BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP.HCM
HUTECH
Clea
DO ANH THU
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN THƯƠNG TÍN
GIAI DOAN TU NAY DEN NAM 2020 LUAN VAN THAC Si
Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh Mã ngành: 60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHAN ĐÌNH NGUYÊN
Trang 2CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP.HCM Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Phan Đình Nguyên << Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Cơng nghệ TP.HCM ngày 23 tháng 11 năm 2013 Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sĩ gồm: 1.PGS TS Nguyễn Phi Tụ
2 TS Nguyễn Dinh Luận
Trang 3KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP HCM Độc lập ~ Tự do — Hạnh phúc
PHỊNG QLKH - ĐTSĐH
TP HCM ngày 18 tháng 06 năm 2013 NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Đỗ Anh Thư, Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 09/09/1982, Nơi sinh: Đồng Nai
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, MSHV: 1141820113
L.Tên đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng TMCP Sai Gon Thuong
Tín (Sacombank) giai đoạn từ nay đến năm 2020 II Nhiệm vụ và nội dung
Luận văn này được thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu và hoạch định chiến lược
kinh doanh cho Ngân hàng Sacombank từ nay đến năm 2020 Nội dung chính của luận văn gồm 3 phần:
Phan 1 - Cơ sở lý luận: Hệ thống lại các khái niệm cơ bản nhất về việc xây dựng chiến lược, làm rõ chu trình và các nội dung cần thiết khi tiễn hành các bước phân tích mơi trường bên ngồi, bên trong tổ chức Từ những lý thuyết về phân tích mơi
trường, bước tiếp theo là hệ thống hĩa lại lý thuyết các mơ hình đánh giá thơng qua các ma trận như ma trận EFE, ma trận IFE, ma tran SWOT, ma tran QSPM Tur cac
ma trận này sẽ xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn phương án chiến lược
Phần 2 - Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh vốn: luận văn tĩm tắt sơ lược
Trang 4điêm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) của hoạt động kinh doanh
Sacombank
Phần 3 — Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp: luận văn dựa vào cơ sở lý thuyết,
kết hợp với phát huy những điểm mạnh, tận dụng những cơ hội và hạn chế các điểm
yếu, nguy cơ Luận văn đã sử dụng ma trận SWOT để xây đựng chiến lược kinh doanh cho Sacombank giai đoạn 2013 đến 2020 Đồng thời, luận văn cũng chỉ ra mục tiêu của các chiến lược trong giai đoạn này, các giải pháp lộ trình thực hiện chiến
lược để đạt được mục tiêu đề ra IH.Ngày giao nhiệm vụ:
IV Ngày hồn thành nhiệm vụ: 18/06/2013 V.Cán bộ hướng dẫn: TS Phan Đình Nguyên
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
PESTS Apuyin Phat Ca
Trang 5Để thực hiện luận văn “Xáy dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Thương Tín giai đoạn từ nay đến năm 2020” tơi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, các chuyên viên làm việc tại Hội sở ngân hàng Sacombank, chuyên viên của một số ngân hàng thương mại cỗ phần khác
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi các số liệu và kết quả trong luận văn này là trung thực Các thơng tin trích dẫn đã được chỉ rõ nguồn gốc
Học viên thực hiện luận văn
Trang 6LOI CAM ON
Tơi xin chân thành cảm ơn các Thầy/Cơ giảng viên giảng dạy lớp cao học 11SQT13 đã truyền đạt những kiến thức quý báu, làm nền táng tốt giúp cho tơi cĩ phương pháp và tư duy khoa học Đồng thời tơi cũng gửi lời cảm ơn tới các lãnh đạo Phịng, Ban, các anh/chị cơng tác tại Ngân hàng Sacombank đã giúp tơi rất nhiều trong quá trình
tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu đề thực hiện luận văn
Đặc biệt, tơi xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Phan Đình Nguyên — Trưởng khoa Kế tốn ~ Tài chính - Ngân hàng đã hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, cĩ bài bản khoa học giúp tơi cĩ thể hồn thành được luận văn thạc sỹ này
Xin chân thành cảm ơn
TP Hồ Chí Minh ngày 18 tháng 06 năm 2013
Người thực hiện luận văn
Trang 7TOM TAT
