Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

Nền kinh tế Việt Nam nay đã là một nền kinh tế thị trường và hội nhập rất sâu rộng, nền kinh tế thế giới đã tạo ra những cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp kinh doanh. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp (công ty) hiện nay là một vấn đề quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập toàn cầu, thông qua các hiệp định đa phương và song phương mà Việt Nam đã kí kết. Chính vì vậy, biết được tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh nên không ít các nghiên cứu đã thực hiện nhằm tìm ra hướng đi mới. Ở khu vực tỉnh Đồng Nai và ở trường ĐH Lạc Hồng nơi tác giả đang tham gia thực hiện đề tài, cũng có nhiều đề tài thực hiện ở từng phạm vi và không gian khác nhau, các công trình nghiên cứu đa phần với mục tiêu là duy trì sự tồn tại và phát triển cho một chủ thể kinh doanh nào đó, tuy nhiên sự thiếu xót ở một số công trình mà tác giả đã khảo cứu thì giữa giải pháp đề ra và thực tiễn có một khoảng cách khá xa hay có thể nói cách khác là khó áp dụng do một số nguyên nhân khách quan nào đó như: Môi trường kinh doanh thay đổi đột ngột, chính sách của Chính Phủ… hoặc một số nguyên nhân xuất phát từ chính người nghiên cứu như: Không phân tích chi tiết và tỉ mỉ ở một số yếu tố, không am hiểu thực tại tại chính công ty, doanh nghiệp... Vì vậy, nhằm đề tài được mang tính ứng dụng cao, tác giả đã quyết định nghiên cứu theo hướng đi mới nhằm tránh sự lặp lại của các nghiên cứu đi trước. Để có thể thực hiện được mang tính thực tiễn, tác giả quyết định chọn phạm vi nghiên cứu tại Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu là nơi tác giả đang công tác và làm việc. Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu trong suốt quá trình hoạt động của mình, cũng đã liên tục đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, cũng như hòa cùng nhịp tăng trưởng của quốc gia. Trong xu hướng phát triển như hiện nay, mặt hàng giàydép là nhu cầu căn bản đối với mỗi con người chúng ta. Từ người già đến người trẻ, từ người lớn đến người bé ai cũng cần ít nhất cho mình một đôi giàydép như ý muốn để bảo vệ đôi chân của mình hoặc làm đẹp cho chính người sử dụng. Hiện nay, có quá nhiều giàydép xuất hiện trên thị trường, mà mỗi loại có những ưu, nhược điểm riêng của chúng. Hiểu được vấn đề này và những mong muốn của khách hàng về nhu cầu giày dép, để có thể đưa vào thị trường những sản phẩm có độ hài lòng cao nhất, từ đó sẽ có doanh thu cao, nên tác giả đã quyết định xây dựng các chiến lược kinh doanh hoàn toàn mang tính chất mới so với các chiến lược kinh doanh mà công ty đã đưa ra trước đó mà nay đã không phù hợp với thực tiễn, với mục đích là nhằm duy trì và phát triển công ty hơn nữa từ nay đến năm 2025 sắp tới. Đồng thời mong muốn vận dụng lý thuyết đã học vào trong thực tế, nên tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu đến năm 2025” cho luận văn cao học của mình.

1 PHẦN MỞ ĐẦU Lý thực đề tài Nền kinh tế Việt Nam kinh tế thị trường hội nhập sâu rộng, kinh tế giới tạo hội thách thức cho doanh nghiệp kinh doanh Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp (công ty) vấn đề quan trọng việc nâng cao khả cạnh tranh q trình hội nhập tồn cầu, thơng qua hiệp định đa phương song phương mà Việt Nam kí kết Chính vậy, biết tầm quan trọng xây dựng chiến lược kinh doanh nên khơng nghiên cứu thực nhằm tìm hướng Ở khu vực tỉnh Đồng Nai trường ĐH Lạc Hồng nơi tác giả tham gia thực đề tài, có nhiều đề tài thực phạm vi không gian khác nhau, cơng trình nghiên cứu đa phần với mục tiêu trì tồn phát triển cho chủ thể kinh doanh đó, nhiên thiếu xót số cơng trình mà tác giả khảo cứu giải pháp đề thực tiễn có khoảng cách xa hay nói cách khác khó áp dụng số ngun nhân khách quan như: Mơi trường kinh doanh thay đổi đột ngột, sách Chính Phủ… số nguyên nhân xuất phát từ người nghiên cứu như: Khơng phân tích chi tiết tỉ mỉ số yếu tố, không am hiểu thực tại cơng ty, doanh nghiệp Vì vậy, nhằm đề tài mang tính ứng dụng cao, tác giả định nghiên cứu theo hướng nhằm tránh lặp lại nghiên cứu trước Để thực mang tính thực tiễn, tác giả định chọn phạm vi nghiên cứu Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu nơi tác giả công tác làm việc Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu suốt trình hoạt động mình, liên tục đổi nâng cao hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị, hòa nhịp tăng trưởng quốc gia Trong xu hướng phát triển nay, mặt hàng giày/dép nhu cầu người Từ người già đến người trẻ, từ người lớn đến người bé cần cho đôi giày/dép ý muốn để bảo vệ đôi chân làm đẹp cho người sử dụng Hiện nay, có nhiều giày/dép xuất thị trường, mà loại có ưu, nhược điểm riêng chúng Hiểu vấn đề mong muốn khách hàng nhu cầu giày dép, để đưa vào thị trường sản phẩm có độ hài lòng cao nhất, từ có doanh thu cao, nên tác giả định xây dựng chiến lược kinh doanh hoàn toàn mang tính chất so với chiến lược kinh doanh mà cơng ty đưa trước mà khơng phù hợp với thực tiễn, với mục đích nhằm trì phát triển cơng ty từ đến năm 2025 tới Đồng thời mong muốn vận dụng lý thuyết học vào thực tế, nên tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu đến năm 2025” cho luận văn cao học Mục tiêu nghiên cứu Trên sở hệ thống hóa lý thuyết, kết hợp với việc phân tích đánh giá mơi trường hoạt động kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu đến năm 2025 Mục tiêu cụ thể: • Phân tích, đánh giá thực trạng môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu • Xác định hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu để làm sở định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh cơng ty • Đề xuất chiến lược kinh doanh công ty Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu xây dựng cụ thể giải pháp nhằm thực chiến lược đề xuất Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu