Bài dịch chương 2 môn phân tích tài chính phân tích chiến lược ( strategy analysis )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA TÀI CHÍNH  MƠN PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH CHƯƠNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC (BÀI DỊCH) GVHD: TS Nguyễn Thị Uyên Uyên Nhóm 4: Châu Thanh Hảo – 0979.73.2526 Nguyễn Thị Bảo Châu Phạm Thị Y Bình Lê Thị Thùy Linh Lê Thị Thu Cúc TP Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 11 năm 2017 MỤC LỤC I PHÂN TÍCH NGÀNH Mức độ va khả cạnh tranh Lực lượng cạnh tranh 1: Sự kình địch doanh nghiệp .7 Lực lượng cạnh tranh 2: Đe dọa Người tham gia Lực lượng cạnh tranh 3: Mối đe dọa sản phẩm thay 10 Quyền Thương Lượng Trong Thị Trường Đầu Vào Và Đầu Ra .10 Lực lượng cạnh tranh 4: Quyền thương lượng người mua .11 Lực lượng cạnh tranh 5: Quyền thương lượng nhà cung cấp 12 II ÁP DỤNG PHÂN TÍCH NGÀNH: NGÀNH BÁN LẺ CỦA MỸ .13 Cạnh tranh ngành cửa hàng bán lẻ Mỹ .13 Hạn chế Phân tích ngành 16 III PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH .16 Nguồn lợi cạnh tranh 17 Chiến lược cạnh tranh 1: Chi phí Lãnh đạo .18 Chiến lược cạnh tranh 2: Sự khác biệt .18 Lợi cạnh tranh đạt .19 Duy trì lợi cạnh tranh 19 IV ÁP DỤNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH .21 Doanh nghiệp TJX, Inc 21 Doanh nghiệp Nordstrom, Inc 23 V PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP .25 VI NGUỒN TẠO RA GIÁ TRỊ Ở CẤP ĐỘ DOANH NGHIỆP 25 VII ÁP DỤNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 29  Công nghệ thông tin Truyền thông: 29  Sản phẩm dịch vụ kỹ thuật: .29  Nguyên vật liệu: 29  Dịch vụ: 29  Năng lượng: .30  Sản phẩm tiêu dùng: 30  Hóa chất: 30 VIII TÓM LƯỢC .32 IX CÂU HỎI THẢO LUẬN 34 X NOTES 36 XI OVERVIEW OF ACCOUNTING ANALYSIS .40 Các khuôn khổ thể chế Báo cáo tài 40 Cơ sở kế toán dồn tích 41 CHƯƠNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC (STRATEGY ANALYSIS) Phân tích chiến lược điểm khởi đầu quan trọng cho việc phân tích tình hình tài Phân tích chiến lược cho phép nhà phân tích nắm tiềm lực kinh tế doanh nghiệp mức độ định lượng phân tích tài phân tích kế tốn vào thực tế kinh doanh Phân tích chiến lược cho phép nhà phân tích xác định yếu tố tạo lợi nhuận rủi ro doanh nghiệp Điều cho phép nhà phân tích đánh giá tính bền vững hoạt động doanh nghiệp đưa dự báo thực tế hiệu hoạt động tương lai Giá trị doanh nghiệp xác định khả sinh lời vốn, vượt q chi phí sử dụng vốn Điều định liệu doanh nghiệp hồn thành mục tiêu hay khơng? Trong chi phí sử dụng vốn doanh nghiệp xác định thị trường vốn, tiềm lợi nhuận xác định lựa chọn chiến lược riêng mình: (1) Sự lựa chọn ngành tập hợp ngành mà doanh nghiệp hoạt động (lựa chọn ngành), (2) Cách thức mà doanh nghiệp có ý định cạnh tranh với doanh nghiệp khác ngành lựa chọn (vị trí cạnh tranh), (3) Cách mà doanh nghiệp dự kiến tạo khai thác sức mạnh tổng hợp phạm vi hoạt động (chiến lược doanh nghiệp) Phân tích chiến lược, đó, bao gồm phân tích ngành, phân tích chiến lược cạnh tranh phân tích chiến lược doanh nghiệp Trong chương này, thảo luận ngắn gọn ba bước sử dụng ngành cửa bán lẻ Mỹ, Nordstrom Inc Tata Group, để minh họa việc áp dụng bước I PHÂN TÍCH NGÀNH Trong phân tích tiềm lợi nhuận doanh nghiệp, nhà phân tích trước tiên phải đánh giá tiềm lợi nhuận ngành doanh nghiệp cạnh tranh Trong khả sinh lời ngành cụ thể thay đổi theo thời gian ngành phát triển, nhìn chung lợi nhuận ngành có xu hướng khác cách có hệ thống Ví dụ: Phân tích kết tài tất doanh nghiệp Hoa Kỳ từ năm 1991 đến năm 2009 cho thấy tỷ lệ thu nhập trước thuế lãi giá trị tài sản 4,9% Tuy nhiên, lợi ích thu lại khác ngành cụ thể: ví dụ nhóm ngành hàng khơng chở khách (SIC code 4512), phải vật lộn với cạnh tranh khốc liệt khả sinh lợi thấp từ bãi bỏ quy định vào cuối năm 1970, mức lợi nhuận 1,8% giai đoạn nghiên cứu Ngược lại, nhóm ngành chế phẩm dược phẩm (mã SIC 2834) lại trung bình 14,6% giai đoạn Đây minh hoạ, chí có nhiều ví dụ khắc nghiệt Điều gây khác biệt lợi nhuận? Có nhiều nghiên cứu tổ chức ảnh hưởng cấu trúc ngành lợi nhuận.3 Dựa nghiên cứu này, tài liệu chiến lược cho thấy lợi nhuận cao ngành bị ảnh hưởng "năm yếu tố" thể hình 2-1.4 khn khổ này, cường độ cạnh tranh xác định tiềm tạo lợi nhuận bất thường doanh nghiệp ngành Cho dù ngành có giữ lợi nhuận tiềm hay không xác định sức mạnh thương lượng tương đối doanh nghiệp ngành khách hàng nhà cung cấp Chúng ta thảo luận yếu tố tác động tới lợi nhuận ngành cách chi tiết MỨC ĐỘ VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH Sự cạnh tranh doanh nghiệp ngành -Tốc độ tăng trưởng ngành -Mức độ khác biệt chi phí chuyển đổi -Tình quy mơ / Tính kinh tế nhờ học hỏi -Tỷ lệ chi phí cố định biến phí -Năng lực sản xuất dư thừa rào cản rời ngành Mối đe dọa xâm nhập doanh nghiệp -Quy mô kinh tế -Lợi người dẫn đầu -Tiếp cận kênh phân phối mối quan hệ -Rào cản pháp lý Mối đe dọa sản phẩm, dịch vụ thay -Giá tương đối hiệu sản phẩm dịch vụ cạnh tranh -Sự sẵn sàng chuyển đổi khách hàng LỢI NHUẬN NGÀNH SỨC MẠNH CỦA KHÁCH HÀNG VÀ NHÀ CUNG CẤP Sức mạnh khách hàng -Độ nhạy cảm giá -Quyền thương lượng tương đối Sức mạnh nhà cung cấp - Các nhà cung cấp mạnh mẽ có vài doanh nghiệp vài sản phẩm thay có sẵn cho khách hàng