Nhận thấy trong những năm gần đây hệ thống ngân hàng Việt Nam đã bộc lộ những yếu kém, dễ tồn thương vì những yếu kém tồn tích từ lâu, đe dọa gây đỗ vỡ hệ thống, dẫn tới yêu cầu cấp thiết phải tiến hành tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tín dụng Xuất phát từ nhu cầu thực tế và mong muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng tốc phát triển cho Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín (Sacombank) tơi quyết định chọn
để tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh từ nay đến năm 2020” để thực hiện luận
văn tốt nghiệp
Trong chương Ì tác giả nêu một số khái niệm cơ bản nhất về việc xây dựng chiến
lược, làm rõ chu trình và các nội dung cần thiết khi tiến hành các bước phân tích mơi trường bên ngồi, bên trong tế chức Từ những lý thuyết về phân tích mơi trường bước tiếp theo là hệ thống hĩa lại lý thuyết các mơ hình đánh giá thơng qua các ma
trận như ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM Từ các ma trận
này sẽ xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn phương án chiến lược
Trong chương hai, tác giả tĩm tắt sơ lược quá trình hình thành phát triển sơ dé tổ
chức của Sacombank Đồng thời, tác giả phân tích các yếu tố mơi trường bên trong bên ngồi ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng Qua đĩ rút ra được các điểm mạnh điểm yếu, cơ hội nguy cơ và hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tế bên ngồi (EFE) của hoạt động kinh doanh ngân hàng Sacombank Đây là những căn cứ quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh ở chương 3
Trang 8ABSTRACT
In recent years, Vietnam's banking system has exposed its weakness, vulnerability due to the existence of long time defects This matter might cause a big crash and threaten the whole banking system Hence, an urgent request to conduct the credit institutions re-structural systems is needed to be brought out Starting from the actual needs and the desires to improve the competitive capacity, the development rate of Sacombank; I decided to choose the topic “Business Strategic Planning from 2013 to 2020” for my graduated thesis
The first Chapter mentioned the basic concepts of strategy build-up, clarified the content and necessary procedures in analyzing the environment inside and outside of an organization From the theory of environmental analysis, the thesis codified the
evaluating models such as EFE matrix, IFE matrix, SWOT matrix, QSPM matrix
The strategic plan will be built on the results of the above evaluating models
The second Chapter summarized the process of formation, development, organization
chart of Sacombank At the same time, the author analyzed the environmental factors
from inside and outside that affects the bank activities Thereby, we are able to identify the strengths, the weakness, the opportunities and the threats of the Bank and then build up IFE matrix for internal factors and EFE matrix for external factors This is the importance foundation to develop business strategies in Chapter 3
In Chapter three, based on the theoretical basis, combined with promoting the strengths, took advantage of the opportunities limited the weaknesses as well as the
risks of Sacombank; and at the same time, using the SWOT matrix; the author has constructed business strategy development for Sacombank from 2013 to 2020 The
Trang 9LOT CAM DOAN mẽ sẽ i 0Š) áo ma ii L00 vn c2 00a li I9) 00-90091217.) /: 077 iv DANH MỤC CÁC BẰNG .- 5c nh re ix DANH MỤC CÁC BIÊU ĐỊ, ĐỎ THỊ, SƠ ĐỎ, HÌNH ẢNH x hien = v LỜI MỞ ĐẦU 2 -222222222+222213E7221.TT T111 C1 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4
1.1 Khái niệm và vai trị của chiến lược và hoạch định chiến lược - - 4
1.2 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh đoanh của ngân hàng 6
1.3 Quy trình hoạch định chiến lược -55+cs+ 2tr 7
1.3.1 Xác định sứ mạng và mục tiÊU + 75+ cc Sex 9
1.3.2 Phân tích mơi trường bên ngồi để xác định cơ hội và nguy cơ 12
1.3.3 Phân tích mơi trường nội bộ và xác định điểm mạnh, điểm yếu 16
1.3.4 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ bang ma tran SWOT 19 1.3.5 Hoạch định chiến lược -. c:5cccs+2nt tre re 20
