giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại bệnh viện đa khoa huyện vũ thư – thái bình

Nội dung bản trích yếu - Mục đích nghiên cứu của luận văn: Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận về quản trị nói chung và quản trị nhân lực trong các đơn vị sự nghiệp y tế nói riêng

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Hữu Cường

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực, khách quan và chưa từng dùng bảo vệ

để lấy bất kỳ học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cảm ơn, các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm 2016

Tác giả luận văn

Đỗ Ngọc Đỉnh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy Trần Hữu Cường và các thầy cô trong bộ môn Marketting, khoa Kế toán & QTKD trường học viện Nông nghiệp Việt Nam đã tận tình giúp đỡ trong quá trình hoàn thành luận văn Đồng thời, tôi xin gửi lời cảm ơn đến Bệnh viện Đa khoa Vũ Thư đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi khi thu thập các thông tin hoàn thành luận văn Trong quá trình tìm hiểu và phân tích do hạn chế về thời gian và sự hiểu biết nên luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, Tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô cũng như các anh chị để luận văn hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm 2016

Tác giả luận văn

Đỗ Ngọc Đỉnh

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục viết tắt v

Danh mục bảng vi

Danh mục biểu đồ vii

Danh mục sơ đồ viii

Trích yếu luận văn ix

Tresis Abstract xi

Phần 1 mở đầu 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

Phần 2 cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực và quản trị nhân lực của các đơn vị y tế 3

2.1 Cơ sở lý luận 3

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản 3

2.1.2 Nội dung của quản trị nhân lực 4

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự 18

2.2 Cơ sở thực tiễn 21

2.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Nhật Bản 21

2.2.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Singapore 22

2.3 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài 22

Phần III Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu 24

3.1 Giới thiệu chung về bệnh viện đa khoa huyện vũ thư 24

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh Viện Đa khoa huyện Vũ Thư 24

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 25

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện 26

3.1.4 Kết quả hoạt động của bệnh viện 27

3.2 Phương pháp nghiên cứu 31

3.2.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu Error! Bookmark not defined.31 3.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 31

3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu 32

3.2.4 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 33

Phần 4 Kết quả nghiên cứu 34

4.1 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện đa khoa vũ thư 34

4.1.1 Thực trạng công tác tuyển dụng của bệnh viện đa khoa Vũ Thư 34

4.1.2 Thực trạng công tác sử dụng lao động 53

4.1.3 Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự 62

4.1.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại bệnh viện đa khoa Vũ Thư 67

4.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân sự bệnh viện 72

4.2.1 Các yếu tố bên trong 72

4.2.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 77

4.3 Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của bệnh viện đa khoa huyện vũ thư 80

4.3.1 Đánh giá SWOT 80

4.3.2 Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa huyện Vũ Thư 81

4.4 Giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại bệnh viện đa khoa huyện vũ thư 84

4.4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Bệnh viện 84

4.4.2 Một số giải pháp tăng cường Quản trị nhân lực tại bệnh viện đa khoa Vũ Thư 85

Phần 5: Kết luận và kiến nghị 95

5.1 Kết luận 95

5.2 Kiến nghị 96

5.2.1 Đối với Chính phủ 96

5.2.2 Đối với bộ y tế 96

5.2.3 Đối với bệnh viện đa khoa Vũ Thư 97

Tài liệu tham khảo 99

Phụ lục 1 100

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nghĩa tiếng Việt

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.2 Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động 12

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động trong 3 năm từ 2013 - 2015 29

Bảng 3.2 Kết quả doanh thu của bệnh viện trong giai đoạn 2013 – 2015 31

Bảng 3.3 Ma trận SWOT 33

Bảng 4.1 Nhu cầu tuyển dụng của bệnh viện đa khoa Vũ Thư giai đoạn 2013 – 2015 35

Bảng 4.2 Kế hoạch tuyển dụng của Bệnh viện Đa khoa Vũ Thư trong 3 năm 2013 – 2015 37

Bảng 4.3 Cơ cấu lao động được tuyển dụng từ các nguồn của Bệnh viện Đa khoa huyện Vũ Thư giai đoạn 2013 - 2015 39

Bảng 4.4 Tỷ lệ sàng lọc ứng viên giai đoạn 2013 – 2015 43

Bảng 4.5 Thời gian thử việc đối với ứng viên trúng tuyển 48

Bảng 4.6 Kết quả tuyển dụng lao động của bệnh viện qua các năm 2013 – 2015 49

Bảng 4.7 Quy mô lao động của bệnh viện qua các năm 2013 – 2015 53

Bảng 4.8 Doanh thu qua các năm 2013 – 2015 54

Bảng 4 9 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và giới tính của Bệnh viện đa khoa Vũ Thư trong 3 năm 2013 – 2015 55