Thời gian nghiên cứu: Luận văn dự tính thực từ tháng 01 năm 2017 đến tháng 08 năm 2017, cụ thể: nghiên cứu phát triển sở lý luận có sẵn, tác giả nghiên cứu phân tích liệu thứ cấp Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu, đồng thời tác giả khảo sát thu thập liệu sơ cấp phương pháp phát phiểu khảo sát, phương pháp thảo luận với chuyên gia… từ diễn giải thực trạng, phân tích mơi trường kinh doanh kết hợp kiến thức chuyên ngành nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Nhiệm vụ nghiên cứu Đề tài tập trung vào nhiệm vụ sau: • Một là, hệ thống sở lý luận nhằm làm rõ chất chiến lược kinh doanh phát triển sở lý luận cho phù hợp với thực tiễn cơng ty • Hai là, phân tích đánh giá tác động yếu tố mơi trường kinh doanh theo phương pháp xử lý thông tin định lượng định tính • Ba là, dựa vào hệ thống lý luận, kiến thức vốn có kết phân tích để làm sở cho tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu Phương pháp nghiên cứu Nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho cơng ty, nhóm tác giả tiến hành nghiên cứu phương pháp sau: Phương pháp đọc tài liệu: Tác giả tổng hợp sở lý luận chiến lược kinh doanh, sở mở rộng nghiên cứu nước nhằm đúc kết lại cách khái quát phù hợp với đặc thù công ty, đồng thời tác giả phát triển sở lý luận nhằm phù hợp với môi trường thực tiễn công ty Ngồi ra, tác giả thu thập xử lý liệu thứ cấp có sẵn từ phía cơng ty nhằm phân tích mơi trường kinh doanh làm sở đề xuất chiến lược công ty Phương pháp thảo luận chuyên gia: Tác giả tiến hành thảo luận tay đôi với chuyên gia người quản lý cơng ty, trưởng phòng có liên quan trực tiếp ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh công ty, đồng thời tác giả tiến hành thảo luận tay đôi với chun gia ngồi cơng ty chun gia có kinh nghiệm quản lý, chiến lược kinh doanh Thảo luận với nội dung sau: • Thảo luận xác định yếu tố môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành mơi trường nội • Xác định điểm phân loại yếu tố nhằm xây dựng ma trận IFE EFE Phương pháp điều tra khảo sát: Tác giả lập phiếu khảo sát điều tra nhu cầu hài lòng khách hàng sau tổng hợp phân tích với hỗ trợ phần mềm Excel SPSS Phương pháp quan sát trực tiếp: Nhằm tìm hiểu củng cố lý thuyết, tác giả tiến hành quan sát trực tiếp thực tiễn công ty tham gia vào công tác thực tế công ty nhằm hiểu rõ nhu cầu khách hàng tìm hiểu thực công ty Phương pháp tổng hợp phân tích: Tác giả tiến hành tổng hợp lại kết nghiên cứu kết hợp với lý thuyết phân tích cách cụ thể khái quát nhằm đưa chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty Ý nghĩa khoa học thực tiễn Về mặt lý thuyết: Một là, đề tài có kết hợp hài hòa định lượng định tính việc phân tích mơi trường kinh doanh công ty Hai là, kết nghiên cứu góp phần bổ sung vào sở lý luận chiến lược kinh doanh lĩnh vực sản xuất Đây tài liệu tham khảo nguồn tài liệu thứ cấp cho sinh viên, nhà quản lý công ty muốn nghiên cứu lĩnh vực chiến lược kinh doanh Công ty CP Giày Dép Cao Su Màu cơng ty khác có lĩnh vực sản xuất Về mặt thực tiễn: Một là, kết nghiên cứu sở giúp ban lãnh đạo cơng ty có nhìn khái qt tình hình mơi trường kinh doanh công ty Hai là, chiến lược kinh doanh mà tác giả đề xây dựng tảng kết phân tích mơi trường kinh doanh, giúp cho ban lãnh đạo cải thiện làm móng để xây dựng chiến lược kinh doanh cách phù hợp với thực tiễn Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo bảng phụ lục, nội dung luận văn kết cấu thành chương Trong đó: Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu đến năn 2025 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN - 1.1 Một số khái niệm sử dụng đề tài Khái niệm doanh nghiệp: Theo khoản điều luật doanh nghiệp 2014 (68/2014/QH13) Doanh nghiệp tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, đăng ký thành lập theo quy định pháp luật nhằm mục đích kinh doanh Sản phẩm giày dép: mà tác giả nghiên cứu đề tài giới hạn loại giày dép Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu sản xuất Giày dép sản xuất dựa hai vật liệu chủ yếu “cao su” “plastic” Khái niệm “cao su” “plastic”: theo tiêu chuẩn Bộ Công Thương đưa phần XII chương 64 hiểu bao gồm vải dệt thoi sản phẩm dệt khác có lớp ngồi cao su plastic nhìn thấy mắt thường; theo mục đích phần này, khơng tính đến thay đổi màu sắc Mã hàng giày dép mà tác giả nghiên cứu thuộc mã hàng từ 6401 đến 6404 theo quy định sản phẩm hàng hóa chất lượng Bộ Cơng Thương đưa Sứ mệnh lý để doanh nghiệp tồn Doanh nghiệp cần thể sứ mệnh câu tuyên bố ngắn gọn súc tích, bao hàm ý nghĩa mà doanh nghiệp muốn nhắn nhủ (Trần Văn Huân, 2009) 1.2 Khái niệm, phân loại chiến lược kinh doanh quản trị chiến lược 1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Trước vào nghiên cứu khái niệm “chiến lược kinh doanh”, tác giả cho cần tìm hiểu chất cốt lõi chiến lược trước, móng cốt lõi giá trị sở hình thành nên phần mở rộng hay nói cách khác “chiến lược kinh doanh” Như vậy, thuật ngữ chiến lược thuật ngữ lâu đời sử dụng phổ biến thuộc lĩnh vực kinh tế mà thuộc lĩnh vực quân Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa vai trò vị tướng quân đội Sau đó, phát triển thành “Nghệ thuật tướng lĩnh” (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007) Còn quân đội Hoa Kỳ, xét quân chủng phòng không – không quân đưa thuật ngữ “chiến lược” vào cách phân loại máy bay họ1 Bởi họ có phân loại ý chí chất ban đầu mong muốn phân loại máy bay vào mục tiêu chức khác nhau, tùy vào thời điểm chiến đấu cách đánh khu vực định Diễn giải cụ thể loại máy bay phân hạng vào chiến lược thường có giá trị cao (Như F14, F15E…) nhằm vào mục tiêu cụ thể, dài hạn, phục vụ cho kế hoạch có sẵn phát sinh sau hay có tương tác tổ hợp với binh chủng khác… Còn khái niệm kinh doanh, thuật ngữ chiến lược nhà kinh tế sử dụng với chất ban đầu khơng khác nhiều so với quân Trong kinh doanh khái niệm chiến lược số