Chiến lược marketing cho sản phẩm ống nhựa của công ty TNHH hóa nhựa đệ nhất tại thị trường miền trung

Vậy chiến lược, giải pháp marketing nào sẽ giúp công ty đưa được hình ảnh,thương hiệu sản phẩm của mình vào tâm trí khách hàng, giúp thị phần của công tytrên thị trường ngày càng lớn, tạ

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Lê Hồng Phong

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các bảng biểu, hình vẽ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan về chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.1.2 Hệ thống chiến lược trong công ty 6

1.1.2.1 Các cấp chiến lược 6

1.1.2.2 Các loại chiến lược cấp kinh doanh 7

1.2 Chiến lược marketing 9

1.2.1 Khái niệm Marketing 9

1.2.2 Khái niệm chiến lược marketing 9

1.2.3 Vai trò của chiến lược marketing 10

1.2.4 Chiến lược marketing 10

1.2.4.1 Các quyết định marketing ở các cấp chiến lược 11

1.2.4.2 Hoạch định chiến lược marketing 13

1.2.4.3 Lập kế hoạch marketing ở cấp độ sản phẩm 20

1.3 Tiến trình xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm 22

1.3.1 Phân tích môi trường marketing 22

1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài 22

1.3.1.2 Phân tích môi trường bên trong 26

1.3.2 Mục tiêu chiến lược marketing 27

1.3.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu 28

1.3.3.1 Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường 28

1.3.3.2 Phân đoạn thị trường 28

1.3.3.3 Đánh giá các phân đoạn thị trường 30

1.3.4.1 Khái niệm định vị sản phẩm 35

1.3.4.2 Các lựa chọn của việc định vị 36

1.3.5 Các chính sách marketing 37

1.3.5.1 Chính sách sản phẩm 37

1.3.5.2 Chính sách giá 38

1.3.5.3 Chính sách phân phối 40

1.3.5.4 Chính sách truyền thông cổ động 42

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM ỐNG NHỰA CỦA CÔNG TY TNHH HÓA NHỰA ĐỆ NHẤT TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG 44

2.1 Khái quát về Công ty TNHH hóa nhựa Đệ Nhất 44

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 44

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 45

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy, nguồn nhân lực 45

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy 45

2.1.3.2 Nguồn nhân lực 46

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Hóa nhựa Đệ Nhất 47

2.2.1 Tình hình tiêu thụ các loại sản phẩm ống nhựa Đệ Nhất 47

2.2.2 Thị trường tiêu thụ 50

2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 51

2.2.4 Thị phần của các nhà cung cấp 53

2.3 Tình hình tiêu thụ ống nhựa Đệ Nhất tại thị trường Miền Trung 55

2.4 Thực trạng hoạt động marketing cho sản phẩm ống nhựa tại công ty TNHH hóa nhựa Đệ nhất tại thị trường Miền Trung 57

2.4.1 Hoạt động marketing tại công ty 57

2.4.1.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường 57

2.4.1.2 Công tác xây dựng chiến lược marketing 58

2.4.2.2 Các chính sách Marketing 59

2.5 Đánh giá hoạt động marketing tại Công ty TNHH Hóa nhựa Đệ Nhất tại thị trường Miền Trung 68

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM ỐNG NHỰA CỦA CÔNG TY TNHH HÓA NHỰA ĐỆ NHẤT TẠI THỊ TRƯỜNG 72

MIỀN TRUNG 72

3.1 Phân tích môi trường marketing của công ty tại thị trường Miền Trung 72

3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty 72

3.1.1.1 Môi trường vĩ mô: 72

3.1.1.2 Môi trường vi mô: 76

3.1.2 Phân tích môi trường bên trong của công ty 79

3.2 Nhận thức điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa 80

3.2.1 Điểm mạnh 80

3.2.2 Điểm yếu 80

3.2.3 Cơ hội 81

3.2.4 Thách thức 81

3.2.5 Đánh giá các đối thủ cạnh tranh trong ngành 82

3.3 Định hướng và mục tiêu kinh doanh của Công ty 82

3.3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh 82

3.3.2 Mục tiêu kinh doanh 83

3.3.3 Mục tiêu của chiến lược marketing trong thời gian đến 83

3.4 Lựa chọn thị trường mục tiêu 83

3.4.1 Dự báo nhu cầu tiêu thụ ống nhựa trong thời gian đến 83

3.4.2 Phân đoạn thị trường 84

3.4.2.1 Theo các đặc điểm 84

3.4.2.2 Đánh giá mức hấp dẫn của phân đoạn 87

3.4.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu 87

3.5.2 Lựa chọn phương án chiến lược 89

3.6 Các chính sách marketing 91

3.6.1 Chính sách sản phẩm 91

3.6.2 Chính sách giá 91

3.6.3 Chính sách phân phối 93

3.6.4 Chính sách truyền thông cổ động 95

KẾT LUẬN 100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

PHỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

MỞ ĐẦU 1

Hình 1.2 Quyết định marketing ở các cấp chiến lược 11

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter 24

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Hóa nhựa Đệ Nhất 45

Bảng 2.2 Kết cấu lao động qua các năm 46

Bảng 2.3: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các năm 48

Bảng 2.4: So sánh tốc độ tăng trưởng qua các năm 49

Bảng 2.5: Doanh thu tiêu thụ theo vùng thị trường qua các năm 50

Bảng 2.6 : Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 52

Bảng 2.7: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh qua các năm 53

Bảng 2.8: Thị phần các sản phẩm ống nhựa năm 2011 54

Bảng 2.9: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các năm 55

Bảng 2.10: So sánh tốc độ tăng trưởng qua các năm 56

Bảng 2.11: Doanh thu tiêu thụ của từng vùng tại khu vực Miền Trung 57

Bảng 2.12 Mức chiết khấu áp dụng cho các nhà phân phối cấp 1 63

Hình 2.13: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm ống nhựa Đệ Nhất 64

Bảng 2.14: Doanh thu tiêu thụ theo từng kênh phân phối 65

Bảng 3.1 : Nhu cầu về ống nhựa trong các năm tới tại Miền Trung 84

Bảng 3.2 Doanh thu tiêu thụ theo đối tượng khách hàng 85

Bảng 3.3 So sánh giữa hai phương án 90

Bảng 3.4 Mức chiết khấu dự kiến áp dụng cho các nhà phân phối cấp 1 92

KẾT LUẬN 100

MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu đề tài

Cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, những năm qua, ngànhnhựa Việt Nam đã vươn lên đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người dân vàkhẳng định được vị trí quan trọng của mình trong nền kinh tế quốc dân Tuy nhiên,bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, ngành nhựa cũng đang đứng trước nhữngthách thức mới

Trong hơn 10 năm qua, ngành nhựa Việt Nam phát triển khá nhanh với tốc

độ tăng trưởng hằng năm đạt từ 15 đến 25% Với hơn 2.000 doanh nghiệp (trong đódoanh nghiệp tư nhân chiếm tới 95%), ngành nhựa được coi là một trong nhữngngành công nghiệp năng động

Theo nhận định của những Doanh nghiệp kinh doanh nhựa, sản phẩm ngànhnhựa nói chung và ngành ống nhựa nói riêng gắn liền với sự tăng tưởng của nềnkinh tế Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển, tốc độ tăng trưởnghàng năm của ngành công nghiệp và xây dựng đạt 12% và dự kiến sẽ tiếp tục tăngtrưởng trong thời gian tới, do vậy nhu cầu về ống nhựa các loại còn tiếp tục tăngtrưởng để phục vụ cho nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, kiến thiết đất nước

Hiện nay, ống nhựa PVC được ứng dụng trong rất nhiều lĩnh vực như: hệthống cấp nước và thoát nước trong các công trình xây dựng, công nghiệp nhẹ; ốngluồn dây điện, cáp điện trong công nghiệp năng lượng, ống phục vụ cho ngành bưuđiện cáp quang Các loại ống gân HDPE được ứng dụng nhiều trong hệ thống thoátnước các công trình xây dựng, công trình công nghiệp, công trình đường giao thông

đô thị đặc biệt là đường cao tốc, hệ thống tưới tiêu phục vụ nông nghiệp và hệ thốngbảo vệ đường cáp ngầm trong ngành bưu chính, viễn thông,… Qua đó, cho thấytiềm năng phát triển của ngành ống nhựa ở Việt Nam như hiện nay là rất lớn

Sự cạnh tranh về mặt hàng nhựa ngày càng quyết liệt cả trên thị trường trongnước lẫn thị trường thế giới Với thế mạnh về vốn, kỹ thuật, kinh nghiệm và thịtrường tiêu thụ, các nhà đầu tư nước ngoài xây dựng ngày càng nhiều nhà máy nhựa

tại Việt Nam Trong khi đó, sự phát triển của các doanh nghiệp nhựa không theoquy hoạch tổng thể, mà mang nặng tính tự phát Những doanh nghiệp này thườngđầu tư chủ yếu vào những ngành hàng đơn giản, đòi hỏi nhiều lao động và lợi nhuậnít.

