Vai trò của value chain chuỗi giá trị trong việc đánh giá năng lực tạo lợi thế cạnh tranh competitive advantage của doanh nghiệ

Hãy phân tích vai trò Value Chain (Chuỗi giá trị) việc đánh giá lực tạo lợi cạnh tranh (competitive advantage) Doanh nghiệp Hãy phân tích giá trị vai trò Stakeholders Doanh nghiệp bạn chọn Analyze the role of the Value Chain in the evaluation of capability to create competitive advantage of the company Analyze the value and the role of stakeholders in a company of your choice Vai trò Value Chain (Chuỗi giá trị) việc đánh giá lực tạo lợi cạnh tranh (competitive advantage) Doanh nghiệp: Lợi cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt Doanh nghiệp thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối hỗ trợ sản phẩm Mỗi hoạt động số góp phần vào tình trạng chi phí tương đối Doanh nghiệp, tạo sở khác biệt hóa Chuỗi giá trị công cụ để khảo sát hoạt động Doanh nghiệp tương tác để phân tích nguồn gốc lợi cạnh tranh Chuỗi giá trị chia cắt Doanh nghiệp thành hoạt động có tính chiến lược có liên quan nhằm hiểu rõ hành vi chi phí, tồn tiềm nguồn lực để thực khác biệt hóa Bằng cách thực chiến lược quan trọng với chi phí thấp đạt hiệu tốt đối thủ cạnh tranh, Doanh nghiệp có lợi cạnh tranh Chuỗi giá trị Doanh nghiệp gắn liền với nhiều mảng hoạt động rộng khắp, minh họa hình 1.1 Những nhà cung cấp có chuỗi giá trị (ngược dòng), họ tạo phân phối yếu tố đầu vào cho Doanh nghiệp để Doanh nghiệp thu mua sử dụng chuỗi giá trị Nhà cung cấp không phân phối sản phẩm họ mà ảnh hưởng tới Doanh nghiệp theo nhiều cách khác Thêm vào nhiều sản phẩm di chuyển qua chuỗi giá trị nhiều kênh (channel values- kênh giá trị) để đến với người mua Các kênh thực hoạt động cộng thêm ảnh hưởng đến người mua ảnh hưởng đến hoạt động thân Doanh nghiệp Sản phẩm Doanh nghiệp suy cho phần chuỗi giá trị người mua Cơ sở quan trọng cho việc khác biệt hóa vai trò Doanh nghiệp sản phẩm Doanh nghiệp chuỗi giá trị người mua xác định nhu cầu họ Giành trì lợi cạnh tranh tùy thuộc vào hiểu biết chuỗi giá trị Doanh nghiệp lẫn phương pháp mà Doanh nghiệp đáp ứng hệ thống giá trị tổng thể Chuỗi giá trị Doanh nghiệp ngành khác nhau, phản ánh trình phát triển chiến lược Doanh nghiệp, thành thu trình thực Một điều quan trọng chuỗi giá trị Doanh nghiệp có phạm vi cạnh tranh khác khác nhau, tương ứng với tiềm lực lợi cạnh tranh Phục vụ phân khúc ngành cho phép Doanh nghiệp điều chỉnh chuỗi giá trị theo nhu cầu riêng phân khúc đó, kết họ có chi phí thấp khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh Quy mô việc tích hợp hoạt động đóng vai trò chủ chốt lợi cạnh tranh Sau cạnh tranh với chuỗi giá trị điều phối ngành liên quan dẫn đến lợi cạnh tranh thông qua tương quan qua lại Một Doanh nghiệp khai thác lợi ích từ phạm vi rộng họ, liên minh với Doanh nghiệp khác để thực điều Doanh nghiệp đơn ngành Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị nhà cung nhà cung cấp cấp Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị Doanh Doanh nghiệp nghiệp Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị kênh phân kênh phân phối phối Chuỗi giá trị đơn vị kinh doanh Chuỗi giá trị kênh phân phối Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị người người mua mua Doanh nghiệp đa ngành Chuỗi giá trị đơn vị kinh doanh Chuỗi giá trị nhà cung cấp Chuỗi giá trị người mua Chuỗi giá trị đơn vị kinh doanh Hình 1.1: Chuỗi giá trị Mỗi Doanh nghiệp tập hợp hoạt động để thiết kế, sản xuất, bán hàng, phân phối hỗ trợ sản phẩm họ Tất hoạt động thể chuỗi giá trị hình 1.2 Chuỗi giá trị Doanh nghiệp phương pháp thực hoạt động đơn lẻ Doanh nghiệp phản ánh trình lịch sử Doanh nghiệp đó, chiến lược, phương pháp triển khai chiến lược đặt móng kinh tế cho thân hoạt động Khả tương ứng để xây dựng chuỗi giá trị hoạt động Doanh nghiệp ngành họ (có nghĩa đơn vị kinh doanh) Một ngành – khu vực ngành – có chuỗi giá trị rộng lớn, chúng che nguồn gốc quan trọng lợi cạnh tranh Mặc dù Doanh nghiệp ngành có chuỗi giá trị tương tự nhau, đối thủ cạnh tranh thường có chuỗi giá trị khác People Express United Airline cạnh tranh ngành hàng không họ có chuỗi giá trị hoàn toàn khác nhau: thủ tục lên máy bay, sách dành cho phi hành đoàn nghiệp vụ bay… Những khác biệt chuỗi giá trị đối thủ nguồn gốc lợi cạnh tranh Chuỗi