Bài dịch chương 2 môn phân tích tài chính phân tích chiến lược ( strategy analysis )

PHÂN TÍCH NGÀNH...4 Mức độ va khả năng cạnh tranh...7 Lực lượng cạnh tranh 1: Sự kình địch giữa các doanh nghiệp hiện tại...7 Lực lượng cạnh tranh 2: Đe dọa của Người tham gia mới...8 Lự

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

1 Châu Thanh Hảo – 0979.73.2526

2 Nguyễn Thị Bảo Châu

3 Phạm Thị Y Bình

4 Lê Thị Thùy Linh

5 Lê Thị Thu Cúc

TP Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 11 năm 2017

M C L C ỤC LỤC ỤC LỤC

I PHÂN TÍCH NGÀNH 4

Mức độ va khả năng cạnh tranh 7

Lực lượng cạnh tranh 1: Sự kình địch giữa các doanh nghiệp hiện tại 7

Lực lượng cạnh tranh 2: Đe dọa của Người tham gia mới 8

Lực lượng cạnh tranh 3: Mối đe dọa của sản phẩm thay thế 10

Quyền Thương Lượng Trong Thị Trường Đầu Vào Và Đầu Ra 10

Lực lượng cạnh tranh 4: Quyền thương lượng của người mua 11

Lực lượng cạnh tranh 5: Quyền thương lượng của các nhà cung cấp 12

II ÁP DỤNG PHÂN TÍCH NGÀNH: NGÀNH BÁN LẺ CỦA MỸ 13

Cạnh tranh trong ngành cửa hàng bán lẻ tại Mỹ 13

Hạn chế Phân tích ngành 16

III PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 16

Nguồn lợi thế cạnh tranh 17

Chiến lược cạnh tranh 1: Chi phí Lãnh đạo 18

Chiến lược cạnh tranh 2: Sự khác biệt 18

Lợi thế cạnh tranh đạt được 19

Duy trì lợi thế cạnh tranh 19

IV ÁP DỤNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 21

Doanh nghiệp TJX, Inc 21

Doanh nghiệp Nordstrom, Inc 23

V PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 25

VI NGUỒN TẠO RA GIÁ TRỊ Ở CẤP ĐỘ DOANH NGHIỆP 25

VII ÁP DỤNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 29

 Công nghệ thông tin và Truyền thông: 29

 Sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật: 29

 Nguyên vật liệu: 29

 Dịch vụ: 29

 Năng lượng: 30

 Sản phẩm tiêu dùng: 30

 Hóa chất: 30

VIII TÓM LƯỢC 32

IX CÂU HỎI THẢO LUẬN 34

X NOTES 36

XI OVERVIEW OF ACCOUNTING ANALYSIS 40

Các khuôn khổ về thể chế về Báo cáo tài chính 40

Cơ sở kế toán dồn tích 41

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC (STRATEGY ANALYSIS)

Phân tích chiến lược là một điểm khởi đầu quan trọng cho việc phân tích tình hình tàichính Phân tích chiến lược cho phép các nhà phân tích nắm được tiềm lực kinh tế củamột doanh nghiệp ở một mức độ định lượng vì thế phân tích tài chính và phân tích kếtoán được căn cứ vào thực tế kinh doanh Phân tích chiến lược cũng cho phép nhà phântích xác định yếu các tố tạo ra lợi nhuận và các rủi ro chính của doanh nghiệp Điều nàycho phép nhà phân tích đánh giá tính bền vững của hoạt động hiện tại của doanh nghiệp

và đưa ra dự báo thực tế về hiệu quả hoạt động trong tương lai

Giá trị của một doanh nghiệp được xác định bởi khả năng sinh lời trên vốn, vượt quá chiphí sử dụng vốn Điều gì quyết định liệu một doanh nghiệp có thể hoàn thành mục tiêunày hay không? Trong khi chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp được xác định bởi thịtrường vốn, tiềm năng về lợi nhuận của nó được xác định bởi các lựa chọn chiến lược củariêng mình: (1) Sự lựa chọn của một ngành hoặc một tập hợp các ngành mà doanh nghiệphoạt động (lựa chọn ngành), (2) Cách thức mà doanh nghiệp có ý định cạnh tranh với cácdoanh nghiệp khác trong ngành được lựa chọn (vị trí cạnh tranh), và (3) Cách mà doanhnghiệp dự kiến tạo ra và khai thác sức mạnh tổng hợp trong phạm vi hoạt động của mình(chiến lược của doanh nghiệp) Phân tích chiến lược, do đó, bao gồm phân tích ngành,phân tích chiến lược cạnh tranh và phân tích chiến lược doanh nghiệp.1 Trong chươngnày, chúng tôi sẽ thảo luận ngắn gọn ba bước này và sử dụng ngành cửa bán lẻ của Mỹ,Nordstrom Inc và Tata Group, để minh họa việc áp dụng các bước

I PHÂN TÍCH NGÀNH

Trong phân tích tiềm năng lợi nhuận của một doanh nghiệp, một nhà phân tích trước tiênphải đánh giá tiềm năng lợi nhuận của từng ngành trong đó doanh nghiệp đang cạnhtranh Trong khi khả năng sinh lời của ngành cụ thể có thể thay đổi theo thời gian khingành phát triển, nhìn chung lợi nhuận giữa các ngành có xu hướng khác nhau một cách

có hệ thống Ví dụ: Phân tích kết quả tài chính của tất cả các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ từnăm 1991 đến năm 2009 cho thấy tỷ lệ thu nhập trước thuế và lãi trên giá trị tài sản là4,9% Tuy nhiên, lợi ích thu được lại rất khác nhau trong các ngành cụ thể: ví dụ nhưnhóm ngành hàng không chở khách (SIC code 4512), đã phải vật lộn với cạnh tranh khốcliệt và khả năng sinh lợi thấp từ khi bãi bỏ quy định vào cuối những năm 1970, mức lợinhuận 1,8% trong giai đoạn nghiên cứu Ngược lại, nhóm ngành chế phẩm dược phẩm

(mã SIC 2834) lại trung bình 14,6% trong giai đoạn này.2 Đây là minh hoạ, thậm chí cónhiều ví dụ khắc nghiệt hơn Điều gì gây ra những khác biệt về lợi nhuận?