Bảng 4.10 Cơ cấu lao động theo chuyên môn hóa qua các năm 2013 – 2015 56

Bảng 4.11 Cân đối thời gian của một nhân viên bình quân/năm 57

Bảng 4.12 Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động giai đoạn 2013 - 2015 60

Bảng 4.13 Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện giai đoạn 2013 – 2015 64

Bảng 4 15 Thống kê số lượng lao động được đào tạo ở các phòng ban năm 2014 - 2015 69

Bảng 4.16 Đánh giá SWOT Bệnh viện Đa khoa huyện Vũ Thư 80

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1 Biểu đồ thể hiện kết quả tuyển dụng từ các nguồn của Bệnh viện

Đa khoa huyện Vũ Thư giai đoạn 2013 - 2015 40

Biểu đồ 4.2 Biểu đồ nhận biết thông tin tuyển dụng 41

Biểu đồ 4.3 Biểu đồ đánh giá thông báo tuyển dụng 42

Biểu đồ 4.4 Biểu đồ thể hiện cách thức nộp hồ sơ 43

Biểu đồ 4.5 Biểu đồ đánh giá chuyên viên tuyển dụng 45

Biểu đồ 4.6 Ý kiến của người được phỏng vấn về trả lời thắc mắc của ứng viên 46

Biểu đồ 4.7 Ý kiến của người được phỏng vấn về thời gian nhận kết quả phỏng vấn 47

Biểu đồ 4.8 Cơ cấu lao động gián tiếp và trực tiếp được tuyển dụng vào bệnh viện giai đoạn 2013 – 2015 49

Biểu đồ 4.9 Cơ cấu lao động theo độ tuổi được tuyển dụng vào bệnh viện giai đoạn 2013 - 2015 50

Biểu đồ 4.10 Cơ cấu lao động theo giới tính được tuyển dụng vào bệnh viện giai đoạn 2013- 2015 51

Biểu đồ 4.11 Cơ cấu lao động theo trình độ được tuyển dụng vào bệnh viện giai đoạn 2013- 2015 51

Biểu đồ 4.12 Ý kiến của cán bộ công nhân viên về tính minh bạch trong công tác tuyển dụng nhân sự của bệnh viện 52

Biểu đồ 4.13 Tỷ lệ bố trí lao động với chuyên ngành đào tạo 59

Biểu đồ 4.14 Đánh giá của cán bộ công nhân viên về hiệu quả làm việc 61

Biểu đồ 4.15 Mức độ hài lòng của nhân viên với công việc 62

Biểu đồ 4.16 Biểu đồ đánh giá công tác trả lương, thưởng và phúc lợi 65

Biểu đồ 4.17 Biểu đồ thể hiện Bệnh viện mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên 67

Biểu đồ 4.18 Đánh giá về công tác đào tạo của Bệnh viện 70

Biểu đồ 4.19 Đánh giá về công tác đề bạt, thăng tiến 71

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Nội dung của tuyển dụng nhân sự 6

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Bệnh viện Đa khoa huyện Vũ Thư 26

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

1 Tóm tắt

- Tên tác giả: Đỗ Ngọc Đỉnh

- Tên luận văn: Giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại bệnh viện đa khoa

huyện Vũ Thư, Thái Bình

- Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

- Mã số: 60.34.01.02

- Tên cơ sở đào tạo: Học viện Nông nghiệp Việt Nam

2 Nội dung bản trích yếu

- Mục đích nghiên cứu của luận văn: Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý

luận về quản trị nói chung và quản trị nhân lực trong các đơn vị sự nghiệp y tế nói riêng, tiến hành đánh giá thực trạng năng lực quản trị nhân lực tại bệnh viện Đa khoa Vũ Thư

và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Bệnh viện, đáp ứng nhu cầu người dân địa phương và khai thác tiềm năng của Bệnh viện

- Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng:

+ Phương pháp chọn mẫu khảo sát: Huyện Vũ Thư là một huyện thuần nông

có số dân đông của tỉnh Thái Bình Theo số liệu thống kê của phòng thống kê thì toàn huyện có 30 cơ sở y tế xã và chỉ 1 bệnh viện huyện Chính vì vậy bệnh viện Đa khoa Vũ Thư có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc khám chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho người dân Trong nhiều năm qua, với chức năng và nhiệm vụ của mình Bệnh viện