nhà nghiên cứu đưa sau: • Chiến lược Chandler (1962) định nghĩa “việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007) Tác giả lấy ví dụ: Thế hệ máy bay F14-E đa chức phân loại vào máy bay mang tính chất chiến lược, F16A phân loại vào loại máy bay chiến thuật • Khi mà mơn học quản trị chiến lược trở nên chín muồi, Quinn (1980) đưa định nghĩa có tính khái qt hơn: “Chiến lược mơ thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách, chuỗi hành động vào tổng thẻ cố kết cách chặt chẽ” (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007) • Johnson Scholes định nghĩa lại chiến lược điều kiện mơi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2007) • Theo Fred R David (2006, tr 20): “Chiến lược kinh doanh phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh gồm có phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, lý, liên doanh” • Theo Michael E Porter (2009, tr 18) “Chiến lược nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh vững để phòng thủ” Như vậy, tổng hợp định nghĩa cho thấy, khái niệm có khác định bao hàm nội dung sau: • • • Các mục tiêu mang tính dài hạn mà doanh nghiệp đề Đề xuất giải pháp lựa chọn giải pháp để thực mục tiêu Triển khai, thực phân bổ nguồn lực nhằm đạt mục tiêu Như vậy, từ định nghĩa nêu trên, tác giả khái quát lại: “Chiến lược kinh doanh q trình mang tính chất khoa học quản lý để điều hành doanh nghiệp nhằm mục đích phát triển doanh nghiệp, hay thể hiểu tập hợp định (đưa mục tiêu, xây dựng đường lối sách…), phương hướng cách thức hành động để đạt mục tiêu mang tính dài hạn đề khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, giúp doanh nghiệp tránh nguy nắm bắt hội cách tốt nhất” 1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh Trong tổ chức, nhà quản trị thường phân loại chiến lược kinh doanh theo nhiều cấp, tiêu chí… khác với mục đích nhận diện hình thức thực việc quản lý Ở sở lý luận nạy, tác giả nêu phân loại chiến lược kinh doanh nhằm mục đích hiểu rõ cách khái quát chiến lược kinh doanh thẻo cách phân loại sau: 1.2.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: chiến lược kinh doanh mang tính tổng thể với mục đích định hướng lại hoạt động doanh nghiệp phương thức thức phân bổ xếp nguồn lực vốn có để đạt mục tiêu đề doanh nghiệp Trên sở chiến lươc kinh doanh cấp doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh trực thuộc triển khai tiến hành theo cách thức riêng đơn vị không ngược lại với chiến lược chung doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategic Bussiness Unit) có chiến lược riêng phù hợp với chiến lược chung doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị nhằm xây dựng lợi cạnh tranh cách thức thực nhằm định vị doanh nghiệp thị trường cách xác định rõ lợi đơn vị so với đối thủ cạnh tranh ngành, thị trường khu vực… Trong phải kể đến chiến lược marketing coi chiến lược mang tính cốt lõi cấp đơn vị Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: chiến lược liên quan đến hoạt động riêng biệt (Như: nhân sự, tài chính, nghiên cứu thị trường, công nghệ thông tin…) doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp cấp đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp mang tính cụ thể sở xây dựng đóng vai trò tổ chức triển khai thực chiến lược cấp doanh nghiệp 1.2.2.2 Phân loại theo phạm vi thực chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh nước: tổng thể mục tiêu có tính chất dài hạn kế hoạch hành động mang tính riêng biệt doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh thị trường nước Chiến lược kinh doanh quốc tế: tổng thể mục tiêu nhằm tạo nâng cao vị cạnh tranh doanh nghiệp thị trường quốc gia khu vực tồn cầu mang tính quốc tế 1.2.2.3 Phân loại theo tầm quan trọng chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, lý 1.2.3 Mục tiêu chiến lược kinh doanh Trước xu hướng khu vực hóa tồn cầu hóa, nhà quản trị phải xem xét đề chiến lược kinh doanh cho phù hợp, dù cấp độ (công ty, đơn vị kinh doanh, phận…) theo tác giả, chiến lược phải đảm bảo mục tiêu sau: • Tạo thịnh vượng liên tục cho tổ chức toàn xã hội (Phạm Thị Thu Phương, 2009), phải nhắm tới lợi ích chung tổ chức • Thỏa mãn tối đa nhu cầu mong muốn tất đối tượng có quyền lợi bên bên tổ chức (Phạm Thị Thu Phương, 2009) • Tăng cường hợp tác tổ chức, ngành, quốc gia phạm vi khu vực, quốc tế, toàn cầu theo thời gian (Phạm Thị Thu Phương, 2009) • Hạn chế phá hủy môi trường sống người (Phạm Thị Thu Phương, 2009) hướng tới nguyên tắc đạo đức kinh doanh Với kinh tế toàn cầu, việc đề chiến lược phải nhắm tới mục tiêu nhằm thể văn minh phù hợp với xu hướng nhân văn xã hội sống 1.2.4 Khái niệm quản trị chiến lược Theo Fred R David (2006), quản trị chiến lược định nghĩa nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định liên quan nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề Nói khác, Quản trị chiến lược trình nghiên cứu tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, đề ra, thực kiểm tra việc thực định để đạt mục tiêu mơi trường tương lai nhằm tăng lực cho doanh nghiệp 1.2.5 Lợi ích quản trị chiến lược Trong kinh tế tồn cầu hóa nay, quản trị chiến lược có tầm quan trọng lớn việc trì phát triển doanh nghiệp, giúp cho việc đa dạng hóa hình thức kinh doanh loại hình kinh doanh Việt Nam nói riêng giới nói chung Các nhà quản trị ngày hiểu rõ lợi ích quản trị chiến lược tồn phát triển lâu dài doanh nghiệp, họ khơng ngừng thay đổi trao dồi khả quản trị chiến lược Có thể nói quản trị chiến lược mang lại nhiều lời ích, tác giả đưa số lợi ích sau: • Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có cách nhìn khái qt để đưa định hướng mang tính lâu dài nhằm thiết lập nhiệm vụ mục tiêu lâu dài trình hoạt động • Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trì phát triển lâu dài nhờ vào chiến lược, sách thích nghi với mơi trường thời điểm định • Quản