Hiện tại, ở Việt Nam có khoảng 30 doanh nghiệp sản xuất các sản phẩmnhựa trong đó Công ty nhựa Đệ Nhất gần 18 năm hình thành và phát triển, hiện làmột trong những doanh nghiệp cung cấp Ống nhựa và phụ tùng uPVC mạnh tại ViệtNam

Về phía khách hàng, cuộc sống với chất lượng ngày càng cao họ càng đòi hỏiđược sử dụng những sản phẩm với chất lượng cao tương xứng, giá thành và chínhsách trước và sau khi bán hợp lý Khi mà thị trường được xem như một “ thế giớiphẳng” thì thông tin đến với khách hàng ngày càng nhiều giúp khách hàng có cơ

sở lựa chọn cho mình những sản phẩm thích hợp nhất Và bài toán tìm được vị trítrong tâm trí khách hàng lại là thách thức đối với các doanh nghiệp Công ty nhựa

Đệ Nhất cũng phải đối mặt với thách thức đó

Vậy chiến lược, giải pháp marketing nào sẽ giúp công ty đưa được hình ảnh,thương hiệu sản phẩm của mình vào tâm trí khách hàng, giúp thị phần của công tytrên thị trường ngày càng lớn, tạo ra sức cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường,giúp công ty có những bước phát triển ổn định ? Đặc biệt là tại thị trường MiềnTrung, nơi được xem là cơ hội cũng là thách thức lớn đối với những doanh nghiệpnhỏ bé

Với đề tài: Chiến lược Marketing cho sản phẩm ống nhựa của Công ty TNHH hóa nhựa Đệ Nhất tại thị trường Miền Trung Giải đáp phần nào đó câu

hỏi ở trên, góp phần giúp công ty có được những giải pháp marketing phù hợp tạođược đà phát triển và tăng trưởng vững mạnh Bên cạnh đó với đề tài này có thểgiúp em vận dụng được một cách tổng quát nhất kiến thức marketing và những chữcnăng hỗ trợ

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Sản phẩm trong ngành, đối thủ cạnh tranh, cơ hội, đe doạ

- Khảo sát mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụngsản phẩm

- Xây dựng chiến lược và một số giải pháp marketing nhằm nâng cao khảnăng cạnh tranh sản phẩm ống nhựa Đệ Nhất trên thị trường Việt Nam nói chung vàMiền Trung nói riêng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng:

- Khách hàng đang sử dụng và có nhu cầu về sản phẩm nhựa (khách hàng tổ chức)

- Doanh nghiệp trong nước và nước ngoài kinh doanh nhựa tại Việt Nam

3.2 Phạm vi:

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung việc làm rõ sự hài lòng của khách hàng vềsản phẩm, dịch vụ, các dịch vụ chính sách hỗ trợ khi trong việc mua và sử dụng sảnphẩm

- Chọn mốc thời gian khảo sát, đánh giá giai đoạn từ năm 2009 đến 2011

- Chiến lược phát triển Công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp luận: sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịchsử

- Phương pháp nghiên cứu cụ thể: phương pháp nghiên cứu tài liệu, phân tích thống

kê, phương pháp so sánh, tổng hợp và phương pháp chuyên gia được sử dụng trongluận văn này

- Công cụ bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ khách hàng đang sử dụng và có nhucầu sử dụng sản phẩm ống nhựa Các thông tin trên bảng câu hỏi được thống kê vàphân tích cho nghiên cứu đề ra giải pháp hợp lý và hiệu quả

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

+ Ý Nghĩa khoa học: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về giải pháp cũng nhưchiến lược marketing cho sản phẩm

+ Ý nghĩa thực tiễn: Giúp công ty hóa nhựa Đệ Nhất nhận thức đúng đắn tầm quantrọng của việc triển khai chiến lược và đề ra giải pháp marketing thực thi và kiểmsoát chiến lược marketing cho sản phẩm ống nhựa trên thị trường Miền Trung nhằmphát huy hết các nguồn lực và nâng cao hiệu quả cạnh tranh trên thị trường

6 Bố cục luận văn

Chương 1: Lý luận về chiến lược marketing

Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing Ống nhựa Đệ Nhất tại thị trườngMiền Trung

Chương 3: Chiến lược marketing cho sản phẩm Ống nhựa Đệ nhất tại MiềnTrung

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC

MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Trước đây, chiến lược được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D.Chandler (1962) cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” Đồng ý với quan niệm này, theo William Gluech (1980) “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu, tổng hợp được soạn thảo để đạt được mục tiêu” hoặc “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” Như vậy, tư tưởng trước đây thể hiện rõ

chiên lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựachọn những mục tiêu cho mình, xác định chuơng trình hành động để hoàn thành tốtnhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thứctiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung racông việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược vớiphương diện là kế hoạch dài hạn tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biếnđộng như ngày nay cho thấy được hạn chế của tiếp cận truyền thống do nó không cókhả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự địnhhay đặt kế hoạch thực hiện Định nghĩa về chiến lược của Micheal Porter, theo ông:

“(1) chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (cũng có thể là các hoạt động khác biệt hoặc cách thức hiện các hoạt động khác biệt); (2) Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không cần thực hiện; (3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của

công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng” (M.E.Porter, What is Strategy, Harvard

Business Review, Nov-Dec 1996) Trong điều kiện hiện nay, khi môi trường cónhững thay đổi lớn và diễn ra hết sức nhanh chóng, thì cần quan tâm đến định nghĩa

của Johnson G và Scholes K (1990), theo các tác giả này “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trướcnhững biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạp của cácthành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải

có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánhgiá được giá trị của các chiến lược đột biến

1.1.2 Hệ thống chiến lược trong công ty

1.1.2.1 Các cấp chiến lược

Hệ thống chiến lược trong công ty thường được phân thành 3 cấp:

a Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vicủa cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời các câu hỏi: các hoạt động nào cóthể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và pháttriển ? vì vậy có vô số chiến lược cấp công ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tácgiả có thể phân loại, gọi tên theo cách riêng của mình

b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúpdoanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họvào những thị trường sản phẩm cụ thể Vấn đề cơ bản của doanh nghiệp cần phảigiải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho kháchhàng sản phẩm hgay dịch vụ nào; cách thức tạo ra sản phẩm hay dịch vụ ấy; và làmcách nào để đưa sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng Điều cốt yếu của chiến lược

kinh doanh là: “lựa chọn thực hiện các hành động tạo ra sự khác biệt hay là thựchiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”.

c Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lượccủa các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, tàichính,…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trongphạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thựchiện một cách hữu hiệu

1.1.2.2 Các loại chiến lược cấp kinh doanh

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, công ty phải tạo

ra được lợi thế lợi thế cạnh tranh, được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phíthấp nhất hoặc khác biệt hóa sản phẩm Theo Michael Porter, kết hợp hai hình thức

cơ bản của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành nên

ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất; chiến lược khácbiệt hóa sản phẩm; và chiến lược tập trung Mỗi chiến lược trong các chiến lượctrên như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của công ty về sản phẩm, thịtrường, và các khả năng tạo sự khác biệt – các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫnnhau, thể hiện qua bảng 1.1

Bảng 1.1 Lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược trong số 3 chiến lược chung

Chiến lược dẫnđạo chi phí

Chiến lược tạo sựkhác biệt

Chiến lược tậptrungTạo sự khác biệt

sản phẩm

Thấp (chủ yếubằng giá)

Cao (nhiều phânđoạn thị trường)

Thấp (một hay mộtvài phân đoạn)Năng lực tạo sự

khác biệt

Chế tạo và quản trịvật liệu

Nghiên cứu và pháttriển, bán hàng vàmarketing

Bất kỳ thế mạnhnào (tùy thuộc vàchiến lược chi phíthấp hoặc khác biệthóa)

a Chiến lược dẫn đạo chi phí: là tổng thể các hành động nhằm cung cấp

các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phíthấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Hàm ý của người theođuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với cácđối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thịphần lớn hơn Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ cóđược hai lợi thế cạnh tranh: (i) người dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấphơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phícủa nó thấp hơn (ii) Người dẫn đạo chi phí sẽ có thể trụ vứng hơn so với các đốithủ cạnh tranh, khi số các dối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranhgiá, bởi nó có chi phí thấp hơn

b Chiến lược tạo sự khác biệt: là tạo ra cái mà toàn ngành đều công nhận

“độc nhất, vô nhị” Khác biệt hóa có thể được biểu hiện dưới nhiều hình thức: kiểudáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, dịch vụ khách hàng,… Mục tiêucủa chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là để đạt được lợi thế cạnh tranh của công tybằng cách tạo ra các sản phẩm mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vàiđặc tính quan trọng Công ty tạo sự khác biệt cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theocách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giátăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành)

c Chiến lược tập trung: khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó

hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế.một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở của thị trường cụ thể mà có thể xácđịnh về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sảnphẩm

Một khi đã chọn một phân đoạn thị trường, công ty theo đưởi một chiến lượctập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp

Tóm lại, việc quản trị thành công một chiến lược cạnh tranh chung đòi hỏicác nhà quản trị chiến lược chú ý hai vấn đề chính Trước hết, họ cần phải bảo đảmrằng các quyết định về sản phẩm, thị trường, các khả năng khác biệt hóa mà họ tạo

ra phải định hướng về một chiến lược cạnh tranh cụ thể Thứ hai, họ cần phải theodõi môi trường do vậy họ có thể gắn các nguồn lực lợi thế cạnh tranh của mình vớinhững thay đổi về cơ hội cũng như đe dọa.

