BQ GIAO DUC VA DAO TAO
TRUONG DAI HQC CONG NGHE TP HCM
HUTECH University
HOANG TH] VU HA
“XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG ĐẾN NĂM
2020”
LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Đào Duy Huân
Trang 2Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS Đào Duy Huân PG DĐ up Hacc
Luan van Thac si được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM
ngày $2 thangO nam 2014
Thanh phan Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm : TTỊ Hovatén Chức danh Hội đồng — ˆÌ 1 1PGS 18 Nou) Mud Gu Chủ tịch
2 | TS Jer Ceres Pint, Phản biện ]
3h S Ma Shank loạn, Phan bién 2
+ lạc T§ 4ø )â tí Ủy viên
š |J1S NV -Zân Lhong Ủy viên, Thư ký
_t
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
Trang 3Độc lập — Tự do ~ Hạnh phúc
wee “ap — lự do ~ Hạnh ph
TP HCM ngàyz22 tháng 9É năm 2044
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Hoàng Thị Vũ Hà Giới tính: Nữ
Ngày tháng, năm sinh: 19/03/ 1985 Nơi sinh: Long An
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 424.49.2 00.2
I- Tên đề tài:
"Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng VPBank đến năm 2020"
IH- Nhiệm vụ và nội dung:
Phân tích đánh giá và tìm ra các chiến lược thích hợp nhất để VPBank trở thành top năm ngân hàng mạnh nhất Việt Nam
II- Ngày giao nhiệm vụ: od 104] 2045
CAN BO HUONG DAN KHOA QUAN LY CHUYEN NGANH
(Ho tén va chit ky)
(Ho tén va chit ky)
Zo
Trang 4Việt Nam Thịnh Vượng VPBank đến năm 2020” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu được sử dụng trung thực và kết quả nêu trong luận văn nay do ban thân tôi tự nghiên cứu từ những tài liệu tham khảo có chọn lọc, cũng như những ` trải nghiệm thực tế trong suốt quá trình làm việc tại VPBank,
Nội dung của luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác
Tp Hồ Chí Minh, ngày“ tháng năm 2014
_—#¿ —
oo :
Trang 5LOI CAM ON
Lân đầu tiên, tôi xin bảy tô lòng tri ân sâu sắc đến thay Dao Duy Huân vì sự hướng dẫn khoa học tận tình, sự động viên quý giá của Thầy trong suất thời gian tôi
thực hiện đẻ tài này Bên cạnh đó những kiến thức, kinh nghiệm tôi đã được truyền
đạt từ Quý thầy cô của khoa sau đại học Quản Trị Kinh Doanh nói riêng, của trường Đại học Công Nghệ nói chung là tư liệu quan trọng giúp tơi hồn thành luận văn
Tôi trân trọng gửi lời tri ân đến Quý Thây Cô, kính chúc Quý Thầy Cô sức khỏe và
thành đạt
Thông qua đây, tôi chân thành cảm ơn Quý lãnh đạo ngân hàng VPBank và các chuyên gia trong ngành, đã chia sẻ những kinh nghiệm và ÿ tưởng vào nội dung của luận văn
Đồng thời, tôi xin được cảm ơn đến quý đồng nghiệp, các bạn trong lớp cao
học 12SQT12 tại trường Đại Học Công Nghệ, gia đình, bạn bè đã quan tâm, hỗ trợ
tơi hồn thành luận văn nay
Trang 6TOM TAT LUAN VAN
Đề tài nghiên cứu "Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng Việt Nam Thịnh
Vượng VPBank đến năm 2020” Luận văn sử dụng các phương pháp luận nghiên cứu như phỏng vấn chuyên gia thông qua tham khảo ý kiến chuyên gia, cùng với phương pháp nghiên cứu tông hợp mô tả và phân tích dữ liệu thu thập từ bên trong
và bên ngoài của VPBank để hình thành các ma trận EFE, IFE, ma trận hình anh cạnh tranh, SWOT và QSPM
Từ đó đề ra giải pháp thực hiện hiệu quả góp phần xây dựng chiến lược kinh
doanh của ngân hàng
Do môi trường thường xuyên biến động, các mục tiêu và giải pháp cần phải tiếp tục được quan tâm nghiên cứu để các giải pháp thực hiện mang tính khả thi và
đạt hiệu quả cao,
Trang 7ABSTRACT
Thesis: “Proposed VPBank real estate developmental business plan to 2020”
The thesis has used research methodologies such as interviewing experts and
consulting the experts along with the general descriptive research methods and the analysis of the data which are collected from the internal and external environment of VPBank to form EF E, IFE, competitive image matrix, SWOT and QSPM
On the basis of analyzing the external and internal environment, the thesis defines the core competency of the company in its field of business as well as collecting business development and production strategy of other companies The
author has proposed the solution of training and human resource development; expanding and developing the export market; diversifying product; improving to
enhance the quality; reducing the costs of products; strengthening and developing in-depth market, ete to develop an appropriate Strategy for VPBank during the
period of 2020
Due to the constantly fluctuating environment, goals and solution needs to be further research interest to help implement solutions feasible and efficient
Trang 8
———
—
TEN VIET TAT DIEN GIAI
CO | Hội đồng quan lý tài sản ng va tải sản có
weep May it tin tyr dng ằ —=—— _ _Ì Cơng nghệ thơng tin i N | Doanh nghiệp tư nhân ˆ a ee PR ee Corre ne ne TT 7 BT - Eợi nhuận tước thuế 9 em | Eximbank near hàng thương mại cỗ phân xuất nhập khẩu Việt Sn `› ¬——ằằn“ `— Ngân hàng thương mại ¡Ngân ha ——— a _! Toc i | Tổng Giám Đốc .49_ | Techcombank |” Ngân hàng thương mại Thương mại cỗ phần = LUSD LJNHH | Dolar Mp ma