T0 090.2“ 22
.4⁄080.)89:10/9)I00007 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN
Trang 10HUTECH LIBRARY vi 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triỂn cssectreerrrrrrrrrrrrirrrirre 25 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh -e++©+z+tSEESerrSrEErerErirtrrrrrrre 28 2.1.3 Phạm vi hoạt động -« s km 2141820.110114 0111 11ee1e 28
2.2 Phân tích các yếu tố mơi trường nội bộ của Sacombank -+ 32 2.2.1 Các yếu tế mơi trường nội bộ co ntrrrtvrrettrerrrirrrrrrrrirrrie 32
2.2.1.1 Nguồn nhân lực -+- set r0 re 32
2.2.1.2 Nguồn lực tài chính -ccccoctett nhàng re 33 2.2.1.3 Văn hĩa tổ chức và cơ chế điều hành sac 46 2.2.1.4 Mạng lưới hoạt động + c4 21114 01221 49 2.2.1.5 Cơng nghệ ngân hàng + Ăn 42223 221121.7110k6tH1 rir 50 2.2.1.6 Quảng bá thương hiệu c2 tr HH he 52 2.2.2 Đánh giá điểm mạnh, did yeu ccccceecssseesceceeseseeessesesssessssaiesessnnnecssaneees 52
2.2.3 Ma trận IFE của Sacombank cán HH 1 ri 53
2.3 Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động kinh
Bln]iEạ ft): 21.7 54
2.3.1 Các yếu tố tác động từ mơi trường vĩ mơ -sersecrcrerrrrirrrrrree 54
2.3.1.1 MOi trudng kink 16 nh 54
2.3.1.2 Mơi trường chính trị, pháp lat eects eeeeeteeeerenererenenacteenenenes 56
2.3.1.3 Hội nhập kinh tế thế giới - ánh Hee 59 2.3.1.4 Mơi trường cơng nghệ - nàng 010100104 ke 61 2.3.1.5 Mơi trường văn hĩa, xã hội cc tre eeeg 61 2.3.2 Các yếu tế tác động từ mơi trường vỉ mơ :cccsereeerrrtrrrrrrirrrrrrree 62
Trang 112.3.2.2 San pham thay thé cccescssssssesssessesessssecssecsacessescasecssscsseeesenssteesteenaees 63 2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh trực tip e.cseessseecsssseessseecssesersonceeseseesnceesueesaeneees 64 2.3.3 Xác định cơ hội và các mối đe dọa -¿ 5< ccs xe rxerkgrrerxirtrrrkerrkrrrree 65
2.3.4 Ma trận EFE của Sacombank - «se cành HH HH giờ 67
4000.) 89:10/9) ca 69
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỪ NAY ĐÉN NĂM 2020 CHO SACOMBANK s<cseceesrseseeerrerrssrssssee 70 3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn các chiến lược kinh doanh hiện tại của Sacombank 70
khn hs 70
3.1.2 Tam ao ẽ 70
3.1.3 Giá trị chính và năng lực lên 70
3.1.4 Các chiến lược kinh doanh hiện tại của Sacombank . -«¿ 7l 3.2 Hoạch định và lựa chọn các chiến lược -2-©s+csccs 222tr ceecee 73 3.2.1 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT ccccsreererrvee 73 3.2.2 Lựa chọn chiến lược thích hợp thơng qua ma trận QSPM 77
3.2.2.1 Ma trận QSPM nhĩm SO Làn HH2 HH 78 3.2.2.2 Ma trận QSPM nhĩm ŠTT 2 + S< HH ng HH rưt 80 3.3 Thực hiện các chiến lược kinh doanh từ nay đến 2020 cho Sacombank 81
3.3.1 Chiến lược phát triển sản phẩm và khác biệt hĩa sản phẩm 81
k9 0o i0 TA Nn " 89
3.3.3 Chiến lược nguồn nhân lực . -c++222xc2k2rrrertrrrrtrrrrrrerrrrre 91 3.3.4 Chiến lược nâng cao năng lực tài chính năng lực quản lý - 93
Trang 13DANH MUC CAC BANG
Bang 1.1: Vi du vé ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi - cec-cerrcee 16 Bảng 1.2: Ví dụ về ma trận đánh giá các yêu tố bên trong -c creerrreee 18
; 80c 3/2 18" 19
Bảng 1.4: Ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng - QSPM 21
Bảng 2.1 Quá trình tăng vốn điều lệ của Sacombank giai đoạn 2001-2012 34 Bảng 2.2 Tổng tài sản, vốn điều lệ của những ngân hàng cĩ vốn điều lệ trên 5.000 tỷ
820001117 35 Bảng 2.3 Nguồn vốn và huy động vốn của Sacombank từ năm 2007-2012 37 Bảng 2.4 Tơng dự nợ Sacombank giai đoạn 2007-2012 ccccccererirtrerrree 40 Bảng 2.5 Tổng dư nợ Sacombank, ACB và Eximbank giai đoạn 2008-20 12 41 Bảng 2.6 Bảng ROA và ROE giai đoạn 2008-2012của Sacombank so với ACB va 22a) 000112121 44
Bảng 2.7 Hệ thống mạng lưới hoạt động của Sacomank -. -ssccccrtecee 50 Bảng 2.8 Ma trận IFE của Sacomank - se + sen t3 121242112717 54
Bảng 2.9 : Ma trận EEFE của Sacombank . . +-c + series 68
Bang 3.1 Ma tran SWOT va cac Chis UC cssssssesstsseeseessesessesseeaceneeseseeeeeeees 73 Bang 3.2 Ma trận QSPM nhĩm SO - -Ặ c2 HH Hà errrree 78