1.2 Chiến lược marketing

1.2.1 Khái niệm Marketing

Thuật ngữ Marketing xuất hiện ngay từ những năm đầu thế kỷ XX, lần đầutiên tại Hoa Kỳ (1905) nhưng chỉ sau cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới (1929-1932) và đặc biệt là sau cuộc chiến tranh thế giới lần thứ II (1941-1945) nó mới cónhững bước nhảy vọt, phát triển mạnh mẽ về cả lượng và chất để thực sự trở thànhmột lĩnh vực khoa học phổ biến như ngày nay Marketing được truyền bá sang Nhật

và Tây Âu vào những năm 50 và 60, vào các nước Đông Âu những năm 60 và 70,vào Việt Nam đầu những năm 80 của thế kỷ XX

Trong giới lý luận hiện nay mặc dù đã có hàng trăm định nghĩa khác nhau vềmarketing nhưng vẫn chưa đi đến thống nhất sử dụng một định nghĩa chính thống.Ngày nay, định nghĩa của Philip Kotler được xem là hoàn chỉnh và đang được thừanhận rộng rãi trên thế giới

+ Theo Philip Kotler: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó

mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác [7]

1.2.2 Khái niệm chiến lược marketing

Chiến lược marketing là sự lý luận (logic) marketing nhờ đó một đơn vị kinh

doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình Chiến lược marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, marketing-mix và ngân sách marketing.[3]

Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược marketingphải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau Có ba căn cứ chủ yếu mà người ta gọi làtam giác chiến lược là: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả năng của doanhnghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

1.2.3 Vai trò của chiến lược marketing

Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nềntảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trongdoanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính…

Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing củadoanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh, cho đếnviệc xây dựng chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó một đơn vị kinhdoanh hy vọng đạt các mục tiêu marketing của mình

Một khi đã đạt đến đỉnh cao trong khu vực, trong ngành hoạt động thì mức

độ tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ chậm lại, lúc này cần đến chiến lược marketingvới sự đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường

Thị trường tiến triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều sức lựctrong nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi trong hành vi tiêu dùng củakhách hàng từ đó đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động mới cho hiệu quảhơn

1.2.4 Chiến lược marketing

Thực hành hoạch định marketing là phần quan trọng hàng đầu trong lý thuyếtmarketing được giới thiệu và ứng dụng trong kinh doanh vào đầu những năm 1950.Khi các nhà lý luận và thực hành mở rộng các khái niệm marketing lên thành triết lý

về quản trị thì việc hoạch định marketing đã dần tiếp cận với các hoạt động quản trịthiết yếu Tuy vậy, việc hoạch định chỉ được xem như là trách nhiệm của bộ phậnmarketing Vì vậy, trong suốt một thập kỷ từ đầu những năm 50 đến giữa nhữngnăm 60, hoạch định marketing đã trở thành phương tiện chính yếu trong quá trìnhphát triển các chiến lược mở rộng tổ chức theo hướng hội nhập

Tuy nhiên, kể từ khi Ansoff xuất bản cuốn sách Chiến lược công ty vào giữa

năm 60 của thế kỷ trước, hoạch định chiến lược bắt đầu cạnh tranh với marketing vềcác nguyên tắc phát triển chiến lược Thời điểm suốt những năm 70 là thời điểmxuất hiện ngày càng nhiều các bộ phận hoạch định chiến lược Marketing rơi vào vịthế yếu hơn và các kế hoạch marketing trở nên phụ thuộc vào các kế hoạch chiến

lược vốn được những nhà hoạch định chiến lược ở cấp cao của công ty đưa ra Và,vào cuối những năm 70, khi hoạch định chiến lược không còn được tung hô mạnh

mẽ, marketing lại trở lại vị trí thống trị của nó Hoạch định chiến lược marketing lạinhận được sự quan tâm mạnh mẽ, tuy vậy đã có sự phân định rõ ràng hơn vai tròcủa chiến lược marketing (chiến lược chức năng được hoạch định cho từng đơn vịkinh doanh), cũng như sự xuất hiện và được quan tâm nhiều hơn của các quyết định

marketing chiến lược

1.2.4.1 Các quyết định marketing ở các cấp chiến lược

Vai trò của marketing và các lý luận về marketing đã có những thay đổi cănbản qua nhiều thập niên Ngược lại với các khái niệm về marketing trong khoảngnhững năm 50 chỉ nhấn mạnh vào tầm quan trọng của khách hàng, quan điểmmarketing hiện đại đã đưa ra các yếu tố quan trọng khác của marketing nhưmarketing định hướng khách hàng, định hướng các đối thủ cạnh tranh, đến nhữngnhân tố thuộc bản thân nội tại của chính công ty Nguyên nhâu sâu xa của sự mởrộng quan điểm marketing là sự cần thiết phải hoạch định và đưa ra các quyết địnhmarketing trên cả 3 cấp độ chiến lược, và hoạch định marketing cần bao gồm cả cáctiến trình thuộc tổ chức (văn hoá tổ chức, liên kết các chức năng của từng bộ phận bên trong

tổ chức và cách thức đưa ra, phổ biến và thực hiện các quyết định marketing)

Hình 1.2 Quyết định marketing ở các cấp chiến lược

Cấp chiến lược chức năng

Đưa ra quyết định marketing, quản lý mối quan hệ phát sinh giữa khách hàng và các nhà bán lẻ

Cấp chiến lược SBU

Cách thức cạnh tranh trong ngành hàng đã chọn, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm, xác định đối tác và thời gian, cách thức hợp tác

Cấp công ty

Đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường, xác định định hướng khách hàng, phát triển và xây dựng chương trình truyền thông cổ động cho tuyên bố giá trị của tổ chức

Hình 1.2 mô tả việc đưa ra quyết định marketing cần được xem xét ở cáccấp độ chiến lược khác nhau Ở cấp độ chiến lược công ty "vấn đề chiến lược làviệc xác định ngành nghề kinh doanh, xác định sứ mệnh, phạm vi, trạng thái và cơcấu của tổ chức" Vì thế, vai trò của marketing được xác định: (1) đánh giá mức độhấp dẫn của các thị trường tiềm năng mà công ty có thể gia nhập bao gồm phân tíchnhu cầu của khách hàng và đánh giá khả năng thỏa mãn nhu cầu này của đối thủcạnh tranh; (2) các chương trình truyền thông cổ động hướng đến khách hàng đạichúng nhằm khắc họa văn hoá của tổ chức đến đông đảo khách hàng; (3) hỗ trợ vàomục tiêu định vị cạnh tranh phân biệt của tổ chức trên cơ sở phản ánh và thoả mãncác mong muốn của khách hàng, đưa các chương trình truyền thông cổ động nhằmtuyên bố giá trị của công ty.

Tất cả các nhiệm vụ marketing cần thực hiện động bộ ở tất cả các cấp Tuynhiên, không phải bao giờ người chuyên trách của một cấp nào đó đều có kinhnghiệm, kiến thức về các đặc tính của thị trường mục tiêu, khi đó, thách thức đặt rađối với những người làm marketin là đảm bảo các đặc tính này sẽ không bị bỏ quakhi xem xét các quyết định ở cấp độ công ty

Ở cấp độ SBU, chiến lược tập trung xác định cách thức mà SBU đó cạnhtranh trong ngành kinh doanh của mình Các quyết định marketing bao gồm việcxác định các phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thịtrường dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nguồnlực của công ty và chiến thuật cạnh tranh trên từng phân đoạn thị trường cụ thể.Mặc dù đây thực sự là những quyết định marketing cần thiết, vẫn có những tranh cãicho rằng các chiến lược marketing là những công cụ hiệu quả và được đánh giá caonhất đối với sự phát triển của chiến lược ở cấp này Trong những năm 70 và 80, các

kế hoạch chiến lược được phát triển bởi những nhà hoạch định chiến lược (theotrường phái hoạch định) tập trung vào việc làm thế nào để phát triển các phân đoạnthị trường và tăng tốc độ phát triển của các thị trường trên cơ sở thực thi chiến lượcsát nhập hay thâu tóm các công ty khác

Ở cấp độ chiến lược thấp hơn, chiến lược chức năng hay chiến lược bộ phận,chiến lược marketing nhấn mạnh vào các quyết định liên quan đến marketing mix(4P hay 7P) và những chiến lược liên quan đến sự duy trì và phát triển mối quan hệvới các khách hàng trong dài hạn (chiến lược marketing quan hệ) Các quyết địnhmarketing chiến lược kết hợp với các chiến lược marketing hỗn hợp và chiến lượcmarketing quan hệ trong dài hạn (3 hay 5 năm), còn các kế hoạch marketing ngắnhạn (kế hoạch marketing sản phẩm hay nhãn hiệu) được xác định hàng năm nhằmmục tiêu là thực hiện các chiến lược dài hạn của tổ chức.