| Trach nhiệm hữu hạn
=—-—-—| Ngân hàng Việt Nam Thinh Vuong ¬ ¡ Tơ chức thương mại thể giới
Trang 9
DANH SACH BANG
TT | Bang DIỄN GIẢI Trang | : Số liệu các chỉ tiêu chủ yêu của VPBank từ năm 25 ot ` | NN 2 VER tens 25 Bang 2.2 | Chỉ tiêu kinh doanh của Các ngân hàn - ¬ 34 3 | Bảng23 | | Ma trận hình; ảnh cạnh tran
AD | Bang 2.4 _| Ma tra _ các yếu tế bên ngoài EEFE của 2 VPBank | 38 _ | 5 6 | Bang | _ Bang 2.5 | Ma Ma tran Các yếu: tố bên trong IF E cua _VPBank | 46 |
3.1 | Ma trận SWOT Tem SỐ
7 | Bang 3.2 |1 Ma | tran QSPM | cho nhóm S- -O- to 58 -
| 8 _ Bảng 3.3 | N Ma trận QSPM cho nhóm W-O 1M #9 60 |
_ Đảng 3.4 |] Ma a trận 'QSPM cho nhém S- T - j6 |
_d0 | Bảng3.5 |] Mat a tran QSPM c cho nhóm W- T “ | 56
_ 1l | Bang 3.6 {7 Téng k két t điểm h¿ hấp ‹ dẫn của các nhóm chiến lược - | 69 12 | _ Bảng 3.7 | Ti Tiéu | chi | phan loai khách ; 1 hàng _ ob! 7B 13 | _Bang 3.8 | C Chăm SÓC khách hàng định kỳ 4
14 | Bang 3.9 | Cơ chế quà tặng sỉ sinh 4
Trang 10DANH SÁCH HÌNH ẢNH
DIỄN GIẢI Trang
-Ma tran đánh giá các yếu tổ bên trọng]ƑE ˆ —~J—~ 15
2 | Ma trận đánh giá các yếu tô -|LMatậnSWOT _ | 16 -
1 Sơ đồ tăng trưởng về tông tài sản Vấn điểulệ- | 95° Huy động —- Du nợ - EBT của VPBank từ năm
{2009-2013 - Ty eter fn _ Sơ đỗ tăng trưởng v8 ROA va ROE aia VPBank | ”26 từ năm 2009 - 2013
Trang 11LOLCAM DOAN LỜI CẢM ƠN 1 DAT VAN DE to 2.1 Tình hình nghiên cứu trên thể BIỚI eo ẻ 6 g > Z 3 z = Zz a Es 2 s iS 2 2.2 Tình hình nghiên cứu HONG HưỚC 10111 3 3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 4 MỤC TIỂU 7 8 1.1.1 Khái niệm về chiến lược 1,12 Khái niệm về NHTM 1⁄2 Quá trình hoạch định chiến lược
Trang 121.4 Cac céng cy hé trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến TƯỢC Q.0 scsey 14 1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Trang 13
3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của VPBank 3⁄2_ Mục tiêu của VPBank từ nay đến năm 2020
3.2.1 Mục tiêu đài DAMN —.XMMHHĂ 3.2.2 Mục tiêu ngắn hận Hee
3.3 Đề xuất các chiến lược và giải pháp thực hiện các chiến lược
AT
3.3.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược — Ma trận QSPM
3.3.2.1 Ma tran QSPM cho nhóm li SA 57 3.3.2.2 Ma trận QSPM cho nhóm Wl Hee 60 3.3.2.3 Ma trận QSPM cho MOM S/T sessssesessssenesssssscssesitessssesasssesessees 63 3.3.2.4 Ma trận QSPM cho nhóm WIT cu reo 66 3.4 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƯỢC, HH eerseree 70 3.4.1 Giải pháp liên quan đến hoạt động Marketing sscsvvssttretreee 70
2.4.1.1 Phát triển hệ thống mạng lưới S222 70
3.4.1.2 Đây mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu, sản phẩm, chương trình
khuyên mãi, các chương trình chăm sóc khách hàng cuc 70
3.4.2 Giải pháp liên quan đến sản phẩm dịch vụ te 72
Trang 14A4 74
3.4.2.3 Nhóm sản phẩm dich vụ thanh toán và sản phẩm khác 75 3.4.2.4 Phát triển thêm các sản phẩm dịch vụ mới 2.1 76
3.4.3 Giải pháp liên quan đến quản trị điều hành và cơ cấu tổ chức 76
3.4.3.1 Bồ trí sắp xếp lại mạng lưới chỉ nhánh và phòng giao dịch hiện có 78 3.4.3.2 Tăng cường mở các điểm giao dịch tại các siêu thị 78
3.4.3.3 Mở thêm các quay dich vụ ngân hàng 3.4.3.4 Thiết lập và mở rộng mạng lưới ATM
3.4.4 Giai pháp liên quan đến nguồn nhân lực
TÓM TẮT CHƯƠNG3
Trang 15
Trong bồi cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các lĩnh vực khác
nhau của nên kinh tế Việt nam đều gặp phải những khó khăn nhất định trong việc
cạnh tranh với nền kinh tế thể giới vốn đã phát triển mạnh mẽ và lâu đời Đặc biệt là
trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, các ngân hàng thương mại Việt Nam vốn chưa
quen với việc "đi ra biển lớn” thì sẽ phải nỗ lực rất nhiều trong việc cải thiện năng lực để có thể đứng vững trong bối cảnh khó khăn này
Ngân hàng thương mại có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nước, đồng thời góp phần thực thi chính sách tiền tệ của nhà
nước, kiểm chế, đây lùi lạm phát, thực hiện ồn định tiền tệ, thúc đẩy phát triển kinh
tế Thế nhưng, trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gat lẫn (rong và ngoài nước thì đòi hỏi bản thân ngân hàng phải biết phát huy điểm mạnh, nắm bắt thời cơ kinh doanh đê có thé giữ được vị thế kinh doanh và không ngừng phát triển Muốn vậy, ngành ngân hàng nói chung và VPBank nói riêng cần phải hoạch định một chiến
lược kinh doanh hiệu quả để có hướng đi đúng trên con đường hội nhập sắp tới Tuy
nhiên, muốn hoạch định một chiến lược kinh doanh hiệu quả thì đòi hỏi ngân hàng
hiểu rõ bản thân thông qua việc phân tích hoạt động kinh doanh, đồng thời cần nắm bắt thị trường thực tế, Từ đó kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như thời cơ
và thách thức nhằm hoạch định chiến lược phát triển bền vững,