Trang 14Hình 2.1 Vốn điều lệ của Sacombank và các đối thủ cạnh trănh năm 2012 36 Hình 2.2 Biểu đỗ tăng trưởng nguồn vốn và vốn huy động của Sacombank 38
Hình 2.3 Tỷ lệ tài sản cĩ sinh lời giai đoạn 2007-20 l2 ceereieerrrrrr 39 Hình 2.4 So sánh dư nợ cho vay của Sacombank, ACB và Eximbank giai doạn 2008-
QOL 2 — 41
Hình 2.5 So sánh tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của Sacombank, ACB và Eximbank
Trang 15Khủng hoảng tài chính ở Mỹ điễn ra năm 2007 đã kéo theo sự đỗ vỡ hàng loạt hệ thống ngân hàng tình trạng đĩi tín dụng, tình trạng sụt giá chứng khốn và mất giá tiền tệ quy mơ lớn ở nhiều nước trên thể giới đến nay vẫn chưa hồi phục Cuộc khủng hoảng này đã cĩ những tác động khơng nhỏ trong điều hành chính sách vĩ mơ, đặc biệt là điều hành chính sách tiền tệ của Việt Nam trong thời gian qua
Năm 2012, ngành ngân hàng đã bộc lộ nhiều yếu kém trong việc quản lý rủi ro và quản trị ngân hàng, dẫn đến thực trạng hệ thống Ngân hàng Việt Nam phải đương
đầu với tỉ lệ nợ xấu cao nhất trong khu vực, chiém 8.82% tổng dư nợ (Ngân hàng
Nhà nước Việt Nam - Tháng 9, 2012) Nam 2013 đặt ra nhiều bài tốn khĩ liên quan đến vấn đề xử lý nợ xấu cho các lãnh đạo ngân hàng Quản trị ngân hàng và quản lý
rủi ro, song hành với việc đẩy mạnh tiến trình tái cấu trúc sẽ tiếp tục là các thách
thức trong năm 2013
Nhiều chuyên gia tài chính đự đốn, năm 2013 sẽ tiếp tục là năm mua bán sáp nhập trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam Khơng chỉ các ngân hàng nhỏ nằm trong diện tái cơ cấu thực hiện sáp nhập mà các ngân hàng lớn cũng đang tìm kiếm đối tác phù hợp để hợp nhất, nhằm đây mạnh phát triển, mở rộng quy mơ và nâng cao vị thé
cạnh tranh Giai đoạn hiện nay được xem là cơ hội để thực hiện chiến lược này khi
chủ trương tái cơ cấu ngân hàng của Ngân hàng Nhà nước đang được đây mạnh
Bên cạnh đĩ, nhiều ngân hàng cũng tăng cường việc tìm kiếm đối tác ngoại, thu hút thêm nguồn vốn, củng cổ năng lực tài chính để tái cơ cấu và phát triển tốt hơn
Trước tình hình kinh tế nêu trên, việc “Hoạch định chiến lược kinh doanh tir nay đến
năm 2020" là rất cần thiết đối với ngân hàng Sacombank nhằm nâng cao năng lực
Trang 16Mục tiêu nghiÊn cứu:
s® Khái quát cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược để áp dụng vào đoanh nghiệp
đặc thù là ngân hàng
© - Đánh giá hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Sacombank trong thời gian qua
e Phân tích ảnh hưởng mơi trường đến hoạt động kinh đoanh của Ngân hàng Sacombank e - Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Sacombank đến năm 2020 Phạm vì nghiÊn cứu: Luận văn nghiên cứu tất cả các hoạt động dịch vụ của Ngân hàng Sacombank từ khi thành lập (1991) đến 2012
Phương pháp nghiÊn cứu:
e Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:
Số liệu của luận văn được trích và tổng hợp từ niên giám thống kê, số liệu báo cáo từ
website của Ngân hàng nhà nước báo cáo thường niên của các Ngân hàng Ngồi ra, luận văn cịn sử dụng một số tài liệu tham khảo sách báo, tạp chí, và các tài liệu
giảng dạy chuyên ngành
e Phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên gia:
Trong quá trình phân tích tác giả cĩ sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp các số
Trang 17- Hệ thống hĩa một số vấn đề mang tính lý luận về chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
- Phan tích những điểm mạnh và yếu cũng như cơ hội và thách thức của Ngân hàng Scombank từ đĩ giúp cho việc đánh giá đúng năng lực cạnh tranh của Sacombank
- Luận văn cũng phân tích một số tác động của hội nhập quốc tế đối với hệ thơng ngân hàng nĩi chung và Sacombank nĩi riêng
- _ Gĩp phần đề ra những giải pháp hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Sacombank trong tương lai
3 Bố cục của luận văn:
Ngồi phần mục lục, mở đầu kết luận, phụ lục và đanh mục các tải liệu tham khảo,
luận văn gồm 104 trang, 16 bảng, 08 hình thuộc vào 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương
Tín
Trang 181.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược 1.1.1 Định nghĩa về chiến lược