đã có những đóng góp tích cực trong việc chăm sóc sức khỏe cho người nhân dân trong toàn huyện, tuy nhiên bên cạnh đó, Bệnh viện cũng còn gặp nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động của mình Chính vì vậy, tôi chọn Bệnh viện Đa khoa Vũ Thư là địa bàn nghiên cứu

+ Phương pháp thu thập dữ liệu:

Tài liệu thứ cấp: Tài liệu được thu thập thông qua việc nghiên cứu các văn bản của Bệnh viện, của ngành, các báo cáo tổng kết, báo cáo tình hình hoạt động của bệnh viện, các phòng, ban, khoa trong Bệnh viện, bao gồm: phòng Tổ chức hành chính, phòng Kế toán tài vụ, phòng Kế hoạch Ban giám đốc, các Websites, bài báo…

Tài liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua trao đổi trực tiếp và phỏng vấn các đối tượng có liên quan như lấy ý kiến chuyên gia Chủ yếu là các lãnh đạo Bệnh viện, các cán bộ trực tiếp tham gia gia vào các hoạt động của bệnh viện, cán bộ có kinh nghiệm trong việc tổ chức quản trị nhân sự

+ Phương pháp phân tích thông tin: Phương pháp thống kê mô tả, phương

pháp so sánh, phương pháp ma trận SWOT

- Các kết quả nghiên cứu đã đạt được:

+ Cơ sở lý luận và thực tiễn về tăng cường quản trị nhân lực thông qua các khái niệm, đặc điểm, vai trò, nội dung, công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện và các yếu ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại bệnh viện

+ Thực trạng công tác tuyển dụng, sử dụng lao động; kết quả thực hiện các nội dung quản trị nhân lực; đánh giá công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện, những kết quả đạt được và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực, nguyên nhân và đề xuất các giải pháp giải quyết

Những hạn chế trong việc quản trị nhân lực tại bệnh viện đa khoa Vũ Thư đó là phối hợp giữa các phòng ban còn hạn chế, công tác quản lý lỏng lẻo, ý thức trách nhiệm của cán bộ, nhân viên còn chưa cao, chưa khai thác hết các nguồn lực sẵn có trong bệnh viện, quá trình tuyển dụng từ chọn lọc hồ sơ đến phỏng vấn còn mang tính chủ quan dẫn đến bỏ sót nhân tài, chính sách đãi ngộ còn thấp, chưa có sự đồng bộ trong việc tuyển dụng đào tạo và sử dụng sau đào tạo, công tác đánh giá của bệnh viện còn chưa được thực hiện khoa học, đánh giá còn nặng về hình thức

+ Để thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện đa khoa Vũ Thư trong các năm tiếp theo cần áp dụng đồng bộ các giải pháp sau: Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn lực, thực hiện công tác tuyển dụng nghiêm túc, công khai, công bằng

và có chất lượng, việc sử dụng lao động cần được hoàn thiện hơn, việc đãi ngộ nhân sự cũng cần được chú trọng như đổi mới chính sách tiền lương, thưởng, trợ cấp và ưu đãi

xã hội, cải thiện điều kiện làm việc, đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân lực, hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý

+ Từ những nội dung trên về công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện Đa khoa Vũ Thư nói riêng và các bệnh viện công lập nói chung đạt được hiệu quả mong muốn thì cần kiến nghị với Nhà nước và Bộ y tế xây dựng chính sách phù hợp, cụ thể, thu hút nhân lực cho ngành y tế đồng thời tạo điều kiện để phát triển nguồn nhân lực y tế chất lượng cao

THESIS ABSTRACT 1.Summary

- Name of candidate: Đo Ngoc Đinh

- Topic of the dissertation: Enhancement solution the human resource management in general hospitals Vu Thu District, Thai Binh Province

- Specialized in: Business Management

- Code number:60.34.01.02

- Institution: Vietnam national university of agriculture

2.Content

Research purpose of dissertation:

Based on the study of theoretical issues of management in general and human resource management in the health business units in particular, to assess the real situation of human management capacity at the Vu Thu General Hospital and propose some solutions in order

to improve personnel management of the hospital , to meet the needs of local people and exploit the potential of the Hospital

The research methods were used:

+ Survey Sampling method:

Vu Thu district is an agricultural district, which has the largest population of Thai Binh province.According to statistics of the Statistics Division whole the district which has

30 health facilities of commune and only 1 district hospital.So Vu Thu General Hospital whose role is particularly important in the treatment and care for people For many years, the functions and duties of his hospital had a positive contribution to health care for the people in the district, but besides that, Hospitals also difficult in the process of their activities So, I choose Vu Thu General Hospital where is research area

+ Data collection methods:

Secondary data for research include:

Documents are collected through the study of the text of the Hospital, the sectors, the final report, report on the operation situation of hospitals, departments, faculties in the hospital, including: organization division, finance accounting Division, Planning Division the Board of directors, the Websites, articles

Primary data service for research process including:

Collected through communicate directly and interviews with relevant subjects as expert opinion Mainly the hospital leadership, the officials directly involved in the operation

of the hospital, officials with experience in the organization of human resources management

+ Information analysis method:

The statistic described methods, comparative medthods, SWOT matrix method

The main research results:

+ Theoretical basis and practice on enhancing human resource management through the concept, characteristics, roles, content, human governance in hospital and factors affect human resources administrator at the hospital

+ Situation of recruitment, the employer; results of the implementation of human resource management content; evaluation of human resource management at the hospital, the results achieved and the limitations of human management activities, causes and solutions proposed settlement

These limitations in human resource management in hospitals Vu Thu such ascoordination between departments is limited, lax management, the sense of responsibility of the officials and employees is not high, untapped available resources within the hospital, recruitment process from selection records to interview Which is still subjective led to the omission, remuneration policy is low, no consistency in the recruitment and use of training after training, the assessment of the hospital has not been implemented science, assessment is heavy on formality

+ To implement well the task of human resource management in Vu Thu Hospital in the next year which should apply in the following solutions:implementing human resource planning well, the recruitment work implemented seriously,publicity, equity and quality, the employer need to be improved, the personnel remuneration should also be emphasized as the renewal wages policy, bonuses, allowances and social incentives, improving the working conditions, investment in training and human resource development, further improve the management apparatus

+ From the content of the work of human resource management at the Vu Thu General Hospital in particular and the general public hospitals achieve the desired effect, it is necessary to propose to the Government and the Ministry of Health to build appropriate policies, in particular, to attract human resources for the health sector and creating the conditions for development the health human resources quality

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Y tế và hoạt động y tế có vai trò không thể thiếu đối với cuộc sống của mỗi người Vì thế đầu tư cho y tế thực chất là đầu tư cho con người

Tuy nhiên, cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội, nhu cầu được chăm sóc sức khỏe của nhân dân ngày càng tăng lên Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng lên đó, đòi hỏi phải phát triển nhanh các dịch vụ y tế dự phòng, y tế chữa trị, mạng lưới các cơ sở y tế… Tất cả những vấn đề này đòi hỏi phải có sự đầu tư hợp lý.Trước hình hình đó nhu cầu xã hội hóa y tế trở thành yêu cầu cấp bách của Nhà nước và của toàn dân.Thực tế đã chứng minh chỉ có xã hội hóa y tế mới có điều kiện để phát triển

Nhận thức được vấn đề đó ngày 25 tháng 4 năm 2006 Chính phủ đã ban hành Nghị định 43/2006/NĐ-CP “Quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập”

Song để quản lý và hoạt động có hiệu quả đòi hỏi đơn vị sự nghiệp y tế cần có năng lực quản lý tốt, đặc biệt là vấn đề quản trị nhân lực

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất

kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Trong tổ chức mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nhân

sự trong bất cứ một tổ chức nào nên em đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp tăng

cường quản trị nhân lực tại bệnh viện đa khoa huyện Vũ Thư – Thái Bình”

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

− Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận về quản trị nói chung và quản trị nhân lực trong các đơn vị sự nghiệp y tế nói riêng, tiến hành đánh giá thực trạng năng lực quản trị nhân lực tại bệnh viện Đa khoa Vũ Thư và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Bệnh viện, đáp ứng nhu cầu người dân địa phương và khai thác tiềm năng của Bệnh viện

− Mục tiêu cụ thể:

+ Góp phần hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực;

+ Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại bệnh viện Đa khoa Vũ Thư; + Đề xuất một số giải pháp tăng cường hiệu quả quản trị nhân lực tại bệnh viện Đa khoa Vũ Thư

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu hoạt động quản trị nhân sự tại bệnh viện Đa khoa huyện Vũ Thư

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

− Phạm vi không gian: Bệnh viện đa khoa huyện Vũ Thư tỉnh Thái Bình

− Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện từ 12/2015 đến tháng 05/2016

Các số liệu phục vụ cho đánh giá thực trạng được thu thập trong 3 năm (từ 2013 đến 2015) Các định hướng và các giải pháp về quản trị nhân lực nhằm góp phần vào việc xây dựng và phát triển Bệnh viện Đa khoa huyện Vũ Thư đến năm 2020

và những năm tiếp theo

− Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung chủ yếu vào nghiên cứu đánh giá thực

trạng công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa huyện Vũ Thư

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1.1 Khái niệm nhân lực

Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế thì nhân lực là sức lực con người, năm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia và quá trình lao động – con người có sức lao động