họ - Các nhà cung cấp có nhiều quyền lực người mua sản phẩm dịch vụ nhà cung cấp quan trọng việc kinh doanh người mua Hình 2-1 Cơ cấu Ngành Lợi nhuận Mức độ va khả cạnh tranh Ở mức nhất, lợi nhuận ngành hàm số giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm dịch vụ ngành Một yếu tố định giá mức độ cạnh tranh nhà cung cấp sản phẩm tương tự Theo quan điểm cực đoan, có trạng thái cạnh tranh hồn hảo ngành, lý thuyết kinh tế vi mơ dự đốn giá chi phí biên, có hội để kiếm lợi nhuận cao Mặt khác, ngành bị chi phối doanh nghiệp nhất, có tiềm kiếm lợi nhuận độc quyền Trên thực tế, mức độ cạnh tranh hầu hết ngành cạnh tranh hồn hảo độc quyền Có ba nguồn cạnh tranh tiềm ẩn ngành: (1) Sự cạnh tranh doanh nghiệp có, (2) Đe dọa xâm nhập doanh nghiệp mới, (3) Đe dọa sản phẩm dịch vụ thay Chúng ta thảo luận lực lượng cạnh tranh phần sau Lực lượng cạnh tranh 1: Sự cạnh tranh doanh nghiệp ngành Trong hầu hết ngành, mức độ lợi nhuận trung bình chủ yếu chịu ảnh hưởng tính cạnh tranh doanh nghiệp có ngành Trong số ngành, doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt, đẩy giá gần (và dưới) chi phí biên Trong ngành khác, doanh nghiệp không cạnh tranh gay gắt giá Thay vào đó, họ tìm cách phối hợp giá họ, cạnh tranh khía cạnh phi đổi hình ảnh thương hiệu Một vài yếu tố định mức độ cạnh tranh đối thủ có ngành: Tốc độ tăng trưởng ngành Nếu ngành phát triển nhanh, doanh nghiệp ngành không cần lấy thị phần từ để phát triển Ngược lại, ngành trì trệ, cách mà doanh nghiệp phát triển chia sẻ với người chơi khác Trong trường hợp này, người ta mong đợi chiến giá doanh nghiệp ngành Sự tập trung cân đối thủ cạnh tranh Số lượng doanh nghiệp ngành quy mô tương đối họ xác định mức độ tập trung ngành Mức độ tập trung ảnh hưởng đến mức độ mà doanh nghiệp ngành điều phối giá động thái cạnh tranh khác Ví dụ, có doanh nghiệp chi phối ngành (như Microsoft Intel vào năm 1990), thiết lập thực thi quy tắc cạnh tranh Tương tự, có hai ba đối thủ có quy mô tương tự (như Coca-Cola Pepsi ngành sản xuất nước giải khát Mỹ), họ hợp tác với để tránh cạnh tranh giá Nếu ngành bị phân mảnh, cạnh tranh giá nghiêm trọng, ngành khách sạn / nhà nghỉ xây dựng Mức độ khác biệt chi phí chuyển đổi Mức độ mà doanh nghiệp ngành tránh cạnh tranh trực tiếp phụ thuộc vào mức độ mà họ phân biệt sản phẩm dịch vụ họ Nếu sản phẩm ngành giống nhau, khách hàng sẵn sàng chuyển từ đối thủ cạnh tranh sang đối thủ khác dựa giá Chi phí chuyển đổi xác định khuynh hướng di chuyển khách hàng từ sản phẩm sang sản phẩm khác Khi chi phí chuyển đổi thấp, khuyến khích nhiều cho doanh nghiệp ngành tham gia vào việc cạnh tranh giá Ngành máy tính cá nhân, nơi tiêu chuẩn phần mềm vi xử lý dẫn đến chi phí chuyển đổi tương đối thấp, dẫn đến cạnh tranh giá Tính quy mơ / Tính kinh tế nhờ học hỏi tỷ lệ chi phí cố định biến phí Nếu có đường cong học hỏi dốc có loại hình khác kinh tế quy mơ ngành, quy mô trở thành yếu tố quan trọng cho doanh nghiệp ngành Trong tình vậy, có ưu đãi để tham gia vào cạnh tranh tích cực thị phần Tương tự, tỷ lệ chi phí cố định biến phí cao, doanh nghiệp có động lực giảm giá để tối ưu hóa cơng suất Ngành hàng khơng, nơi chiến giá phổ biến, ví dụ loại tình Năng lực sản xuất dư thừa rào cản rời ngành Nếu lực ngành lớn nhu cầu khách hàng, khuyến khích mạnh mẽ doanh nghiệp cắt giảm giá để nâng cao lực Vấn đề dư thừa suất trở nên trầm trọng có rào cản đáng kể cho doanh nghiệp rời khỏi ngành Rào cản xuất cao tài sản chuyên dụng có quy định làm cho việc rời ngành tốn Các động lực cạnh tranh ngành tơ tồn cầu thể lực chơi Lực lượng cạnh tranh 2: Mối đe dọa xâm nhập doanh nghiệp Khả kiếm lợi nhuận bất thường thu hút người tham gia vào ngành Sự đe dọa doanh nghiệp bước vào ngành hạn chế giá doanh nghiệp có Do đó, dễ dàng mà doanh nghiệp tham gia vào ngành yếu tố định quan trọng cho khả sinh lợi Một vài yếu tố định chiều cao rào cản việc gia nhập vào ngành: Quy Mô Của Nền Kinh tế Khi kinh tế có quy mơ lớn, doanh nghiệp phải đối mặt với lựa chọn đầu tư công suất lớn mà khơng sử dụng sử dụng lực tối ưu Dù cách nữa, người tham gia phải chịu đựng bất lợi chi phí việc cạnh tranh với doanh nghiệp có Các kinh tế có quy mơ phát sinh từ khoản đầu tư lớn cho nghiên cứu phát triển (ngành dược phẩm ngành máy bay phản lực), quảng cáo thương hiệu (ngành sản xuất nước giải khát), nhà máy thiết bị vật lý (ngành viễn thông) Lợi người dẫn đầu Những người đăng ký sớm ngành cản trở người đăng ký tương lai có lợi người dẫn đầu Ví dụ: người chuyển đổi thiết lập tiêu chuẩn ngành ký kết độc quyền với nhà cung cấp nguyên liệu giá rẻ Họ có giấy phép đặt biệt phủ để hoạt động ngành có điều kiện Cuối cùng, có kinh tế học hỏi, doanh nghiệp gia nhập sớm có lợi chi phí tuyệt đối người tham gia Lợi người dẫn đầu lớn có chi phí chuyển đổi đáng kể cho khách hàng họ bắt đầu sử dụng sản phẩm có Ví dụ, chi phí chuyển đổi bị đối mặt người sử dụng hệ điều hành Windows Microsoft làm cho doanh nghiệp phần mềm khó tiếp thị hệ điều hành Tiếp cận kênh phân phối mối quan hệ Năng lực hạn chế kênh phân phối có chi phí phát triển kênh đóng vai trò rào cản mạnh mẽ cho việc nhập ngành Ví dụ, thành viên vào ngành ô tô nước Hoa Kỳ đối mặt với rào cản ghê gớm khó khăn việc phát triển mạng