giá trị Doanh nghiệp ngành phần thay đổi để tạo khác biệt dòng sản phẩm, người mua khác, khu vực địa lý khác, kênh phân phối khác Chuỗi giá trị tập hợp Doanh nghiệp liên kết chặt chẽ với nhau, hiểu rõ liên kết bối cảnh xâu chuỗi đơn vị kinh doanh Trong vấn đề cạnh tranh, giá trị mức tiền mà người mua sẵn lòng toán cho sản phẩm mà Doanh nghiệp cung cấp Giá trị đo lường tổng doanh thu, phản ánh điều tiết giá sản phẩm số lượng đơn vị sản phẩm bán Doanh nghiệp Doanh nghiệp có lời giá trị mà họ điều tiết vượt chi phí liên quan đến việc tạo sản phẩm Tạo giá trị cho người mua với chi phí thấp giá trị mục tiêu chiến lược tổng quát Giá trị chi phí, phải sử dụng để phân tích vị cạnh tranh Doanh nghiệp thường chủ động nâng cao chi phí để áp đặt mức giá cao thông qua khác biệt hóa Chuỗi giá trị thể tổng giá trị, bao gồm hoạt động giá trị lợi nhuận Hoạt động giá trị hoạt động đặc trưng phương diện vật lý công nghệ Doanh nghiệp Đây phận cấu thành để tạo sản phẩm có giá trị cho người mua, lợi nhuận chênh lệch tổng giá trị tập hợp chi phí cho việc thực hoạt động giá trị Lợi nhuận đo lường nhiều cách khác Chuỗi giá trị nhà cung cấp kênh phân phối bao gồm lợi nhuận, điều quan trọng việc phân biệt rõ nguồn gốc tình trạng chi phí Doanh nghiệp Lý lợi nhuận nhà cung cấp kênh phân phối phần tổng chi phí mà người mua phải gánh chịu Các hoạt Cơ sở hạ tầng Doanh nghiệp động hỗ Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Vận hành Logistics Marketing đầu trợ Thu mua Logistics đầu vào Dịch vụ bán hàng Lợi nhuận HOẠT ĐỘNG SƠ CẤP Hình 1.2: Chuỗi giá trị sơ cấp Mỗi hoạt động giá trị có thu mua đầu vào, nhân lực hình thái công nghệ để thực chức Mỗi hoạt động giá trị sử dụng sáng tạo thông tin, chẳng hạn liệu khách hàng, thông số hoạt động thống kê sản phẩm bị lỗi Trên phương diện tài chính, hoạt động giá trị tạo tài sản nguồn vốn Các hoạt động giá trị chia làm hai loại chính: hoạt động sơ cấp hoạt động hỗ trợ Hoạt động sơ cấp liệt kê phần hình 1.2, hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo sản phẩm, bán chuyển giao cho khách hàng công tác hỗ trợ sau bán hàng Trong Doanh nghiệp hoạt động sơ cấp chia làm loại tổng quát hình 1.2 Các hoạt động hỗ trợ bổ sung cho hoạt động sơ cấp tự chúng hỗ trợ lẫn thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực chức khác toàn Doanh nghiệp Các đường đứt nét thể thu mua, phát triển công nghệ quản trị nguồn nhân lực kết hợp với hoạt động sơ cấp riêng biệt hỗ trợ cho toàn chuỗi Cơ sở hạ tầng Doanh nghiệp không liên kết với hoạt động sơ cấp riêng biệt mà hỗ trợ cho toàn chuỗi giá trị Theo hoạt động giá trị khối riêng biệt lợi cạnh tranh Phương thức tiến hành hoạt động liên hệ đến tính kinh tế chúng xác định Doanh nghiệp có chi phí tương đối cao hay thấp so với đối thủ cạnh tranh Mỗi hoạt động thực định đóng góp đến nhu cầu người mua theo khác biệt hóa So sánh chuỗi giá trị đối thủ cạnh tranh cho thấy khác biệt định lợi cạnh tranh Phân tích chuỗi giá trị giá trị cộng thêm, cách làm đắn để nghiên cứu lợi cạnh tranh Giá trị cộng thêm (giá bán với chi phí thu mua nguyên liệu thô thấp hơn) dùng làm điểm trọng tâm phân tích chi phí nội dung xem chi phí kiểm soát Tuy nhiên giá trị cộng thêm tảng đắn phân tích chi phí, không phân biệt nguyên liệu thô từ nhiều nguồn đầu vào khác dùng hoạt động Doanh nghiệp Hành vi chi phí hoạt động không hiểu rõ không đồng thời phân tích chi phí đầu vào hoạt động Thêm vào đó, giá trị cộng thêm không nêu bật mối liên hệ Doanh nghiệp nhà cung cấp họ, điều làm giảm chi phí tăng cường khác biệt hóa cho Doanh nghiệp Giá trị vai trò Stakeholders Công ty TNHH MTV Phân bón Dầu khí Cà Mau: Quản lý stakeholder vấn đề vô quan trọng thành bại mô hình tổ chức hay Doanh nghiệp Với việc tiếp cận người, cách, Công ty TNHH MTV Phân bón Dầu khí Cà Mau làm nên thay đổi thành công lớn lao trình thực sản xuất kinh doanh Vậy giá trị vai trò Stakeholders gì? Stakeholders đối tượng có quyền lực lớn, quyền đánh giá, nhận xét, định thái độ Công ty gồm Chính phủ, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Hội đồng thành viên Công ty, Ban Giám đốc Công ty phòng Ban chức Công ty Tuy nhiên Stakeholders bao gồm tổ chức hay cá nhân động lực thúc đẩy Công ty phát triển như: Ngân hàng, nhu cầu người nông dân, áp lực cạnh tranh đầu tư, thị