VPBank sẽ phải đối mặt với cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt có thể đe dọa đến sự tồn tại và phát triển của VPBank, chính vì vậy VPBank phải Xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh như thế nào trong những năm tới, một giai đoạn cực kỳ khó khăn của các ngân hàng Việt Nam
Chính vì sự cần thiết của việc phân tích hoạt động kinh doanh của ngân hàng,
cũng như tầm quan trọng của chiến lược phát triển hoạt động của các ngân hàng thương mại nói chung và ngân hàng VPBank nói riêng nên tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cúa Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng đến năm
Trang 162.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Trải qua những biến động như rong giai đoạn khủng hoảng kinh tế thể giới vừa qua, các nhà quản trị ngân hàng đã nhận thức sâu sắc vai trò của Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là rất quan trọng nó ảnh hưởng sâu sắc đến kết quả hoạt động kinh doanh cũng như vị thế của ngân hàng trên trường quốc tế Sau đây tác giả
xin đưa ra một số nghiên cứu về chiến lược phát triển của các ngân hàng thương mại nỗi tiếng trên thế giới:
®# Ngân Hàng Citibank
Citibank là một trong những ngân hàng lớn và lâu đời nhất trên thế giới Với
kế hoạch phát triển đa dạng, sản phẩm tốt và lượng khách hàng đông đảo, Citibank
là hãng phát hành thẻ tín dụng lớn nhất thế giới Kinh nghiệm của CitiBank trong
phát triển dich vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng một hệ thông các dịch vụ
thế chấp tải chính cá nhân, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản tiền gửi và
đầu tư, dịch vụ bảo hiểm nhân thọ và quỹ quản lý Đặc biệt, trong dịch vụ thẻ tín
dụng, Citibank nghiên cứu và phát triển một loại thẻ tín dụng liên kết với các
ngành công nghiệp khác như hàng không, bất động sản (Mortgage Minister Credit Card — loại thẻ tín dụng cho phép khách hàng có thể trả trước tiền thuê nhà trong
thời hạn lên đến 15 năm), thể thao như bóng da (The Football Card — loai thé tin
dụng với chương trình giải thưởng bóng đá đặc biệU và golf (The Link Golf Card — loại thẻ tín dụng được thiết kế cho các tay chơi golf và trở thành loại thẻ chính thức của câu lạc bộ golf The Autralian Golf Link)
* Ngân hàng Bank of New York
Bank of NewYork là một trong những ngân hàng lớn và lâu đời nhất tại Mỹ Bank of New York cung cấp các dịch vụ ngân hàng thương mại, ủy thác và các
dịch vụ đầu tư đến các ngân hàng, tập đoàn, định chế và các cá nhân tại Mỹ và
nước ngoài Cung cấp dịch vụ giải pháp tài chính phức tạp bao gồm: Quản lý tài sản đanh mục đầu tư, dịch vụ của nhà đầu tư chứng khoán Tập trung vào lĩnh vực
kinh doanh thẻ tín dụng với chiến lược lãi suất thấp, có nhiều chương trình khuyến
Trang 17Bank of NewYork di đưa ra chiến luge cu thé dé phát triển mảng dịch vụ
liên quan đến thị trường chứng khoán Tập trung việc phát triển các chỉ nhánh tại
Mỹ và văn phòng đại diện tại nhiều nước trên thế giới Thành lập các kênh ngân
hàng tự động để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng giao dịch Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tỉnh cởi mở, trung thực Thực hiện quảng cáo qua các phương tiện truyền thông, tạp chí, các chương trình giải trí
2.2 Tình hình nghiên cứu (rong nước
Trong những năm gan đây, mặc dù hoạt động ngân hàng chú trọng phát triển
nhưng chiều rộng và chiều sâu của những dịch vụ đó còn hạn chế Do đó, việc tìm ra
giải pháp phát triển các ngân hàng thương mại là vấn đẻ có ý nghĩa quan trọng mang tính chiến lược đối với hoạt động của các NHTM Việt Nam nói chung và VPBank nói riêng Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực này thường chỉ tập trung nghiên cứu một mảng của dịch vụ ngân hàng: Hoặc là dịch vụ ngân hàng hoặc là quản trị rủi ro tín dụng hoặc chỉ nghiên cứu phát triển địch vụ ngân hàng nói chung Do đó những công trình nghiên cứu sâu sắc về chiến lược phát triển ngân hàng
còn rất hạn chế
Đã có hai công trình nghiên cứu về Ngân Hàng VPBank của Thạc sỹ Trương
Văn Tuần - đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng thắm định tín dụng tại VPBank”,
Thạc sỹ Trần Quang Hạnh - đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động cho
vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại ngân hàng VPBank ” Hai công trinh nghiên cứu
trên đã đi vào phân tích rõ nét công tác thâm định tín dụng và cho vay doanh nghiệp
vừa và nhỏ tại VPBank, dura ra những giải pháp khắc phục tổn tại, phát huy kết quả
đạt được Tuy nhiên, thời gian nghiên cứu của hai công trình này là từ năm 2010 trở
về trước nên trước sự biến động và phát triển của thị trường tài chính Việt Nam trong
Trang 18điểm mạnh, điểm yếu, một số thời cơ và thách thức đối với VPBank nhằm tìm được
một hệ thống giải pháp tổng thể, toàn diện cho hoạt động kinh doanh của VPBank đến
năm 2020
3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
1 Định hướng hoạch định mục tiêu kinh doanh của VPBank 1a gi? 2 Chién luge VPBank xây dựng trên cơ sở của chiến lược nào?