lưới đại lý Tesla Motors, nhà sản xuất tơ điện có trụ sở California, thu nhiều ấn tượng tích cực cho roadster thể thao mình, gọi rủi ro vụ kiện IPO S1 năm 2010 với SEC.6 Ngoài ra, năm 2010 hợp tác với Toyota nhiều người xem cách để vượt qua rào cản cách thâm nhập vào mạng lưới đại lý rộng khắp Toyota Các mối quan hệ doanh nghiệp khách hàng ngành rào cản khác khiến doanh nghiệp bước vào ngành khó khăn Ví dụ ngành, bao gồm kiểm toán ngân hàng đầu tư Rào cản pháp lý Có nhiều ngành rào cản pháp lý sáng chế quyền ngành nghiên cứu chuyên sâu hạn chế gia nhập ngành Tương tự, quy định cấp phép hạn chế việc bắt đầu dịch vụ taxi, dịch vụ y tế, phát truyền hình viễn thông Lực lượng cạnh tranh 3: Mối đe dọa sản phẩm thay Khía cạnh thứ ba cạnh tranh ngành mối đe dọa sản phẩm thay dịch vụ Các sản phẩm thay không thiết sản phẩm có hình dạng với sản phẩm có sản phẩm có chức Ví dụ: hãng hàng khơng dịch vụ cho th tơ thay cho du lịch qua khoảng cách trung bình Tương tự, chai nhựa lon kim loại thay cho bao bì ngành nước giải khát Trong số trường hợp, mối đe dọa thay từ việc khách hàng chuyển sang sản phẩm khác mà từ việc sử dụng công nghệ cho phép họ khơng có sử dụng sản phẩm có Ví dụ, cơng nghệ bảo tồn lượng cho phép khách hàng giảm tiêu thụ điện nhiên liệu hóa thạch Mối đe dọa sản phâm thay phụ thuộc vào giá tương đối hiệu sản phẩm dịch vụ cạnh tranh sẵn lòng thay khách hàng Nhận thức khách hàng việc liệu hai sản phẩm có phải sản phẩm thay phụ thuộc vào mức độ cho dù chúng có chức với mức giá tương tự hay không Nếu hai sản phẩm thực chức giống hệt nhau, khó khăn họ việc khác giá Tuy nhiên, sẵn sàng chuyển đổi khách hàng thường yếu tố quan trọng việc làm việc gia tăng cạnh tranh Thí dụ, nước máy nước đóng chai có chức năng, nhiều khách hàng không muốn thay chai cũ, cho phép nhà đóng chai thu phí Tương tự, thiết kế nhãn hàng quần áo lệ phí bảo hiểm khơng phải cao chức khách hàng đặt giá trị vào hình ảnh phong cách cung cấp nhãn nhà thiết kế Sức mạnh khách hàng nhà cung cấp Trong mức độ cạnh tranh ngành định liệu có tiềm để kiếm lợi nhuận bất thường, lợi nhuận thực tế chịu ảnh hưởng quyền thương lượng ngành với nhà cung cấp khách hàng Về phía đầu vào, doanh nghiệp tham gia giao dịch với nhà cung cấp lao động, nguyên vật liệu thành phần, tài Ở phía đầu ra, doanh nghiệp bán trực tiếp cho khách hàng cuối ký hợp đồng với bên trung gian chuỗi phân phối Trong tất giao dịch này, sức mạnh kinh tế tương đối hai bên quan trọng khả sinh lợi chung doanh nghiệp 10 thông qua chế nội Thứ hai, trụ sở đóng vai trò quan trọng việc giảm chi phí thực thi thỏa thuận tổ chức Thứ ba, đơn vị tổ chức chia sẻ tài sản phi thương mại có giá trị (chẳng hạn kỹ tổ chức, hệ thống quy trình) tài sản khơng thể chia (như tên thương hiệu, kênh phân phối danh tiếng) Cũng có lực lượng tăng chi phí giao dịch bên tổ chức Quản lý cao tổ chức thiếu thơng tin kỹ chuyên biệt cần thiết để quản lý doanh nghiệp nhiều ngành khác Sự thiếu chuyên môn làm giảm khả thực nhận kinh tế có phạm vi, có tiềm cho kinh tế Vấn đề khắc phục cách tạo tổ chức phi tập trung, thuê chuyên gia quản lý để điều hành đơn vị kinh doanh cung cấp cho nhà quản lý ưu đãi thích hợp Tuy nhiên, việc phân quyền làm giảm đồng thuận mục tiêu nhà quản lý cấp dưới, gây khó khăn việc nhận kinh tế có quy mơ Cho dù tổ chức đa doanh nghiệp có tạo giá trị cao so với tập hợp doanh nghiệp tập trung so sánh, phụ thuộc vào bối cảnh Các nhà phân tích nên hỏi câu hỏi để đánh giá liệu chiến lược tổ chức có tiềm tạo giá trị:  Có khơng hồn hảo đáng kể sản phẩm, lao động thị trường tài ngành (hoặc quốc gia) mà doanh nghiệp hoạt động? Có khả chi phí giao dịch thị trường cao chi phí hoạt động tương tự bên tổ chức quản lý tốt?  Tổ chức có nguồn lực đặc biệt tên thương hiệu, bí riêng, tiếp cận kênh phân phối khan quy trình tổ chức đặc biệt có tiềm tạo tính kinh tế?  Liệu có phù hợp tốt tài nguyên chuyên ngành doanh nghiệp danh mục doanh nghiệp mà doanh nghiệp hoạt động?  doanh nghiệp có phân bổ quyền định trụ sở đơn vị kinh doanh cách tối ưu để nhận tất tiềm kinh tế?  Liệu doanh nghiệp có hệ thống đo lường, thơng tin khuyến khích nội để giảm chi phí quan tăng phối hợp đơn vị kinh doanh? Bằng chứng thực nghiệm cho thấy việc tạo giá trị thông qua chiến lược kinh doanh đa doanh nghiệp khó thực Một số nhà nghiên cứu chứng minh doanh nghiệp đa dạng Hoa Kỳ giảm giá thị trường chứng khoán tương đối so 27 với danh mục đầu tư doanh nghiệp tập trung Các nghiên cứu việc mua lại doanh nghiệp doanh nghiệp khác, đặc biệt doanh nghiệp liên quan, thường không thực doanh nghiệp có giá trị Cuối cùng, dễ dàng nhận thấy doanh nghiệp kinh doanh đa ngành tập trung tăng cường tập trung vào doanh nghiệp thông qua cổ phần doanh thu tài sản Có số giải thích tiềm cho chiết khấu đa dạng hóa Thứ nhất, định nhà quản lý để đa dạng hóa mở rộng thường thúc đẩy mong muốn tối đa hóa quy mô tổ chức họ để tối đa hóa giá trị cổ đơng Thứ hai, doanh nghiệp đa dạng thường bị ảnh hưởng vấn đề sai lệch khuyến khích dẫn đến định đầu tư tối ưu hoạt động hiệu Thứ ba, thị trường vốn gặp khó khăn việc theo dõi đánh giá tổ chức đa ngành khơng tiết lộ rõ hiệu hoạt động phân khúc kinh doanh riêng lẻ se tập trung vào doanh nghiệp thông qua