Nhân lực còn được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ nơi, chế độ y tế Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Còn trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết,

sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, long tin, nhân cách… của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần như tới mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

2.1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự)

Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

(TS Phạm Phi Yên; 2008)

Vậy quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào

Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá

tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác

a Quản trị nhân lực còn có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức

để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lược lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

b Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán

bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có lien quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

c Mục tiêu cơ bản của QTNL là nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra QUản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

2.1.2 Nội dung của quản trị nhân lực

2.1.2.1 Tuyển dụng nhân sự

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn.Doanh

nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động

a) Nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp:

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

− Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái

độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

− Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

− Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

− Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

− Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

− Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác

b) Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên

Kiểm tra sức khỏe

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

Sơ đồ 2.1 Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

− Quảng cáo trên báo, đài, tivi

− Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

− Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn

đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do

đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề

Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

− Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay

− Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng

− Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Kiểm tra sức khỏe

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc

ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ lương bổng, thời gian thử việc

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới

2.1.2.2 Sử dụng lao động

Sử dụng nhân sự là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc của

tổ chức, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt được hiệu quả cao trong công việc

Các nguyên tắc sử dụng nhân sự:

Sử dụng nhân sự phải có tình trù trước:

Quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí đúng người đúng việc

Lặng lẽ là một kỹ xảo và thể hiện trí tuệ của nhà quản trị

Quá trình sử dụng nhân sự phải đảm bảo có mục đích Ý tưởng dùng người là rất quan trọng vì nó có tính động viên nhân sự rất cao

Phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nhân sự, phải biết bỏ các khuôn thước cũ

Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức

Sử dụng nhân sự theo logic hiệu suất

Đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn

Sử dụng nhân sự theo logic tâm lý xã hội

Giao cho người lao động nhiều việc phức tạp để tạo ra thách thức

Khích lệ nhu cầu thành đạt

Luân chuyển công việc

Tạo niềm vui trong công việc

Các chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng lao động:

a Tình tình sử dụng số lượng lao động

Tổng số lao động của tổ chức được chia thành hai loại, lao động trực tiếp

và lao động gián tiếp

Lao động trực tiếp là người trực tiếp làm ra sản phẩm, trực tiếp phục vụ sản xuất, sự biến động của lực lượng này ảnh hưởng rất lướn đến kết quả sản xuất của tổ chức

Số lượng và chất lượng lao động là một trong những yếu tố cơ bản quyết định quy mô kết quả sản xuất, kinh doanh Do vậy, việc phân tích tình hình sử dụng số lượng lao động cần xác định mức tiết kiệm hay lãng phí lao động

− So sánh lượng lao động giữa thực tế và kế hoạch

− Xác định mức biến động tuyệt đối và mức biến động tương đối mức hoàn thành kế hoạch sử dụng số lượng lao động, theo trình tự sau:

+ Mức biến động tuyệt đối

+ Mức chênh lệch tuyệt đối: ∆T = T1 – Tk

+ Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch sử dụng lao động:

Trong đó:

T1,Tk: số lượng lao động kỳ thực tế và kế hoạch (người)

Kết quả phân tích trên phản ánh tình hình sử dụng lao động thức tế so với

kế hoạch tăng hay giảm đi, chưa nêu được doanh nghiệp sử dụng số lượng lao động tiết kiệm hay lãng phí Vì lao động được sử dụng có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, lao động gắn liền với kết quả sản xuất

+ Mức biến động tương đối:

Trong đó:

Q1,Qk: sản lượng sản phẩm kỳ thự tế và kỳ kế hoạch

+ Mức chênh lệch tuyệt đối:

Ý nghĩa: cách phân tích này cho ta biết được khi số lao động trong doanh

nghiệp tăng (giảm) bao nhiêu người thì số lượng sản phẩm do họ làm ra tăng (giảm) bao nhiêu

b Tình hình sử dụng thời gian lao động

Sử dụng tốt ngày công lao động là biện pháp quan trọng để tăng năng suất lao động, tăng doanh thu Vì thế cần thiết phải phân tích tình hình sử dụng ngày công lao động để thấy rõ tình hình này

Ngày công lao động được chia ra làm 6 loại:

− Số ngày công theo lịch: là số ngày tính theo dương lịch (365 ngày)

− Số ngày nghỉ theo chế độ: là sô ngày công nghỉ vào ngày lễ và ngày chủ nhật

− Số ngày công theo chế độ: là số ngày công theo lịch trừ đi số ngày công được nghỉ theo chế độ