trường lao động cạnh tranh, quan thuế, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng khác… Vai trò Stakeholders: - Đối với Chính phủ: Việc Quản lý Công ty dựa thành tựu việc sản xuất kinh doanh đem lại doanh thu thuế, góp phần bình ổn giá Đạm nước, đóng góp cho xã hội việc làm, phát triển vùng kinh tế khó khăn… - Đối với Tập đoàn Dầu khí Việt Nam: Là đơn vị cung cấp tiền cho Công ty hoạt động, sản xuất kinh doanh Thu lợi nhuận góp phần phát triển kinh tế đất nước Mọi định Tập đoàn mang tính chất chiến lược kiểm soát tình hình hoạt động Công ty TNHH MTV Phân bón Dầu khí Cà Mau - Hội đồng thành viên Công ty gồm: Chủ tịch Hội đồng thành viên thành viên hội đồng thành viên, nhóm người đại diện quản lý nguồn vốn Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Công ty dạng kiểm tra, giám sát thực phê duyệt thực theo sách từ Tập đoàn Dầu khí bao gồm xem xét hoạt động đầu tư, xem xét khả sản xuất kinh doanh phần vốn đầu tư cho có hiệu quả; đồng thời hoạch định chiến lược phát triển dài hạn cho Công ty TNHH MTV Phân bón Dầu khí Cà Mau - Ban Giám đốc Công ty gồm: Giám đốc Phó Giám đốc Đây lực lượng chủ chốt định thành bại Công ty Đối với Phó Giám đốc người chịu trách nhiệm cho lĩnh vực giao nhiệm vụ bao gồm thành lập tổ chức phận chức để hoạch định đường lối để định tính hiệu công việc Giám đốc Công ty người lãnh đạo cao nhất, người đại diện Công ty định chịu trách nhiệm cho toàn hoạt động khả phát triển Công ty Người có quyền định đường lối, sách, hoạt động sản xuất – kinh doanh Công ty; Tuy nhiên phải chấp thuận Hội đồng thành viên Công ty - Các Ban chức Công ty: Là người chịu trách nhiệm thành lập cấu tổ chức, phận mảng chức riêng rẽ đồng thời đơn vị trực tiếp xử lý vụ công việc diễn hàng ngày Việc tổ chức thực giải công việc tính theo chức nhiệm vụ VD Ban Sản xuất đơn vị chịu trách nhiệm sản xuất sản phẩm; Ban Kinh doanh đơn vị chịu trách nhiệm bán sản phẩm; Ban Cung ứng Điều vận đơn vị chịu trách nhiệm mua sắm, vận chuyển, quản lý nguồn đầu vào phục vụ cho việc sản xuất; Ban Tài kế toán đơn vị chịu trách nhiệm làm nhiệm vụ toán, thống kê, hoạch định tài chính; Ban Phát triển nguồn nhân lực đơn vị quản lý, tìm kiếm, đào tạo, đưa sách toàn nguồn nhân lực, đào tạo phát triển đồng thời chịu trách nhiệm hoạch định lương, thưởng, đời sống cho toàn nhân lực bên bên Công ty… - Đối với Stakeholders khác: Nhân viên công ty hay gồm tổ chức hay cá nhân như: Ngân hàng, nhu cầu người nông dân, áp lực cạnh tranh đầu tư, thị trường lao động cạnh tranh, quan thuế, nhà cung cấp, khách hàng… đối tượng để Công ty TNHH MTV Phân bón Dầu khí Cà Mau nhận ủng hộ phát triển cho Công ty Đối với Stakeholders nêu trên, giá trị cốt lõi để đảm bảo thành công Công ty với Stakeholder thể khía cạnh việc xây dựng, điều hành phát triển Công ty TNHH MTV Phân bón Dầu khí Cà Mau khâu, giai đoạn cụ thể thỏa mãn giá trị sau: + Yêu cầu bên liên quan: “Stakeholders” người dù hay nhiều, có tác động trực tiếp hay gián tiếp, có ảnh hưởng hay bị ảnh hưởng tới Công ty + Tiêu chí đảm bảo thành công: Đáp ứng mong muốn Stakeholder + Kết đầu ra: Hoàn thành tốt công việc vị trí công việc + Vai trò trách nhiệm: Cùng xây dựng phát triển Công ty TNHH MTV Phân bón Dầu khí Cà Mau vững mạnh The Role of Value Chain in the evaluation of capability to create competitive advantage of Business: The competitive advantage comes from many separate activities of company as the design, manufacture, marketing, distribution and other product support Each of these activities contributes to the state relative cost of company, creat the basis of differentiation Values chain as a basic tool to investigate the activities of the company and the interaction to analyze the source of competitive advantage Value chain of the company are divided into more strategic activities associated with each other in order to understand cost behavior, the existence and potential of resources to implement differentiated By carrying out of key strategies with lower costs or better efficiency than competitors, a company will have a competitive advantage Value chain of the company associated with the wide array of activities, as illustrated in Figure 1.1 The supplier also has the value chain (upstream), they generate and distribute inputs for Business to