Có rất nhiều nghiên cứu trong tổ chức về ảnh hưởng của cấu trúc ngành đối với lợinhuận.3 Dựa trên nghiên cứu này, các tài liệu chiến lược cho thấy rằng lợi nhuận cao hơncủa ngành bị ảnh hưởng bởi "năm yếu tố" thể hiện trong hình 2-1.4 trong khuôn khổ này,cường độ cạnh tranh xác định tiềm năng tạo ra lợi nhuận bất thường của các doanhnghiệp trong một ngành Cho dù ngành có giữ được lợi nhuận tiềm năng hay không đượcxác định bởi sức mạnh thương lượng tương đối của các doanh nghiệp trong ngành vàkhách hàng và nhà cung cấp Chúng ta sẽ thảo luận từng yếu tố tác động tới lợi nhuậnngành một cách chi tiết hơn dưới đây

MỨC ĐỘ VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH

1 Sự cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp trong ngành

-Tốc độ tăng trưởng của

-Quy mô nền kinh tế -Lợi thế người dẫn đầu-Tiếp cận các kênh phân phối và mối quan hệ-Rào cản pháp lý

3 Mối đe dọa của sản phẩm, dịch vụ thay thế

-Giá tương đối và hiệu năngcủa các sản phẩm hoặc dịch

- Các nhà cung cấp rất mạnh

mẽ khi chỉ có một vài doanhnghiệp và vài sản phẩm thaythế có sẵn cho khách hàngcủa họ

- Các nhà cung cấp cũng córất nhiều quyền lực đối vớingười mua khi sản phẩmhoặc dịch vụ của nhà cungcấp là rất quan trọng đối vớiviệc kinh doanh của ngườimua

Hình 2-1 Cơ cấu Ngành và Lợi nhuận

Mức độ va khả năng cạnh tranh

Ở mức cơ bản nhất, lợi nhuận trong ngành là một hàm số của giá tối đa mà khách hàngsẵn sàng trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ của ngành Một trong những yếu tố quyết địnhchính của giá là mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp của cùng một sản phẩm hoặctương tự Theo quan điểm cực đoan, nếu có một trạng thái cạnh tranh hoàn hảo trongngành, lý thuyết kinh tế vi mô dự đoán rằng giá sẽ bằng chi phí biên, và sẽ có rất ít cơ hội

để kiếm được lợi nhuận cao

Mặt khác, nếu ngành này bị chi phối bởi một doanh nghiệp duy nhất, sẽ có tiềm năngkiếm được lợi nhuận độc quyền Trên thực tế, mức độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành

là giữa cạnh tranh hoàn hảo và độc quyền

Có ba nguồn cạnh tranh tiềm ẩn trong ngành: (1) Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệphiện có, (2) Đe dọa xâm nhập của các doanh nghiệp mới, và (3) Đe dọa sản phẩm hoặcdịch vụ thay thế Chúng ta thảo luận về các lực lượng cạnh tranh trong các phần sau đây

Lực lượng cạnh tranh 1: Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Trong hầu hết các ngành, mức độ lợi nhuận trung bình chủ yếu chịu ảnh hưởng bởi tínhcạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Trong một số ngành, các doanhnghiệp cạnh tranh gay gắt, đẩy giá gần (và đôi khi dưới) chi phí biên Trong các ngànhkhác, các doanh nghiệp không cạnh tranh gay gắt về giá cả Thay vào đó, họ tìm cáchphối hợp giá cả của họ, hoặc cạnh tranh trên các khía cạnh phi giá như đổi mới hình ảnhthương hiệu Một vài yếu tố quyết định mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trongmột ngành:

Tốc độ tăng trưởng của ngành Nếu ngành đang phát triển rất nhanh, các doanh nghiệp

cùng ngành không cần lấy thị phần từ nhau để phát triển Ngược lại, trong ngành trì trệ,cách duy nhất mà các doanh nghiệp hiện tại có thể phát triển là chia sẻ với những ngườichơi khác Trong trường hợp này, người ta có thể mong đợi cuộc chiến giá giữa cácdoanh nghiệp trong ngành

Sự tập trung và sự cân bằng của đối thủ cạnh tranh Số lượng các doanh nghiệp trong

Mức độ tập trung ảnh hưởng đến mức độ mà các doanh nghiệp trong ngành có thể điềuphối giá cả và những động thái cạnh tranh khác Ví dụ, nếu có một doanh nghiệp chi phốitrong một ngành (như Microsoft hoặc Intel vào những năm 1990), nó có thể thiết lập vàthực thi các quy tắc cạnh tranh

Tương tự, nếu chỉ có hai hoặc ba đối thủ có quy mô tương tự (như Coca-Cola và Pepsitrong ngành sản xuất nước giải khát Mỹ), họ có thể hợp tác với nhau để tránh cạnh tranh

về giá Nếu ngành bị phân mảnh, cạnh tranh về giá có thể sẽ nghiêm trọng, như trongngành khách sạn / nhà nghỉ và xây dựng

Mức độ khác biệt và chi phí chuyển đổi Mức độ mà các doanh nghiệp trong một ngành

có thể tránh sự cạnh tranh trực tiếp phụ thuộc vào mức độ mà họ có thể phân biệt sảnphẩm và dịch vụ của họ Nếu các sản phẩm trong một ngành rất giống nhau, khách hàng

đã sẵn sàng chuyển từ một đối thủ cạnh tranh sang một đối thủ khác dựa trên giá cả Chiphí chuyển đổi cũng xác định khuynh hướng di chuyển của khách hàng từ sản phẩm nàysang sản phẩm khác

