PHÂN TÍCH VAI TRÒ của CHUỖI GIÁ TRỊ TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ NĂNG lực tạo lợi THẾ CẠNH TRANH của DOANH NGHIỆP

PHÂN TÍCH VAI TRỊ CỦA CHUỖI GIÁ TRỊ TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Hãy phân tích giá trị vai trò stakeholders doanh nghiệp bạn chọn 1.Take the role of value chain analysis in the evaluation of the capacity to create competitive advantage of enterprises Let's analyze the value and role of the various stakeholders in a business of your choice Vai trò chuỗi giá trị việc đánh giá lực tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Lợi cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt doanh nghiệp, thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối v v Mỗi hoạt động số đóng góp vào tình trạng chi phí tương đối doanh nghiệp, tạo sở cho khác biệt hóa Các hoạt động nằm chuỗi giá trị cơng cụ quan trọng để tạo lợi cạnh tranh Chuỗi giá trị doanh nghiệp gắn liền với nhiều mảng hoạt động, sản phẩm doanh nghiệp phần chuỗi giá trị người mua Cơ sở quan trọng cho việc khác biệt hóa vai trò doanh nghiệp sản phẩm doanh nghiệp chuỗi giá trị người mua xác định nhu cầu họ Giành trì lợi cạnh tranh tùy thuộc vào hiểu biết chuỗi giá trị doanh nghiệp lẫn phương pháp mà doanh nghiệp đáp ứng hệ thống giá trị tổng thể Chuỗi giá trị doanh nghiệp ngành khác nhau, phản ánh trình phát triển chiến lược doanh nghiệp thành thu trình thực Một điều quan trọng chuỗi giá trị doanh nghiệp có phạm vi cạnh tranh khác khác nhau, tương ứng với tiềm lực lợi cạnh tranh Phục vụ phân khúc, doanh nghiệp điều chỉnh chuỗi giá trị theo nhu cầu riêng phân khúc đó, kết họ có cho phí thấp khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh Mở rộng hay thu hẹp phạm vi địa lý thị trường mà doanh nghiệp phục vụ ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh Quy mô việc tích hợp hoạt động đóng vai trò chủ chốt lợi cạnh tranh Một doanh nghiệp khai thác lợi ích từ phạm vi rộng họ liên minh với doanh nghiệp khác để thực điều Mỗi doanh nghiệp tập hợp hoạt động để thiết kế, sản xuất, bán hàng, phân phối hỗ trợ sản phẩm họ Mặc dù doanh nghiệp ngành có chuỗi giá trị tương tự nhau, đối thủ cạnh tranh thường có chuỗi giá trị khác Những khác biệt chuỗi giá trị đối thủ nguồn gốc lợi cạnh tranh Chuỗi giá trị doanh nghiệp ngành phần thay đổi để tạo khác biệt dòng sản phẩm người mua khác, khu vực địa lý khác, kênh phân phối khác Trong vấn đề cạnh tranh giá trị mức tiền mà người mua sẵn lòng tốn cho sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp, giá trị đo tổng doanh thu phản ánh điều tiết giá sản phẩm số lượng đơn vị sản phẩm Chuỗi giá trị thể tổng giá trị bao gồm hoạt động giá trị lợi nhuận, hoạt động giá trị hoạt động đặc trưng vật lý công nghệ doanh nghiệp, phận cấu thành để tạo sản phẩm có giá trị cho người mua Lợi nhuận chênh lệch tổng giá trị tập hợp chi phí cho việc thực hoạt động giá trị Chuỗi giá trị doanh nghiệp kênh phân phối bao gồm lợi nhuận, điều quan trọng việc phân biệt rõ tình trạng nguồn gốc chi phí doanh nghiệp Các hoạt động giá trị chia làm loại chính: hoạt động sơ cấp hoạt động hỗ trợ Hoạt động sơ cấp hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo sản phẩm, bán chuyển giao cho khách hàng công tác hỗ trợ sau bán hàng Các hoạt động hỗ trợ bổ sung cho hoạt động sơ cấp tự chúng hỗ trợ lẫn thông qua việc cung ứng mua hàng, công nghệ, nguồn nhân lực chức khác doanh nghiệp Các hoạt động giá trị khối riêng biệt lợi cạnh tranh, phương thức tiến hành hoạt động liên hệ đến tính kinh tế chúng xác định doanh nghiệp có chi phí tương đối cao hay thấp so với đối thủ cạnh tranh, so sánh chuỗi giá trị đối thủ cho thấy khác biệt định lợi cạnh tranh Các hoạt động sơ cấp bao gồm loại sau: - Logistics đầu vào - Vận hành sản xuất - Logistics đầu - Marketing bán hàng - Dịch vụ Tùy theo ngành mà loại hoạt động nêu mang ý nghĩa định tới lợi cạnh tranh Các hoạt động hỗ trợ, hoạt động sơ cấp hoạt động hỗ trợ chia thành nhiều hoạt động giá trị khác mang tính đặc thù ngành, chia làm nhóm sau: - Thu mua - Phát triển công nghệ - Quản trị nguồn nhân lực - Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (bao gồm hoạt động quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế tốn, pháp lý….) Trong loại hoạt động sơ cấp hay hỗ trợ có loại hình đóng vai trò khác lợi cạnh tranh: - Trực tiếp: hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo giá trị cho người mua lắp ráp, phụ tùng máy móc, bán hàng, quảng cáo, thiết kế sản phẩm, tuyển dụng… - Gián tiếp: hoạt động cho phép hoạt động trực tiếp nói thực liên tục bảo trì, lập kế hoạch sản xuất, cơng tác hành việc bán hàng nghiên cứu… - Đảm bảo chất lượng: hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng hoạt động khác giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, đánh giá lại, điều chỉnh tái vận hành Mỗi doanh nghiệp có loại hoạt động giá trị nêu xuất không hoạt động sơ cấp mà hoạt động hỗ trợ Vai trò hoạt động gián tiếp đảm bảo chất lượng thường không nhận thức đắn, tạo phân biệt ba loại hình có loại quan trọng để chuẩn đoán lợi cạnh tranh Trong nhiều ngành nghề, hoạt động gián tiếp chiếm tỷ lệ cao có tốc độ gia tăng nhanh chi phí sản xuất đóng vai trò đáng kể việc khác biệt hóa thơng qua tác động chúng đến hoạt động trực tiếp Việc xác định hoạt động giá trị đòi hỏi hoạt động phải có cơng nghệ tính kinh tế riêng biệt Măc dù hoạt động giá trị mảng phận sẵn có cấu thành nên lợi cạnh tranh chuỗi giá trị không tập hợp hoạt động độc lập mà hệ thống hoạt động Mối liên kết mối liên hệ phương pháp thực hoạt động giá trị chi phí việc thực hoạt động giá trị khác Lợi cạnh tranh thường xuất phát từ liên kết hoạt động từ thân hoạt động đơn lẻ Những liên kết đưa đến lợi cạnh tranh theo cách: tối ưu hóa điều phối Những liên kết thường phản ánh việc phải lựa chọn hoạt động từ bỏ hoạt động để có kết sau tương đồng Một doanh nghiệp nên tối ưu hóa mối liên kết chúng thể chiến lược doanh nghiệp để đạt lợi cạnh tranh Mặc dù mối liên kết bên chuỗi giá trị mấu chốt lợi cạnh tranh, chúng thường mơ hồ không thừa nhận Để khai thác mối liên kết đòi hỏi phải có thơng tin luồng thông tin cho phép thực việc tối ưu hóa việc điều phối Theo hệ thống thơng tin vấn đề có tính sống việc đạt lợi cạnh tranh thông qua mối liên kết, hành động lựa chọn từ bỏ không đo lường hệ thống thơng tin kiểm sốt doanh nghiệp Do vậy, điều hành mối liên kết nhiệm vụ tổ chức phức tạp thân việc điều hành hoạt động giá trị Mối liên kết không tồn bên chuỗi giá trị doanh nghiệp mà có chuỗi giá trị doanh nghiệp với chuỗi giá trị nhà cung cấp kênh phân phối Sự liên kết chuỗi giá trị nhà cung cấp chuỗi giá trị doanh nghiệp tạo hội cho doanh nghiệp tăng cường lợi cạnh tranh họ Các liên kết với kênh phân phối tương tự liên kết với nhà cung cấp Các kênh phân phối có chuỗi giá trị mà sản phẩm doanh nghiệp qua chuỗi Kênh phân phối làm gia tăng thêm giá bán doanh nghiệp, chiếm tỷ trọng lớn giá bán đến tay người sử dụng sau Giá trị vai trò stakeholders doanh nghiệp bạn chọn Ngày kiểm nghiệm hoạt động phát triển bền vững (CSR-Corporate Social Responsibility) để minh chứng doanh nghiệp cơng dân tốt ngày trở nên quan trọng Trong q trình đó, stakeholder có vị trị quan trọng đối tượng có quyền lực lớn, quyền đánh giá, nhận xét, định thái độ doanh nghiệp Điển nay, động lực thúc đẩy doanh nghiệp thực CSR bao gồm: áp lực từ phủ, nhu cầu tăng cao người tiêu dung, áp lực cạnh tranh đầu tư, thị trường lao động cạnh tranh, mối quan hệ với nhà cung cấp nhà đầu tư, v.v… CSR trở thành phần tất yếu hoạt động doanh nghiệp nước Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản Úc Hiện nay, CRS dần lên nước Châu Á, Mỹ Latin, Châu Phi Nga Các bên hữu quan (stakeholder) doanh nghiệp theo mơ hình lý thuyết CSR cá nhân tổ chức có quyền lợi, trách nhiệm, có ảnh hưởng chịu ảnh hưởng hoạt động doanh nghiệp Họ cổ đông, nhân viên, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối tác, cộng đồng dân cư, quyền, sở/ban/ngành tổ chức đoàn thể địa phương, quan lập pháp nhà nước, chí đối thủ cạnh tranh Trong viết tơi phân tích vai trò stakeholder Cơng ty Khí Cà Mau: - Đối với Chính phủ: Việc Quản lý Công ty dựa thành tựu việc sản xuất kinh doanh đem lại doanh thu thuế, đóng góp cho xã hội việc làm, phát triển vùng kinh tế khó khăn… - Cơng ty mẹ Tổng Cơng ty Khí Việt Nam: Quản lý, định hướng hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty hình thức kiểm tra, giám sát thực phê duyệt chủ trương, chế hoạt động, mô hình tổ chức, xem xét hoạt động đầu tư, xem xét khả sản xuất kinh doanh phần vốn đầu tư để mang lại hiệu cao đồng thời hoạch định chiến lược phát triển dài hạn cho Cơng ty Khí Cà Mau - Ban Giám đốc Cơng ty gồm: Giám đốc Phó Giám đốc, lực lượng chủ chốt định thành bại Công ty Giám đốc Công ty người lãnh đạo cao nhất, người đại diện Công ty định chịu trách nhiệm cho toàn hoạt động sản xuất, kinh doanh đầu tư Đối với Phó Giám đốc người chịu trách nhiệm cho lĩnh vực tổ chức phận chức để thực nhiệm vụ chuyên môn, phát triển phận phụ trách theo chiến lược phát triển chung Cơng ty - Các Phòng chức Công ty: Là phận mảng chức riêng rẽ đồng thời đơn vị trực tiếp xử lý công việc diễn hàng ngày theo chuyên môn cụ thể - Các nhân viên Công ty người trực tiếp thực cơng việc chun mơn cơng ty để hồn thành mục tiêu nhiệm vụ giao - Khách hàng Công ty: Khách hàng người tiêu thụ sản phẩm Cơng ty góp phần mang lại lợi nhuận cho Công ty Tất stakeholder thành phần chuỗi giá trị Công ty nhân tố khơng thể thiếu, họ đóng vai trò quan trọng để đem lại lợi cạnh tranh, lợi nhuận phát triển bền vững cho Công ty The role of the value chain in the evaluation of the capacity to create competitive advantage of enterprises Competitive advantage comes from many separate activities of the enterprise, in the design, manufacture, marketing, distribution etc Each of these activities contribute to the state of relative costs of the business, provide the basis for differentiation These activities are in the value chain and it is an important tool to create competitive advantage Value chain of the business associated with the wide array of activities, products of the enterprise is part of a chain of buyers Extremely important basis for differentiation is the role of business and enterprise products in the value chain of the buyer is to identify their needs Gain and maintain competitive advantage depends on the understanding of the value chain of the business and business methods that meet the overall value system Value chain of companies in the same industry is different, reflecting the development and strategy of each business and the results obtained during the implementation Another important thing is the value chain of the business have different competitive range will be different, corresponding to the potential of competitive advantage Serve only one segment, businesses will adjust their value chain according to the needs of that segment, the result is that they will be low cost or differentiation from competitors Expand or narrow the geographic scope of the market that now serves also affect competitive advantage The size of the integration activities play a key role in competitive advantage A business can benefit from mining within their range or alliances with other companies to this Every business is a set of activities to design, manufacturing, sales, distribution and support of their products Although businesses in the same industry can have the same value chain, but the competitors often have different value chain The difference in the value chain of the competition is the fundamental source of competitive advantage Value chain of companies in the industry will be somewhat changed to make the difference in the product line or other buyers, the geographic area, other distribution channels In competitive value problem is the amount that buyers are willing to pay for products that provide business value as measured by total revenues reflected in the regulation of the prices of products and the number of units of the product Value represents the total value chain including the operation and profit value, value activities are the activities featured on physics and technology of the enterprise, this is the component to create valuable product to the buyer Profit is the difference between the total value and set the cost for the implementation of the operational value Enterprise's value chain and distribution channels also includes profit, it is important to distinguish the state of origin of the costs in the enterprise The activity value