3 Những chiến lược nào sẽ được hoạch định trong quá trình kinh doanh? 4 Nhóm chiến lược nào sẽ được lựa chọn?
4 MỤC TIÊU
* Mục tiêu chung
Luận văn nhằm mục tiêu nghiên cứu hệ thống lý luận những vẫn để cơn bản của chiến lược tub đó hoạch định chiến lược cho Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng VPBank Trên cơ sở đó phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của VPBank trong những năm gần đây Từ đó đề xuất những giải pháp chiến lược giúp cải thiện các sản phẩm dịch vụ, góp phần thúc đây sự phát triển của ngân hàng trong thời gian tới
* Mục tiêu cụ thể
Dựa trên cơ sở lý luận để xem xét phân tích về vấn để quản trị chiến lược
tại ngân hàng Luận văn hoạch định chiến lược mới căn cứ vào nguồn lực đã phân tích, trên cơ sở phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và những ảnh hưởng môi trường bên trong và bên ngoài nhằm đưa ra những đề xuất như:
1 Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của VPBank trong những năm gần đây
2 Phân tích những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng
3 Đề xuất một số chiến lược kinh đoanh ngân hàng VPBank đến năm 2020 Đồng thời luận văn chú trọng phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong, bên
Trang 19đến năm 2020, giúp ngân hàng giữ vững được vị thế cạnh tranh của mình trên thị
trường, đồng thời góp phần đưa thương hiệu VPBank ngày càng phát triển và
thuộc top 5 ngân hàng mạnh nhất Việt Nam,
5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
%# Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp hệ thống: nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là ngân hàng
Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic và phỏng vấn chuyên gia: để tổng hợp những số liệu, đữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược
Các số liệu nghiên cứu được tổng hợp từ nguồn số liệu tin cậy trong thu thập
các tải liệu tổng quan về ngân hàng VPBank bao gồm báo cáo tài chính, các số liệu
kinh doanh từ năm 2009 đến năm 2013, các sản phẩm dịch vụ, chính sách kinh doanh hiện nay của ngân hàng và từ các chuyên gia Số liệu của luận văn được
trích va tang hợp từ niên giám thống kê, số liệu báo cáo từ website của NHNN, báo cáo thường niên của các ngân hàng Ngoài ra luận văn còn sử dụng một số tài
liệu tham khảo, sách báo, tạp chí và các tài liệu giảng dạy chuyên ngành
6 ĐÓI TƯỢNG VÀ PHẠM VỊ NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
VPBank
vé không gian: toàn bộ các hoạt động kinh doanh của 'VPBank, của các đối thủ cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam
Về thời 8lan: luận văn sử dụng số liệu thông kê hoạt động của VPBank từ
năm 2009 đến năm 2013, bên cạnh đó sử dụng tình hình và số liệu của các ngân
Trang 20Hoạch định chiến lược là một phương pháp hữu hiệu để sử dụng hiệu quả
nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình nhưng vì những lí do khác
nhau mà nhiều ngân hàng chưa quan tâm vận dụng đúng mức Thực tế hiện nay rất it ngân hàng Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học
Do vậy, luận văn sẽ trình bảy một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược và vận dụng điều kiện cụ thể vào ngân hàng VPBank, từ đó góp phần mang lại
những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển cho các ngân hàng thương mại
Việt Nam
* Ý nghĩa thực tiễn
Tiếp cận khảo cứu và trình bày những vấn đề lý luận về phát triển ngân hàng,
từ kết quả phân tích và khảo sát thực tế đưa ra những đánh giá tổng hợp về thực trạng hoạt động của ngân hàng VPBank Chỉ ra vấn đề cần giải quyết trong quá trình hội nhập quốc tế của hệ thống ngân hàng Việt Nam là chọn cho mình một chiến lược
kinh doanh phủ hợp đề có thẻ tồn tại và phát triển bền vững Đi vào phân tích các yếu
tố ảnh hưởng quan trọng hàng đầu đến hoạt động của một ngân hàng là: môi trường pháp lý; quy mô vốn; công nghệ; nhân lực; quan lý rủi ro và quản trị điều hành, hoạt
động Marketing và quản trị nguồn nhân lực
Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển ngân hàng VP Bank từ nay đến
năm 2020 Đưa ra giải pháp cần thiết đó là những giải pháp ôn định môi trường
pháp lý, tăng cường năng lực tài chính, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, đổi mới cách thức quản trị rủi ro và quản trị điều hành, phát triển sản phẩm dịch vụ, tăng cường hoạt động Marketing
8 BÓ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mớ đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tải liệu tham khảo, luận văn này được chia làm ba chương chính:
CHUONG !: Cơ sở lý luận về chiến lược
Trang 221.1 Khái niệm về chiến lược và ngân hàng thương mại
Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược được rất nhiều tài liệu đề cập và
được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, trong luận văn này tôi chỉ để cập đến
những khái niệm phổ biến và để tiếp cận nhất 1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển vẻ lãnh thổ, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chỉ phí, thanh lý và liên doanh
Theo Michael Porter, chiến lược là việc tạo ra vị thể độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất cá nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp
Theo John I Thompson, chién lược là sự kết hợp các nguồn lực, môi trường
va cdc giá trị cần đạt được
Theo William J Glueck, chién lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tỉnh toàn diện và tính phối hợp được thiết kế nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện
Theo tác giả luận văn, chiến lược là một hệ thống những biện pháp và
phương thức mang tính đồng nhất mang tính đài hạn mà một doanh nghiệp có gang
thực hiện để có được sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh nhằm đạt một
mục tiêu cụ thể đã hoạch định
1.1.2 Khái quát về ngần hàng thương mại
NHĨTM là tổ chức tài chính có giấy phép kinh doanh của Chính Phủ đẻ cho
Trang 23NHTM là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường
xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng tiền đó
cho vay, thực hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán,
Tóm lại, NHTM có thể định nghĩa như sau: Ngân hàng Thương mại là doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh vực tiền tệ - tín dụng, huy động vến cho vay chiết khẩu,
bảo lãnh dịch vụ thanh toán và cung cấp các dịch vụ khác
1.2 Quá trình hoạch định chiến lược
kết và liên tục dẫn đến một số kết quả cuối cùng Trong quá trình này, một loạt các
bước sau:
* Phân tích môi trường kinh doanh bên ngồi
Mơi trường kinh đoanh của ngân hàng là hoàn cảnh trong đó ngân hàng hoạt động và tiễn hành các nghiệp vụ kinh doanh và bị tác động chỉ phối bởi hồn cảnh này Mơi trường kinh doanh của ngân hàng có thể được mô phỏng bằng các yếu tổ được xem như những tác động từ bên ngoài tới các hoạt động kinh doanh của tổ chức tín dụng Phần lớn, trong các yếu tố đó và tác động của chúng thường mang
tính khách quan và ngân hàng khó kiểm soát được và có thê thích nghỉ với chúng
Môi trường bên ngoài là các yếu tố tổng quát về kinh tế, chính trị, pháp