trị chiến lược trình giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh, tận dụng hội, hạn chế điểm yếu giảm thiểu nguy từ bên • Quản trị doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tạo dựng hệ thống văn hóa kinh doanh riêng biệt, phát triển bền vững hình thành tư đạo đức • kinh doanh Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao khả sản xuất, kiểm soát nội tốt, phát triển kinh doanh bền vừng… • Quản trị chiến lược có lợi ích mang tính xã hội như: Phát triển khoa học – kỹ thuật, bảo vệ sử dụng tài nguyên hợp lý, nâng cao văn hóa kinh doanh tồn xã hội… 1.2.6 Quy trình quản trị chiến lược Quản trị chiến lược mang tính nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định đan chéo hỗ trợ với theo nhiều chức nhờ mà tổ chức đạt mục tiêu đề Có thể nói, quản trị chiến lược trình tập trung vào việc hợp chức phận quản trị Marketing, tài chính, kế tốn, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin lĩnh vực kinh doanh… để đạt mục tiêu chung tổ chức giúp tổ chức phát triển toàn diện Theo Fred R David (2006) trình quản trị chiến lược gồm có giai đoạn bao gồm: (1) thiết lập chiến lược, (2) thực chiến lược (3) đánh giá chiến lược sơ đồ 1.1 đây: 10 Sơ đồ 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược toàn diện Nguồn: Fred R David (2006, tr 27) Giai đoạn thiết lập chiến lược: trình hình thành chiến lược bao gồm xem xét mục tiêu, phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy cơ, thiết lập mục tiêu mang tính dài hạn, tạo hình thành chiến lược nhằm để thay thế, chọn chiến lược đặc thù để theo đuổi mục tiêu đề ban đầu.Trong giai đạon này, doanh nghiệp phải định nên chen chân vào ngành kinh doanh nào, hay rút lui khỏi ngành nào, có nên tham gia vào thị trường giới hay khơng tìm giải pháp nhằm tránh quyền khống chế đối thủ Giai đoạn triển khai: Ở giai đoạn doanh nghiệp phải thường xuyên thiết lập mục tiêu hàng năm (có thể quý thời điểm quan trọng), xây dựng đề sách, phân bổ nguồn lực cách: khuyến khích nhân viên phân phối tài nguyên vốn có để chiến lược lập thực Giai đoạn đánh giá chiến lược: giai đoạn doanh nghiệp có nhiệm vụ giám sát kiểm tra kết hoạt động, chương trình thiết lập triển khai chiến lược cách đo lường đánh giá thành tích so với mục tiêu ban đầu đề ra, đồng thời sở để điều chỉnh lại hoạt động chương trình hành động nhằm phù hợp với thực tiễn thời điểm 1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh 1.3.1 Xác định mục tiêu sứ mệnh doanh nghiệp 81 Khi bắt đầu đưa sản phẩm giày dép vào thị trường mới, công ty cần tập trung ý vào hay vài phân khúc hẹp thị trường (Chẳng hạn: Phân khúc giày Boot, giày thể theo mùa đông ) Mục tiêu mà tác giả muốn nhắm tới cơng ty phải có biện pháp phục vụ khách hàng thật tốt, trội phân khúc hẹp so với đối thủ cạnh tranh Muốn làm điều này, công ty cần nghiên cứu kỹ mong muốn khách hàng thuộc tính đặc biệt sản phẩm giày dép với mục đích, làm bật đặc trưng vốn có mà có sản phẩm giày dép cơng ty có Khơng phải thị trường áp dụng chiến lược này, công ty cần ý thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh phân khúc thị trường mà công ty muốn nhắm tới khơng nên áp dụng, khả thành công thấp đối thủ cạnh tranh có quy mơ lớn Trong trường hợp có nhiều đối thủ cạnh tranh, họ khó có khả đáp ứng nhu cầu riêng biệt khách hàng phân khúc mà cơng ty muốn tập trung coi hội tốt để công ty khai thác e Thực hoạt động xúc tiến bán hàng Khi thực hoạt động xúc tiến bán hàng, công ty cần phải thực cơng việc cách nhanh chóng, đồng xác Để tạo khác biệt so với đối thủ cạnh tranh đòi hỏi cơng ty phải nghiên cứu kỹ hoạt động xúc tiến đối thủ Từ đề biện pháp nhằm đảm bảo khác biệt như: Xử lý đơn hàng nhanh chóng, xác, hỗ trợ tối đa dịch vụ, kỹ thuật, cung cấp thông tin sản phẩm rõ ràng minh bạch, hỗ trợ dịch vụ sau bán hàng, giải khiếu nại nhanh chóng Ngồi ra, cơng ty cần tổ chức phát triển hệ thống kênh phân phối nhằm đáp ứng thị trường mang tính động để đem lại hiệu Đồng thời cần xây dựng nguồn nhân lực phù hợp để đẩy mạnh hoạt động phân phối thị trường 3.4.1.4 Kết dự kiến đạt Khi áp dụng chiến lược phát triển thị trường, đồng nghĩa với lượng khách hàng tiềm khai thác Chính vậy, cơng ty có nhiều hội cạnh tranh trì phát triển công ty Để làm chiến lược ban lãnh đạo cần có chương trình cụ thể cho năm phân công nhiệm vụ cách rõ ràng cho phòng ban 82 3.4.2 Chiến lược hội nhập phía sau 3.4.2.1 Cơ sở đề xuất chiến lược Xây dựng chiến lược hội nhập phía sau đồng nghĩa với việc công ty tập trung vào nguồn lực nội nhằm củng cố nguồn nguyên vật liệu đầu vào, tránh bị gián đoạn lệ thuộc Như phân tích SWOT ra, chiến lược S/T – chiến lược vận dụng điểm mạnh nội để nâng cao khả phòng tránh rủi ro từ nguy mang lại Đồng thời phân tích mơi trường kinh doanh công ty Trung Quốc quốc gia chi phối nguyên vật liệu cho công ty chi phối ngành công nghiệp phụ trợ cho Việt Nam nói chung thân Cơng ty cổ phần giày dép Cao Su Màu nói riêng Chính đề xuất chiến lược hội nhập phía sau cần thiết 3.4.2.2 Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược tăng cường kiểm soát để ổn định nguồn nguyên vật liệu đầu vào cho Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu, tránh bị lệ thuộc, phụ thuộc nhiều vào tổ chức, đơn vị kinh doanh hay quốc gia Giúp doanh nghiệp quản lý đầu vào với nguyên vật liệu tốt, giá hợp lý, không bị gián đoạn 3.4.2.3 Nội dung chiến lược Kiểm soát để ổn định nguồn nguyên vật liệu đầu vào coi quan trọng, ảnh hưởng đến khả sản xuất chất lượng sản phẩm Đối với công ty, phận quản lý thu mua phòng kế hoạch vật tư, phòng có nhiệm vụ quan trọng việc thu mua nguyên vật liệu đầu vào, ổn định sản xuất tìm kiếm nhà cung cấp nguyên vật liệu a Nâng cao công tác quản trị mua hàng Trên thực tế, chiến lược mua hàng công ty qua nhiều năm chưa thay đổi, dẫn đến nhà cung cấp không thay đổi, nguồn nguyên vật liệu phụ thuộc nhiều, phải