Khi chi phí chuyển đổi thấp, khuyến khích nhiều hơn cho các doanh nghiệp trong ngànhtham gia vào việc cạnh tranh về giá cả Ngành máy tính cá nhân, nơi tiêu chuẩn của phầnmềm và bộ vi xử lý đã dẫn đến chi phí chuyển đổi tương đối thấp, dẫn đến rất cạnh tranh

về giá cả

Tính quy mô / Tính kinh tế nhờ học hỏi và tỷ lệ chi phí cố định trên biến phí Nếu có

một đường cong học hỏi dốc hoặc có các loại hình khác của nền kinh tế quy mô trongmột ngành, quy mô trở thành một yếu tố quan trọng cho các doanh nghiệp trong ngành.Trong các tình huống như vậy, có những ưu đãi để tham gia vào cạnh tranh tích cực vì thịphần Tương tự, nếu tỷ lệ chi phí cố định trên biến phí cao, các doanh nghiệp có động lựcgiảm giá để tối ưu hóa công suất Ngành hàng không, nơi cuộc chiến giá cả khá phổ biến,

là một ví dụ về loại tình huống này

Năng lực sản xuất dư thừa và các rào cản rời ngành Nếu năng lực trong một ngành

lớn hơn nhu cầu của khách hàng, sẽ khuyến khích mạnh mẽ các doanh nghiệp cắt giảmgiá để nâng cao năng lực Vấn đề dư thừa năng suất có thể sẽ trở nên trầm trọng hơn nếu

có những rào cản đáng kể cho các doanh nghiệp rời khỏi ngành Rào cản xuất hiện caokhi tài sản là chuyên dụng hoặc nếu có các quy định làm cho việc rời ngành tốn kém Cácđộng lực cạnh tranh của ngành ô tô toàn cầu thể hiện những năng lực này khi chơi

Lực lượng cạnh tranh 2: Mối đe dọa xâm nhập của những doanh nghiệp mới

Khả năng kiếm được lợi nhuận bất thường sẽ thu hút những người mới tham gia vàongành Sự đe dọa của các doanh nghiệp mới bước vào ngành có thể sẽ hạn chế giá cả củacác doanh nghiệp hiện có trong đó Do đó, sự dễ dàng mà một doanh nghiệp mới có thểtham gia vào một ngành là một yếu tố quyết định quan trọng cho khả năng sinh lợi của

nó Một vài yếu tố quyết định chiều cao của các rào cản đối với việc gia nhập vào trong

Quy Mô Của Nền Kinh tế Khi các nền kinh tế có quy mô lớn, các doanh nghiệp mới

phải đối mặt với sự lựa chọn đầu tư công suất lớn mà có thể không sử dụng ngay hoặc sửdụng ít hơn năng lực tối ưu Dù bằng cách nào đi chăng nữa, những người mới tham gia ítnhất cũng sẽ phải chịu đựng bất lợi về chi phí trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệphiện có Các nền kinh tế có quy mô có thể phát sinh từ các khoản đầu tư lớn cho nghiêncứu và phát triển (ngành dược phẩm hoặc ngành máy bay phản lực), trong quảng cáothương hiệu (ngành sản xuất nước giải khát), hoặc trong các nhà máy và thiết bị vật lý(ngành viễn thông)

Lợi thế người dẫn đầu Những người đăng ký sớm trong một ngành có thể sẽ cản trở

những người đăng ký trong tương lai nếu có lợi thế người dẫn đầu Ví dụ: những ngườiđầu tiên chuyển đổi có thể thiết lập các tiêu chuẩn ngành hoặc ký kết độc quyền với cácnhà cung cấp nguyên liệu giá rẻ Họ cũng có thể có giấy phép đặt biệt của chính phủ đểhoạt động trong các ngành có điều kiện Cuối cùng, nếu có nền kinh tế học hỏi, các doanhnghiệp gia nhập sớm sẽ có lợi thế về chi phí tuyệt đối đối với những người mới tham gia.Lợi thế người dẫn đầu là lớn khi có chi phí chuyển đổi đáng kể cho khách hàng khi họ bắtđầu sử dụng các sản phẩm hiện có Ví dụ, chi phí chuyển đổi bị đối mặt bởi người sửdụng hệ điều hành Windows của Microsoft làm cho các doanh nghiệp phần mềm khó tiếpthị một hệ điều hành mới

Tiếp cận các kênh phân phối và mối quan hệ Năng lực hạn chế trong các kênh phân

phối hiện có và chi phí phát triển các kênh mới có thể đóng vai trò là rào cản mạnh mẽcho việc nhập ngành

Ví dụ, một thành viên mới vào ngành ô tô trong nước tại Hoa Kỳ có thể sẽ đối mặt vớinhững rào cản ghê gớm vì sự khó khăn trong việc phát triển một mạng lưới đại lý TeslaMotors, nhà sản xuất ô tô điện có trụ sở tại California, đã thu được nhiều ấn tượng tíchcực cho chiếc roadster thể thao của mình, đã gọi đó là rủi ro trong vụ kiện IPO S1 năm

2010 với SEC.6 Ngoài ra, năm 2010 hợp tác với Toyota đã được nhiều người xem như làmột cách để vượt qua rào cản này bằng cách thâm nhập vào mạng lưới đại lý rộng khắpcủa Toyota Các mối quan hệ hiện tại giữa các doanh nghiệp và khách hàng trong mộtngành là một rào cản khác khiến các doanh nghiệp mới có thể bước vào ngành khó khăn

Ví dụ về các ngành, bao gồm kiểm toán và ngân hàng đầu tư

Rào cản pháp lý Có rất nhiều ngành trong đó các rào cản pháp lý như bằng sáng chế và

bản quyền trong các ngành nghiên cứu chuyên sâu hạn chế gia nhập ngành Tương tự, cácquy định về cấp phép hạn chế việc bắt đầu dịch vụ taxi, dịch vụ y tế, phát thanh truyềnhình và viễn thông