luật, nhà nước, văn hóa xã hội, dân số, thế giới và ảnh hưởng đến tất cả các ngành trong nén kinh tế nhưng mức độ có khác nhau ở mỗi ngành Cụ thể:
- "Yếu tế Chính tri, pháp luật: Hoạt động của ngân hàng được kiểm sốt chặt chẽ bởi khn khổ pháp lý Chính sách của nhà nước có ảnh hưởng đến kinh doanh
của ngân hàng chẳng hạn như chính sách cạnh tranh, sát nhập, phá sản, cơ cầu và tô
chức ngân hàng, các quy chế cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phòng rủi ro, quy định
Trang 24Ngoài ra, các chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, thuế, tỷ giá, quản lý nợ của Nhà nước, của Ngân hàng Trung Ương và Bộ tài chính thường xuyên tác động vào hoạt động của ngân hàng
- Yếu tố kinh tế: Đây là các yếu tố tác động của giai đoạn chụ kỳ kinh tế, lạm phát, tăng trưởng của GDP, tiềm năng các ngành kinh đoanh sẽ sử dụng vốn vay từ ngân hàng, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, tình hình lãi suất, cán cân thanh toán và thương mại quốc tế
- Yếu tố văn hóa — xã hội: Trong phân tích chiến lược như văn hóa, thói quen
tiêu dùng và sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong đời sống, tập quán tiết kiệm, đầu
tu, img xtr trong quan hệ giao tiếp có ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh lâu dài
đối với ngân hàng
- Yếu tế Công nghệ thông tin: Công nghệ thông tin thay đổi nhanh chóng trở thành một ảnh hưởng trong cạnh tranh của ngành ngân hàng
- Yếu tố dân số: Cơ cấu dân số theo độ tuôi, giới tính thu nhập, mức sống của
người dân, tốc độ tăng dân số, quy mô dân số, khả năng di cư dân số giữa các
khu vực kinh tế, giữa thành thị và nông thôn,
- Yếu tổ tự nhiên: Hạn chế về các nguồn tài nguyên, khá năng sản xuất hàng hóa trên các vùng tự nhiên khác nhau, ô nhiễm môi trường, năng lượng có thể ảnh
hưởng đến quyết định đầu tư cho vay của ngân hàng
- Yếu tế quốc tế: Hội nhập kinh tế quốc tế cũng ảnh hưởng tới ngân hàng Do
đó, ngân hàng cần phải theo dõi và nắm bắt xu hướng thay đổi kinh tế thế giới, phát
hiện các thị trường tiềm năng, tìm hiểu các diễn biến về chính trị, quân sự và kinh tế
theo những thông tin về công nghệ mới, các kinh nghiệm về kinh đoanh quốc tế - Yếu tố cạnh tranh trong ngành: Càng nhiều tổ chức tài chính, ngân hàng hoạt động trong ngành sẽ làm tăng lợi thế cạnh tranh, xâm chiếm thị phần của nhau Những tổ chức tài chính đó là các ngân hàng thương mại, các công ty bảo hiểm, công ty tài chính, quỹ hỗ trợ Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng và quy
mô các định chế tham gia thị trường
Trang 25họ vừa có thể là người gửi tiền — cung cấp nguồn vốn và là người vay vốn — sử dụng vốn của ngân hàng, và sử dụng các dịch vụ tài chính khác của ngân hàng
es ôi
Cơ hội và thách thức trong kinh doanh ngân hàng được tạo ra từ sự tổng hợp yếu tố bên ngoài
tiêu, việc tiến hành hoạt động của ngân hàng có được sự tác động thuận lợi bởi một
số điều kiện môi trường, chẳng hạn như sự făng trưởng kinh tế bên vững trên các
khu vực thị trường mà ngân hàng phục vụ; hay Nhà nước cắt giảm thuế đối với lĩnh Vực ngân hàng — tài chính
Một nguy cơ cũng có thể là một tác động không thuận lợi từ môi trường để thực hiện mục tiêu kinh doanh Chẳng hạn như: nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh loại
ta khỏi các thị trường mục tiêu, nguy cơ giảm chất lượng dịch vụ do lạc hậu về
công nghệ, nguy cơ Suy giảm về khả năng tải chính do rủi ro 3* Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong hay các điều kiện, nguồn lực thực tại của ngân hàng
Các yếu tố bên trong ngân hàng có được hay có thể huy động và kiểm soát được để
đưa vào hoạt động kinh doanh Nguồn lực ngân hàng bao gồm có nhiều loại các yếu t6 khác nhau: Nguồn tài chính, cơ sớ vật chất, kỹ thuật, bộ máy tổ chức, các chính sách dịch vụ, nguồn nhân lực, hệ thông Marketing Khi phân tích chỉ tiết các yếu
tố nguồn lực này giúp cho ngân hàng tìm ra được chính xác các điểm mạnh, loại bỏ những điểm yếu để đạt lợi nhuận tối đa trong kinh doanh,
- Yếu tố nhân lực: Chất lượng bộ máy lãnh đạo và các quản trị viên, trình độ
chuyên môn, khả năng giao tiếp, tỉnh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, đạo đức nghề
nghiệp của lực lượng nhân viên, không khí nơi làm việc, chính sách tuyên dụng
nhân viên, kinh nghiệm và tính năng động của nhân viên tất cả là những yếu tố
tạo thế độc đáo riêng có của ngân hàng
- Yếu tổ cơ Sở vật chất: Vị thể thuận lợi của ngân hàng, chỉ nhánh, phòng giao
Trang 26chóng, trình độ công nghệ hiện đại của ngân hàng cũng tạo cho ngân hàng một thế mạnh so với các đối thủ
- Yếu tố về tài chính: Khả năng huy động các nguồn ngân quỹ bằng cách nhận tiền gửi của công chúng và vay mượn trên các thị trường tiền tệ, nguồn vốn tự có, nguồn hình thành trong thanh toán, cơ cấu tài sản sinh lời, quy mô tài chính, và khả năng tạo lợi nhuận của ngân hàng, cho thấy lợi thế về mặt tài chính của ngân hàng SO với các ngân hàng đối thủ
- Yếu tố về Marketing: Là những yếu tố liên quan đến khả năng phân tích và tiếp cận thị trường khách hàng và hệ thống thông tin Marketing của ngân hàng Lợi
thế cạnh tranh trên thị trường, xác định khách hàng mục tiêu, sự đa dạng và chất
lượng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, giá cả của ngân hàng sẽ đem lại cho ngân hàng những điểm mạnh nhất định
Phân tích và tổng kết các yếu tố bên trong của ngân hàng phát hiện ra các
ì,
điểm mạnh, điểm yếu quan trọng làm cơ sở cho phân tích các ma trận SWOT Về
phương diện kỹ thuật nên phân hạng các điểm mạnh, điểm yếu theo phương pháp
thích hợp để nhận định
Đối với các điểm mạnh chủ yếu theo cấp bậc: rất mạnh, mạnh, có ưu thé
Đối với các điểm yếu chủ yếu theo cấp bậc: rất yếu, yếu, kém ưu thế
Điều này có nghĩa trong phân tích chiến lược là khi cân nhắc các ưu tiên như
lựa chọn chiến lược là theo đuổi các chiến lược phải tận dụng các điểm mạnh và lấy
để bù đắp yếu hay cải thiện các điểm yếu
1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh
Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh là một quá trình bao gồm nhiều bước khác nhau: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh là bước hình thành nên chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp Trong bước đầu tiên này, chúng ta cần phải dự đoán và đưa ra các mục tiêu chiến lược để có kế hoạch tiến hành phù hợp
Trang 27bày trong tuyên bố sứ mệnh của một ngân hàng Tùy thuộc vào mỗi ngân hàng, sứ mệnh kinh doanh có thể khác nhau về độ đài, nội dung, kích cỡ, nét đặc trưng riêng biệt Tuy nhiên, theo hau hết các chuyên gia chiến lược cho rằng khi viết sứ mệnh
kinh doanh hay nói cách khác là hoạch định chiến lược kinh doanh cần quan tâm
đến những thành phần quan trọng như: khách hàng, dịch vụ, vị trí ngân hàng trong
kinh doanh, thị trường, mối quan tâm đến nhân sự, lợi thế cạnh tranh của ngân
hàng
Tắt cả những thành phần mà ngân hàng quan tâm trong quá trình hoạch định
chiến lược kinh doanh cho mình đều được thể hiện trong mục tiêu chiến lược 4P của ngân hàng:
* Product (chiến lược Sản phẩm)