nói đến đa phần nhập từ Trung Quốc, quốc gia cung cấp phuộc da giá rẻ, ngành công nghiệp phụ trợ đa phần từ Trung Quốc Chính nâng cao quản trị mua hàng biện pháp cần quan tâm hết Theo tác giả, không nên sử dụng chiến lược mua hàng mà cần thay đổi cách linh hoạt dựa tình hình thực tiễn nay, thời kỳ 83 khác nhau, ảnh hưởng đến nguồn đầu vào khác nhau, nên tùy vào thực tế mà phòng kế hoạch vật tư cần xem xét lại chiến lược mua hàng • Với chiến lược mua hàng với giá thấp nhất: Đây chiến lược tạo lợi chi phí thấp cạnh tranh Đồng thời, với chiến lược dẫn đầu với giá thấp tập trung đề cập mục 3.4.1.3, coi chiến lược phù hợp, bổ trợ cho chiến lược phát triển thị trường mà tác giả đề cập phía Nếu sử dụng chiến lược này, phòng kế hoạch vật tư phải tìm kiếm nhà cung cấp với giá thấp nhất, chiết khấu cao, bán theo giá FOB, việc lựa chọn nhà cung cấp có giá thấp ưu tiên hàng đầu, chấp nhận phạm vi nước Tuy nhiên, lựa chọn chiến lược thường gặp tủi ro nguồn nguyên liệu đầu vào có chất lượng thấp, đòi hỏi ban lãnh đạo phòng kế hoạch vật tư phải xem xét kỹ lưỡng trước nhận hàng • Với chiến lược mua hàng chất lượng cao có đặc trưng bật: Đây chiến lược mang lại lợi ích yếu tố đầu vào chất lượng cao có đặc trưng bật nhằm tạo sản phẩm khác biệt với sức cạnh tranh cao Đồng thời với chiến lược sản phẩm tạo khác biệt đề cập mục 3.4.1.3 coi chiến lược phù hợp, hỗ trợ cho chiến lược phát triển thị trường mà tác giả đề cập phía Điều khó khăn phòng kế hoạch vật tư đòi hỏi phải tìm kiếm nhà cung cấp nguồn nguyên vật liệu đầu vào như: da phuộc, loại vải bố, vải giày, vải lót, EVA, TRR, mà muốn có khác biệt đặc trưng, đòi hỏi phải tìm kiếm nhà cung cấp chun mơn hóa, cơng nghệ quy trình đặc biệt, thủ cơng hay kỹ thuật đặc biệt Tuy nhiên, lựa chọn chiến lược này, công ty phải đối mặt với khả giá đầu vào cao, gây ảnh hưởng khó khăn việc định giá, giảm khả cạnh tranh giá • Với chiến lược mua hàng JIT (Just – In – Time hay kỹ thuật quản trị tồn kho): Đây chiến lược phòng vật tư yêu cầu nhà cung cấp giao tiến độ nhằm tiết kiệm chi phí lưu kho Với chiến lược dẫn đầu với đề cập mục 3.4.1.3, coi chiến lược phù hợp, giúp giảm chi phí sản xuất, tạo điều kiện cho định giá thấp so với đối thủ cạnh trnh, giải pháp bổ trợ cho chiến lược phát triển thị 84 trường mà tác giả đề cập phía Tuy nhiên, lựa chọn chiến lược mua hàng JIT, phòng vật tư kế hoạch phải dự trừ rủi ro, tình xấu xảy trường hợp số điều kiện khách quan xảy dẫn đến không giao hàng thời điểm, gây đứt đoạn sản xuất Một số rủi ro cần quan tâm tình mang tính chủ quan như: Do người, thờ rủi ro dự báo, Mặt khác cần quan tâm đến rủi ro mang tính khách quan như: Thiên nhiên, lũ lụt, thiên tai Phòng kế hoạch vật tư cần nghiên cứu soạn thảo hợp đồng thật kỹ, nâng cao kỹ thuật pháp lý pháp luật hợp đồng, nhằm giảm thiểu rui ro cách tối ưu b Tìm kiếm nhà cung cấp uy tín ngồi nước Hiện tìm kiếm nhà cung cấp uy tín ngành da giày điều khó khăn, nguyên vật liệu nhập Thông thường công ty phải qua trung gian công ty môi giới hay đại diện thương mại để nhập nguyên vật liệu đầu vào Thông thường nhà cung cấp chia làm loại là: Nhà sản xuất, nhà phân phối, bên làm đại lý độc quyền, nhập Mục đích tác giả muốn nhắm tới nhà sản xuất, giá từ nhà sản xuất qua trung gian nên rẻ bảo đảm chất lượng mà công ty mong muốn ổn định bảo đảm (Khi qua trung gian bị tráo hàng mua hàng không cam kết qua trình vận chuyển) Để làm điều này, đòi hỏi cơng ty cần phải bổ sung khoản chi phí cho cơng tác nghiên cứu tìm kiếm nhà cung cấp nơi sản xuất Các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho ngành da giày tập trung nước như: Trung Quốc, Thái Lan, Ấn Độ, Vì cơng ty cần trích khoảng kinh phí phù hợp để phòng vật tư kế hoạch thực cách khấu đáo hiệu c Xem xét biện pháp mở rộng sản xuất nguyên vật liệu đầu vào, tránh phụ thuộc nhà cung cấp Theo tác giả, lâu dài theo hướng bền vững, ban lãnh đạo công ty nên bắt đầu nghiên cứu biện phát mở rộng sản xuất sang ngành cung cấp yếu tố đầu vào cho da giày, tránh lệ thuộc vào nhà cung cấp Điều ban lãnh đạo công ty cần phải xem xét tình hình thực tiễn như: sức tăng trưởng nhanh ngành cung cấp yếu tố đầu vào da giày, lợi nhuận biên tế ngành cao, nguồn lực tiềm tàng chưa khai thác Ban lãnh đạo công ty nên bắt đầu nghiên cứu xem xét 85 nhằm tạo vị lâu dài nâng cao sức cạnh tranh cho công ty cho tương ứng với thời kỳ 3.4.2.4 Kết dự kiến đạt Khi áp dụng chiến lược hội nhập phía sau, đồng nghĩa với cơng ty có khả gia tăng doanh số lợi nhuận Chi phí đầu vào giảm, tạo điều kiện cho định giá bán cách cạnh tranh so với đối thủ ngành, đồng thời nâng cao khả cạnh tranh đưa sản phẩm vào thị trường 3.4.3 Chiến lược phát triển nhân 3.4.3.1 Cơ sở đề xuất chiến lược Xây dựng chiến lược phát triển nhân đồng nghĩa với việc công ty giảm điểm yếu bên để tận dụng hội bên ngồi Như phân tích SWOT cho thấy, chiến lược W/O – chiến lược hình thành dựa hạn chế điểm yếu để tận dụng hội bên ngoài, đồng thời phân tích mơi trường kinh doanh cơng ty, tác giả nguồn nhân lực cơng ty hạn chế trình độ, khả chuyên môn So với đối thủ cạnh tranh trình độ nhân viên so với đối thủ cạnh tranh mức khiêm tốn Chính vậy, việc đề xuất chiến lược W/O – 1: Chiến lược phát triển nhân cần thiết 3.4.3.2 Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược là trì phát triển nguồn nhân lực cơng ty nhằm thực chiến lược hội nhập phía sau hay chiến lược phát triển thị trường 3.4.3.3 Nội dung chiến lược Phát triển nhân quan tâm hàng đầu công ty, nhân giá trị cốt lõi mà công ty mong muốn Tác giả cho rằng, phát triển nhân phải xuất phát từ “tâm” ban lãnh đạo Ban lãnh đạo phải thể “tâm” nhân viên cấp dưới, đề cao ngũ thường “Nhân, nghĩa, lễ, trí, tín” hai đức tính tác giả bổ sung “dũng liêm”, đức tính chất người nói chung kim nam hành động nhân viên cơng ty nói riêng hay giá trị cốt lõi cơng ty mà tác giả đề