divided into two main categories: primary activities and support activities Primary activities are the activities that matter related to the creation of products sold and delivered to the customer as well as the after-sales support Additional activities will support the primary activities and we will support each other through the provision of shopping, technology, human resources and other functions in the business The activity values are separate blocks of competitive advantage, this method of conducting each activity and their relationship to the economics of the business will determine which costs relatively higher or lower than compared to other competitors, comparing the value chain of the competition will see the difference decided competitive advantage The primary activities include the following five categories: - Input logistic - Operation - Output logistic - Marketing and sales - Services Depending on the industry that each type of the above activities will bring decisive competitive advantage Support activities, as well as activities support the primary activities can be divided into several different value activities with specific characteristics of the sector, it is divided into four mail groups as follows: - Purchasing - Development of technology - Human resource management - Infrastructure of the business (including the general management activities, planning, finance, accounting, legal, etc In each primary or support activities are different type of role in competitive advantage: - Direct: activities directly related to the creation of value for the buyer that is assembled, machinery spare parts, sales, advertising, product design, recruitment - Indirect: allows operators directly above activities are ongoing as maintenance, production planning, administrative work in the sales and research - Quality assurance: activities to ensure the quality of other activities such as surveillance, inspection, testing, re-evaluation, re-adjustment operation Every business has three types of value activities mentioned above and it appears not only in the primary activities that support both activities The role of indirect activities and quality assurance are often not aware of the right to make a distinction of three types of on only one kind of important to diagnose competitive advantage In many industries, the proportion of the indirect activities and rapid increase in the cost of production will play a significant role in the differentiation through their impact on activities directly The determination of the true value activities requires that these activities have separate economic and technology Although the activity value is the array of available parts that make up the value chain competitive advantage but is not just a collection of independent operation that is the operating system The link here is the relationship between the method of making a value and cost of operations or the performance of an activity value Competitive advantage often comes from the link between the activities as well as from the individual activities themselves These links can lead to competitive advantage in two ways: to optimize or coordination These links often reflect the chosen activity and to give up the activity to get the final result is the same A business should optimize this link we can out of the business strategy to gain competitive advantage Although the linkages within the value chain is key to competitive advantage, they are often vague and can not be recognized To exploit these linkages require information or information flows allow for optimization or coordination By which information systems are vital issues for achieving competitive advantage through the links, choose the action to give the other can not be measured in the information systems and control of the business Therefore, the operating linkage is a more complex task of organizing itself operating activities value Linkages not only exist within the value chain of the business, but also between the enterprise value chain with value chain of suppliers and distribution channels The link between the value chain of