Lực lượng cạnh tranh 3: Mối đe dọa của sản phẩm thay thế

Khía cạnh thứ ba của cạnh tranh trong ngành là mối đe dọa của các sản phẩm thay thếhoặc dịch vụ Các sản phẩm thay thế này không nhất thiết là những sản phẩm có cùnghình dạng với các sản phẩm hiện có nhưng các sản phẩm có cùng chức năng Ví dụ: cáchãng hàng không và dịch vụ cho thuê ô tô có thể thay thế cho nhau khi đi du lịch qua cáckhoảng cách trung bình Tương tự, chai nhựa và lon kim loại thay thế cho nhau như làbao bì trong ngành nước giải khát

Trong một số trường hợp, mối đe dọa thay thế không phải từ việc khách hàng chuyểnsang sản phẩm khác mà từ việc sử dụng các công nghệ cho phép họ không có hoặc sửdụng ít sản phẩm hiện có Ví dụ, các công nghệ bảo tồn năng lượng cho phép khách hànggiảm tiêu thụ điện và nhiên liệu hóa thạch

Mối đe dọa của sản phâm thay thế phụ thuộc vào giá tương đối và hiệu năng của các sảnphẩm hoặc dịch vụ cạnh tranh và sự sẵn lòng thay thế của khách hàng Nhận thức củakhách hàng về việc liệu hai sản phẩm có phải là sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độnào đó cho dù chúng có cùng chức năng với một mức giá tương tự hay không Nếu haisản phẩm thực hiện một chức năng giống hệt nhau, thì sẽ rất khó khăn đối với họ trongviệc khác nhau về giá cả

Tuy nhiên, sự sẵn sàng chuyển đổi của khách hàng thường là yếu tố quan trọng trong việclàm việc gia tăng cạnh tranh Thí dụ, ngay cả khi nước máy và nước đóng chai cũng cócùng chức năng, nhiều khách hàng có thể không muốn thay thế chiếc chai cũ, cho phépcác nhà đóng chai thu phí Tương tự, thiết kế nhãn hàng quần áo lệ phí bảo hiểm ngay cảkhi nó không phải là cao hơn về chức năng cơ bản bởi vì khách hàng đặt một giá trị vàohình ảnh hoặc phong cách được cung cấp bởi nhãn nhà thiết kế

Sức mạnh của khách hàng và nhà cung cấp

Trong khi mức độ cạnh tranh trong một ngành quyết định liệu có tiềm năng để kiếm đượclợi nhuận bất thường, lợi nhuận thực tế chịu ảnh hưởng bởi quyền thương lượng củangành với các nhà cung cấp và khách hàng Về phía đầu vào, các doanh nghiệp tham giagiao dịch với các nhà cung cấp lao động, nguyên vật liệu và các thành phần, và tài chính

Ở phía đầu ra, các doanh nghiệp hoặc bán trực tiếp cho khách hàng cuối cùng hoặc kýhợp đồng với các bên trung gian trong chuỗi phân phối Trong tất cả các giao dịch này,sức mạnh kinh tế tương đối của hai bên là rất quan trọng đối với khả năng sinh lợi chungcủa các doanh nghiệp

Lực lượng cạnh tranh 4: Sức mạnh của khách hàng

Hai yếu tố quyết định sức mạnh của người mua: mức độ nhạy cảm về giá cả và quyềnthương lượng tương đối Độ nhạy của giá xác định mức độ người mua mặc cả giá; quyềnthương lượng tương đối xác định mức độ mà họ sẽ thành công trong việc buộc giá giảm

Độ nhạy Giá Người mua nhạy cảm về giá hơn khi sản phẩm không phân biệt và chỉ có

một vài chi phí chuyển đổi Ví dụ, các máy tính cá nhân dựa trên Windows được kháchhàng coi là các sản phẩm thay thế gần nhau, và do đó các quyết định mua hàng giữa cácthương hiệu khác nhau của máy tính cá nhân bị ảnh hưởng nặng nề bởi giá cả Độ nhạycủa người mua với giá cũng phụ thuộc vào tầm quan trọng của sản phẩm với cấu trúc chiphí của riêng họ

Khi sản phẩm đại diện cho phần lớn chi phí của người mua (ví dụ như vật liệu đóng góicho các nhà sản xuất nước giải khát), người mua có khả năng sử dụng các nguồn lực cầnthiết để mua sắm thay thế cho chi phí thấp hơn Ngược lại, nếu sản phẩm chỉ chiếm mộtphần nhỏ trong chi phí của người mua (ví dụ như gạt nước kính chắn gió cho các nhà sảnxuất ô tô), nó có thể không phải trả chi phí để tìm kiếm các giải pháp thay thế chi phíthấp

Hơn nữa, tầm quan trọng của sản phẩm đến chất lượng sản phẩm của người mua cũngquyết định giá hay không sẽ trở thành yếu tố quyết định quan trọng nhất cho quyết địnhmua hàng Sự bùng nổ trong việc bồi thường cho các vận động viên thể thao có thể đượcxem như một ví dụ về hiện tượng này bởi vì các cầu thủ này được xem bởi các đội như làyếu tố quyết định đến sự hấp dẫn và thành công của họ với tư cách là một thương hiệu