1.2.4.2 Hoạch định chiến lược marketing

a Phạm vi hoạch định chiến lược marketing

Chiến lược marketing thường được hoạch định ở cấp SBU hoặc là cấp công

ty nếu là công ty đơn ngành Có hai vấn đề quan trọng cần quyết định ngay khi bắtđầu tiến trình hoạch định chiến lược marketing: phạm vi của kế hoạch và giới hạnthời gian của kế hoạch Đây là những yêu cầu nền tảng không dễ quyết định được

Có cần thiết phải lập chiến lược marketing cho mỗi SBU độc lập hay không, hoặcnếu SBU có nhiều dòng sản phẩm, thì chiến lược marketing có được hoạch định chotừng dòng sản phẩm này hay không? Câu trả lời tuỳ thuộc vào sản phẩm-thị trường

mà mỗi dòng sản phẩm tồn tại và cạnh tranh Nếu chúng có những khác biệt rõ rệt,việc phát triển các chiến lược marketing có thể giúp xác định rõ khách hàng và đốithủ cạnh tranh tiềm năng Ở cấp độ ngành, hoạch định chiến lược marketing tậptrung vào việc phát triển dòng sản phẩm (mở rộng hay xoá bỏ), xác định thị trườngmục tiêu cho từng dòng sản phẩm, định vị sản phẩm, liên kết các nhãn hiệu của cácdòng sản phẩm với chiến lược marketing - mix cho từng dòng sản phẩm này Cácquyết định phối hợp sản phẩm liên quan đến chủng loại và chiều sâu của từng dòngsản phẩm cần được thực hiện trong mối liên quan đến sự phát triển của chiến lượckinh doanh của từng SBU Quyết định về giới hạn thời gian của kế hoạch cũng cầnđược cân bằng với các quyết định khác Một mặt, thời gian càng kéo dài, các thayđổi của chiến lược càng dựa trên các dự đoán không chính xác Mặt khác, nếukhông đảm bảo đủ thời gian hoạch định, các rủi ro có thể xảy ra khi những quyết

định nhanh chóng trong thời gian ngắn cuối cùng lại làm yếu đi vị thế cạnh tranhcủa tổ chức hay của dòng sản phẩm

Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing

Tiến trình hoạch định chiến lược marketing được thực thi qua 4 giai đoạn:

- Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và cơ hội)

- Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)

- Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện

- Đánh giá, phản hồi và kiểm soát

Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp

Giai đoạn này bao gồm 2 hoạt động chính: chuẩn bị phân tích tình huống(phân tích tổng hợp hay phân tích từng phần riêng biệt) và khái quát hay tổng hợp(kết hợp tất cả các phân tích riêng rẽ thành hệ thống) từ đó đưa ra được vấn đề cầngiải quyết và các cơ hội mà công ty có được

- Phân tích tình huống

Như đã trình bày ở trên, lý thuyết phân tích tình huống và phân tích SWOT

đã rất phát triển trong những năm đầu thập niên 60 của thế kỷ 20 với sự cổ vũ của

các Hiệp hội và Trường kinh doanh Harvard, đặc biệt phải để đến cuốn sách Khái niệm về Chiến lược công ty của Andrews Trong đó, tác giả cho rằng các chiến lược

thành công là những chiến lược xác định rõ cơ hội và đe doạ mà công ty có thể gặpphải khi hoạt động trong môi trường của nó Đó là "động lực của sự thay đổi" Tuynhiên, cũng cần chú ý rằng các yếu tố của mô hình SWOT đôi khi hơi mơ hồ

Mô hình SWOT miêu tả tiến trình phân tích bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) trướckhi định hình cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài Đây rõ ràng là một sai sót

vì mục đích đầu tiên của việc phân tích tình huống là phát hiện các thách thức mà tổchức có thể gặp phải, từ đó đưa ra các giải pháp đối đầu với các thách thức này Đểsửa chữa cho sai sót này, người ta gợi ý mô hình TOWS ( đe doạ, cơ hội, điểm yếu,điểm mạnh) trên cơ sở sắp xếp lại thứ tự các yếu tố cần phân tích ở mô hình SWOT.Môi trường bên ngoài bao gồm 2 phần: môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Môi trường vĩ mô

Cũng như mỗi cá nhân, các tổ chức cũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố bênngoài lên đời sống và tương lai phát triển của nó Có 5 yếu tố thay đổi ở cấp độ vĩ

mô như sau: Kinh tế; Xã hội; Chính trị - Luật pháp; Kỹ thuật; Môi trường tự nhiên

Mỗi yếu tố chứa đựng các cơ hội và đe doạ đến mỗi tổ chức cụ thể Vì vậy,nhiệm vụ đầu tiên của các nhà hoạch định chiến lược marketing là xác định các thayđổi có thể xảy ra trong tương lai, sau đó xác định tác động của các thay đổi này lên

tổ chức, các thị trường mà tổ chức đang hoạt động và cạnh tranh (bao gồm cáckhách hàng và đối thủ ) dưới dạng các cơ hội và đe doạ

Môi trường ngành

Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến sựthành công hoặc thất bại của một tổ chức Nhiệm vụ của người hoạch định chiếnlược marketing là xác định được bản chất và cường độ tác động của từng yếu tốngành, đồng thời chỉ ra được tác động của các yếu tố ngành lên tổ chức trong tươnglai dưới dạng của các cơ hội và đe doạ

Khi phân tích môi trường ngành kinh doanh, cần làm rõ 5 yếu tố sau:

Tổng quan về thị trường: quy mô thị trường/quy mô ngành, giai đoạn pháttriển của ngành, các đặc điểm về nhu cầu, cấu trúc thị trường/ngành (các phân đoạnthị trường hiện tại và mới)

Tổng quan về tình hình cạnh tranh (khái quát về bản chất và cường độ cạnh tranh)Các kênh phân phối và người mua (làm rõ cấu trúc của kênh phân phối bao gồmnhu cầu và sở thích của các khách hàng trung gian, xác định sức mạnh của các kênhtrung gian khác nhau)

Khách hàng (xác định khách hàng cuối cùng của thị trường mục tiêu bao gồm nhucầu và sở thích của các khách hàng hiện tại và tương lai)

Nhà cung cấp (sức mạnh của nhà cung cấp và tính sẵn có của nguồn lực đầu vào)

Các yếu tố giới hạn thành công (Critical success factors - CSFs)

Trong tiến trình phân tích môi trường bên ngoài, đặc biệt là phân tích môitrường ngành, các nhà hoặc định chiến lược marketing cần hướng đến một trong

những mối quan tâm quan trọng nhất trong tiến trình phát triển chiến lược: xác địnhcác yếu tố giới hạn sự thành công (hay còn gọi là các yếu tố cơ bản của thành công).CSFs là các yếu tố có liên quan đến sự thành công của tổ chức, tương tự như vị thếcạnh tranh của tổ chức, cần được thực hiện nếu tổ chức muốn cạnh tranh thànhcông CSFs có thể tồn tại ở bất kỳ giai đoạn nào của chuỗi giá trị, từ cung ứng đếnmarketing, tiêu dùng sản phẩm Quan trọng nhất, CSFs phải được xác định trướckhi thực hiện việc phân tích tình huống: đó chính là đánh giá năng lực nội tại của tổchức.

Xem xét nguồn lực bên trong

Việc xem xét môi trường bên ngoài sẽ giúp tổ chức xác định được các tháchthức mà nó có thể gặp phải Hơn thế nữa, việc xác định rõ các yếu tố có thể tácđộng đến sự thành công của chiến lược sẽ giúp cho tổ chức cạnh tranh tốt hơn.Bước tiếp theo là đánh giá năng lực của tổ chức trong việc đối đầu với các đe dọa.Việc đánh giá sẽ được thực hiện (1) đối với những bộ phận bên trong tổ chức vànăng lực của các bộ phận (vị thế tài chính, quản lý và lãnh đạo, nguồn nhân lực,nghiên cứu phát triển và vị thế cạnh tranh); (2) đối với năng lực marketing của tổchức (quản lý marketing, chiến lược marketing, thực hiện chiến lược) Trong giaiđoạn này các năng lực của tổ chức cần được làm rõ

Xác định các đe doạ và cơ hội

Việc phân tích tình huống bao gồm phân tích chi tiết các nhân tố bên trong

và bên ngoài Trong giai đoạn này của tiến trình hoạch định chiến lược marketing,cần cẩn thận đối với việc việc quá tải về thông tin hay nhầm lẫn về kích cỡ và cấutrúc của thị trường Vì vậy, bước tiếp theo là một phần trong tiến trình tổng hợp:liên kết tất cả những phân tích nhỏ lại, đánh dấu các mục quan trọng sẽ được đặtvào giai đoạn xác định chiến lược Tiến trình xác định các đe doạ và cơ hội đượclàm rõ thông qua: (1) xác định năng lực của tổ chức trong mối liên hệ với CSFs; (2)xác định các cơ hội mà tổ chức đang thừa khả năng thực hiện được; (3) xác định các

cơ hội mà tổ chức có khả năng tận dụng được; (4) xác định những đe doạ ảnhhưởng mạnh đến thực thi chiến lược marketing

2 Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược

Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược Thuật ngữ "công thứchoá" không nên được sử dụng ở giai đoạn này do cần đề cao tính sáng tạo trong việchoạch định chiến lược, nói cách khác tiến trình này không phải là một hoạt độngmáy móc được công thức hoá Như Mintzberg đã chỉ ra, sức mạnh của trí tuệ, nắmbắt thông tin, sự liên kết, sự tưởng tượng và khả năng tổng hợp là những yếu tố cầnthiết của tiến trình phát triển chiến lược Quá trình phát triển chiến lược marketing

là một tiến trình tuần hoàn của việc thiết lập các mục tiêu marketing và đánh giáđúng chiến lược marketing nhằm đạt được các mục tiêu này