Hiện nay, do cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu mà cĩ rất nhiều định nghĩa khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh Tuy nhiên theo tác giả thì định
nghĩa của Fred R.David là phù hợp;
“Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện
và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu để ra.”
Cĩ thê nĩi chiến lược kinh doanh chính là những phương tiện giúp các doanh nghiệp đạt đến những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh khơng nhằm vạch ra những cách làm cụ thể, mà đĩ là chương trình tơng quát, những giải pháp huy động cĩ hiệu
quả nhất các nguồn lực nhằm thực thi các mục tiêu xác định
1.1.2 Vai trị của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đĩng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển
của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lược kinh đoanh cĩ thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng
Trong thực tế, cĩ rất nhiều nhà kinh đoanh nhờ cĩ chiến lược kinh doanh đúng đẫn
mà đạt được nhiều thành cơng, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường
Trang 19đoanh là một hoạt động luơn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngồi và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động đẻ thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời cịn đảm báo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đĩ cĩ thể giúp doanh
nghiệp phần đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường « _ Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp năm bắt được các cơ hội cũng như đầy
đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của đoanh nghiệp Nĩ giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp
« Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nĩ tạo một mối liên kết gắn bĩ giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đĩ tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp
* Chiến lược kinh doanh là cơng cụ cạnh tranh cĩ hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đĩ đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh
nghiệp trên thị trường Ngồi những yếu tố cạnh tranh như: giá cá, chất lượng,
quảng cáo, marketing, các đoanh nghiệp cịn sử dụng chiến lược kinh doanh như một cơng cụ cạnh tranh cĩ hiệu quả
1.1.3 Hoạch định chiến lược
Trang 20hướng, mục tiêu đĩ
Tuy nhiên, tác giả đồng ý với khái niệm hồn chỉnh hơn về hoạch định chiến lược
của Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel, Hoạch định chiến lược là
quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức; để ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
được các mục tiêu đĩ trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai
1.2 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
Đã từ lâu cơng việc hoạch định chiến lược kinh doanh được xem là bước khởi đầu của một quá trình kinh doanh Trong giai đoạn hiện nay với cơ chế thị trường, và hội
nhập quốc tế ngành ngân hàng thì cơng tác hoạch định chiến lược kinh đoanh trở nên quan trọng bậc nhất do vai trị của nĩ trong sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng
1.2.1 Cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh giữ vai trị định hướng cho
hoạt động ngân hàng trong điều kiện áp lực cạnh tranh gay gắt hiên nay
Đối với bất kỳ ngân hàng thương mại nào, hoạch định chiến lược kinh đoanh luơn là hoạt động cần thiết, là nhân tố định hướng cho các quyết định quản trị Với xu thế hội nhập thì sự mở rộng của thị trường về mặt quy mơ và yêu cầu của khách hàng ngày
càng tăng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ Điều này làm cho các ngân hàng phải
chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách hang, tìm mọi biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Do vậy, các nhà quản trị ngân hàng buộc phải xác
định mục tiêu và chiến lược kinh đoanh phù hợp với mơi trường bên ngồi và mơi trường nội bộ của ngân hàng trước khi ra các quyết định cụ thể nhằm tránh sai lầm,
Trang 21trong mỗi ngân hàng
Hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng nhằm xác định được những mục tiêu dài hạn Trong quá trình đi đến các mục tiêu đĩ, nhà quản trị phải để ra những bước đi cụ thể, những mục tiêu ngắn hạn hàng năm, hàng quý, hàng tháng và thậm chí kế hoạch hàng tuần