Mối quan hệ giữa sức mạnh của khách hàng và nhà cung cấp Ngay cả khi người mua

nhạy cảm với giá, họ có thể không đạt được mức giá thấp trừ khi họ có một vị trí thươnglượng mạnh Quyền thương lượng tương đối trong một giao dịch phụ thuộc vào cuối cùng

là chi phí cho mỗi bên không giao dịch kinh doanh với bên kia Quyền thương lượng củangười mua được xác định bởi số lượng người mua liên quan đến số lượng nhà cung cấp,khối lượng mua hàng của một người mua duy nhất, số lượng sản phẩm thay thế sẵn cócho người mua, chi phí của người mua chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩm khác vàmối đe dọa của người mua Ví dụ, trong ngành ô tô, các nhà sản xuất xe hơi có nhiềuquyền lực hơn các nhà sản xuất linh kiện vì các doanh nghiệp ô tô là những người mualớn với một số nhà cung cấp thay thế để lựa chọn, và chi phí chuyển đổi tương đối thấp.Ngược lại, trong ngành máy tính cá nhân, các nhà sản xuất máy tính có quyền thươnglượng thấp so với các nhà sản xuất phần mềm hệ điều hành vì chi phí chuyển đổi cao

Lực lượng cạnh tranh 5: Sức mạnh của nhà cung cấp

Việc phân tích mối quan hệ quyền của nhà cung cấp là một hình ảnh phản chiếu về phântích quyền của người mua trong một ngành Các nhà cung cấp rất mạnh mẽ khi chỉ cómột vài doanh nghiệp và vài sản phẩm thay thế có sẵn cho khách hàng của họ Ví dụ,trong ngành đồ uống nhẹ, Coke và Pepsi rất mạnh so với các nhà đóng chai Ngược lại,kim loại có thể cung cấp cho ngành nước giải khát không phải là rất mạnh mẽ bởi vì sựcạnh tranh khốc liệt giữa các nhà sản xuất có thể và mối đe dọa thay thế bằng chai nhựa.Các nhà cung cấp cũng có rất nhiều quyền lực đối với người mua khi sản phẩm hoặc dịch

vụ của nhà cung cấp là rất quan trọng đối với việc kinh doanh của người mua Sức mạnhcủa Microsoft trong ngành máy tính cá nhân là một ví dụ tốt về điều này Các nhà cungcấp cũng có xu hướng mạnh mẽ khi họ tạo ra một mối đe dọa đáng tin cậy của hội nhập

về phía trước Ví dụ, IBM có sức mạnh tương đối so với các doanh nghiệp cho thuê máytính lớn vì vị trí độc nhất của nó như một nhà cung cấp máy tính lớn và sự hiện diện củachính nó trong kinh doanh cho thuê máy tính

II ÁP DỤNG PHÂN TÍCH NGÀNH: NGÀNH BÁN LẺ CỦA MỸ.

Chúng ta hãy xem xét các khái niệm trên về phân tích ngành trong bối cảnh ngànhbán lẻ ở Mỹ Sự phát triển của các thành phố và các kỹ thuật sản xuất hàng loạt đã thúcđẩy sự nổi lên của các cửa hàng quần áo bán lẻ vào cuối những năm 1800 Sự mở rộngnhanh chóng của thị trường trong thế kỷ 20 đã thúc đẩy sự phát triển của các chuỗi trongkhu vực và quốc gia đã mang lại cho ngành hình ảnh tập trung mà chúng ta thấy ngàynay Trong khi những người tham gia chính nằm ở các vị trí đầu độc lập ở các trung tâm

đô thị, sự di cư ra khỏi thành phố và sự gia tăng của trung tâm mua sắm ngoại ô vào giữathế kỷ XX đã khiến những người tham gia này tự định vị mình là "cửa hàng lớn" cáctrung tâm thương mại lớn bán hàng may mặc, phụ kiện, và hàng hoá khác có liên quantrên phạm vi rộng "neo đậu" trung tâm mua sắm lớn hơn và lựa chọn các cửa hàng đặcthù nhỏ hơn

Nói chung, ngành có thể được chia thành các phân khúc cao cấp, thị trường tầm trung

và cửa hàng giảm giá Bảng 2-1 cho thấy khả năng sinh lời của các đối thủ cạnh tranhđược lựa chọn trong ba phân khúc này Tổng thể ngành bách hoá tổng hợp trong lịch sử

đã thu được lợi nhuận cao hơn trung bình so với tất cả các ngành của Mỹ (phân tích được

mô tả ở trên), với phân khúc cao cấp và giảm giá vượt trội hơn so với thị trường tầmtrung Điều gì đã chiếm trên lợi nhuận trung bình ngành? Mong đợi, tiềm năng lợi nhuậntrong tương lai của ngành cửa hàng bách hoá là gì?

Cạnh tranh trong ngành cửa hàng bán lẻ tại Mỹ

Phân tích ngành có thể giúp giải thích mức sinh lợi trung bình cao hơn trong ngànhcửa hàng bách hóa Các yếu tố chính của cấu trúc ngành:

ngành trong năm 2009

 Nhu cầu tiêu dùng tăng cùng với sự tăng trưởng trong sự giàu có của Mỹ trong hầuhết thế kỷ XX và đầu thế kỷ 21 Điều này có nghĩa là các cửa hàng bách hóathường có kinh nghiệm tăng trưởng mà không sử dụng đến sự cạnh tranh về giá cảtrong một nỗ lực để chiếm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh

BẢNG 2-1: Lợi nhuận trước thuế cửa hàng bán lẻ lựa chọn đối thủ cạnh tranh 1991-2009