Các mục tiêu và chiến lược marketing

Mục tiêu là đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược chính là cáchthức để đạt tới đích đến đó Các mục tiêu marketing thể hiện những yêu cầu cần đạtđược trong quá trình hoạt động của tổ chức trong một thời gian cụ thể của chiếnlược marketing (3 hay 5 năm) và các kế hoạch ngắn hạn khác (các mục tiêu hoạtđộng hằng năm) Mục tiêu marketing cần cân bằng các yếu tố đầu vào từ trên xuống

và từ dưới lên đối với quá trình hoạch định chiến lược marketing Trong rất nhiềutrường hợp, ban quản trị thiết lập các mục tiêu và kế hoạch cho quản trị cấp thấpthực hiện Lúc nào cũng vậy, những mục tiêu đưa ra cho từng đơn vị kinh doanhhay từng đơn vị hoạch định marketing trong đơn vị kinh doanh đều được đặt trongmối quan hệ với các mục tiêu tài chính Tuy nhiên, những mục tiêu không phải baogiờ cũng có thể đạt được hay được xác định chắc chắn Dù thế nào đi nữa, vẫn cầnphải kiểm tra thực tế bao gồm cả chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lượcmarketing Đầu tiên là việc phân tích về tình hình cạnh tranh hiện tại, mức độ hấpdẫn, vị trị của đơn vị kinh doanh hoặc đơn vị hoạch định trên thị trường Việc phântích cũng chỉ ra rằng đôi khi phải chấp nhận làm cho vị trí cạnh tranh trở nên yếu đinhằm đạt được các mục tiêu của cả đơn vị kinh doanh trong dài hạn Thứ hai, làviệc xác định cách thức đơn vị kinh doanh/đơn vị hoạch định sẽ đạt được các mụctiêu về lợi nhuận dựa trên các sản phẩm hiện tại và tiềm năng hay dựa trên các thịtrường mới, các phân đoạn thị trường hiện tại/tiềm năng mà nó đang cạnh tranh Sau

khi chiến lược marketing cấp cao hơn đã được thông qua, việc tiếp theo của tiếntrình phát triển chiến lược marketing là xác định chiến lược marketing - mix Quátrình này bao gồm các công việc sau:

(1) Xác định và hướng đến các phân đoạn thị trường mới và thị trường hiện tại(2) Xác định chiến lược sản phẩm tổng thể dưới dạng các sản phẩm/nhãn hiệu hiệntại/mới nhằm đáp ứng các nhu cầu của các phân đoạn thị trường mục tiêu

(3) Xác định chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu (cách thức mà khách hàng sẽnhận thức được sản phẩm/nhãn hiệu)

(4) Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách đúng đắn (các chiến lược liên quan đếntừng yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho từng phân đoạnthị trường mục tiêu

3 Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, xem xét và thực hiện

Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng Chúngchính là phương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ cácnguồn lực cho các SBU, phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của các SBU này.Giai đoạn tiếp theo của tiến trình hoạch định chiến lược marketing là cung cấp cácchi tiết liên quan đến nguồn lực đã được đề cập Ngân sách cần được hoạch định rõràng bao gồm các dự đoán về thị trường, doanh thu, lợi nhuận và thu hồi trên vốnđầu tư

Sau khi ngân sách được thông qua, bước công việc tiếp theo là thực hiệnchiến lược Đây chính là giai đoạn mà hoạch định chiến lược marketing trở thànhquản trị chiến lược marketing Cho dù một chiến lược marketing được xây dựng cẩnthận đến đâu, nó có thể là đồ bỏ đi nếu không được thực hiện một cách hiệu quả

Các chiến lược marketing cần quan tâm đến sự thích ứng về tổ chức, tức khả năng

của SBU trong việc thực hiện một cách hiệu quả công việc theo chiến lượcmarketing đã vạch ra Để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả cần xác định rõnhân sự, trách nhiệm và thời gian thực hiện công việc Ngoài ra, một vấn đề quantrọng của tiến trình này đó là marketing nội bộ - sự thừa nhận các nhân viên vànhững cá nhân khác thuộc về tổ chức Ví dụ, các đối tác liên minh chiến lược cần

được hướng đến các hoạt động marketing, đặc biệt là truyền thông của tổ chức Cácdịch vụ khách hàng cũng là khía cạnh quan trọng của quá trình thực hiện marketingmột cách hiệu quả

4 Giai đoạn 4: Phát sinh thông tin, đánh giá và kiểm soát

Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự gópnhặt các thông tin có giá trị và kịp thời Đây là điều rất quan trọng trong tiến trìnhxây dựng kế hoạch marketing cũng như lường trước được các thay đổi có thể xảy rađối với môi trường bên ngoài Khi phát hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiệncông việc hay cần thiết phải thay đổi các mục tiêu marketing, các biện pháp đúngđắn cần được đưa ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược marketing trước đó

Một hệ thống kiểm soát có tính thích nghi cao (adaptive control system) sẽ nhận ra

được rằng các chiến lược được xây dựng dựa trên nền tảng là các dự đoán trongtương lai Thông thường, việc dự đoán không được chính xác vì vậy cần thiết phảiđưa ra một hệ thống phản hồi nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ sở các thông tinđược thu thập gần nhất

- Các yếu tố quan trọng cần xem xét khi hoạch định chiến lược marketing

Tiến trình hoạch định chiến lược marketing đòi hỏi tiêu tốn thời gian, tiền bạc vàmột số nguồn lực khác Nó không phải là một hành động nhất thời một sớm mộtchiều Vì vậy, trước khi bắt tay vào việc xây dựng một chiến lược marketing, nhàhoạch định chiến lược cần phải cân nhắc một số các yếu tố sau đây:

Tính liên quan: Như đã đề cập ở chương 1, marketing không còn là một

hoạt động riêng biệt của bộ phận marketing nữa Quá trình hình thành chiến lượcmarketing bao gồm các quyết định liên quan đến nhiều cấp quản trị, xác định mức

độ phát triển của chiến lược cạnh tranh Vì vậy, chắc chắn nó phải có sự tham giacủa các nhà quản lý cao nhất Ngoài ra, sự liên quan của marketing đối với các bộphận khác trong tổ chức cũng cần được làm rõ Sự liên quan trong tiến trình hoạchđịnh sẽ mở ra các khả năng của tổ chức trong việc thấu hiểu các thách thức đang đặt

ra, đồng thời tính cam kết, kết hợp giữa các bộ phận cũng sẽ tăng lên

Chiến lược phát sinh: Như Mintzberg đã chỉ ra, có 3 loại chiến lược: thứ

nhất, chiến lược được xây dựng và hiểu biết thấu đáo; thứ hai, chiến lược được xâydựng nhưng không được thực hiện; thứ ba, chiến lược không được chủ tâm xâydựng nhưng dần hiện ra qua một khoảng thời gian (chiến lược phát sinh) Mintzbergcũng cho rằng chiến lược phát sinh thực sự rất quan trọng vì theo ông, tất cả cácchiến lược vĩ đại đều có thể bắt nguồn từ những ý tưởng được cho là tầm thường.Những nhà hoạch định chiến lược cần biết rằng không phải tất cả chiến lược mà họđưa ra đều sẽ hoạt động theo đúng cách thức mà họ đã dự định Hơn thế nữa, họcũng cần quan tâm đến các ý tưởng sáng tạo tồn tại trong tổ chức và chuyển nóthành chiến lược phát triển

Sự hình thành chiến lược là một quá trình sáng tạo: Thật sai lầm khi nghĩ

rằng quá trình hoạch định chiến lược marketing là một chuỗi các bước công việcđược thực hiện theo tuần tự đã vạch ra Ngược lại, đây là một chuỗi hoạt động mangđầy tính sáng tạo Mọi người trong tổ chức thử nghiệm chiến lược, thích nghi hoặcthay đổi chiến lược cho đến khi họ cảm thấy đúng Sự hiểu biết về tổ chức là mộtphần quan trọng trong tiến trình này và một chiến lược đúng đắn là kết quả của tiếntrình đúc kết và sửa chữa các sai lầm, khuyết điểm

Chiến lược marketing là phương tiện thông tin: Chiến lược marketing

được sử dụng để trình bày các yêu cầu về việc phân phối nguồn lực của tổ chứcthông qua việc đưa ra một loạt các hoạt động marketing lên các nhà lãnh đạo cấpcao nhất Nó thực sự là một phần quan trọng và cần thiết của tiến trình đề xuất vàtrình bày quyết định hướng đến người nghe mục tiêu của nó

1.2.4.3 Lập kế hoạch marketing ở cấp độ sản phẩm

Mỗi một cấp sản phẩm (dòng sản phẩm hay nhãn hiệu) phải phát triển một kếhoạch Marketing nhằm đạt được mục tiêu của mình Kế hoạch Marketing là mộttrong những kết quả quan trọng nhất của tiến trình Marketing Nhưng một kế hoạchMarketing là như thế nào? Nó bao gồm những nội dung gì? Các kế hoạchMarketing nói chung thường bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

a Bản tóm tắt cho lãnh đạo và mục lục: Kế hoạch Marketing nên mở đầu

với một bản tóm tắt ngắn gọn về những mục tiêu chính và những đề nghị chính của

kế hoạch Bản tóm tắt cho lãnh đạo cho phép quản trị cấp cao nắm được nội dungcốt yếu của kế hoạch Sau bản tóm tắt cho lãnh đạo nên trình bày mục lục để ngườiđọc dễ theo dõi.

b Tình huống marketing hiện tại: Phần này trình bày các dữ liệu căn bản

liên quan đến doanh số, chi phí, lợi nhuận, thị trường, các đối thủ cạnh tranh, nhàphân phối và tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô

c Phân tích cơ hội và các vấn đề: Sau khi đánh giá tình hình marketing hiện

tại, nhà quản trị Marketing tiếp tục xác định những cơ hội và đe doạ chính, các khảnăng và nguồn lực cũng như các vấn đề mà một dòng sản phẩm phải đương đầu

d Thiết lập các mục tiêu: Ngay khi tổng hợp các vấn đề, các nhà quản trị

Marketing phải phải quyết định các mục tiêu marketing và tài chính của kế hoạch

e Chiến lược Marketing: Nhà quản trị sản phẩm cần phác thảo chiến lược

marketing để đạt được các mục tiêu đề ra của kế hoạch Khi phát triển chiến lược,nhà quản trị sản phẩm cần thương thảo với bộ phận mua sắm và sản xuất để xácđịnh khả năng cung ứng nguyên liệu và sản xuất sản phẩm đủ để đáp ứng nhu cầucủa thị trường mục tiêu Nhà quản trị sản phẩm cũng cần phối hợp với nhà quản trịviên bán hàng liên quan đến thúc đẩy nỗ lực của lực lượng bán và với các quản trịviên tài chính để đảm bảo nguồn ngân quỹ cần thiết cho các hoạt động quảng cáo vàxúc tiến bán

f Chương trình hành động: Kế hoạch marketing cần phải được cụ thể hóa

bằng các chương trình marketing để đạt được những mục tiêu kinh doanh Cácchương trình marketing cần phải được soạn thảo kỹ lưỡng để trả lời cho các câu hỏisau: những gì sẽ làm? khi nào được thực hiện? ai sẽ thực hiện và tốn chi phí baonhiêu?