be purchase and use in them Providers not only distribute their products, but also affect to company by many different ways In addition many products move through the value chain of many channels (channel values-values) to the buyer These channels carry out additional activities and affect the buyers as well as affecting the operation of the Business itself At the end of the products of the company is also a part of the buyer's value chain Extremely important basis for differentiation is the role of business and company products in the value chain of the buyer to determine their needs Gain and maintain competitive advantage depends on understanding both the company value chain approach that company meets the overall value system Value chain of the company in the same industry is different, reflecting the development and strategy of each company, the results obtained during the implementation Another important thing is the value chain of the company have different competitive range will be different, corresponding to the potential of competitive advantage Serve only one segment in the industry allows the company to adjust their value chain according to the needs of that segment, the result is that they will be low cost or differentiation compared to competitors The sizes of the integration activities play a key role in competitive advantage After competing with the co-ordination of the value chain branches can lead to competitive advantage through cross-correlation A company can be making the benefit from the right in their range, or alliances with other company to this Single business sector Value chain of Value chain of suppliers suppliers Value chain of Value chain of company company Value chain of Value chain of distributor distributor channel channel Buyer’s Buyer’s value chain value chain Interdisciplinary business Value chain of the business unit Value chain of suppliers Value chain of the business unit Value chain of distributor channel Buyer’s value chain Value chain of the business unit Figure 1.1: Value chain Every company is a set of activities to design, manufacturing, sales, distribution and support of their products All these activities can be expressed in a value chain as shown in Figure 1.2 Value chain of a company and methods implement the single operations are reflects the history of this company, of the strategic, strategic deployment approach and lays the foundation for economic selfthese activities Corresponding ability to build value chain is the operation of their company in the industry (that is each business unit) A sector-or region to be having wide value chain, we can cover the key source of competitive advantage Although the company in the same industry can have the same value chain, but the competitors often have different value chain People Express and United Airline together competition in the airline industry value chain, but they have completely different: the boarding procedures and policies for the crew and flight operations The difference in the value chain of the competition is the fundamental source of competitive advantage The value of the company in the 10 industry chain will somehow change to make the difference in the product line, or other buyers, the geographic area, other distribution channels String value of this subset of company is closely linked together; however only can understanding this connection in the context of the chain of the business unit In the competitive problem, the value is the amount that buyers are willing to pay for the product that company’s provides Value is measured by total revenue, reflecting the prices of the product and the number of product units can be sold by the company Profitable business if their value exceeds the costs related to the creation of products Create value for buyers with lower cost values is the overall of all strategic objectives Value, not cost, should be used to analyze competitive position because company often take the initiative to improve cost to impose high prices through differentiation Value represents the total value chain, including the value and profit Value activities are the activities in terms of physical characteristics and technology of company These are