Các sản phẩm hay dịch vụ ngân hàng cung cấp là gỉ? Ngân hàng cung cap nhiéu loại dịch vụ hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó, Dịch vụ chủ yếu của ngân hàng là dịch vụ nào? Bên cạnh đó, thương hiệu của ngần hàng cũng sẽ nâng cao giá
trị sản phẩm cho ngân hàng Vì vậy, trong khi xây dựng chiến lược này, ngân hàng
cũng nên quan tâm đến vấn đẻ xây dựng thương hiệu cho bản thân ngân hàng * Price (chiến lược giá)
Giá cả, là mức lãi suất đầu vào, đầu ra và các mức phí ngân hàng áp dụng cho các dịch vụ của mìỉnh, có mang tính cạnh tranh với các đối thủ không? Chênh
lệch giữa mức lãi suất đầu vào và đầu ra có đảm bảo mức lợi nhuận của ngân hàng
hay không? Bên cạnh đó là các mức phí cho các địch vụ đi kèm hợp lý chưa?
$ Place (chiến lược phân phối)
Thị trường mục tiêu của ngân hàng là ở đâu? Ngân hàng có chú trọng đến việc mở mạng lưới rộng khắp không? Các sản phẩm-dịch vụ ngân hàng cưng cấp
cho những đối tượng khách hàng nào?
* Promotion (chién luge chiêu thi)
Đây là biện pháp thu hút khách hàng, tăng doanh số hoạt động của ngân
hàng Khi xây dựng chiến lược nảy, ngân hàng cần chú ý đến mối quan tâm của
Trang 28hình thức khuyến mãi nào? Ngoài ra, chiêu thị còn được thể hiện qua cách ngân
hàng hỗ trợ khách hàng của mình như thế nao dé thu hút họ,
Tóm lại, những tiêu chuẩn trên được xem như là các khung sườn để viết lên
sứ mệnh kinh doanh Nó giúp cho chiến lược kinh doanh của ngân hàng rõ rang hon và truyền đạt có hiệu quả hơn đến các nhà quản trị và nhân viên,
1.4 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược
Để thực hiện hoạch định chiến lược, có thể áp dụng nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau Luan van nay chi chọn lọc sử dụng một
số công cụ phổ biến được giới thiệu dưới đây mà tác giả cho rằng chúng giúp ích
cho việc hoạch định chiến lược phát triển của VPBank đến năm 2020
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Theo Fred David (1991) Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE-Internal Factor Evaluation) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:
- Bước 1: Lap danh mục các yếu tế thành then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố ở bước 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương đối của yếu tô đó đối với sự thành công của Công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tỐ, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn
nhất Như Vậy, sự phân loại dựa trên cơ SỞ công ty
- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó ( bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tim quan trọng
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tông số điểm quan trọng cho tổ chức
Bat kể ma trận [EE có bao nhiêu yếu tó, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
Trang 29hon 2,5 cho thay công ty mạnh về nội bộ nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội
bộ
-_ Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thê về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố nảy có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp,
- Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tỉnh chủ quan Yêu tô bên trong | Mức độ quan trọng | Điểm phân loại | Số điểm quan trọng | Yeu té 1 Yêu tô 2 'Yêu tôn Tổng cộng
Hình 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tế bên trong IFE 1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Theo Fred David (1991) ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE-
External Factor Evaluation) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cá những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố ở bước 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
Trang 30luan va dat duoc sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Nhu vay, sw phân loại dựa trên cơ sở ngành
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tế này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, I là yếu Các mức
này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty
~ Bude 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) đề xác định số điểm vẻ tâm quan trọng
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố đề xác định tổng số điểm quan trọng cho tô chức
Bắt kế số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số
điểm quan trọng là 4.0 cho thấy chiến lược của công fy tận dụng tốt cơ hội bên
ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của mơi trường bên ngồi lên công ty Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh
hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng
của các yếu tố còn mang tính chủ quan
| Các yếu tổ bên / Số điểm quan
Mức độ quan trọng | Điểm phân loại ngoài chủ yêu trọng Yêu tô 1 Yêu tô 2 Yêu tô n Tông cộng Hình 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài EFE 1.4.3 Ma trận hình ánh cạnh tranh
Theo Fred David ( 1991) Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận hình
Trang 31gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tế bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp
Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tông số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của
các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận có các bước thực hiện
như sau:
- Bước I: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0
- Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thê hiện phản ứng của doanh nghiệp
Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình,
điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng
- Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tô của từng doanh nghiệp nhân với
hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
- Bước 4: đánh giá kết quả Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có nầng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành,
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng
của các yếu tố còn mang tính chủ quan,
1.4.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục
đích của việc nghiên cứu môi trường là nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trong trong việc
Trang 32Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn
Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích sế Điữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất Xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn
nhất,
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu: quá trình đánh giá và phân tích môi
trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tổ nhưng điều quan trọng
là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và
việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác
định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, theo Fred David cần ắp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các
chiến lược:
- Buée l1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên
ngồi lên các ơ của ma trận SWOT (SWOT là chữ viết tắt của bốn chữ Strengths -
các điểm mạnh, Weakenesses - các điểm yếu Opportunities - các co hội, và Threats - các mối đe dọa)
+ Strengths: Loi thé ctia mình là gì? Công việc nào mình làm tết nhất?