Dựa vào mục tiêu đã đề ra từ cơng tác hoạch định chiến lược địi hỏi nhà quản lý phải
xây dựng những chính sách dé tao ra các phương tiện nhằm thực hiện mục tiêu Một
ngân hàng cĩ thể đưa ra mục tiêu lợi nhuận hay hiệu quả cho 5 hoặc 10 năm tới Và để đạt được mục tiêu đĩ, nhà quản trị phải hoạch định chiến lược kinh doanh đúng
dan
1.2.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh là cơ sở để kiểm sốt, đánh giá cụ thé hiệu quả của cơng tác quản trị
Hiệu quả cơng tác của các nhà điều hành, quản trị ngân hàng phải được đo lường và đánh giá để tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh Do đĩ,
hoạch định chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị, là cơ sở để đánh giá hiệu quả của cơng tác quản trị Và hiệu quả của cơng tác quản trị cĩ được khi ngân hàng hoạt động hiệu quả Đối với một ngân hàng thì hiệu quả khơng đồng
nghĩa với đạt được mục tiêu lợi nhuận, mà cịn phải so sánh với các mục tiêu khác đã đặt ra như kiểm sốt rủi ro, giá trị thương hiệu, thị phan
1.3 Quy trình hoạch định chiến lược:
Quy trình hoạch định chiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành
đầu ra Chiến lược được lập dựa trên nhiệm vụ của cơng ty Nhiệm vụ này xác nhận
Trang 22tiêu này là biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và được dùng để lập kế hoạch hành động và đánh giá quy trình Những mục tiêu này nên được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế cả về mơi trường marketing/ kinh doanh bên ngồi lẫn về năng lực của tổ
chức
Thơng thường, việc lập chiến lược bắt đầu bằng cách nghiên cứu rộng rãi và phân tích, đồng thời thực hiện một quy trình mà thơng qua đĩ cấp lãnh đạo nhận biết được những vấn đề ưu tiên hàng đầu mà tổ chức cần giải quyết để thành cơng về lâu dài
Dai voi mdi van dé ưu tiên, các phịng ban và nhĩm lập ra các kế hoạch hành động
cấp cao Một khi đã triển khai những kế hoạch hành động này, các mục tiêu và định
hướng chiên lược câp cao của tơ chức sẽ được làm rõ hơn
Việc lập chiến hrợc cĩ thể mất thời gian và địi hỏi cĩ sự trao đổi nhiều lần giữa cấp quản lý và các phịng ban, để tất cả các bên cùng xem xét, thảo luận và hồn thiện kế hoạch Do đĩ, nhiều chiều hướng lập kế hoạch khác nhau cĩ thể diễn ra song song
Việc các phịng ban tham gia vào quy trình hoạch định chiến lược đĩng vai trị quan
trọng Các phịng ban cĩ kiến thức phong phú về năng lực cũng như mơi trường cạnh tranh mà họ hoạt động, cĩ thể đưa ra những đề xuất sáng suốt về những gì tổ chức
nên thực hiện Hơn nữa, những phịng ban được đưa vào quy trình hoạch định cĩ nhiều khả năng hơn trong việc hễ trợ và thực hiện các kế hoạch để ra Phịng ban chính là các trung tâm thực hiện chiến lược, họ cĩ quyền lãnh đạo, cĩ nguồn nhân lực
và các kỹ năng cần thiết để thực hiện hiệu quả
Bằng cách cùng nhau thực hiện quy trình hoạch định, cấp lãnh đạo và các trưởng phịng ban đảm bảo xây dựng một chiến lược phù hợp chặt chẽ và cĩ khả năng thành cơng dù chiến lược đĩ là của câ tổ chức hay của từng bộ phận
Lập chiến lược liên quan đến việc thực hiện cơng việc phù hợp của các nhà điều
Trang 23việc thực hiện chiến lược, vì ngay cả một chiến lược tuyệt vời cũng trở nên vơ nghĩa nếu khơng được thực hiện đúng cách
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn cĩ liên quan chặt chẽ với nhau, đĩ là hình thành chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá, kiểm tra chiến lược Trong
phạm vi đề tài nghiên cứu tác giả tập trung vào giai đoạn hình thành chiến lược, hay nĩi cách khác là giai đoạn hoạch định chiến lược Giai đoạn này bao gồm các bước sau:
1.3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu:
1.3.1.1 Sứ mạng của ngân hàng
Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng ngân hàng Sứ mạng
kinh doanh của một ngân hàng được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh
doanh của ngân hàng Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi:” Ngân hàng tổn tại và
thưc hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gì?”