the components to create valuable products to buyers; profit is the difference between the total value and set the cost for the implementation of the operational value Profit can be measured in many different ways Value chain of suppliers and distribution channels also includes profit; it is important to distinguish the origin state costs of company The reason for the profit of suppliers and distribution channels as part of the total cost that the buyers incur loses The work intervention support Infrastructure of the company Human resource Technological development managemen t Procurement 11 Input logistics Operation Output logistics Marketing and sales Service Profit PRIMARY ACTIVITY Figure 1.2: Primary value chain Each activity value input procurement, human resources and some forms of technology to perform its function Each activity value is use and creates of the information, such as customer data, operating parameters and statistics of the defective product In terms of finance, operations can also create value assets and capital Value activities can be divided into two main categories: primary activities and support activities Primary activities as listed in the lower part of Figure 1.2 is the activity of the material related to the creation of products; sold and delivered to customers as well as the after-sales support In a primary business activities can be divided into five general types as shown in Figure 1.2 Additional activities will support the primary activities and we also support each other through the supply of purchased inputs, technology, human resources and other functions throughout the company The dashed lines show that the procurement, technology development and human resource management can be combined with separate primary activities as well as support for the entire chain Infrastructure of the company is not associated with particular primary activities that only support the entire value chain Accordingly the value activities are separate blocks of competitive advantage Mode of conduct of each activity and their relationship to the economics of them will determine the relative cost company is high or low compared to competitors Each activity is somehow done it determines its contribution to the needs of buyers and thus 12 differentiation Compare the value chain of the competition will see the difference decided competitive advantage Value chain analysis rather than value added, is a proper way to study the competitive advantage Giá trị cộng thêm (giá bán với chi phí thu mua nguyên liệu thô thấp hơn) dùng làm điểm trọng tâm phân tích chi phí nội dung xem chi phí kiểm soát Value added (price with raw material procurement lower costs) are sometimes used to focal point in the cost analysis because this content can be considered are cost can be control However, the value added is not a proper foundation in the cost analysis, because it does not distinguish raw materials from various input sources are used in the operation of the company Cost of the operation behavior can not be understood without simultaneous analysis of input costs of these activities In addition, the value added does not highlight the relationship between company and their supplier; this can reduce costs and increase differentiation for company The role of various and value stakeholders in the Petrovietnam Camau Fertilizer Company Limited: Stakeholder management is a very important issue for the success or failure of any organization or company With access to the true person, the true way, Petrovietnam Ca Mau Fertilizer Company limited can make changes and more successful in the execution of business and process activity What are the value and role of the various stakeholders? Stakeholders are object whose have more power, which is evaluate, reviews, comments, and decide its attitude to the Company including the Government, the Vietnam Oil and Gas Group, the Board members of the Company, the BoardDirector of the Company and the company's functional rooms However stakeholders including organizations or individuals are the fundamental driving force to promote development companies such 13 as: Bank, farmers' needs, competitive pressures, investment, labor market competitiontax