g Dự toán lợi nhuận và chi phí: Các kế hoạch hành động cho phép nhà

quản trị sản phẩm hoạch định ngân sách để hậu thuẩn thực thi kế hoạch Dự toánngân sách cần phải được chấp thuận, phê chuẩn và nó chính là nền tảng để pháttriển những kế hoạch về thu mua nguyên vật liệu, tiến độ sản xuất, tuyển dụng nhânviên và những hoạt động marketing

h Kiểm soát: Phần cuối cùng của kế hoạch marketing là phải phác thảo

những phương án kiểm soát để giám sát thực thi kế hoạch Một cách điển hình,thông thường những mục tiêu và ngân quỹ đều được phân tích rõ ràng cho từngtháng hay từng quý Nhà quản trị cấp cao có thể xem xét lại kết quả của từng thời

kỳ và dự tính những sai số ngẫu nhiên trong quá trình thực thi kế hoạch để điềuchỉnh hay ứng phó

1.3 Tiến trình xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm

1.3.1 Phân tích môi trường marketing

1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp công ty nhận diện những cơ hội, cũngnhư những nguy cơ có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môitrường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành

a/ Các kỹ thuật phân tích môi trường bên ngoài

Các kỹ thuật cơ bản để phân tích và nghiên cứu sự thay đổi của môi trườngbên ngoài bao gồm: rà soát, theo dõi, dự đoán, đánh giá

- Rà soát môi trường: nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trườngbên ngoài Thông qua đó, doanh nghiệp sẽ phát hiện những thay đổi trong môitrường

- Theo dõi môi trường: nghiên cứu và theo dõi diễn biến của các sự kiện thayđổi mà trong quá trình rà soát môi trường đã phát hiện Phát hiện ra những các ýnghĩa cũng như khuynh hướng thay đổi khác nhau

- Dự đoán: phát triển các dự kiếnvề các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độcủa nó như là kết quả logic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện

- Đánh giá: xác định thời hạn và tầm quan trọng của những tác động mànhững thay đổi khuynh hướng của môi trường tác động đến quản trị chiến lược củacông ty

b/ Môi trường vĩ mô

Doanh nghiệp và tất cả những nhân tố khác trong môi trường vi mô đều hoạtđộng trong môi trường vĩ mô rộng lớn định hình các cơ hội và đặt ra những đe dọa

đối với công ty cũng như các nhân tố môi trường vi mô khác.

Để trả lời câu hỏi “Có những yếu tố vĩ mô nào có ảnh hưởng đến chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp?” các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệpthường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Cácyếu tố kinh tế; yếu tố nhân khẩu học, yếu tố văn hóa – xã hội; yếu tố công nghệ; vàyếu tố chính trị - pháp luật và yếu tố toàn cầu Nhận định về mức độ tác động cácyếu tố vĩ mô đến quản trị chiến lược của doanh nghiệp người ta tin rằng: các yếu tốkinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn; yếu tố chính phủ và chính trị thì có ảnh hưởngngày càng lớn; các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm đôi khi khó nhận ra Nhómcác yếu tố môi trường vĩ mô thường xuyên vận động, thay đổi và chúng tạo ra các

cơ hội – nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Cần lưu ý là các yếu

tố này có tác động tương tác lẫn nhau (tức là chúng không độc lập với nhau)

c/ Phân tích nghành và cạnh tranh

Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến sựthành công hoặc thất bại của một tổ chức Nhiệm vụ của người hoạch định chiếnlược marketing là xác định bản chất và cường độ tác động của từng yếu tố ngànhlên tổ chức trong tương lai dưới dạng của các cơ hội và đe dọa Các công cụ thường

sử dụng để phân tích môi trường nghành

* Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.porter, bao gồm:

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; Năng lực thươnglượng của nhà cung cấp; năng lực thương lượng của người mua; đe dọa của sảnphẩm thay thế và sự cạnh tranh hiện có của công ty trong nghành

*Phân tích khách hàng

Trước khi triển khai kế hoạch Marketing, người làm Marketing cần phải sửdụng cách tiếp cận và những phương pháp nghiên cứu hành vi khách hàng một cáchkhoa học

Thị trường tiêu dùng và hành vi người tiêu dùng

Người tiêu dùng ra quyết định mỗi ngày Hầu hết các công ty lớn đều quantâm nghiên cứu các quyết định mua của khách hàng với những câu hỏi rất chi tiết về

những gì khách hàng mua, họ mua ở đâu, họ mua số lượng bao nhiêu và giá cả thếnào, khi nào mua và tại sao mua? Các nhà làm Marketing có thể nghiên cứu muahàng hiện tại của khách hàng để tìm ra được họ mua cái gì, mua ở đâu và giá cả nhưthế nào?

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter

Để xem xét các kích thích Marketing tác động như thế nào đến khách hàng,người làm Marketing phải phân tích hai nội dung: Thứ nhất các đặc điểm của kháchhàng sẽ tác động lên việc họ sẽ nhận thức và đáp ứng như thế nào với các kíchthích Thứ hai, tiến trình quyết định mua bản thân nó cũng sẽ tác động lên hành vicủa khách hàng

Đặc điểm riêng có của mỗi khách hàng tác động một cách mạnh mẽ đến hành

vi của khách hàng nói chung và đến hành vi người tiêu dùng nói riêng Hành vi nàychịu sự tác động của 4 nhóm nhân tố: văn hóa (văn hóa, văn hóa đặc thù và tầng lớp

xã hội), xã hội (nhóm tham khảo, gia đình, vai trò xã hội và vị trí), cá nhân (tuổi,nghề nghiệp, tình trạng kinh tế, lối sống, cá tính và sự tự ý niệm) và tâm lý (động

cơ, nhận thức, học tập, niềm tin và thái độ)

Năng lực

thương lượng của người cung cấp

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Năng lực thương lượng của người mua

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Tiến trình mua của khách hàng tiêu dùng gồm 5 bước: nhận thức vấn đề, tìmkiếm thông tin, đánh giá các lựa chọn, quyết định mua và hành vi sau khi mua.Nhiệm vụ của người làm marketing là phải hiểu hành vi của người mua ở mỗi giaiđoạn trong tiến trình mua hàng và những biến số các tác động đến hành vi Thái độccủa người khác, những nhân tố mang tính tình huống không dự báo được và rủi rođều có thể tác động đến quyết định mua hàng Những khách hàng hài lòng sẽ tiếptục mua hàng còn nếu họ thất vọng thì sẽ dừng mua hàng và còn truyền miệng chobạn bè, người thân.

So với thị trường tiêu dùng, thị trường tổ chức thường có ít người mua hơnnhưng người mua lớn hơn, mối quan hệ giữa khách hnàg và nhà cung ứng rất chặtchẽ và người mua có tính tập trung về mặt địa lý Nhu cầu trong thị trường tổ chứcphát sinh từ nhu cầu của thị trường tiêu dùng và biến động cùng với chu kỳ kinhdoanh

Ba tình huống mua hàng là mua lại hoàn toàn, mua lại có thay đổi và muamới Trung tâm mua sắm là đơn vị ra quyết định của tổ chức bao gồm người khởixướng, người sử dụng, người ảnh hưởng, người quyết định, người ủng hộ, ngườimua và nguời gác cổng Để tác động đến trung tâm mua hàng, người làm marketingphải nhận thức các nhân tố văn hóa, cá nhân, tổ chức, môi trường và tương tác

* Phân tích trạng thái ngành

Trong sự phát triển củ mình, hầu hét các ngành trải qua một loạt các giaiđoạn, từ tăng trưởng đến bảo hòa và cuối cùng là suy thoái Các giai đoạn này gắn

liền với các hình thức và tính chất cạnh tranh khác nhau Sức mạnh và bản chất củamỗi lực lượng trong năm lực lượng cạnh tranh của Porter thay đổi khi ngành tiếntriển Sự thay đổi sức mạnh và bản chất của các lực lượng cạnh tranh làm phát sinhcác cơ hội và đe dọa hác nhau trong mỗi giai đoạn tiến triển của ngành.