chia tách doanh thu bán tài sản Nói tóm lại, doanh nghiệp mặt lý thuyết tạo giá trị thơng qua chiến lược sáng tạo doanh nghiệp, có nhiều cách mà tiềm nhận thực tế Vì vậy, trả tiền để hồi nghi đánh giá chiến lược doanh nghiệp 28 VII ÁP DỤNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP Hãy áp dụng khái niệm phân tích chiến lược doanh nghiệp cho Tập đoàn Tata, doanh nghiệp toàn cầu đa dạng có trụ sở Ấn Độ Tata bắt đầu khởi đầu để thành lập doanh nghiệp thương mại tư nhân vào năm 1868 Trong năm 2009-2010, doanh nghiệp báo cáo doanh thu 67,4 tỷ đô la, sử dụng gần 400.000 người, hoạt động 80 quốc gia Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp tập đoàn đa dạng phản ánh thị trường Ấn Độ hệ thống quan quản lý thực dân Anh, cần phải cung cấp riêng sở hạ tầng trung gian sở hạ tầng thị trường Ấn Độ lên Chủ tịch Ratan Tata làm việc kể từ bổ nhiệm vào năm 1991 sau chuyển sang tập hợp doanh nghiệp độc lập lan rộng nhiều ngành khác thành doanh nghiệp tồn cầu đại có khả khai thác giá trị kết hợp đa ngành với cạnh tranh thành công Ấn Độ Vào cuối năm 2010, Tập đoàn Tata tổ chức thành bảy lĩnh vực kinh doanh:  Công nghệ thông tin Truyền thông: Trong năm 2009-2010, ngành chiếm khoảng 16% doanh thu Tata Tata Consultancy Services doanh nghiệp IT có giá trị Ấn Độ 140.000 chuyên gia tư vấn cung cấp dịch vụ CNTT, giải pháp kinh doanh gia công phần mềm 42 quốc gia Ngành bao gồm doanh nghiệp tham gia vào dịch vụ thiết kế sản phẩm phát triển công nghệ, phát triển tương tác, dịch vụ hỗ trợ kinh doanh viễn thông  Sản phẩm dịch vụ kỹ thuật: Ngành chiếm khoảng 33% doanh thu Tata Tata Motors, nhà sản xuất ôtô Nano, xe đắt giới, doanh nghiệp ô tô lớn Ấn Độ hãng xe lớn giới, nhà sản xuất xe tải lớn thứ tư giới, nhà sản xuất xe buýt lớn thứ hai giới chủ sở hữu từ năm 2008) Jaguar Land Rover Các doanh nghiệp khác ngành cung cấp sản phẩm dịch vụ ô tô, xây dựng kỹ thuật  Nguyên vật liệu: Vật liệu chiếm khoảng 32% doanh thu Tata Tata Steel, doanh nghiệp tồn cầu Fortune 500 có quyền sở hữu riêng, 46 sử dụng 80.000 người gần 50 quốc gia Các doanh nghiệp khác ngành cung cấp loạt sản phẩm vật liệu dịch vụ  Dịch vụ: 29 Dịch vụ chiếm khoảng 4% doanh thu Tata Tập đoàn Taj Hotels Resorts and Palaces cung cấp 66 khách sạn khắp Ấn Độ 16 địa điểm quốc tế, doanh nghiệp liên quan cung cấp dịch vụ bổ sung dịch vụ nhà doanh nghiệp Bảo hiểm Nhân thọ Tata AIG doanh nghiệp Bảo hiểm Tổng hợp Tata AIG cung cấp giải pháp bảo hiểm cho cá nhân doanh nghiệp Các doanh nghiệp khác cung cấp dịch vụ quản lý tài sản, tư vấn quản lý, dịch vụ khác  Năng lượng: Năng lượng chiếm khoảng 6% doanh thu Tata Tata Power doanh nghiệp điện lớn Ấn Độ Tata BP Solar nhà sản xuất lớn Ấn Độ sản phẩm làm nóng lượng mặt trời lượng mặt trời  Sản phẩm tiêu dùng: Các sản phẩm tiêu dùng chiếm khoảng 4% tổng doanh thu Tata Các thương hiệu Tata Beverage Group Tata Tea, Tata Coffee, Tetley (thương hiệu thị trường Anh hàng đầu), Eight O'Clock Coffee Mount Everest Mineral Water Các doanh nghiệp khác khu vực có cửa hàng bán lẻ, đồng thời sản xuất kinh doanh đồng hồ, đồ trang sức kính mắt  Hóa chất: Hóa chất đại diện cho khoảng phần trăm doanh thu Tata Tata Chemicals nhà sản xuất soda ash lớn thứ hai giới sản xuất nhiều loại hoá chất cho người tiêu dùng, nông nghiệp Các doanh nghiệp khác ngành theo đuổi khám phá phát triển dược phẩm sản xuất hóa chất nơng nghiệp Với khơn ngoan, tập đồn đa ngành phải vật lộn để cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh mình, Tata đạt thành cơng nào? Câu trả lời nằm phát triển tốt chức tập trung áp dụng nhóm hỗ trợ, kết nối nâng cao doanh nghiệp cá nhân nhiều cấp độ, đồng thời cho phép họ độc lập thành công Các yếu tố mơ hình bao gồm: Sự liên kết doanh nghiệp Tập đồn Tata, có lẽ nguồn sức mạnh tập thể lớn họ Thương hiệu Tata, năm 2011 đặt tên 50 thương hiệu toàn cầu hàng đầu Brand Finance Sự công nhận xuất phát kết kế hoạch tốt chăm sóc cẩn thận thương hiệu Chủ tịch Tata năm 1995 ông giới thiệu Tata Brand Equity Scheme Kế hoạch đăng ký thiết lập tiêu chuẩn theo doanh nghiệp đăng ký sử dụng thương hiệu Tata truy cập vào nguồn lực nhóm rộng Các doanh nghiệp đăng 30 ký đăng ký thỏa thuận BEBP thương hiệu thương hiệu, xác định mã bắt buộc hành vi giúp đảm bảo chất lượng tính tồn vẹn cao doanh nghiệp Một tổ chức tập trung, Tata Quality Management Services (TQMS), hoạt động để giúp doanh nghiệp Tata đạt mục tiêu kinh doanh họ đạt tiêu chuẩn quy định thỏa thuận Các doanh nghiệp có thành tích xuất sắc quản lý chất lượng đề cử cho Giải thưởng Giá trị Chất lượng JRD, mô theo giải thưởng Malcolm Baldrige Ngược lại, doanh nghiệp không đạt tiêu chuẩn thỏa thuận BEBP có nguy quyền sử dụng Tên Tata Giá trị thương hiệu Tata lớn doanh nghiệp nhóm khơng cơng nhận rộng rãi thị trường, đặc biệt thị trường thương hiệu dấu hiệu mạnh mẽ quan trọng chất lượng tính tồn vẹn Tập đồn Tata khai thác quy mơ đa dạng doanh nghiệp tập thể nhằm thúc đẩy việc học tập, phát triển khả lãnh đạo chia sẻ thực tiễn tốt nhóm Tata Administrative Services (TAS) phối hợp chương trình tuyển dụng phát triển quản lý tồn nhóm, tuyển dụng trường hàng đầu Ấn Độ luân phiên nhà quản lý doanh nghiệp suốt kế hoạch phát triển năm năm Trung tâm Đào tạo Quản