Nguồn lực nào mình cần có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình
là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần
thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với
đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phái là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường
+ Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình lam tdi nhất?
Cần tránh làm gi? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cá bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh
|
Trang 33tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt
với sự thật
+ Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình
đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đỗi công nghệ và thị trường dù là quốc tế
hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan
tới lĩnh vự hoạt động cuả công ty, từ sự thay đôi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số
hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm
kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình vả tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng
+ Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay déi gi khéng? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào dang de doa công ty? Các phân tích này
thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của cong ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) va bén ngoai (Opportunities va Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý,
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin
thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm
thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác
chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phản hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều nảy làm cho nhiều thông tin có thể bị Bò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đẻ Nhiều để mục có thể bị trung hòa hoặc nhằm lẫn giữa hai thái cực § -W và O - T do quan điểm của nhà phân tích
Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic, lập các chiến lược kết
hợp S/O, S/T, W/O, W/T
Trang 34+ 3⁄4 W/O: khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận
2
dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần khai thác những cơ hội nào để lấp dần những yếu kém hiện nay?
+ 3⁄4 W/T: khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
- Bude 3: dua ra két hợp giữa bốn yếu tố S+W+O+T nhằm tạo ra Sự cộng
hưởng giữa bồn yếu tố để hình thành một chiến lược mà sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội,
bớt nguy cơ
qua đó giúp doanh nghiệp
lắp dần những yếu kém và giảm
Bước 4; tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thông có tính hỗ trợ cho nhau O: những cơ hội 1, 2 T: những nguy cơ | 1, 2 S: những điểm mạnh 1, 2 Các chiến lược S/Ò Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiên lược S/T Tận dụng điểm mạnh để VƯỢT qua nguy cơ W: những điểm yếu 1 2
Các chiến lược W/O
Hạn chế điểm yếu để lợi
dụng các cơ hội
Hình 1.3 Ma trận SWOT Các chiên lược S/T
Tối thiểu hoá điểm yếu và
né tránh nguy cơ
| Nguôn: Fred David (2006), Bản dịch khái luận v quản trị chiến lược, NXB Tì hồng kê, trang 226
1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Theo Fred R David (1991), ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các
ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá
khách quan các chiến lược thay thể tốt nhất Sáu bước phát triển một ma trận:
- Bước l1: Liệt kê các cơ hội/mối nguy cơ quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành Công quan trọng bên trong
Trang 35- Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể
~ Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: Attractive Score) của mỗi chiến lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm
hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự chọn chiến
lược thì không chấm điểm
~ Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với điểm hắp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng
Trang 36TOM TAT CHUONG 1
Doanh nghiệp khó có thể thiết lập một chiến lược và quản trị tốt chiến lược
nếu không hiểu rõ các nguyên tắc và kiến thức cơ bản liên quan đến quá trình thiế
lập va quan trị chiến lược như đã được trình bày ở phần trên trong hoạt động thực tiễn tại các doanh nghiệp
Trong quá trình hoạt động kinh doanh đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập kinh tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc quan trị chiến lược ngày cảng có ý nghĩa đối với sự thành bại của doanh nghiệp
Để thiết lập chiến lược được chính xác và triển khai hiệu quả, việc thống kê
dữ lệu, phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, tiên liệu những biến động về môi trường bên ngoài và khả năng nội tại của doanh nghiệp trong tương lai là những yếu tổ rất quan trọng Trên cơ sở đó, những nội dung của
chương 2 sẽ tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh đoanh và tác động của
môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của VPBank, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong quá khứ và hiện tại, từ đó làm căn cứ xác định các định hướng phát triển của VPBank trong tương lai và xây dựng một chiến lược
Trang 37CUANGAN HANG VPBANK
2.1 Khái quát lịch sử hình thành của VPBank 2.1.1 Lich sit hinh thanh cia VPBank