− Số ngày công thiệt hại bao gồm số ngày công ngừng việc và vắng mặt

− Số ngày công vắng mặt: bao gồm số ngày công nghỉ phép định kỳ, ốm đau, thai sản, hội họp, tai nạn giao thông và nghỉ vì lý do khác

− Số ngày công ngừng việc bao gồm số ngày công nghỉ việc vì lý do máy móc, thiết bị bị hỏng, thiếu nguyên vật liệu, thiếu điện, do thời tiết và một số nguyên nhân khác

− Số ngày công làm việc vào ngày lễ và chủ nhật

− Số ngày công làm việc được xác đinh như sau:

So sánh các ngày công thực tế với ngày công kế hoạch để điều chỉnh theo

số lượng công nhân thực tế để đánh giá tình hình sử dụng ngày công

Lấy số chênh lệch giữa các loại ngày công thực tế với kế hoạch đã điều chỉnh theo số lượng công nhân thực tế, nhân với giá trị sản xuất bình quân một ngày kỳ kế hoạch, để xác định mức độ ảnh hưởng của các loại ngày công

Số ngày nghỉ phép định kỳ tăng, hoặc giảm đều phải căn cứ vào chế độ giải quyết phép để đánh thực giá, nếu bệnh viện thực hiện đúng chế độ thì số ngày này tăng giảm đều đánh giá hợp lý, nó là nguyên nhân khash quan

Số ngày công vắng mặt như ốm đau, thai sản, học tập, hội nghị, tai nạn lao động phải giảm ở mức thấp nhất được đánh giá tích cực vì nó thể hiện công tác

vệ sinh phòng dịch, công tác bảo hộ lao động, công tác kế hoạch hóa gia đình, bảo vệ bà mẹ trẻ em được thực hiện tốt

Số ngày công ngừng việc không được phát sinh, nếu có phát sinh là do khuyết điểm trong khâu bố trí, tổ chức điều độ sản xuất, khâu cung ứng nguyên vật liệu

Số ngày làm việc theo chế độ

Số ngày

làm việc

Số ngày công thiệt hại Số ngày công làm thêm

Bảng 2.2 Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động

hiện

Năm thực hiện So sánh

Tổng số ngày theo dương lịch

c Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động

- Tỷ suất lợi nhuận (Rn) hay sức sinh lời của lao động

- Hd: Sức sinh lợi của tiền lương

- LN: Lợi nhuận trong kỳ

- QL: chi phí lương trong doanh nghiệp

L

QL

2.1.2.3 Chế độ đãi ngộ nhân sự

a Đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đóng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

b Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách

có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên

do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

− Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

− Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ

− Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

− Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

− Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:

− Trả lương theo thời gian: tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

− Trả lương theo năng suất đạt được: là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của

họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng

− Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

− Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

− Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm

− Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên,

tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời động viên cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

− Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

− Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

− Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

− Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp

2.1.2.4 Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

− Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

− Tá thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

− Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

− Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương

− Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

− Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

− Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ

cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

− Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

2.1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vị bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

a Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triểncủa một doanh nghiệp.Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

• Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

− Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: nhân viên được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này

áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

− Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

− Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

• Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

− Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

− Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp

cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo, phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

− Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

− Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai

b Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

− Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

− Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

− Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự

2.1.3.1 Các yếu tố bên trong

− Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau

và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

− Nguồn nhân lực: bao gồm kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả

mà các nhà quản trị cấp trung, cao cấp mang lại cho tổ chức cũng như các kế hoạch đào tạo các nhà quản trị và đồng thời cũng phân tích điểm mạnh điểm yếu

của các thành viên trong tổ chức Phân tích nguồn nhân lực cũng cần so sánh với các đối thủ cạnh tranh nhằm có đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

− Nghiên cứu và phát triển: đây là yếu tố giúp cho tổ chức giữ vị trí số một hoặc tụt hậu về phát triển công nghệ sản xuất, phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm

− Marketing: bao gồm các yếu tố như xác định, dự báo, thiết lập và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tạo ra và duy trì mối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi

− Tài chính kế toán: đây là bộ phận có ảnh hưởng rất lớn đến các bộ phận khác trong tổ chức Tổ chức cần phải có hệ thống tài chính vững mạnh thể hiện ở các khâu: khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, vòng quay vốn, lượng tiền mặt

− Văn hóa tổ chức: phân tích các yếu tố về truyền thống văn hóa, các mối quan hệ đối nội, đối ngoại, trách nhiệm xã hội, đạo đức trong kinh doanh, bầu không khí làm việc…văn hóa tổ chức là một hệ thống tri thức và hành vi của con người trong tổ chức đó, do con người tạo ra và có ảnh hưởng trở lại nhận thức và hành vi của con người trong hoạt động của tổ chức