Sears Roebuck & Co / Sears Holding

Trung bình của tất cả các phân khúc cửa

Trung bình tất cả các doanh nghiệp của Mỹ 4.9%

phân tách thành công các thông số phi giá như dịch vụ khách hàng cao cấp, sản phẩmphân tách chào bán thông qua việc sử dụng các đường dây nhãn hiệu riêng và các mốiquan hệ nhà thiết kế độc quyền, và kinh nghiệm mua sắm sang trọng - tất cả đều đượcthiết kế để xây dựng lòng trung thành của khách hàng và do đó làm tăng chi phí chuyểnđổi

người có nhiều quyền hơn để có được giá thấp hơn từ các nhà cung cấp, đầu tư vào cơ sở

hạ tầng IT phức tạp để hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và quản lý khoảng hàngtồn kho và tiến hành các chiến dịch quảng cáo quốc gia Những nền kinh tế có quy mônày đã rất quan trọng cho sự thành công của các đối thủ cạnh tranh theo đuổi chiến lượcchi phí lãnh đạo (Wal-Mart, Target, TJX), những người đã tàn nhẫn trong việc tinh giảnhoạt động của họ, giảm chi phí từ nhà cung cấp và giảm chi phí đưa sản phẩm ra thịtrường

nhiều năm nỗ lực, trong khi một đối thủ cạnh tranh mới đang phải đối mặt với sự cầnthiết phải bỏ ra một khoản vốn lớn để đạt được tài sản thương hiệu này Ưu điểm củangười đầu tiên này không chỉ dừng ở các cửa hàng thực tế truyền thống mà còn trong lĩnhvực Internet, nơi mà người tiêu dùng thiếu khả năng đo lường chất lượng của một cửahàng hoặc sản phẩm bằng cách trải nghiệm điều đó, có xu hướng lôi kéo được thành lập "đáng tin cậy” tên thương hiệu

phân phối khi tìm kiếm một vị trí bán lẻ ban đầu như các đối thủ cạnh tranh được thànhlập có thể tiếp cận tốt hơn các vị trí bán lẻ ban đầu và các điều kiện thuận lợi vì họ đượccoi là những người thuê "neo" có thể đảm bảo sự thành công hoàn toàn phát triển Với

việc tăng cường sử dụng kênh trực tuyến, rào cản này đã được nới lỏng một phần là mộtyếu tố cạnh tranh trong ngành.

 Sự gia tăng của kênh mua sắm trực tuyến được thể hiện bởi các đối thủ cạnh tranhtrực tuyến như Amazon.com đã dẫn đến một mối đe dọa lớn và ngày càng tăng thay thếcho các cửa hàng "gạch ngói" truyền thống Các đối thủ cạnh tranh như Nordstrom đãtích cực phát triển sự hiện diện trực tuyến của mình nhằm giảm mối đe dọa này, đồngthời làm việc để tích hợp các kênh trực tuyến và vật chất của họ để tận dụng sự hiện diệnthể chất của họ để tận dụng lợi thế của họ

Sức mạnh của người mua và nhà cung cấp

Các nhà cung cấp và người mua có quyền lực hạn chế đối với các doanh nghiệp trong ngành vì những lý do sau:

các cửa hàng bách hóa - có ít hoặc không có "trả giá" Với số người mua tương đối so vớingười cung cấp (cao), cá nhân người mua chủ yếu có thể sử dụng khả năng chuyển đổi nhà cung cấp hơn là sử dụng sức mạnh thương lượng

kích thước nhỏ so với khách hàng của họ Việc mở rộng dòng nhãn hiệu riêng cũng đãtạo ra một sự thay thế đáng tin cậy cho dòng thiết kế, giảm thêm sức mạnh của nhà cungcấp Các đối thủ cạnh tranh trong tất cả các phân khúc của ngành cửa hàng bách hóa đãtập trung xây dựng năng lực của họ đối với các nhà cung cấp Ví dụ, TJX đã bổ sungthêm khoảng 2.000 nhà cung cấp mới trong năm 2010 đưa tổng số toàn cầu của họ lêntrên 14.000 Ngoài ra, Nordstrom không có thỏa thuận cung cấp bảo đảm với các nhàcung cấp, cho phép nó linh hoạt để điều chỉnh sản phẩm của họ để đáp ứng nhu cầu hiệntại

Trong những năm gần đây, sự năng động của ngành đã thay đổi Thứ nhất, tăngtrưởng nhu cầu tiêu dùng chậm lại đáng kể trong cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu gầnđây, và có một số ý kiến cho rằng nó có thể không có lợi nhuận như trước trước khủnghoảng ít nhất là trong ngắn hạn Cũng vậy, sự nổi lên của kênh Internet đã bắt đầu thayđổi hành vi mua sắm của người tiêu dùng cả trực tuyến và offline Sự có sẵn của giá cả vàthông tin sản phẩm đã gia tăng cơ sở như người tiêu dùng có thể đưa ra nhiều thong tinhơn về quyết định mua sắm Dễ dàng mua sắm qua nhiều cửa hàng trực tuyến đã giảmchi phí chuyển đổi, và có lẽ đã làm giảm giá trị của việc cung cấp sản phẩm rộng rãi của

mô hình cửa hàng bán lẻ Trong một sự thay đổi tương tự, sự nổi lên của "các trung tâmlối sống", nhấn mạnh các nhà bán lẻ chuyên biệt nhỏ hơn tập trung vào một trung tâm

hấp dẫn, đã không nhấn mạnh vai trò của cửa hàng neo Nói chung, xu hướng chuyênmôn hóa dường như chống lại mô hình cửa hàng bách hóa.

Mặc dù không rõ những thay đổi cấu trúc bổ sung sẽ diễn ra trong ngành nhưng điều

rõ ràng là những đối thủ cạnh tranh thích nghi sẽ là những người sống sót và phát triển.Động thái thúc đẩy mạnh mẽ của Nordstrom nhằm mở rộng sự hiện diện trực tuyến, TJXlàm việc để mở rộng cơ sở cung cấp toàn cầu của mình trong khi theo đuổi một chiếnlược chào bán chuyên biệt (Home Goods, Marshalls / TJ Maxx) và đẩy Wal-Mart vàoTrung Quốc và các thị trường mới nổi có tiềm năng tăng trưởng cao khác hành động màđối thủ cạnh tranh đang áp dụng để thích nghi với sự thay đổi năng động của thị trường