lý Tata (TMTC) tập hợp giám đốc điều hành cao cấp, người chia sẻ hiểu biết sâu sắc với giám đốc điều hành họ từ đa dạng ngành Quy mô doanh nghiệp mà chương trình dễ dàng thu thập từ 50 giám đốc điều hành doanh nghiệp trở lên, người chia sẻ thực tiễn tốt nhất, xem vấn đề từ vô số quan điểm, xây dựng mối quan hệ giúp tạo điều kiện thuận lợi cho truyền thông doanh nghiệp hiệp lực Trong doanh nghiệp Tata Group hoạt động với mức độ độc lập đáng kể, họ có nguồn tài chính, trí tuệ nguồn lực khác nhóm rộng phía sau họ Bằng nhiều cách, văn phòng trung ương hoạt động nhà tư mạo hiểm - phục vụ nguồn lực cho quỹ đầu tư, chuyên môn quản lý, kết nối nhóm rộng hơn, ngành phủ Giống nhà đầu tư mạo hiểm, thành viên Tập đoàn điều hành (Group Executive Office - GEO) ngồi vào ban doanh nghiệp Tata Group nhằm tạo điều kiện giao tiếp văn phòng trung ương doanh nghiệp cá nhân, đồng thời doanh nghiệp riêng lẻ.51 Sự hỗ trợ cho phép doanh nghiệp nhóm hành động giống doanh nghiệp lớn việc mua lại, đầu tư vào công nghệ thực chiến lược khác Sức mạnh ủng hộ nhìn thấy việc mua lại Tetley Tea Tata Tea năm 2000, Corus Tata Steel năm 2007 Jaguar Land Rover Tata Motors năm 2008, tất đại diện cho việc mua lại doanh nghiệp lớn nhiều doanh nghiệp 31 Tata mua lại Điều khơng thể thực khơng có hỗ trợ nhóm rộng Đến năm 2010, gần 60 phần trăm doanh thu Tata Group đến từ bên thị trường Ấn Độ Dấu hiệu ngày tăng toàn cầu doanh nghiệp phát triển kinh tế toàn cầu số thách thức hiệu mơ hình tập đồn Thứ nhất, việc tiếp tục mở rộng sang nước phát triển làm giảm tầm quan trọng sở hạ tầng trung gian nội mà Tata nỗ lực phát triển Thứ hai, kinh tế Ấn Độ tiếp tục phát triển, vấn đề cuối giữ thị trường nội địa Cuối cùng, hội nhập điều phối thành công doanh nghiệp điều hành doanh nghiệp có truyền thống độc lập mạnh mẽ thực hết lan rộng khắp địa lý ngày rộng khắp Khi doanh nghiệp làm việc để xác định thành công xứng đáng cho Ratan Tata (dự kiến nghỉ hưu vào năm 2012), 54 Tata Group phản ứng năm tới với thách thức hội trình tồn cầu hóa phát triển nhanh chóng Ấn Độ thị trường nhà theo dõi chặt chẽ thử thách cho tồn tập đoàn đa ngành kinh tế tồn cầu đại VIII TĨM LƯỢC Phân tích chiến lược điểm khởi đầu quan trọng cho việc phân tích báo cáo tài cho phép nhà phân tích thăm dò kinh tế doanh nghiệp cấp độ định tính Phân tích chiến lược cho phép xác định trình điều khiển lợi nhuận doanh nghiệp rủi ro chính, cho phép nhà phân tích đánh giá tính bền vững hoạt động doanh nghiệp đưa dự báo thực tế hiệu suất tương lai Cho dù doanh nghiệp kiếm lợi nhuận vốn vượt q chi phí vốn xác định lựa chọn chiến lược riêng mình: (1) lựa chọn ngành tập hợp ngành mà doanh nghiệp hoạt động ), (2) cách thức mà doanh nghiệp dự định cạnh tranh với doanh nghiệp khác ngành ngành lựa chọn (vị trí cạnh tranh), (3) cách mà doanh nghiệp dự kiến tạo khai thác hiệp lực nhiều mà hoạt động (chiến lược doanh nghiệp) Phân tích chiến lược bao gồm việc phân tích ba lựa chọn Phân tích ngành bao gồm xác định yếu tố kinh tế thúc đẩy lợi nhuận ngành Nhìn chung, tiềm lợi nhuận trung bình ngành bị ảnh hưởng mức độ cạnh tranh đối thủ cạnh tranh tại, dễ dàng mà doanh nghiệp tham gia vào ngành, sẵn có sản phẩm thay thế, sức mạnh người mua 32 sức mạnh nhà cung cấp Để phân tích ngành nhà phân tích phải đánh giá sức mạnh lực ngành đưa dự báo thay đổi tương lai Phân tích chiến lược cạnh tranh bao gồm việc xác định sở mà doanh nghiệp dự định cạnh tranh ngành Nhìn chung, có hai chiến lược tiềm cung cấp cho doanh nghiệp có lợi cạnh tranh: chi phí lãnh đạo khác biệt Chi phí dẫn đường bao gồm cung cấp với chi phí thấp sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp khác cung cấp Sự khác biệt bao gồm việc đáp ứng nhu cầu khách hàng cần thiết so với đối thủ, với chi phí gia tăng mức phí bảo hiểm mà khách hàng sẵn sàng trả Để phân tích chiến lược, nhà phân tích phải xác định chiến lược dự định doanh nghiệp, đánh giá liệu doanh nghiệp có đủ lực cần thiết để thực chiến lược nhận rủi ro mà doanh nghiệp phải bảo vệ Nhà phân tích phải đánh giá tính bền vững chiến lược doanh nghiệp Phân tích chiến lược doanh nghiệp liên quan đến việc kiểm tra liệu doanh nghiệp tạo giá trị cách làm nhiều doanh nghiệp lúc Một chiến lược doanh nghiệp tạo tốt làm giảm chi phí tăng doanh thu từ việc điều hành số doanh nghiệp doanh nghiệp tương đối so với doanh nghiệp hoạt động độc lập giao dịch với thị trường Những khoản tiết kiệm chi phí tăng doanh thu đến từ nguồn lực chuyên biệt mà doanh nghiệp phải khai thác hiệp lực doanh nghiệp Để tài nguyên có giá trị, chúng khơng phải hàng giao dịch, không dễ bị bắt chước cạnh tranh không chia hết Ngay doanh nghiệp có nguồn lực vậy, tạo giá trị thông qua tổ chức đa quản lý để chi phí thơng tin quan bên tổ chức nhỏ chi phí giao dịch thị trường Những hiểu biết thu từ phân tích chiến lược hữu ích việc thực phần lại việc phân tích báo cáo tài Trong phân tích kế tốn, nhà phân tích kiểm tra liệu sách kế tốn ước tính doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược nêu hay khơng Ví dụ, doanh nghiệp lựa chọn tiền tệ chức kế toán cho hoạt động quốc tế phải phù hợp với mức độ hội nhập hoạt động nước quốc tế mà chiến lược kinh doanh đòi hỏi Tương tự, doanh nghiệp chủ yếu