− Nguồn thông tin: bằng nhiều cách khác nhau tổ chức cần thu thập nguồn thông tin thường xuyên, đầy đủ nhằm giúp cho tổ chức nắm bắt được tình hình kinh doanh một cách chính xác và có các quyết định kịp thời phù hợp, tạo lợi thế kinh doanh cho tổ chức Đây là yếu tố quan trọng trong tình hình hiện nay

− Các yếu tố thuộc về người lao động:

Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích.Vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này

để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của

công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình

để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

2.1.3.2 Các yếu tố bên ngoài

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

− Ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

− Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất

lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

− Dân số, lực lượng lao động: tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ

phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

− Văn hóa - xã hội: một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá

trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

− Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải

chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất

vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều

này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên

làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi

− Khoa học - kỹ thuật: các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình

theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn

− Khách hàng: là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh

số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra

các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng

2.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

2.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật

có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau: - Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo - Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời - Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ - Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng - Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến - Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú - Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương - Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt

trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên.Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây.Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,

2.2.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2010, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người

Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội

2.3 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, tác giả đã tham khảo một số tài liệu như: sách, giáo trình, các nghiên cúu về cơ sở lý luận của quản trị nhân lực, kết hợp tham khảo một số đề tài có liên quan đến quản trị nhân lực như:

Đề tài nghiên cúu khoa học cấp Bộ “Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức” do nhóm tác giả: GS-TS Bùi Văn Nhơn (Chủ nhiệm đề tài), TS Lê Văn Hạnh (Thư ký đề tài) và các cộng sự: PGS-TS Phạm Kiên Cường, PGS-TS Lê Quý Thọ, TS Nguyễn Trịnh Kiểm, ThS Tạ Thị Hương, ThS Hà Hoa Lý Đây là

đề tài của Học viện Hành chính Quốc gia – năm 2004 Trong đề tài này, nhóm tác giả đã dự trên chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lê nin là phương pháp luận để nghiên cứu Trong khi thực hiện

đề tài áp dụng các phương pháp thu thập và xử lý tư liệu, phân tích và so sánh,

thống kê cũng như dựa vào các chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách pháp luận của Nhà nước ta về lĩnh vực nhân lực trong các tổ chức Nhóm tác giả lấy đối tượng nhiên cứu là nguồn nhân lực trong một tổ chức nói chung, trong đó lấy đối tượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và cơ quan hành chính nhà nước làm ví dụ dẫn chứng Đây là lĩnh vực quản lý vi mô, không lan sang quản lý nguồn nhân lực quốc gia (lao động xã hội nói chung), là tài liện tham khảo cho sinh viên, học viên sau đại học và các nhà nghiên cứu, thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực vi mô

Đề tài luận văn thạc sĩ “Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và chiến lực phát triển nguồn nhân lực tài TT Thông Tin Di Động Khu Vực II” của tác giả Đỗ Thị Thu Hằng (Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh) Tác giả chọn phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Tìm hiểu các thông tin ảnh hưởng đến hoạt động của Trung tâm, mục tiêu tăng trưởng của Trung tâm và các phòng ban, mối liên hệ giữa các phòng ban trong việc phối hợp thực hiện mục tiêu phát triển của Trung tâm Đồng thời thu thập thông tin sơ cấp: nghiên cứu tại các bộ phận, phòng ban bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm,… nhằm nắm được thực trạng hoạt động, phối hợp của các phòng ban trong Trung tâm Tuy nhiên đề tài chỉ đi vào phân tích và thiết lập một chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên hai yếu tố bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Giáo trình “Quản trị Nhân lực”, chủ biên: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm, NXB Đại học kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007 Giáo trình này có mục đích cung cấp kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động Những vấn đề liên quan trực tiếp đến đề tài luận văn gồm: Tổng quan vè nhân lực và quản lý nhân lực, lý thuyết phát triển và sử dụng có hiệu quả nhân lực

PHẦN 3 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN VŨ THƯ 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh Viện Đa khoa huyện Vũ Thư