VPBank là Ngân hàng Thương mại Cổ phần các Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh Việt Nam
Giấy phép thành lập: Só 1535/QĐ-UB ngày 4/9/1993 do Ủy Ban Nhân Dân thành phố Hà Nội cấp ngày 4/9/1993,
Giấy phép hoạt động: Số 0042/NH-GB của Thống đốc Ngân Hàng Nhà
Nước Việt Nam cấp ngày 12/8/1993 với thời gian hoạt động 99 năm
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: Số 055689 do Sở Kế Hoạch & Đầu Từ Thành Phố Hà Nội cấp cho đăng ký lần đầu ngày 9/9/1993, đăng ký thay đối lần
thứ 12 ngày 1/11/2006
Mã số thuế: 0100233583
Tên gọi: Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Joint - Stock Commercial Bank for Private
Enterprises
Tên viết tắt: VPBank
Trụ sở chính: Số 8 Lê Thái Tổ, P.Hàng Trống, Q.Hoàn Kiếm, Hà Nội, được
khai trương vào 17/2/2006,
Điện thoại: (84-4) 928 8869 Fax: (84-4) 928 8867
Trang 382.1.2 Cơ cầu bộ máy tổ chức hoạt động của VPBank
Hội đồng quản trị gồm 6 người, 1 chủ tịch HĐQT, 3 Phó Chủ Tịch HĐQT
cùng 2 thành viên HĐQT khác
Ban kiểm soát gồm 3 thành viên trong đó có 2 thành viên chuyên trách Ban
tông giám đốc gồm 8 người, 1 tổng giám đốc và 7 phó tông giám đốc khác
Hội đồng tín dụng có 14 người, trong đó 6 người phụ trách khu vực phía Nam Hội đồng quản lý tài sản nợ - tai san có gồm 5 người, l chủ tịch, 1 phó chủ
tịch cùng 3 thành viên
Dưới sự tư cấn của nhà tư vấn chiến lược GSS Corp Từ đầu năm 2013
VPBank đã mạnh dạn thay đổi mô hình tổ chức trực tuyến đa năng thanh mô hình tổ
chức ma trận chức năng với 5 khối quản trị bao gồm:
- Khối nghiên cứu phát triển: do Tổng Giám Đốc trực tiếp phụ trách gồm các phòng Nghiên cứu phát triển, Ban dự án phát triển, Quan hệ quốc tế
Khối quản trị hành chánh và nguồn nhân lực: do Tổng Giám Đốc trực tiếp phụ trách
một số phòng (phòng Nguồn Nhân Lực, Trung Tâm Đảo Tạo) và một Phó Tổng
Giám Đốc phụ trách các phòng Hành Chính, Công Nghệ Thông Tin, Kế Toán,
- Khối địch vụ khách hàng: do 3 Phó Tổng Giám Đốc phụ trách gồm các phòng
Khách Hàng Cá Nhân, phòng Khách Hàng Doanh Nghiệp, Phòng Thanh Toán Quốc
Tế
- Khếi Quản Trị Nguồn Vốn: do một Phó Tổng Giám Đốc phụ trách gồm các
phòng Ngân Quỹ, Kinh Doanh Tiền Tệ, Đầu Tư Tài Chính
- Khối quản trị rủi ro: đo một Phó Tổng Giám Đốc phụ trách gồm các phòng
Kiếm Soát Nội Bộ, phòng Pháp Chế, Phòng Quản lý thu hồi nợ
* Công ty trực thuộc:
Công ty Quản lý tài sản VPBank (VPBank AMC),
Céng ty TNHH Chứng khoán VPBank (VPBS)
* Cô đông chiến lược:
OCBC-Oversea Chinese Banking Corporation
Trang 392.2 Thực trạng hoạt động của kinh doanh của VPBank từ 2009 đến năm 2013
VPBank hoạt động với chức năng chủ yếu là huy động vỗn ngắn hạn, trung
hạn, dài hạn từ các tổ chức kinh tế và dân cư; cho vay vốn ngắn hạn, trung hạn và a Ke Ley Ä
r Ao A `
ˆ x A Kk
dai han đối với các tổ chức kinh tế và dân cư từ khả nẵng nguồn vốn
hàng; kinh doanh ngoại hồi; có giá khác;
ngân hàng khác theo quy định của NHNN Việt Nam
Bảng 2.1 Số liệu các chỉ tiêu chú yếu của VPBank từ năm 2009 — 2013
(Đơn vị: Triệu VNĐ)
của ngân
chiết khẩu thương phiếu, trái phiếu và các chứng từ cung cấp các dịch vụ giao dịch giữa các khách hàng và các dịch vụ Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013 1 Tổng tài sản 10.090.163 | 59.807.023 82.817.947| 102.578.275 130.543.006 2 Vốn điều lệ 2.117.474 2.780.125| 3.352.168 4.000.000 5.770.000 B Huy dong 29.605.000 | 48.719.428 71,061,691] 91.372.878 118.198.255 4 Dư ng 21.753.468 | 35.323.735 59.143.683| 38.983.305 41.918.016 5 EBT 169.430 313.000 200.000 382.632 398.612 6 ROE 13,9% 17,63% 16,74 % 11,93% 12,15% 7 ROA 1,3% 1,8% 1,61 % 0,9% 1,1% Nguồn Phòng Nghiên cứu và phái triển ngân hang VPBank 140,000,000 120,000,000 100,000,000 80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000 0 2009 2010 2012 2012 2013 lã Tổng tài sản 8 Vốn điều lệ ø Huy động # Dư nợ MEBT ~
Trang 4012 10 mROE | 8 mROA 6 4 2 5 | 2009 2010 2011 2012 2013 | | Hinh 2.2 So dé ting trwéng va ROE va ROA của VPBank từ năm 2009 - 2013
* Phân tích hoạt động kinh đoanh năm 2009
Năm 2009 tổng tài sản của VPBank đạt 10.090 tỷ đồng tăng 48% so với năm
2008, vốn điều lệ của VPBank là 2.117 tỷ đồng Tính đến thời điểm 31/12/2009,
VPBank có tổng cộng 211.747.433 cổ phiếu đang lưu hành (100% là cổ phiếu phế
thông) Lợi nhuận trước thuế đạt 382,6 tỷ đồng tăng 93% so với năm 2008 và đạt
115% so với kế hoạch được giao Tổng huy động vốn của VPBank là 29.605 tỷ đồng tăng 56,6% so với năm 2008 Tổng dư nợ cho vay đạt 21.753 tỷ đồng tăng
22% so với năm 2008 Chất lượng tín dụng được kiểm soát chặt chẽ vì vậy tỉ lệ nợ
xấu được cải thiện rõ tệt, giảm mạnh từ mức 3,41% tại thời điểm cuỗi năm 2008
còn 1,63% vào thời điểm 31/ 12/2009 (thấp hơn tỷ lệ bình quân chung của toàn ngành là 2,2%) Tỷ lệ an toàn vốn đạt 15% luôn năm trong giới hạn cho phép của
NHNN Các chỉ số ROA tăng 0,5% đạt 13% ROE nhờ vậy đạt 13,9% và tăng
7,2% so với năm 2008,
3 Phân tích hoạt động kinh doanh năm 2010
Năm 2010 VPBank nâng tổng tài sản lên 59.807 tỷ đồng, tăng 49.717 tỷ
đồng so với năm 2009 (tương ứng tăng 117%) Lợi nhuận trước thuế đạt 1040 tỷ
đồng, đạt 102% kế hoạch năm và tăng trưởng 69% Tổng nguồn vến huy động năm
2010 là 48.719 tỷ đồng, tăng 19.114 tỷ đồng so với cuối năm trước (tương ứng tăng