* Các yếu tố quyết định thành công

Trong tiến trình phân tích môi trường bên ngoài, đặc biệt là phân tích môitrường ngành, các nhà hoạch định chiến lược marketing cần hướng đến mọt trongnhưngc mối quan tâm quan trọng nhất trong tiến trình phát triển chiến lược: xácđịnh các yếu tố giới hạn cho sự thành công , các nhân tố có khả năng tác động mạnhnhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành – đó làcác yếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực,các khả năng cạnh tranh

1.3.1.2 Phân tích môi trường bên trong

Việc phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp giúp ta nắm được bức tranhtoàn cảnh về doanh nghiệp, xác định rõ được những điểm mạnh và điểm yếu củadoanh nghiệp, trên cơ sở đó có những quyết định chiến lược thích hợp để phát huycác thế mạnh và hạn chế tố đa các điểm yếu, tạo ra lợi thế so vơi đôi thủ cạnh tranh

a/ Phân tích nguồn lực

Cách thức chủ yếu để phân tích bên trong, đó là phân tích nguồn lực Phântích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài sản sẵn có chotoàn bộ công ty

Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lự hữu hình và nguồn lực vôhình Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định dạng được bao gồm nguồnlực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ Các nguồn vô hình baogồm nhân sự, khả năng cài tiến và danh tiếng

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cho công ty Để sinh ra khả năng khácbiệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một nguồn lực độc đáo đó là nguồnlực mà không có công ty nào khác có được Một nguồn lực đáng giá nếu bằng cáchnào đó giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của công ty Giá trị chiến lược

của các nguồn lực được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc pháttriển các khả năng, các năng lực cốt lõi và đến lợi thế cạnh tranh.

b/ Phân tích khả năng tiềm tàng

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã đượctích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng tái mục tiêu mong muốn; cáckhả năng sẽ được sinh ra theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồnlực hữu hình và vô hình Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàngcủa một công ty làsản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định các quyếtđịnh được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hanhg vi tưởng thưởng,các giá trị và chuẩn mực văn hóa của công ty

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sinh

ra năng lực tạo sự khác biệt (năng lực cốt lõi) Một công ty có thể có các nguồn lựcđộc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng cácnguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sựkhác biệt Tuy nhiên, một công ty cũng không nhất thiết phải có các nguồn lực độcđáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt miễn là có những khả năng tiềmtàng mà đối thủ cạnh tranh không có

1.3.2 Mục tiêu chiến lược marketing

Mục tiêu marketing xuất phát từ mục tiêu kinh doanh của công ty và phảiphù hợp với nó Mục tiêu của chiến lược marketing thể hiện các chỉ tiêu cơ bản màchiến luợc marketing đó cần đạt được, dựa trên những căn cứ chủ yếu sau:

- Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp

- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Các kết quả từ phân tích môi trường marketing

- Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing

Có hai loại mục tiêu cần xác định: mục tiêu tài chính và mục tiêu marketing.Mục tiêu tài chính: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư hằng năm, lợi nhuận ròng,…Mục tiêu marketing: sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị phần, tốc độ tăng trưởng,

1.3.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu

1.3.3.1 Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường

Một doanh nghiệp muốn phát triển những chiến lược markeing để dànhthắng lợi trên một thị trường hấp dẫn, họ phải ước lượng được quy mô hiện tại vàtiềm năng tương lai của thị trường đó

Tổng nhu cầu thị trường đối với một loại sản phẩm là tổng khối lượng sẽđược mua, bởi một loại khách hàng nhất định, tại một khu vực địa lý nhất định,trong một thời gian nhất định, ở một hoàn cảnh marketing nhất định, với một mức

độ và phối hợp nhất định các nổ lực marketing của ngành sản xuất sản phẩm đó

Để đo lường và dự báo nhu cầu người ta thường sử dụng các phương phápnhư: điều tra ý định mua của khách hàng thông qua phỏng vấn hoặc phát phiếu điềutra; tổng kết ý kiến các lực lượng bán; lấy ý kiến của nhà chuyên môn; trắc nghiệmthị trường; phân tích thống kê nhu cầu; phân tích chuỗi thời gian

1.3.3.2 Phân đoạn thị trường

Một số đặc điểm có ích trong việc phân đoạn thị trường tổ chức Loại ngànhkinh doanh (đôi khi được gọi là thị trường dọc) liên quan đến hành vi mua đối vớimột số loại sản phẩm Ví dụ, những nhà sản xuất xe hơi mua thép, Sơn và nhữngnguyên vật liệu khác Vì nhu cầu của các công ty sản xuất xe hơi có thể khác so vớicác công ty ở các ngành kinh doanh khác, cách thức phân đoạn này cho phép cácnhà cung ứng chuyên biệt hoá các nỗ lực của mình và thoả mãn nhu cầu của kháchhàng Những biến số khác của việc phân đoạn thị trường tổ chức bao gồm quy môcủa công ty, giai đoạn phát triển của ngành và các bước của hệ thống gia tăng giá trị(sản xuất, phân phối, bán lẻ ) Dell Computer, chẳng hạn, nhắm mục tiêu vào cácphân đoạn khách hàng tổ chức: các công ty toàn cầu, các công ty lớn, các công ty cỡ

trung, các tổ chức chính phủ, giáo dục và các công ty nhỏ Phân đoạn thị trường tổchức được hỗ trợ bởi việc xem xét (1) phạm vi của sự tập trung của thị trường và (2)mức độ cá nhân hoá sản phẩm Mức độ tập trung xem xét số lượng khách hàng vàsức mua tương đối của họ Mức độ cá nhân hoá sản phẩm xác định mức độ mà cácnhà cung ứng phải thiết kế các sản phẩm theo mỗi khách hàng tổ chức Nếu mộthoặc cả hai nhân tố này chỉ ra một loạt sự đa dạng thì có nghĩa là có các cơ hội phânđoạn thị trường.

Boeing phục vụ cho các nhu cầu chuyên biệt của mỗi hãng hàng không muamáy bay thương mại Chẳng han, một hãng hàng không đặt hàng 747 sẽ có bốn lựachọn cấu hình cho các bộ phận bên trong Quyết định này ảnh hưởng đến việc thiếtđặt 2550 Bộ phận như thế nào trong máy bay Trong khi các nỗ lực của Boeingnhằm cung ứng các thiết kế theo nhu cầu của khách hàng được các khách hàng yêuchuộng, thì chi phí cũng cao hơn và Boeing đang đánh giá mối quan hệ giữa chi phí/giá trị của việc cố gắng thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở chỉ một phân đoạn thịtrường hàng không

Thị trường tổ chức có thể được phân đoạn với một số biến số như trong trường hợp thịtrường tiêu dùng, như biến số địa lý, lợi ích và tần suất sử dụng Ngoài ra những người làmmarketing tổ chức còn có thể sử dụng một số biến số khác Bonanza và Shapiro đưa ra tậphơn các biến số để phân đoạn thị trường tổ chức được tóm tắt trong bảng sau Trong đó cácbiến nhân khẩu được sử dụng nhiều nhất, tiếp theo đó là các biến hoạt động, và sau cùng làcác biến số về đặc điểm cá nhân

Các biến số phân đoạn chủ yếu trong thị trường tổ chức (1)

Biến nhân khẩu Ngành; kích cỡ công ty; Địa điểm

Biến hoạt động Công nghệ sử dụng; tình trạng sử dụng; nhu cầu về dịch

vụ

Quy cách mua hàng Tính tập trung của chức năng mua hàng; Cấu trúc quyền

lực; Bản chất các mối quan hệ; chính sách mua; các điều kiện mua hàng

Biến số tình huống Khẩn cấp; Khả năng ứng dụng; Quy mô đơn hàng

Các đặc điểm cá nhân Tính tương đồng giữa khách hàng và người bán và các giá

trị theo đuổi; Thái độ đối phó với rủi ro; Lòng trung thành.

1.3.3.3 Đánh giá các phân đoạn thị trường

Đánh giá các phân đoạn thị trường là nhằm để xác định được mức độ hấpdẫn của mỗi đoạn thị trường đối với việc thực hiện mục tiêu của công ty Để đánhgiá các phân đoạn thị trường người ta có thể sử dụng 3 tiêu chuẩn cơ bản sau đây:

+ Qui mô và sự tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường

Một đoạn thị trường được xem như có hiệu quả nếu có thoả mãn điều kiệnsau đây: Có quy mô hiện tại và mức tăng trưởng trong tương lai đủ bù đắp các chiphí marketing hiện tại và tương lai của công ty

Các công ty lớn nhằm vào các phân đoạn thị trường lớn Các công ty nhỏnhằm vào các đoạn thị trường nhỏ (thị trường ngách) đang bị bỏ ngõ do nó không

đủ hấp dẫn các công ty lớn

+ Độ hấp dẫn của từng phân đoạn thị trường

Để đánh giá độ hấp dẫn của thị trường cần phải đánh giá về mức độ cạnhtranh của thị trường đó Độ hấp dẫn của một đoạn thị trường tỷ lệ nghịch với mức

độ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó Do vậy, chúng ta sẽ tìm hiểu các mối đe doạcạnh tranh đó để đánh giá mức độ hấp dẫn của mộ thị trường

- Rào cản gia nhập thị trường: Nếu một thị trường có rào cản gia nhập thấp,các đối thủ mới dễ dàng xâm nhập Do vậy, thị trường đó ít hấp dẫn Ngược lại, khirào cản gia nhập cao thì các đối thủ khó gia nhập Do vậy độ hấp dẫn cao

- Đe doạ của các sản phẩm thay thế: Nếu đoạn thị trường có nhiều sản phẩmthay thế thì mức độ cạnh tranh gián tiếp sẽ cao, do vậy không hấp dẫn Ngược lại,nếu ít có sản phẩm thay thế sản phẩm ít bị cạnh tranh, do vậy độ hấp dẫn cao

- Đe doạ của các sản phẩm cùng loại: Nếu trên một đoạn thị trường có nhiềusản phẩm cùng loại cạnh tranh thì đoạn thị trường đó có độ hấp dẫn nhất Ngược lại,nếu có ít sản phẩm cùng loại thì độ cạnh tranh thấp và độ hấp dẫn cao

- Đe doạ do quyền lực đàm phán của người mua: Nếu trên một đoạn thịtrường người mua có quyền đàm phán cao, họ có khả năng ép giá, đòi hỏi chấtlượng sản phẩm cao, dịch vụ chăm sóc khách hàn tốt Điều này gây khó khăn, chiphí tốn kém cho công ty Do vậy, độ hấp dẫn của thị trường kém Tình hình sẽ

ngược lại nếu người mua có quyền đàm phán thấp.