bán nhà cho khách hàng có nguy cao nên có khoản nợ xấu cao trung bình khoản trợ cấp cao trung bình cho khoản lỗ khoản vay Phân tích chiến lược hữu ích việc hướng dẫn phân tích tài Ví dụ, phân tích chéo, nhà phân tích nên mong đợi doanh nghiệp có chiến lược 33 Dẫn đầu chi phí có tỷ suất lợi nhuận gộp thấp doanh thu tài sản cao so với doanh nghiệp theo chiến lược khác Trong phân tích chuỗi thời gian, nhà phân tích nên theo dõi chặt chẽ tỷ lệ tăng chi phí tỷ lệ doanh thu tài sản doanh nghiệp có chi phí thấp sụt giảm khoản đầu tư có ý nghĩa phân biệt doanh nghiệp theo chiến lược phân biệt Phân tích chiến lược kinh doanh giúp phân tích tiềm định giá Thứ nhất, cho phép nhà phân tích đánh giá liệu bao lâu, khác biệt hiệu suất doanh nghiệp hiệu suất ngành (hoặc ngành ) có khả tồn Thứ hai, phân tích chiến lược tạo điều kiện dự báo khoản đầu tư mà doanh nghiệp phải thực để trì lợi cạnh tranh IX CÂU HỎI THẢO LUẬN Judith, chuyên gia kế toán, nói "Phân tích chiến lược dường bước ngoặt khơng cần thiết việc phân tích báo cáo tài Tại khơng thể hiểu vấn đề kế tốn? "Giải thích cho Judith biết sai Các động lực quan trọng lợi nhuận ngành gì? Một ngành phát triển nhanh 20 năm qua doanh nghiệp nhớ cung cấp chip cho máy tính cá nhân thiết bị điện tử khác Tuy nhiên, lợi nhuận trung bình ngành thấp Sử dụng khung phân tích ngành, liệt kê tất yếu tố tiềm ẩn giải thích mâu thuẫn rõ ràng Đánh giá ngành dược phẩm gỗ xẻ mức cao, trung bình thấp chiều kích cấu ngành: Dược phẩm Lumber Sự kình địch Mối đe dọa người gia nhập Các mối đe dọa sản phẩm thay Thương lượng quyền lực người mua Quyền thương lượng nhà cung cấp 34 Với xếp hạng bạn, ngành bạn mong đợi kiếm lợi nhuận cao nhất? Joe Smith lập luận, "phân tích bạn năm lực lượng ảnh hưởng đến lợi nhuận ngành khơng đầy đủ Ví dụ, ngành ngân hàng, tơi nghĩ ba yếu tố khác quan trọng; cụ thể quy định phủ, xu hướng nhân học, yếu tố văn hố" Anh Jane Brown đồng ý nói:" Ba nhân tố quan trọng chừng mực mà chúng ảnh hưởng đến năm lực lượng "Giải thích sao, ba yếu tố Joe thảo luận ảnh hưởng đến năm lực lượng ngành ngân hàng Coca-Cola Pepsi hai loại nước giải khát có lợi nhuận cao Đầu vào cho sản phẩm bao gồm mật ngô, chai / lon, xi-rơ nước nước Sử dụng mơ hình yếu tố cạnh tranh kiến thức bạn ngành cơng nghiệp đồ uống giải khát để giải thích cách CocaCola Pepsi giữ lại hầu hết lợi nhuận ngành Tất hãng hàng khơng lớn cho chương trình máy bay thường xuyên Ban đầu xem cách khác biệt nhà cung cấp dịch vụ nhằm giải nguồn lực dư thừa ngành,sau chương trình trở nên phổ biến Nhiều nhà phân tích ngành cơng nghiệp tin chương trình gặp thành cơng hỗn hợp việc hồn thành mục tiêu họ Sử dụng khái niệm lợi cạnh tranh để giải thích Hãy cho biết cách mà cơng ty tạo rào cản việc nhập cảnh để ngăn cản đối thủ cạnh tranh kinh doanh mình? Những yếu tố định đến việc rào cản kéo dài? Giải thích bạn đồng ý khơng đồng ý với quan điểm đây: a Tốt trở thành nhà phân biệt so với nhà dẫn đầu chi phí, bạn tính phí bảo hiểm b.Ngành cơng nghệ cao sinh lợi nhiều ngành công nghệ thấp c Lý ngành cơng nghiệp có khoản đầu tư lớn có rào cản lớn việc nhập cảnh tốn để tăng vốn 10 Có cơng ty trở thành nhà Dẫn đầu chi phí người phân biệt Tại sao? Bạn có biết công ty thành công hai? 11 Nhiều nhà tư khuyên tập đoàn thị trường Ấn Độ, Hàn Quốc, Mexico Thổ Nhĩ Kỳ nên sử dụng chiến lược tương tự tập 35 đoàn lớn kinh tế tiến tiến Mỹ Anh Hãy nêu ưu nhược điểm lời khuyên này? X NOTES Thảo luận trình bày nhằm cung cấp tảng phân tích chiến lược Để có thảo luận đầy đủ khái niệm chiến lược, ví dụ, Phân tích Chiến lược Đương đương Robert M Grant (Cambridge, MA: Blackwell Publishers, 1991); Chiến lược kinh tế David Besanko, David Dranove, Mark Shanley (New York: John Wiley & Sons, 1996); Chiến lược Phong cách kinh doanh Pankaj Ghemawat (Reading, MA: Addison Wesley Longman, 1999); Chiến lược Công ty: Nguồn lực Phạm vi Công ty David J Collis Cynthia Montgomery (Burr Ridge, IL: Irwin / McGraw-Hill, 1997) Dữ liệu Standard & Poor qua nghiên cứu Insight, truy cập vào tháng 11 năm 2010 Phân tích nợ logic báo cáo trình bày AM McGahan, "Các đối thủ cạnh tranh có thực tốt họ theo đuổi chiến lược khác nhau?", Bài báo nghiên cứu, Trường Kinh doanh Harvard, 12-5-1999) Để tóm tắt nghiên cứu này, xem F M Scherer, Cấu trúc thị trường công nghiệp hiệu kinh tế, ấn thứ hai (Chicago: Rand McNally College Publishing, 1980) Xem M E Porter, Chiến lược cạnh tranh (New York: Báo chí Tự do, 1980) Bộ Tư pháp Hoa Kỳ Ủy ban Thương mại Liên bang sử dụng Chỉ số HerfindahlHirschman (HHI) để đo nồng độ đánh giá sáp nhập theo chiều ngang HHI tính cách cộng vng thị phần riêng lẻ tất người tham gia Bộ Tư pháp xem xét thị trường với kết 1.000 để trở thành thị trường cạnh tranh; kết từ 1.000 đến 1.800 cho thị trường vừa phải tập trung; kết từ 1.800 trở lên để trở thành thị trường tập trung cao độ Tỷ lệ tập trung bốn công ty biện pháp thường sử dụng khác tập trung cơng nghiệp; đề cập đến thị phần bốn công ty lớn ngành công nghiệp Tesla Motors, Inc., Mẫu S-1 (nộp ngày 29 Tháng Một, 2010), trang 17, http://www.sec.gov/ Archives / edgar / data / 1318605/000119312510017054 / ds1.htm, truy cập vào tháng năm 2011 Trong thảo luận sử dụng người mua để thu hút người mua