authorities, employees, suppliers, customers Stakeholders’s role: - For the Government: The management of the Company is based on the achievements of business for giving tax revenue to stabilize the domestic fertilizer prices, social contributions for employment and give an impulse to difficult regional - For the Vietnam Oil and Gas Group: This is owner whose provides money for company activities Gain profit and contribute to the development of the national economy All decisions of the Group strategic nature and control the operation of the Petrovietnam Ca Mau Fertilizer Company Limited - Board members of the Company including: Chairman and members of the council members, this is the group person whose capital management representative Vietnam Oil and Gas Group in the company with form of supervision and approved the observance and implementation of policy from include considering investing activities, consider the possibility of business on the capital invested so effective; while planning their long-term development strategy for the Petrovietnam Ca Mau Fertilizer company Limited - This is a key force in determining the success or failure of the company The Deputy Director is the person who responsible for each area assigned including the establishment and organization of functions for planning ways to determine the effectiveness of work Director is the highest leader, a representative of the company and responsible decisions for the entire capacity development activities of the Company People have the right to decide the line and policies, production and business activities of the Company; however, must be approved by the Council of a member company - The departments of the company: Others function Division of the company there are the person who responsible for the establishment of the organizational structure, 14 functional part of each array separately at the same time as the unit directly handling the service and work on a daily basis The implementation and handling are functions eg as Manufacturing Division is responsible for production; Business Division is the unit responsible for the sales of products; Supply and transport Division is responsible for procurement, transportation, management inputs for the production; Finance and Accounting Division is responsible for duty payment, statistics, financial planning; human resource development Division is the management, search, training and policy-making for all human resources, training and development and is responsible for planning salary, bonus, life all personnel inside and outside the company - For other stakeholders: employees or companies, including organizations or individuals such as: banks, farmers' needs, competitive pressures, investment, labor market competition, tax authorities, suppliers, customers are subject to Petrovietnam Ca Mau Fertilizer company Limited can get the support and development for the company For stakeholders as mentioned above, the core values to ensure the success of the Company with ever Stakeholder shown in each aspect of the construction, operating and development Petrovietnam Ca Mau Fertilizer Company Limited at each stages, each stage specific and correspond to the following values: + Requirements: the "stakeholders" who more or less, have an impact, directly or indirectly, influence or affect the Company + Ensure the success criteria: the desired response of each stakeholder + Outcome: Completion of the good work of each job + Roles and responsibilities: Petrovietnam Ca Mau Fertilizer Company Limited jointly builds to more development 15 ... trị Chuỗi giá trị Doanh Doanh nghiệp nghiệp Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị kênh phân kênh phân phối phối Chuỗi giá trị đơn vị kinh doanh Chuỗi giá trị kênh phân phối Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị người... người mua mua Doanh nghiệp đa ngành Chuỗi giá trị đơn vị kinh doanh Chuỗi giá trị nhà cung cấp Chuỗi giá trị người mua Chuỗi giá trị đơn vị kinh doanh Hình 1.1: Chuỗi giá trị Mỗi Doanh nghiệp tập... trọng cho việc khác biệt hóa vai trò Doanh nghiệp sản phẩm Doanh nghiệp chuỗi giá trị người mua xác định nhu cầu họ Giành trì lợi cạnh tranh tùy thuộc vào hiểu biết chuỗi giá trị Doanh nghiệp lẫn