Hạn chế Phân tích ngành

Một hạn chế tiềm ẩn của khung phân tích ngành được thảo luận trong chương này làgiả định rằng các ngành có ranh giới rõ ràng Trong thực tế, thường không dễ dàng phânđịnh ranh giới ngành Ví dụ, trong phân tích ngành của Nordstrom, bạn nên giới hạn phântích cho các đối thủ cạnh tranh trong cửa hàng bách hóa lớn hoặc cũng có các nhà bán lẻđặc biệt nhỏ hơn cạnh tranh với Nordstrom về thị phần? Với sự gia tăng của các nhà bán

lẻ giảm giá và bán lẻ, nên bao gồm Wal-Mart và TJX? Nơi nào các nhà bán lẻ trực tuyếnnhư Amazon.com phù hợp? Định nghĩa ngành không phù hợp sẽ dẫn đến phân tích khôngđầy đủ và dự báo không chính xác, do đó điều quan trọng là phải xác định chính xácphạm vi ngành cần được xem xét

III PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Lợi nhuận của một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng không chỉ bởi cơ cấu ngành của nó

mà còn bởi những lựa chọn chiến lược mà nó tạo ra trong việc định vị chính nó trongngành Mặc dù có rất nhiều cách để mô tả chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp,nghiên cứu thường xác định hai chiến lược cạnh tranh chung, (1) dẫn đầu chi phí và (2)

sự khác biệt, có khả năng tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững (trong Hình 2-2) đã đượcnhìn nhận rộng rãi là các doanh nghiệp có cùng đẳng cấp vượt qua hai chiến lược đượccho là "bị mắc kẹt ở giữa" và dự kiến sẽ kiếm được lợi nhuận thấp (đối thủ cạnh tranhtrung gian của các cửa hàng được mô tả trong phần cuối cùng là một ví dụ điển hình củađiều này)Những doanh nghiệp này, theo suy nghĩ, sẽ có nguy cơ không thu hút đượckhách hàng có ý thức về giá vì chi phí của họ quá cao; họ cũng không thể cung cấp sựphân biệt đầy đủ để thu hút khách hàng mức phí bảo hiểm

Hình 2-2: Các chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh

- Cung cấp cùng một sản phẩm hoặc dịch

vụ với chi phí thấp hơn

- Kinh tế về quy mô và phạm vi Sản xuất

hiệu quả

- Thiết kế sản phẩm đơn giản Chi phí đầu

vào thấp

- Phân phối chi phí thấp

- Nghiên cứu và phát triển nhỏ hoặc

quảng cáo thương hiệu

- Hệ thống kiểm soát chi phí chặt chẽ

- Cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ độcđáo với chi phí thấp hơn so với giá kháchhàng cao cấp sẽ trả

- Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển

- Hệ thống kiểm soát tập trung vào sự sángtạo và đổi mới

• Tính bền vững của lợi thế cạnh tranh

Nghiên cứu bổ sung đã cố gắng giải thích ngoại lệ rõ ràng đối với các đối thủ cạnhtranh nhất định, ví dụ như ngành ô tô Nhật Bản, trong nhiều năm cho chất lượng cao hơn

và chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của nó ở Hoa Kỳ và Châu Âu Nói chung, mặc

dù, khả năng cạnh tranh thành công từ "giữa" này đã được tập trung vào hiệu quả hoạtđộng - không phải chiến lược - điều này đã cho phép họ liên tục đẩy "biên lợi nhuận vềnăng suất" lên trước các đối thủ cạnh tranh Ưu điểm này chỉ được mong đợi là bền vữngnếu không thể nhân đôi cho phép đối thủ cạnh tranh "bắt kịp"

Nguồn lợi thế cạnh tranh

Quản lý chi phí cho phép một doanh nghiệp cung cấp cùng một sản phẩm hoặc dịch

vụ được cung cấp bởi các đối thủ cạnh tranh của nó với chi phí thấp hơn Chiến lược khácbiệt bao gồm việc cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt trong một số khía cạnhquan trọng có giá trị của khách hàng Chúng tôi sẽ minh họa cho cả hai chiến lược nàybằng cách sử dụng hai doanh nghiệp trong ngành bán lẻ cửa hàng bách hóa Hoa Kỳ Cácdoanh nghiệp TJX, Inc (cha mẹ của các cửa hàng như T.J Maxx và Marshalls) đã rấtthành công khi cạnh tranh hoàn toàn trên cơ sở chi phí thấp Ngược lại, Nordstrom đãthành công trên cơ sở phân biệt bằng cách nhấn mạnh đến dịch vụ khách hàng đặc biệtcao và lựa chọn hàng hóa rộng rãi và khác biệt

Chiến lược cạnh tranh 1: Chi phí Lãnh đạo

Dẫn đầu chi phí thường là cách rõ ràng nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh Trongngành nơi sản phẩm hoặc dịch vụ cơ bản là hàng hóa, Dẫn đầu chi phí có thể là cách duynhất để đạt được hiệu suất cao Có rất nhiều cách để đạt được vai trò dẫn đầu về chi phí,

bao gồm cả tính kinh tế theo quy mô và phạm vi, kinh tế học, hiệu quả sản xuất, thiết kếsản phẩm đơn giản, tìm nguồn cung ứng tốt hơn và giảm chi phí đầu vào và quy trình tổchức hiệu quả Nếu một công ty có thể đạt được vai trò Dẫn đầu chi phí, thì nó sẽ có thểkiếm được lợi nhuận trên mức trung bình bằng cách chỉ thu phí tương đương với các đốithủ của nó Nói chung, một nhà Dẫn đầu chi phí có thể buộc các đối thủ cạnh tranh phảicắt giảm giá và chấp nhận lợi tức thấp hơn hoặc để thoát khỏi ngành.