công nghiệp, khái niệm tương tự áp dụng cho người mua sản phẩm tiêu dùng Trong 36 suốt chương này, sử dụng thuật ngữ người mua khách hàng hoán đổi cho Dữ liệu Compustat Standard & Poor thông qua nghiên cứu Insight, truy cập vào tháng năm 2011 Ngành công nghiệp cửa hàng bách hóa định nghĩa doanh nghiệp có mã SIC 5311, 5331 5651 Các TJX Companies, Inc., Báo cáo thường niên năm 2010, thông qua Thomson ONE, truy cập vào tháng năm 2011 10 Nordstrom, Inc., ngày 29 tháng năm 2011, Mẫu 10-K (nộp ngày 18 tháng năm 2011), trang 6, thông qua Thomson ONE, truy cập vào tháng năm 2011 11 Xem ví dụ, C Roche, P Ducasse, C Liao C Grevler, "Báo cáo tiêu dùng giới năm 2010 Tình cảm người tiêu dùng", Tập đồn Tư vấn Boston, ngày 28 tháng 06 năm 2010, https: // www bcgperspectives.com / content / articles / consumer_ products_retail_new_world_order_of_consumption /, truy cập tháng năm 2011 12 J Weber A T Palmer, " How The Net Is Remaking The Mal” Bloomberg Businessweek, ngày 09 tháng năm 2005, http://www.businessweek.com/magazine/content/05_19/b3932105_mz057.htm, truy cập vào tháng năm 2011; B Boswell, "Nhà đầu tư muốn biết: Điều xác định trung tâm lối sống?" Giao dịch bán lẻ, ngày tháng 12 năm 2002, http://retailtrafficmag.com/mag/retail_investors_know_defines/, truy cập vào ngày tháng năm 2011 13 Để thảo luận chi tiết hai nguồn lợi cạnh tranh này, xem M E Porter, Lợi cạnh tranh: Tạo trì hiệu suất cao (New York: Báo chí Tự do, 1985) 14 Ibid 15 Để thảo luận chi tiết lý thuyết này, xem Michael E Porter, "Chiến lược gì," Harvard Business Review (Tháng Mười Một-Tháng Mười Hai 1996) 16 Xem G Hamel C K Prahalad, Cạnh tranh cho tương lai (Boston: Harvard Business School Press, 1994), để thảo luận chi tiết khái niệm lực cốt lõi vai trò quan trọng chúng chiến lược công ty 17 Các công ty TJX, Inc., ngày 29 tháng năm 2011, Mẫu 10-K (đệ trình ngày 30 tháng năm 2011), trang 2, thông qua nghiên cứu tài liệu Morningstar, truy cập vào tháng năm 2011 18 Ibid 19 Ibid P.4 37 20 Ibid P.4 21 Các công ty TJX, Inc., Báo cáo thường niên năm 2009, tr 4, thông qua Thomson ONE, truy cập tháng năm 2011 22 Các công ty TJX, "Thông tin 2010", trang web công ty TJX, Inc., http://www.tjx.com/files/pdf/TJXbackground_2011.pdf, truy cập vào tháng năm 2011 23 Các công ty TJX, Inc., Báo cáo thường niên năm 2009, tr 6, thông qua Thomson ONE, truy cập tháng năm 2011 24 Ibid., pp 2–3 25 Các công ty TJX, Inc., ngày 29 tháng năm 2011, Mẫu 10-K (đệ trình ngày 30 tháng năm 2011), trang 30, thông qua nghiên cứu tài liệu Morningstar, truy cập tháng năm 2011 26 Các công ty TJX, Inc., "Tại chúng tơi ln có sẵn sản phẩm", trang web công ty TJX, Inc., http://www.tjx.com/investor_2.asp, truy cập vào tháng năm 2011 27 Các công ty TJX, Inc., Báo cáo thường niên năm 2009, tr 4, http://thomson.mobular.net/ thomson / 7/2968/4250 /, truy cập tháng năm 2011 28 Nordstrom, Inc., ngày 29 tháng năm 2011, Mẫu 10-K (nộp ngày 18 tháng năm 2011), trang 16, thông qua Thomson ONE, truy cập vào tháng năm 2011 29 Nordstrom, Inc., Báo cáo thường niên năm 2009, p 3, thông qua Thomson ONE, truy cập tháng năm 2011 30 Nordstrom, Inc., Báo cáo thường niên 2010, trang 4-5, thông qua Thomson ONE, truy cập vào tháng năm 2011 31 M L Clark C Cuomo, "Nordstrom bật từ bữa ăn tối với quản lý; Đánh giá lại Chênh Lượng ", Morgan Stanley Research, ngày 16 tháng năm 2011, thông qua Thomson ONE, truy cập vào tháng năm 2011 32 E Yruma C Sharma, "Nordstrom, Inc : JWN: 4Q - Dòng thơng qua, tư chuyển tiếp", KeyBanc Capital Markets, ngày 18 tháng năm 2011, thông qua Thomson ONE, truy cập vào tháng năm 2011 33 M Exstein, C Su, T Schorgi, "Bán giá mạnh mẽ với nhượng quyền thương mại, tích cực mở rộng diện hai cửa hàng vật chất Thương mại điện tử", Credit Suisse Equity Research, ngày 17 tháng năm 2011, thông qua Thomson ONE , truy cập tháng năm 2011 38 34 C Montgomery, "Đa dạng hóa doanh nghiệp", Tạp chí Các quan điểm Kinh tế, Mùa hè năm 1994 35 M C Mankins, D Harding, R M Weddigen, "Làm phân phối tốt nhất", Harvard Business Review (Tháng 10 năm 2008) 36 Các cơng trình sau tảng kinh tế học chi phí giao dịch: R Coase, "Bản chất Công ty," Economica (1937): 386-405; O Williamson, Thị trường Các Phân cấp: Phân tích Khuyến cáo chống độc quyền (New York: Báo chí Tự do, 1975); D Teece, "Tiến tới lý thuyết kinh tế công ty đa sản phẩm", Tạp chí Hành vi Tổ chức Hành Kinh tế (1982): 39-63 37 Để có thảo luận đầy đủ vấn đề này, xem T Khanna K Palepu, "Xây dựng sở hạ tầng sở thị trường nổi," Tạp chí Brown Các vấn đề Thế giới, Mùa đông / Xuân 1998, T Khanna K Palepu, "Why Focused Chiến lược sai thị trường nổi, "Đánh giá Kinh doanh Harvard (JulyAugust 1997) 38 "Thương mại điện tử tổ chức mối quan tâm an ninh", tạp chí Thương mại điện tử (ngày tháng năm 2008), http://ecommercejournal.com/news/e_commerce_held_back_by_security_concerns, truy cập vào tháng năm 2011 39 Đối với nghiên cứu thực nghiệm minh hoạ cho quan điểm này, xem T Khanna K Palepu, "Sự liên kết nhóm có đem lại lợi nhuận cho thị trường nổi? Phân tích Tập đồn kinh doanh Ấn Độ đa dạng, "Tạp chí Tài (tháng năm 2000): 867-891 40 Xem L Lang R Stulz, "q, đa dạng hóa, hiệu suất vững Tobin," Tạp chí Kinh tế trị 102 (1994): 1248-1280, Phillip Berger