Sứ mạng của ngân hàng thay đổi rất chậm và nĩ được xác định bởi các yếu tổ sau
đây:
© Lịch sử của ngân hàng: Lịch sử đã qua của ngân hàng sẽ cĩ một ảnh hưởng đầy đủ ý nghĩa đối với sự ứng xử Các yếu tế quan trọng bao gồm sự thành cơng hay thất bại trong quá khứ, cũng như nguồn gốc hình thành của ngân hàng
e Văn hĩa ngân hàng: Mỗi tổ chức đều cĩ văn hĩa của chính mình đã tạo nên cách
nghĩ và làm một cách thơng thường Các yếu tố gồm những quy tắc tổ chức và thĩi quen, điều kiện và sự quản trị chính thức và khơng chính thức
Trang 24e Quyết định cơ bản: Những nguyện vọng thích hợp và giá trị của việc ra quyết định cĩ ảnh hưởng đầy đủ ý nghĩa đối với mục đích cơ bản của ngân hàng Thật vậy, khơng một sự thay đổi nào trong chiến lược hoặc tổ chức xảy ra mà khơng cĩ sự thay đối trước tiên của lãnh đạo và đây thơng thường là điều tiên quyết cho bất cứ sự cố gắng tahy đổi mục đích tổ chức
1.3.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những thành quả ma ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời kỳ hoạt động
tương đối dài (trên một năm) Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành cơng của ngân hàng vì chúng thể hiện kết quả mà ngân hàng cần đạt được khi theo
đuổi sử mạng kinh doanh của mình Hễ trợ việc đánh giá thành tích, tạo ra năng lực
thúc đây các hoạt động kinh doanh, cho thấy những ưu tiên trong việc lựa chọn và tổ
chức thực hiện chiến lược
Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các mục tiêu phải xác đáng Tiếp theo, cần phải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt cĩ nghĩa nhất Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên nào đĩ, chứ
khơng phải đưa ra một danh mục khơng cĩ thứ tự các mục đích
Yêu cầu về tính xác đáng của các mục tiêu:
* Tính cụ thể: Mục tiêu đúng là mục tiêu cụ thể, thể hiện kết quả cụ thể cuối cùng
cần đạt được khi tiến hành những hành động nhất định Nĩ chỉ rõ mục tiêu liên
quan đến vấn đề nào, giới hạn về thời gian và khơng gian thực hiện Mục tiêu càng cụ thé thi càng đễ hoạch định phương hướng, giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu đĩ Thơng thường các mục tiêu ở cấp Hội sở sẽ mang tính tổng quát
cao, cịn các mục tiêu ở cấp chỉ nhánh cấp vùng, cấp chức năng hay ở các cơng ty
Trang 25Tính nhất quán: Các mục tiêu thường khơng nhất quán và cĩ mối quan hệ trái ngược nhau, như lợi nhuận trước mắt thường ngược với tăng trưởng lâu đài, nới lỏng tín dụng thường làm tăng rủi ro tín dụng Do đĩ, khi xác định mục tiêu chiến lược phải luơn chú ý đảm bảo sao cho chúng nhất quán với nhau Điều này cĩ nghĩa là nĩ phải phù hợp và đồng bộ với nhau, nhất là việc hồn thành mục
tiêu này khơng cản trở việc hồn thành mục tiêu khác Kinh nghiệm thực tế cho
thấy việc phân cấp mục tiêu theo thứ tự ưu tiên, đưa ra các phương án tùy chọn nhằm dung hịa mâu thuẫn là cách khà tốt để giảm thiểu các mâu thuẫn tiềm năng
Tính đo lường: tính chất cĩ liên quan đến tính cụ thể của mục tiêu, cĩ nghĩa là