xuất mục 3.2.3 Một tâm thể bên ngoài, người lao động hiểu cảm thơng, họ cộng tác hiến với công ty mối quan hệ “đạo đức công dân” làm Tác giả định hướng phát triển nhân cho công ty sau: 86 a Tuyển dụng thu hút lao động giỏi Bộ phận quản trị nhân cơng ty cụ thể phòng tổ chức hành có nhiệm vụ dự báo quy mơ nhân công ty thời điểm thực tế, dự báo mùa vụ, dự báo nhân chủ chốt Từ có kế hoạch tuyển dụng cách hợp lý Vấn đề tuyển dụng theo tác giả công ty mở thêm hướng mới, chẳng hạn tuyển dụng trước sinh viên trường, tuyển mộ trước, liên kết với trường ĐH CĐ uy tín cung cấp tài trợ học bổng cho sinh viên giỏi có tiềm cho công ty Đồng thời tạo điều kiện cho sinh viên có hội tiếp xúc thực tiễn với cơng ty, khuyến khích sinh viên thực đề tài khoa học kỹ thuật, quản lý lấy công ty làm đối tượng, khách thể nghiên cứu Qua cơng ty có hội phát triển chun mơn nâng cao khả quản lý, cạnh tranh dựa vào kết nghiên cứu từ sinh viên sau nhân viên Điều đặc biệt, làm vậy, sinh viên am hiểu cơng ty, hiểu biết chun mơn nghiệp vụ, văn hóa công ty dễ dàng làm việc mà khơng khoảng thời gian đầu để tìm hiểu cơng ty b Bố trí cơng việc phù hợp với khả chun mơn người Bố trí cơng việc phù hợp với khả chuyên môn người vấn đề quan trọng, bố trí phù hợp cơng ty tận dụng tối đa khả chuyên môn họ, ngược lại không phù hợp gây chậm trễ phát triển cho công ty, gây thiệt hại mặt lâu dài (Nhân viên bỏ việc, chuyển qua đối thủ cạnh tranh ) Để bố trí phù hợp, đòi hỏi người có trách nhiệm phải có kinh nghiệm vấn đề quản trị nhân chuyên môn công việc Tác giả cho phận nên thành lập tổ tư vấn nhằm góp ý vấn đề bố trí, luân chuyển để thu lại kết cao Tuy nhiên định cuối phải người quản lý, người có trách nhiệm, kinh nghiệm người đứng đầu quan trọng c Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc cách tối ưu hiệu Theo quan điểm tác giả, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc cách tối ưu hiệu phải tạo điều kiện theo hướng vật chất tinh thần, tác giả dùng cách diễn đạt khác quan tâm, hỗ trợ từ phía từ phía ngồi: 87 Ban lãnh đạo cần quan tâm từ phía nhân viên như: Xây dựng mối quan tâm tận tình cấp cấp dưới, cho nhân viên có điều kiện thể sở trường hay chun mơn công việc chung thấy cần thiết, xây dựng mối quan hệ nhân viên với nhân viên, đồng nghiệp với tinh thần đạo đức giúp đỡ phát triển, đề cao tôn vinh nét đẹp truyền thống đạo đức, đối nhân xử vốn có dân tộc Việt Nam, người với người Còn quan tâm hỗ trợ từ phía ngồi như: Sẵn sàng hỗ trợ vật chất nhân viên có yêu cầu cải thiện nơi làm việc, thời gian làm việc phải linh hoạt phù hợp với pháp luật lao động hành, hình thành nhóm hỗ trợ nhân viên gặp rủi ro bất trách từ phía thân người tah6n họ, quan tâm đến sức khỏe, chế độ ăn uống hợp lý, nhu cầu sinh lý tối thiểu người d Xây dựng biện pháp có hệ thơng nhằm làm đòn bẩy để trì phát triển nhân viên làm việc lâu dài công ty Theo tác giả cơng ty cần tạo đòn bẩy vào biện pháp: Đào tạo lưu giữ Đối với việc đào tạo: Hiểu theo nghĩa hẹp huấn luyện tái huấn luyện thường xuyên nhân viên cơng ty nhằm thích nghi với cơng việc thời điểm thực tiễn, thích nghi với thay đổi bên ngồi cơng ty Còn hiểu theo nghĩa rộng công ty tạo điều kiện cho nhân viên trao dồi thêm kỹ chuyên môn, tạo điều kiện cho nhân viên học tập lên bậc cao thạc sĩ, tiến sĩ khuyến khích nhân viên tự học tập, trao dồi giá trị văn hóa cá nhân thường xuyên, tạo điều kiện cho nhân viên thỏa mãn tìm tòi học hỏi nhằm kích thích hoạt động họ công việc giao, từ cơng ty có nhiều lợi ích từ khả vốn có bây lâu họ Đối với việc lưu giữ: Công ty cần trả lương thỏa đáng theo chức danh lực họ, thừa nhận đề cao cống hiến nhân viên khoảng thời gian đó, đề bạt khen thưởng kịp thời, xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên cách minh bạch rõ ràng, thực đánh giá nguyên tắc cơng bằng, minh bạch, rõ ràng, có tình lý, 3.4.3.4 Kết dự kiến đạt Khi thực chiến lược này, đồng nghĩa với việc cơng ty giảm điểm yếu mình, đồng thời tạo điều kiện để cơng ty thực chiến 88 lược khác như: Chiến lược phát triển thị trường, hội nhập phía sau Qua cơng ty nâng cao khả cạnh tranh với đối thủ ngành 3.4.4 Chiến lược liên doanh 3.4.4.1 Cơ sở đề xuất chiến lược Xây dựng chiến lược liên doanh đồng nghĩa công ty phải hợp lực với hay nhiều công ty khác nhằm chia sẻ chi phí, chia sẻ rủi ro, đối phó với thách thức bên ngồi ngành Như phân tích SWOT, chiến lược W/T – 1: Chiến lược liên doanh chiến lược hình thành dựa hạn chế số điểm yếu để ngăn chặn nguy bên ngoài, đồng thời phân tích mơi trường kinh doanh cơng ty, tác giả công ty doanh nghiệp hạn chế tỉnh khó đủ lực để cạnh tranh với đối thủ khác, đặc biệt đối thủ nước ngồi Chính vậy, việc đề xuất chiến lược W/T – 1: Chiến lược liên doanh cần thiết 3.4.4.2 Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược giúp doanh nghiệp tồn phát triển hợp sức để chia sẻ rủi ro, lợi ích mối nguy từ bên Mục tiêu chiến lược hội giúp cơng ty khai thác học hỏi công nghệ, lợi từ đối tác để đưa áp dụng cho công ty, giúp công ty ngày phát triển 3.4.4.3 Nội dung chiến lược Hiện có nhiều hình thức liên doanh, liên kết như: Liên doanh hợp đồng kinh tế thương mại, liên doanh cung cấp yếu tố đầu vào, liên doanh góp vốn vào dự án thương mại, Cơng ty có nhiều hình thức để lựa chọn cho riêng Trên thực tế, nhà quản trị chia thành hình thức chủ yếu: (1) Liên minh quốc tế, (2) Liên minh để khắc phục điểm yếu lẫn nhằm thực hoạt động mang tính chất thương mại đem lợi ích bên (3) Liên minh để khai thác mạnh nhằm nâng cao khả cạnh tranh với đối thủ lớn Việc áp dụng hình thức vào Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu mang lại tối ưu tác giả chưa thể khẳng định, nghiên cứu tác giả định hướng chung cho công ty, việc liên kết tùy thuộc vào yếu tố sau: • • • • Một tình hình hoạt động thực tiễn công ty Hai mục tiêu cơng ty Ba tình hình hoạt động đối tác muốn liên