Eli Ofek, "Tác động Đa dạng hóa đến Giá trị Cơng ty" Kinh tế Tài 37 (1994): 39-65 41 Xem P Healy, K Palepu, R Ruback, "Việc tiếp quản có lợi nhuận: Chiến lược hay Tài chính?" Sloan Management Review 38 (Mùa hè năm 1997): 45-57 42 Xem K Schipper A Smith, "Ảnh hưởng việc thu hồi lại giàu có cổ đơng: Trường hợp vụ tự nguyện quay vòng", Tạp chí Kinh tế Tài 12 (tháng 12 năm 1983): 437-467 L Lang, A Poulsen R Stulz, "Bán hàng Tài sản, Hiệu suất Cơng việc, Chi phí Cơ quan Quản lý Theo Quyết định," Tạp chí Kinh tế Tài 37 (tháng năm 1995): 3-37 43 Tập đoàn Tata, "Lãnh đạo với tin tưởng," Trang web Tập đoàn Tata, http: //www.tata com / aboutus / sub_index.aspx? sectid = 8hOk5Qq3EfQ =, truy cập tháng năm 2011 39 44 Để thảo luận rộng rãi chủ đề này, xem Tarun Khanna Krishna Palepu, "Phương thức thích hợp để tái cấu trúc tập đoàn thị trường nổi", Harvard Business Review (tháng tháng năm 1999) 45 Thông tin lĩnh vực kinh doanh Tata từ Tập đoàn Tata, "Các hoạt động theo ngành Tập đoàn Tata," webside: http://www.tata.com/htm/Group_ Investor_pieChart.htm, truy cập vào tháng năm 2011; Tata Group, "Giới thiệu tập đoang Data," webside ://www.tata.com/pdf/Tata_Group_Brochure pdf, truy cập tháng năm 2011 46 "GLOBAL 500 Xếp hạng hàng năm chúng tơi tập đồn lớn giới", tạp chí Fortune, http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2009/snapshots/11459.html, truy cập tháng năm 2011 47 S Sharma "Giá trị muối nó: Tata số 50 thương hiệu toàn cầu hàng đầu", The Financial Express, ngày 22 tháng năm 2011, http://www.financialexpress.com/news/worth-its-salt-tataamong-top-50- thương hiệu toàn cầu / 765653/1, truy cập vào tháng năm 2011 48 T Khanna, K Palepu, DM Wu, "Nhà Tata, 1995: Thế hệ (A)," Trường hợp 9-798-037 (Boston: Nhà xuất Trường Kinh doanh Harvard, 1998, sửa đổi năm 2006), p.6 49 Tập đoàn Tata, "Sự xuất sắc kinh doanh", web: http: //www.tata com / article.aspx? artid = OMSlPyjJp68 =, truy cập tháng năm 2011 50 Tập đoàn Tata, "Fan-TAS-tic fifty", web: http://www.tata.com/ article.aspx? Artid = qz8j1wqs3TU =, truy cập vào tháng năm 2011 51 T Khanna K Palepu, "Nhà Tata-2000: Thế hệ (B)", trường hợp số 9704-408 (Boston: Nhà xuất Trường Kinh doanh Harvard, 1998, sửa đổi năm 2006), trang 52 Tập đoàn Tata, "Sáp nhập mua lại", web: http: // www tata.com/htm/Group_MnA_CompanyWise.htm, truy cập vào tháng năm 2011 53 Tập đoàn Tata, "Lãnh đạo với tin tưởng", web:, http: //www.tata com / aboutus / sub_index.aspx? sectid = 8hOk5Qq3EfQ =, truy cập tháng năm 2011 54 P Mehra J Chakravort, "Ratan Tata nghỉ hưu vào cuối tháng 12 năm 2012", Reuters, http://in.reuters.com/article/2010/08/04/idINIndia-50627320100804, truy cập vào tháng năm 2011 40 XI OVERVIEW OF ACCOUNTING ANALYSIS Mục đích phân tích kế tốn đánh giá mức độ mà cơng ty kế toán nắm bắt thực tế kinh doanh Bằng cách xác định nơi mà có tính linh hoạt kế toán, cách đánh giá mức độ phù hợp sách ước tính kế tốn cơng ty, nhà phân tích đánh giá độ tin cậy số liệu sổ sách Sau xác định bóp méo số liệu, nhà phân tích điều chỉnh số liệu kế tốn cơng ty cách sử dụng dòng tiền thơng tin thích để "hồn tác" bóp méo số liệu Các phân tích xác có sở kế tốn làm tăng độ tin cậy kết luận từ phân tích tài chính, bước phân tích báo cáo tài Các khn khổ thể chế Báo cáo tài Trong cơng ty cổ phần đại chúng, tách bạch thành phần rõ rành chủ sở hữu nhà quản lý Báo cáo tài phương tiện để chủ sở hữu theo dõi tình hình tài cơng ty Định kỳ, doanh nghiệp phát hành loại báo cáo chủ yếu: (1) Báo cáo KQKD mơ tả tình hình hoạt động suốt niên độ, (2) Bảng cân đối kế toán cho thấy tài sản dung nào, (3) Báo cáo lưu chuyển tiền tệ (hoặc vài nơi gọi báo cáo dòng tiền) tóm tắt dòng tiền ln chuyển doanh nghiệp Các báo cáo kèm theo thích để cung cấp chi tiết khoản mục BCTC, biên họp ban quản lý tình hình hoạt động Doanh nghiệp mục Phân tích Thảo luận Ban Quản lý Để đánh giá hiệu liệu BCTC, trước hết nhà phân tích cần hiểu rõ đặc tính BCTC thể chế ảnh hưởng lên nó, thảo luận phần sau Cơ sở kế tốn dồn tích Một phương pháp BCTC sử dụng theo phương pháp dồn tích thay phương pháp kế tốn tiền mặt Khơng giống kế tốn tiền mặt, kế tốn dồn tích phân biệt rõ rang việc ghi nhận doanh thu chi phí liên quan đến hoạt động kinh tế thực chi thực nhận tiền Thu nhập ròng số phản ánh tình hình hoạt động định kỳ theo phương pháp kế tốn dồn tích Để tính thu nhập ròng, giao dịch phát sinh kỳ ghi nhận dựa dự kiến, không thiết phải liên quan đến việc thực chi thực thu Các khoản thu nhập dự kiến từ việc bán hàng hóa hay cung cấp dịch vụ ghi nhận Doanh thu khoản chi phí dự kiến liên quan đến khoản Doanh thu ghi nhận Chi phí 41 ... phân tích tình hình tài Phân tích chiến lược cho phép nhà phân tích nắm tiềm lực kinh tế doanh nghiệp mức độ định lượng phân tích tài phân tích kế tốn vào thực tế kinh doanh Phân tích chiến lược. .. chọn (vị trí cạnh tranh), (3 ) Cách mà doanh nghiệp dự kiến tạo khai thác sức mạnh tổng hợp phạm vi hoạt động (chiến lược doanh nghiệp) Phân tích chiến lược, đó, bao gồm phân tích ngành, phân tích. .. ACCOUNTING ANALYSIS .40 Các khn khổ thể chế Báo cáo tài 40 Cơ sở kế toán dồn tích 41 CHƯƠNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC (STRATEGY ANALYSIS) Phân tích chiến lược điểm