- Đe doạ do quyền lực của người cung ứng: Tương tự như khi xét quyền lựccủa người mua, nếu người cung ứng có khả năng đàm phán cao họ sẽ gây sức épcho công ty thì đoạn thị trường đó có sức hấp dẫn thấp Nếu họ có khả năng đàmphán thấp thì độ hấp dẫn của thị trường cao

+ Các mục tiêu và khả năng của công ty

- Mục tiêu và khả năng của công ty cũng là các yếu tố cần xem xét để lựachọn thị trường mục tiêu Nếu đoạn thị trường không phù hợp với khả năng và mụctiêu lâu dài của công ty thì cũng bị loại Nếu một đoạn thị trường dù phù hợp vớimục tiêu công ty nhưng công ty không đủ khả năng thì cũng bị loại bỏ Do vậy, cầnxem xét cả năng lực quản lý, tài chính, nhân lực, công nghệ… của công ty xem cóphù hợp với thị trường dự kiến hay không

- Nếu công ty tham gia nhiều thị trường một lúc trong khi khả năng hạn chế,

họ sẽ phân tán năng lực và làm suy yếu khả năng cạnh tranh của công ty

1.3.3.4 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Dựa trên kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường, tiếp theo doanh nghiệpphải tiến hành lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu và những phân đoạn thị trường cụthể nào Có năm cách để xem xét lựa chọn thị trường mục tiêu được mô tả trên hình8.5, đó là tập trung vào một phân đoạn thị trường, chuyên môn hoá có chọn lọc,chuyên môn hoá sản phẩm, chuyên môn hoá thị trường và phục vụ toàn bộ thịtrường (marketing không phân biệt và marketing có phân biệt)

a Tập trung vào một phân đoạn thị trường:

Đây là trường hợp doanh nghiệp chọn phục vụ một phân đoạn thị trường duynhất do khả năng hạn chế của mình Thay vì theo đuổi một phần nhỏ trong một thịtrường lớn, doanh nghiệp tìm cách đạt được một phần lớn trong một thị trường nhỏhơn Thông qua marketing tập trung, doanh nghiệp có thể dành được một vị trí vữngchắc trong phân đoạn thị trường đã chọn nhờ sự am hiểu hơn về nhu cầu của phânđoạn thị trường này và tiết kiệm chi phí hoạt động do chuyên môn hoá sản xuất,phân phối và khuyến mãi

Tuy nhiên, marketing tập trung có thể gặp những rủi ro lớn hơn bình thường,khi khách hàng đột ngột thay đổi thị hiếu, hay xuất hiện những đối thủ cạnh tranh

có tiềm lực mạnh thâm nhập vào phân đoạn thị trường này Vì thế nên nhiều doanhnghiệp có xu hướng đa dạng hoá hoạt động của mình vào vài ba phân đoạn thịtrường hơn là chỉ giới hạn trong một phân đoạn duy nhất Doanh nghiệp cần phântích các yếu tố: nguồn lực của doanh nghiệp, tính đồng nhất của sản phẩm và thịtrường, các chiến lược marketing, cạnh tranh, để lựa chọn một cách đáp ứng thịtrường thích hợp và hiệu quả

b Chuyên môn hoá có chọn lọc:

Doanh nghiệp lựa chọn một số phân đoạn thị trường, mỗi phân đoạn thịtrường đều có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp Các phânđoạn thị trường này có thể ít nhiều liên hệ với nhau hoặc không có mối liên hệ gìvới nhau, nhưng chúng đều hứa hẹn khả năng sinh lời Chiến lược phục vụ nhiềuphân đoạn thị trường có ưu điểm làm giảm bớt rủi ro cho doanh nghiệp Nếu mộtphân đoạn thị trường nào đó không còn hấp dẫn nữa, thì doanh nghiệp vẫn có thểtìm kiếm lợi nhuận ở những phân đoạn thị trường khác

c Chuyên môn hoá sản phẩm:

Đây là trường hợp doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm nhất định đểbán cho một số phân đoạn thị trường Ví dụ, một hãng sản xuất kính hiển vi và báncho các phòng thí nghiệm của các trung tâm nghiên cứu phát triển của các công tylớn, các trường đại học, các viện nghiên cứu Nhà nước Hãng này sản xuất nhữngkính hiển vi khác nhau cho các khách hàng khác nhau nhưng không sản xuất nhữngthiết bị khác mà các phòng thí nghiệm có thể sử dụng

Thông qua chiến lược này, doanh nghiệp có thể tạo dựng uy tín trong lĩnh vực sảnphẩm chuyên dụng Vẫn có thể có rủi ro, nếu sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất

có nguy cơ được thay thế bằng sản phẩm mới hơn về công nghệ

d Chuyên môn hoá theo thị trường:

Trong trường hợp này, doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiều nhucầu của một nhóm khách hàng nhất định Nhờ chuyên môn hoá vào việc phục vụ

một nhóm khách hàng, doanh nghiệp có thể đạt được danh tiếng và trở thành kênhphân phối cho tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể yêu cầu.Chuyên môn hoá thị trường cũng có thể gặp rủi ro, nếu vì lý do nào đó mà nhómkhách hàng giảm mức mua sắm hoặc thu hẹp danh mục các sản phẩm, do khả năngTài chính giảm sút, khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm.

e Phục vụ toàn bộ thị trường:

Trường hợp này, doanh nghiệp chủ trường phục vụ tất cả các nhóm kháchhàng tất cả những sản phẩm mà họ cần đến Chỉ có những công ty lớn mới có đủkhả năng thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường Ví dụ, Coca - Cola vàPepsi - Cola trong lĩnh vực nước giải khát, General Motors trong thị trường ô tô, Các công ty lớn có thể phục vụ thị trường theo hai cách: marketing không phân biệt

và marketing phân biệt

- Marketing không phân biệt:

Doanh nghiệp có thể quyết định không xem xét những khác biệt giữa cácphân đoạn thị trường, mà theo đuổi toàn bộ thị trường bằng một loại sản phẩm Họtập trung vào đặc điểm phổ biến trong nhu cầu khách hàng hơn là những điểm khácbiệt Họ thiết kế một sản phẩm và một chương trình marketing hướng vào đa sốkhách hàng, thực hiện kiểu phân phối và quảng cáo đại chúng nhằm tạo cho sảnphẩm của mình một hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí khách hàng Ví dụ trong thời

kỳ đầu của mình, hang Coca- Cola đã theo đuổi ý tưởng sản xuất " một thức uốngcho toàn thế giới" bằng việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn một thứ nướcuống trong cùng một cỡ chai với một hương vị đặc trưng duy nhất

Phương pháp marketing không phân biệt có ưu điểm là tiết kiệm chi phí,được tiến hành theo kiểu tiêu chuẩn hoá và sản xuất hàng loạt trong công nghiệp.Mặt hàng hẹp nên bớt được chi phí vận chuyển, lưu kho và sản xuất Chương trìnhquảng cáo không phân biệt cũng góp phần làm giảm chi phí quảng cáo Việc không

có nghiên cứu và lập kế hoạch marketing theo phân loại thị trường cũng bớt đượcchi phí nghiên cứu marketing và quản trị sản phẩm

Doanh nghiệp thực hiện marketing không phân biệt thường phải tung ra mộtmặt hàng nhắm vào những phân đoạn lớn nhất của thị trường Khi có nhiều doanhnghiệp cùng làm theo cách này, kết quả cạnh tranh ngày càng gay gắt trong nhữngphân đoạn lớn của thị trường, trong khi những phân đoạn nhỏ khác thì lại khôngđược phục vụ tốt.

Ngày nay có nhiều người tỏ ra nghi ngờ về chiến lược marketing không phânbiệt Họ cho rằng với sự đòi hỏi ngày càng cao và đa dạng hơn trong nhu cầu củangười tiêu dùng, thì khó có sản phẩm nào có thể thoả mãn được mọi yêu cầu cho tất

cả mọi người

- Marketing phân biệt:

Ở đây, doanh nghiệp quyết định hoạt động trong nhiều phân đoạn thị trường, vàđối với mỗi phân đoạn thị trường, cống hiến những sản phẩm khác nhau HãngGeneral Motors (GMC) đã cố gắng để sản xuất xe hơi cho "mọi túi tiền, mọi mụcđích và mọi cá tính"

Bằng việc đưa ra những sản phẩm khác nhau cho những phân đoạn thị trườngkhác nhau và thực thi các chương trình marketing phù hợp, doanh nghiệp hy vọngđạt được mức doanh số cao hơn và chiếm một vị trí vững chắc hơn trong nhiều phânđoạn thị trường, nhờ đó sẽ có được sự thừa nhận hoàn toàn của khách hàng vềdoanh nghiệp trong loại sản phẩm này Hơn nữa, doanh nghiệp hy vọng rằng mộtkhách có thể mua hàng của mình nhiều lần hơn vì mặt hàng đáp ứng được ướcmuốn của khách hơn các hãng khác Ngày càng có nhiều doanh nghiệp thực hànhmarketing phân biêt

Marketing phân biệt thường đưa lại doanh số cao hơn marketing không phânbiêt, nhưng cũng làm tăng nhiều loại chi phí như: chi phí cải tiến sản phẩm, chi phísản xuất, chi phí dự trữ, chi phí quản lý, chi phí quảng cáo cho nên không phảibao giờ khả năng sinh lời của chiến lược này cũng là chắc chắn