doanh, liên kết Bốn mối quan hệ cung – cầu bên 89 • Năm khoảng cách lợi ích bên.5 Như vậy, ban lãnh đạo công ty cần phải xem xét thật kỹ lưỡng yếu tố trước xác lập liên minh lựa chọn hình thức phải tùy thuộc vào ban lãnh đạo cơng ty Tác giả định hướng công ty theo cách định mà chi tiết hình thức, mục tiêu thời kỳ, tình hình thực tiễn hồn tồn khác nhau, ban lãnh đạo cơng ty phải tự định hình thức liên cho phù hợp Việc liên doanh, liên minh lại cần có thời gian định tiến hành khoảng thời gian đươc bên thống hình thức hợp đồng pháp lý có phân rõ quyền nghĩa vụ bên 3.4.4.4 Kết dự kiến đạt Khi thực chiến lược liên doanh này, theo tác giả dự kiến công ty đạt kết sau: • Một cơng ty có trì phát triển việc cạnh tranh với • đối thủ lớn ngồi nước Hai cơng ty chia sẻ lợi ích chi phí, rủi ro, nguy chia sẻ • Ba hội tốt để cơng ty lấp kín kẽ hở kỹ kỹ thuật chuyên môn, kinh nghiệm quản lý, thị trường, kinh doanh 3.4.5 Chiến lược tăng cường quảng bá xây dựng thương hiệu 3.4.5.1 Cơ sở đề xuất chiến lược Xây dựng chiến lược quảng bá thương hiệu đồng nghĩa công ty thực giảm điểm yếu uy tín cơng ty nhằm đối phó với đối thủ bên ngồi cơng ty Như phân tích SWOT, chiến lược W/T – 2: Chiến lược tăng cường quảng bá xây dựng thương hiệu chiến lược hình thành dựa hạn chế uy tín cơng ty nhằm giảm nguy từ đối thủ cạnh tranh ngồi nước, đồng thời phân tích mơi trường kinh doanh công ty tác giả điểm yếu cơng ty uy tín thương hiệu giới hạn phạm vi khu vực tỉnh Đồng Nai mà chưa thật mạnh phạm vi bên ngồi Trong tầm nhìn cơng ty muốn trở thành Sẽ dễ dàng xảy mâu thuẫn bên khơng thu hẹp khoảng cách lợi ích chấp nhận khoảng cách lợi ích Những khoảng cách theo tác giả cần phải giải dự phòng trước bắt đầu liên minh với Trên thực tế kinh nghiệm mà tác giả biết tham vấn số chuyên gia có kinh nghiệm hạn chế liên minh thơng thường dễ xảy mâu thuẫn bên đạt lợi ích nhiều so với bên lại, dễ gây phá vỡ liên liên trở nên vô nghĩa Vậy việc xác định khoảng cách lợi ích bên trước liên minh quan trọng 90 thương hiệu uy tín thị trường mong muốn tác giả vượt ngồi phạm vi tại, nguy từ bên đối thủ cạnh tranh ngồi nước Chính vậy, việc đề xuất chiến lược W/T – 2: Chiến lược tăng cường quảng bá xây dựng thương hiệu cần thiết 3.4.5.2 Mục tiêu chiến lược Mục tiêu giải pháp cải thiện phát triển thương hiệu Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu, làm gia tăng uy tín cơng ty thị trường nước, tăng lợi cạnh tranh so với đối thủ ngành 3.4.5.3 Nội dung chiến lược Thực tiễn cho thấy Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu yếu lực cạnh tranh phạm vi tỉnh nước ngoài, tiềm khiêm tốn, vốn ít, trình độ nhân viên giới hạn nên gặp khó khăn việc cạnh tranh với công ty lớn Để nâng cao khả cạnh tranh việc quảng bá xây dựng thương hiệu cần thiết Đối với thị trường mới: Quảng bá giới thiệu cho khách hàng thấy giá trị khác biệt sản phẩm Chiến lược hỗ trợ bổ túc cho chiến lược phát triển thị trường mà tác giả đề cập mục 3.4.1 Tác giả cho công ty cần phải rõ ràng xác định giá trị khác biệt sản phẩm giày dép mà muốn nói đến với khách hàng Cho họ thấy khác biệt mang tính chất đặc trưng mà sản phẩm khác khơng có, xác định giá trị khác biệt sản phẩm giày dép (của công ty) so với sản phẩm giày dép khác (của đối thủ cạnh tranh), thấy ưu điểm mà sản phẩm mang lại chắn cơng ty có lợi cạnh tranh thị trường, đồng thời hội tốt để định giá cao cho sản phẩm giày dép khách hàng chấp nhận thấy lợi ích mang lại Định hướng chuỗi hoạt động tiếp thị cách truyền tải thông điệp đến khách hàng tiềm Thực cách truyền tải thông điệp cần theo nhiều kênh truyền thông khác Khi đưa sản phẩm vào thị trường công ty nên bắt đầu với “Good Start” sản phẩm Với sản phẩm bắt đầu đưa vào, đòi hỏi cơng ty phải chuẩn bị đầy đủ mặt, thu hút nhìn cảm nhận để lưu lại giá trị tâm trí Tác giả đặt tên “Good Start” ý nói sản phẩm đưa vào phải đạt chuẩn nghĩa tốt Bao gồm: Tên gọi sản phẩm, đặc điểm, trải nghiệm sản phẩm,… 91 khách hàng lần Đòi hỏi có kết hợp đồng nghiên cứu thị trường, kinh nghiệm ban lãnh đạo lựa chọn “thời điểm” kinh doanh Đối với thị trường tại: Quảng bá nâng cao quảng bá nhiều hình thức khác Ngồi hình thức quảng bá áp dụng, cơng ty cần gia tăng sang hình thức khác, tận dụng mạng xã hội, sử dụng công cụ SEO, tận dụng tâm lý mà phân khúc khách hàng công ty muốn nhắm tới để quảng bá nhằm đem lại sư tối ưu Duy trì tăng mức độ nhận biết thương hiệu Công ty cần thống lại màu sắc đặc trưng mình, logo cải thiện đổi mới, hình thức phân phối thống dễ dàng, đầu tư catalogue địa điểm phân phối giới thiệu sản phẩm, gia tăng hình thức truyền tải catalogue tới tận tay khách hàng, cung cấp thông tin hướng dẫn cách cụ thể mà tác giả cho cơng ty cần xem lại để trì gia tăng mức độ nhận biết thương hiệu Khuyến áp dụng hình thức khuyến khác thời điểm Công ty cần hệ thống lại hình thức khuyến mãi, xây dựng củng cố chương trình khuyến cách rõ ràng, cụ thể dễ hiểu nhằm thể quan tâm chăm sóc đặc biệt khách hàng Các nguyên tắc chung thị trường: Một là, cần tìm hiểu rõ nhu cầu mong muốn khách hàng trước thực quảng bá xây dựng thương hiệu Hai là, xây dựng vắn hóa doanh nghiệp trước thực quảng bá xây dựng thương hiệu, đặc biệt hoạt động bán hàng Bởi xây dựng văn hóa doanh nghiệp đồng nghĩa với xây dựng đội ngũ nhân viên tận tâm nhiệt tình Ba là, xây dựng chế độ hậu gia tăng đối thoại với khách hàng Bốn là, hoạt động quảng bá xây dựng thương hiệu lấy khách hàng làm cốt lõi Cụ thể: Khơng quảng cáo mang tính chất lừa dối, tôn trọng khách hàng, bảo đảm cho khách hàng thông tin truyền tải xuất phát từ chân thật, xuất phát từ tâm công ty, thông tin phải lấy từ nhu cầu mong muốn thực tế từ khách hàng 3.4.5.4 Kết dự kiến đạt Khi thực chiến lược này, theo tác giả chắn công ty đạt tin cậy, nhận biết từ phía khách hàng sản phẩm giày dép công ty từ cơng ty 92 có hội gia tăng doanh số nâng cao khả cạnh tranh