Các doanh nghiệp đạt được sự Dẫn đầu chi phí tập trung vào kiểm soát chi phí chặtchẽ Họ đầu tư vào các nhà máy quy mô hiệu quả, tập trung vào thiết kế sản phẩm làmgiảm chi phí sản xuất, giảm chi phí đầu tư, tận dụng cơ hội tìm nguồn cung ứng toàn cầu,

ít đầu tư vào nghiên cứu và phát triển rủi ro và tránh các khách hàng cận biên Họ có cấutrúc tổ chức và hệ thống kiểm soát tập trung vào kiểm soát chi phí

Chiến lược cạnh tranh 2: Sự khác biệt

Một doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt tìm kiếm được duy nhất trong ngành của

nó dọc theo một số chiều cao được đánh giá cao bởi khách hàng Để sự khác biệt thànhcông, doanh nghiệp phải hoàn thành ba việc Thứ nhất, nó cần xác định một hoặc nhiềuthuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng đánh giá Thứ hai, nó phải định vịchính nó để đáp ứng được nhu cầu khách hàng đã chọn theo cách độc đáo Cuối cùng,doanh nghiệp phải đạt được sự khác biệt với chi phí thấp hơn giá mà khách hàng sẵn sàngtrả cho sản phẩm hoặc dịch vụ khác

Các trình điều khiển khác biệt bao gồm cung cấp giá trị nội tại cao cấp thông qua chấtlượng sản phẩm, giống sản phẩm, dịch vụ đi kèm hoặc thời gian giao hàng Sự khác biệtcũng có thể đạt được bằng cách đầu tư vào các tín hiệu có giá trị như hình ảnh thươnghiệu, sự xuất hiện của sản phẩm hoặc danh tiếng Các chiến lược khác biệt đòi hỏi đầu tưvào nghiên cứu và phát triển, kỹ năng kỹ thuật, và khả năng tiếp thị Cơ cấu tổ chức và hệthống kiểm soát trong các doanh nghiệp có chiến lược khác biệt cần phải thúc đẩy sựsáng tạo và đổi mới

Mặc dù các doanh nghiệp thành công chọn lựa giữa sự lãnh đạo và sự khác biệt nhưng

họ không thể bỏ qua chiều kích mà họ không phải là cạnh tranh chính Các doanh nghiệpnhắm mục tiêu phân biệt vẫn cần phải tập trung vào chi phí để sự khác biệt có thể đạtđược với chi phí chấp nhận được Tương tự, các nhà Dẫn đầu chi phí không thể cạnhtranh trừ khi họ đạt được ít nhất một mức tối thiểu về các khía cạnh chính mà đối thủcạnh tranh có thể phân biệt, chẳng hạn như chất lượng và dịch vụ

Lợi thế cạnh tranh đạt được

Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh không tự động dẫn đến việc đạt được lợi thế cạnhtranh Để đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải có những năng lực cần thiết đểthực hiện và duy trì chiến lược được lựa chọn Cả chiến lược lãnh đạo và chiến lược khácbiệt đều đòi hỏi doanh nghiệp phải có những cam kết cần thiết để đạt được các năng lựccốt lõi cần thiết và cấu trúc chuỗi giá trị một cách thích hợp Năng lực cốt lõi là tài sảnkinh tế mà doanh nghiệp sở hữu, trong khi chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động màdoanh nghiệp thực hiện để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra

Để đánh giá liệu một doanh nghiệp có khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh dự định,nhà phân tích nên hỏi những câu hỏi sau:

• Khách hàng cần gì mà doanh nghiệp đang tập trung?

• Làm thế nào để doanh nghiệp phân biệt giá trị khách hàng của mình với đề xuất thaythế có sẵn cho khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh?

• Doanh nghiệp hiện có các năng lực và quy trình then chốt để đưa ra đề xuất giá trị?

Duy trì lợi thế cạnh tranh

Tính duy nhất của năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và chuỗi giá trị của nó và mức

độ mà đối thủ cạnh tranh bắt chước họ khó có thể xác định tính bền vững của lợi thế cạnhtranh của một doanh nghiệp.16 Rất ít doanh nghiệp có thể duy trì lợi thế cạnh tranh trongmột khoảng thời gian dài Có một số lý do cho điều này Thứ nhất, các chiến lược thànhcông thường được sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh Điều này chỉ có thể được ngănchặn hoặc trì hoãn nếu có những rào cản rõ ràng như bằng sáng chế hoặc các biện phápbảo vệ hợp pháp khác hoặc các rào cản ngầm như chi phí chuyển đổi khách hàng hay lợithế đầu tiên Lý do thứ hai lý do tại sao các doanh nghiệp mất lợi thế cạnh tranh là do sựthay đổi trong môi trường Các công nghệ mới, thay đổi quy định, thay đổi yêu cầu củakhách hàng làm cho các đề xuất giá trị lỗi thời hoặc cho phép tạo ra các đề xuất mới, thaythế có thể hấp dẫn hơn đối với khách hàng Khi các ngành và thị trường phát triển theothời gian, điều quan trọng là chiến lược của một doanh nghiệp sẽ tiến triển cũng như đápứng Các đối thủ cạnh tranh sẽ giành chiến thắng theo thời gian sẽ là những người sẽ liêntục cảnh giác với sự cần thiết phải thích ứng với thay đổi động lực ngành

Để đánh giá liệu một doanh nghiệp có khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh của mình,nhà phân tích nên hỏi những câu hỏi sau:

• Có bất kỳ rào cản nào đối với việc bắt chước trong chiến lược của doanh nghiệpnày? Nếu vậy, chúng là gì? Chúng có thể kéo dài bao lâu?

• Có bất kỳ thay đổi nào có thể ảnh hưởng đến ngành của doanh nghiệp này và vị tríchiến lược của nó trong ngành đó? Họ là ai? Những thay đổi này có thể làm thay đổiđộng lực cạnh tranh trong ngành này theo những cách nào?

• Những hành động nào, nếu có, doanh nghiệp này có thể thực hiện để giải quyếtnhững thay đổi này và gia hạn lợi thế cạnh tranh? Có khả năng doanh nghiệp sẽ có thể tựlàm mới thành công?