Bệnh viện Đa khoa Vũ Thư được thành lập từ năm 1954 với tiền thân là phòng Y tế Thư Trì gồm 04 giường bệnh cấp cứu, 04 giường sản khoa do đồng chí Phạm Nhất Định là Trưởng phòng Năm 1956 trong giai đoạn leo thang chiến tranh của Đế quốc Mỹ ném bom đánh phá ác liệt Miền Bắc Để đáp ứng kịp thời phục vụ cho nhiệm vụ chiến đấu và nhu cầu chăm sóc sức khỏe nhân dân Bệnh viện tỉnh phải sơ tán và luôn quá tải Trước tình hình đó Phòng Y tế Thư Trì đã xây dựng, bổ sung thêm cơ sở các phòng/ khoa, tăng cường đội ngũ Y, bác sỹ để cấp cứu phục vụ chiến đấu, khám chữa bệnh cho nhân dân và đổi tên thành Bệnh viện Thư Trì do Bác sỹ Phạm Nhất Định làm Viện trưởng, cùng thời kỳ đó huyện

Vũ Tiên được thành lập Bệnh viện Vũ Tiên đóng trên địa bàn xã Vũ Vinh Đến năm 1969 huyện Thư Trì và một số xã huyện Vũ Tiên được sáp nhập thành huyện Vũ Thư Hai bệnh viện được đổi tên thành Bệnh viện 1 Vũ Thư và Bệnh viện 2 Vũ Thư và phòng Y tế huyện Vũ Thư trực thuộc UBND huyện Vũ Thư

Tầm nhìn của Bệnh viện

Bệnh viện Đa Khoa Huyện Vũ Thư mong muốn trở thành:

− Một bệnh viện kiểu mới kết hợp phục vụ tốt bệnh nhân đến khám và các đối tượng cần dịch vụ chăm sóc sức khỏe khác

− Một cơ sở đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ y khoa có uy tín

− Một môi trường làm việc thoải mái mà mọi thành viên có điều kiện phát triển tốt nhất tài năng của mình

− Một địa chỉ đáng tin cậy cho các đối tượng có nhu cầu chăm sóc sức khỏe

và đào tạo y khoa

+ Nghiên cứu khoa học về y học

+ Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn kỹ thuật

+ Phòng bệnh

+ Hợp tác quốc tế

+ Quản lí kinh tế trong Bệnh viện

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện

+ Ban giám đốc: 3 người gồm 1 Giám đốc và 2 Phó giám đốc

+ Các phòng chức năng: có 4 phòng ban chức năng

+ Các khoa chuyên môn: có 9 khoa

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Bệnh viện Đa khoa huyện Vũ Thư

Khoa KSNK

Khoa Khám bệnh Khoa YHCT- PHCN

3.1.4 Kết quả hoạt động của bệnh viện

a Công tác tham mưu, chỉ đạo

− Bệnh viện đã tích cực tham mưu với Sở Y tế, các Sở ngành của tỉnh trong sắp xếp, quy hoạch Bệnh viện khang trang và thuận tiện hơn cho nhân dân đến khám và điều trị

− Ban hành nhiều quy trình, quy định chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh, nâng cao tinh thần trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp

− Bệnh viện chủ động phối hợp với Phòng Y tế, Trung tâm y tế huyện thực hiện tốt các chương trình y tế; chăm sóc sức khỏe cộng đồng, phòng chống dịch bệnh và Phối hợp với Trung tâm y tế phân cấp kỹ thuật cho Trạm y tế xã, thị trấn, cung ứng thuốc khám chữa bệnh bảo hiểm y tế tại trạm y tế

b Công tác quản lý chất lượng bệnh viện

Bệnh viện thường xuyên thông tin, chỉ đạo thực hiện các nội dung của tiêu chí chất lượng bệnh viện trên các hội nghị giao ban cán bộ chủ chốt và giao ban toàn viện, bám sát các tiêu chí để phấn đấu thực hiện

Bệnh viện đã xây dựng đề án cải tiến chất lượng bệnh viện tập trung ưu tiên lĩnh vực báo cáo sự cố y khoa, kiểm soát nhiễm khuẩn và dinh dưỡng tiết chế trình Sở Y tế phê duyệt

Triển khai tập huấn cho 100% cán bộ viên chức về “thực hành tốt 5S”, các khoa phòng đang triển khai áp dụng và từng bước có những chuyển biến nhất định

Xây dựng quy trình, các nội dung cần báo cáo sự cố y khoa, khuyến khích cán bộ viên chức báo cáo sự cố y khoa tự nguyện

c Thực hiện quy chế chuyên môn

− Tổ chức thực hiện quy chế Bệnh viện, nhất là Quy chế thường trực cấp cứu, Quy chế kê đơn thuốc điều trị, Quy chế hội chẩn, sử dụng thuốc, Quy chế chăm sóc người bệnh toàn diện Công tác tiếp đón, hướng dẫn, tư vấn cho người bệnh đã được cải thiện đáng kể

− Ban hành Quy trình kiểm soát hồ sơ bệnh án trước khi nhập kho lưu trữ