với đối thủ ngành khác 3.5 Kiến nghị 3.5.1 Đối với Hiệp Hội Da Giày Việt Nam Hiện có nhiều đề tài nghiên cứu ngành da giày nên chắn tác giả trước kiến nghị với Hiệp Hội Da Giày Việt Nam (Lefaso) Chính vậy, nghiên cứu này, tác giả khơng lặp lại kiến nghị mà bổ sung thêm số kiến nghị: Hiệp Hội Da Giày Việt Nam nên gia tăng mở hội nghị nâng cao lực cạnh tranh, hỗ trợ xây dựng giải pháp xuất riêng cho doanh nghiệp vùng, tư vấn hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực cho ngành da giày nói chung cơng ty có u cầu nói riêng Đồng thời liên kết với quan chức nhằm nhận diện rủi ro định hướng cho công ty hiệp hội hàng năm hay hàng quý 3.5.2 Đối với UBND Tỉnh Đồng Nai Cũng giống kiến nghị với Hiệp Hội Da Giày Việt Nam, nghiên cứu trước đưa nhiều kiến nghị mang tính cần thiết như: Tạo điều kiện cho cơng ty phát triển, gìn an ninh trật tự, tham mưu cho Chính Phủ Chính tác giả không lặp lại mà đề cập đến vấn đề sau: Một xây dựng đạo đức Cán Bộ chuyên trách nhằm hoạt động tinh thần công Hai thành lập ban tư vấn riêng cho ngành, có ngành da giày tỉnh, từ UBND Tỉnh có cách nhìn nhận biết khái qt tình hình ngành Tỉnh đề giải pháp mang tính khả thi 3.5.3 Kiến nghị với Chính Phủ ban ngành liên quan Trên quan điểm tác giả mong muốn cơng ty nói riêng ngành da giày Việt Nam nói chung phát triển cạnh tranh với nước giới tác giả có số kiến nghị mang tính sách sau: Một Chính Phủ cần có giải pháp nhằm liên minh loại hình với nhau, từ doanh nghiệp có hội phối hợp tốt nguồn lực, tận dụng khai thác điểm mạnh lẫn nhau, hạn chế điểm yếu doanh nghiệp Hai làm trung gian doanh nghiệp, hiệp hội để tận dụng nguồn nguyên liệu đầu vào Đầu ngành đầu vào ngành ngược lại Ba xây dựng định hướng chung giải pháp marketing xuất cho ngành da giày TÓM TẮT CHƯƠNG 93 Trong chương tác giả đưa chiến lược dựa ma trận SWOT công ty Các chiến lược bao gồm: S/O – 1: Chiến lược xâm nhập thị trường, S/O – 2: Chiến lược phát triển thị trường, S/T – 1: Chiến lược nâng cao hiệu sản xuất, S/T – 2: Chiến lược hội nhập phía sau, W/O – 1: Chiến lược phát triển nhân sự, W/T – 1: Chiến lược liên doanh, W/T – 2: Chiến lược tăng cường quảng bá xây dựng thương hiệu Tiếp theo tác giả xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược mang tính khả thi Kết cho thấy giải pháp S/T – 1: Chiến lược nâng cao hiệu sản xuất chiến lược W/O – 1: Chiến lược phát triển nhân khơng mang tính khả thi cao nên tác giả loại khỏi đề xuất Tác giả tiếp tục trình bày định hướng xây dựng chiến lược dựa vào tình hình thực tiễn kiến thức chun mơn để hình thành nên cách khoa học Xuất phát từ tình hình thực tiễn, tác giả đưa số kiến nghị cho Hiệp Hội Da Giày Việt Nam, UBND Tỉnh Đồng Nai Chính Phủ Tác giả hy vọng kiến nghị nêu ban ngành liên quan đón nhận KẾT LUẬN Đây đề tài mang tính nội cơng ty thực tiễn cho thấy có vượt qua số giới hạn mang tính vĩ mơ Tuy nhiên đề tài bảo đảm không vượt khỏi phạm vi nghiên cứu đề cập phần mở đầu Đồng thời cho thấy nhiệm vụ nghiên cứu hoàn thành đề bao gồm: Khái quát hệ thống sở lý luận, phân tích mơi trường kinh doanh xây dựng chiến lược kinh doanh Có thể nói đề tài đáp ứng yêu cầu nghiên cứu Về nội dung: Với xuất phát từ tình hình thực tiễn mong muốn đóng góp vào phát triển chung cơng ty, tác giả khái qt, phân tích mơi trường kinh doanh cơng ty, từ xây dựng ma trận IFE EFE để tìm điểm mạnh, 94 điểm yếu, hội nguy Tiếp theo tác giả lại xây dựng ma trận SWOT để tìm lược kinh doanh cho công ty Từ ma trận SWOT, tác giả hình thành nên chiến lược bao gồm nhóm S/O, S/T, W/O W/T Cuối xây dựng ma trận QSPM nhằm tìm chiến lược mang tính khả thi nhất, nhằm loại bỏ chiến lược có tương đồng khả thi Như với mục tiêu ban đầu đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu đến năm 2025 đạt mong muốn, bao gồm chiến lược sau: S/O – 2: Chiến lược phát triển thị trường, S/T – 2: Chiến lược hội nhập phía sau, W/O – 1: Chiến lược phát triển nhân sự, W/T – 1: Chiến lược liên doanh, W/T – 2: Chiến lược tăng cường quảng bá xây dựng thương hiệu Các chiến lược sở để công ty thực bước đến năm 2025, chiến lược hệ thống định hướng xuất phát từ thực tiễn, sở khoa học, phân tích… tác giả tin mang tính khả thi cao cơng ty áp dụng vào thực tiễn Cuối từ đúc kết từ thực tiễn kết nghiên cứu, tác giả đưa số kiến nghị cho ban ngành liên quan, qua thể mong muốn tác giả muốn cho ngành da giày nói riêng đất nước nói chung phát triển Điều đặc biệt ngành da giày cạnh tranh với nước khác thê giới để đem lại lợi ích cao cho đất nước theo nghĩa: “Dân giàu – Nước mạnh” Như nghiên cứu hoàn thành tác giả đưa chiến lược kinh doanh cho công ty hoàn thành nhiệm vụ nghiên cứu Nhưng mong muốn tác giả không dừng lại mà mong muốn vượt xa mặt khoa học nghiên cứu kế thừa cho đề tài nghiên cứu sau Hay hiểu tác giả mong muốn kết nghiên cứu đề tài sở quan trọng mặt thực tiễn lẫn lý thuyết cho Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu áp dụng vào tình hình kinh doanh mình, điều ý nghĩa nguồn liệu thứ cấp cho đề tài sau kế thừa phát triển Mặc dù kiến thức hạn chế thời gian thực đề tài hạn hẹp nên chắn đề tài nhiều thiếu sót định Vì tác giả mong muốn nhận ý kiến từ quý thầy cô chuyên môn bạn học viên nhằm giúp tác giả hoàn thiện đề tài cách tốt hơn./ 95 ... trận SWOT SWOT Điểm mạnh (Strengths - S) S1 S2 Sn Điểm yếu (Weaknesses - W) W1 W2 Wn Cơ hội (Opportunities - O) O1 O2 On Phối hợp S/0 Nguy (Threats - T) T1 T2 Tn Phối hợp S/T Tận dụng... Cữu, Tỉnh Đồng Nai Điện thoại: 84.613.860844/ Fax: 84.613.9 6047 7 Vốn điều lệ: 9.000.000.000 đồng (Chín tỷ đồng) Nhân viên: Khoảng 704 người.2 Tài khoản công ty: Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại... Nai Năm 2 004 Cơng ty cân đối tồn diện đứng trước nguy phải giải thể toàn nhà máy Năm 2008 Cơng ty cổ phần hóa đổi tên thành Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu theo định số 4312/QĐ-UBND ngày