suppliers and value chain of the business to create opportunities for businesses to strengthen their competitive advantage The link with the same distribution channels as well as links to suppliers The channel has the value chain of enterprise products also go through this chain Distribution channels to further increase the selling price of the business, accounting for a large proportion of the selling price of the hand to the final user The value and role of the various stakeholders in a business of your choice Today testing activities for sustainable development (CSR-Corporate Social Responsibility) to prove your business is a good citizen is becoming more important In the process, stakeholders have an important position because this is the object of great power, which is power, reviews, comments, and decided his attitude now Typically today, the basic motivation to promote implementation of CSR include: pressure from the government, the rise of consumer demand, competitive pressures, investment, labor market competition, relationships with suppliers and investors, etc CSR has become an essential part of business activities in the United States, Europe, Japan and Australia Currently, CRS is gradually emerging in Asia, Latin America, Africa and Russia Stakeholders (stakeholders) of a business model of CSR theory is that individuals and organizations with rights and responsibilities, have affected and influenced by the activities of the business They are the shareholders, employees, suppliers, distributors, partners, communities, government departments / departments / agencies and other local organizations, the legislative body of the water, even competitors In this article I analyze the role of the stakeholder in the Ca Mau Gas Company: For the Government: The Management of the Company is based on the achievements in the business of giving tax revenue, contribution to social employment, regional Development, economic, difficulties - The parent company of the Vietnam Gas Corporation: Management, orientation and development strategy for the company in the form of checking and monitoring the implementation and approval of policies and mechanism of action, model organizations, consider investing activities, consider the possibility of business on the capital invested to bring high efficiency and long-term development strategy for the Ca Mau Gas company - The Board of Directors of the company include: the Director and Deputy Director, this is a key force in determining the success or failure of the company Director is the highest leader, is the representative of the company decision-making and responsible for the entire production activities, trading and investments For the Deputy Director is the person responsible for each sector organizations and functions to perform specialized tasks, the development of his department in charge of the overall development strategy of the Company - The function room of the Company: As part of the individual array of functions at the same time is a unit directly handling the job on a daily basis according to specific expertise - The employees of the Company is the direct implementation of the company's professional work to accomplish the goals and tasks - Customers of the company: The customer is the consumer products company bringing profit to the Company All the stakeholders are part of the value chain of the company is the indispensable factor, they play a very important role to give a competitive advantage, profitability and sustainable growth for the Company  ... thân việc điều hành hoạt động giá trị Mối liên kết không tồn bên chuỗi giá trị doanh nghiệp mà có chuỗi giá trị doanh nghiệp với chuỗi giá trị nhà cung cấp kênh phân phối Sự liên kết chuỗi giá trị. .. nghệ doanh nghiệp, phận cấu thành để tạo sản phẩm có giá trị cho người mua Lợi nhuận chênh lệch tổng giá trị tập hợp chi phí cho việc thực hoạt động giá trị Chuỗi giá trị doanh nghiệp kênh phân. . .trong trình thực Một điều quan trọng chuỗi giá trị doanh nghiệp có phạm vi cạnh tranh khác khác nhau, tương ứng với tiềm lực lợi cạnh tranh Phục vụ phân khúc, doanh nghiệp điều chỉnh chuỗi giá