một mục tiêu càng cụ thể thì càng phái thể hiện rõ ở khá năng đo lường được Do
đĩ, các mục tiêu nên được đưa ra dưới đạng các chỉ tiêu thể hiện băng con số
tuyệt đối hay tương đối Chẳng hạn, khả năng cạnh tranh được đo lường bởi thị phan chiếm lĩnh trên thị trường, khả năng mở rộng thị trường về phương diên dia lý được đo lường liên quan chặt chẽ đến việc xác lập các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá kết quả kinh doanh
Tính khả thi: các mục tiêu được đặt ra phải khả thi trên phương diện thực hiện Điều này cĩ nghĩa là nĩ phải phản ánh được nguyện vọng và phù hợp với khả năng của ngân hàng Những mục tiêu này phải là kết quá tổng thế của những hoạt
động mà ngân hàng cĩ thê thực hiện trong mơi trường mà nĩ hoạt động trên thực
tế chứ khơng phải là một thị trường giả sử
Tính thách thức: Nội ding các mục tiêu phải cĩ tính thách thức trên cơ sở hi vọng cao để các nhà quản trị và nhân viên ngân hàng thực sự nễ lực phấn đấu thực hiện
và hồn thành Điều này sẽ tạo một tiền lệ tốt để mọi người luơn tìm tịi, phát huy sang kiến để đạt hiệu quả cao Tuy nhiên, ngân hàng đặt ra các mục tiêu quá cao,
khơng sát thực tế hay khĩ cĩ thể đạt được thì nĩ trở nên phản tác đụng vì nĩ khiến mọi người chán nản, mất lịng tin vào chiến lược trở nên chỉ là ảo vọng khơng cĩ khả năng thực hiện
Tính lĩnh hoạt: các mục tiêu kinh doanh được đặt ra trong mơi trường kinh doanh
Trang 26phải cĩ khả năng điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội xảy ra trong mơi trường kinh doanh thực tế Tuy nhiên, ngân hàng cần lưu ý rằng việc thay đổi và điều chỉnh quá thường xuyên sẽ dẫn đến sự rối loạn trong chiến lược, chính sách và các chương trình hoạt động
Đề ra mục tiêu là giai đoạn thứ hai của việc phát triển kế hoạch tổng quát ngân hàng
Những mục tiêu này được đề ra bởi ban quản trị ngân hàng và căn cứ trên sử mạng
tổng quát để đề ra mục tiêu
1.3.2 Phân tích mơi trường bên ngồi để xác định cơ hội và nguy cơ đối với ngân hàng:
Mơi trường bên ngồi của ngân hàng là hồn cảnh trong đĩ ngân hàng hoạt động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh Trong mơi trường này ngân hàng chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngồi đến các hoạt động kinh doanh của các tổ chức ngân hàng Phần lớn tác động của các yếu tố đĩ mang tính khách quan ngân hàng khĩ kiêm sốt được mà chỉ cĩ thể thích nghỉ với chúng
Mơi trường bên ngồi cĩ thê phân tích thành cấp độ mơi trường vi mơ và mơi trường
vĩ mơ Sự phân chia này cĩ ý nghĩa tạo thuận lợi cho việc nhận rõ sự quan trọng của các yếu tố cĩ mức độ tác động khác nhau đến hoạt động của ngân hàng
1.3.2.1 Mơi trường vĩ mơ:
Mơi trường vĩ mơ là các yếu tố tổng quát cĩ ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh
doanh và tất cả các định chế tài chính khác khơng riêng gì đối với các ngân hàng Các yếu tố mơi trường vĩ mơ thường được phân tích bao gồm:
® - Mơi trường kính tế: đây là các yếu tố tác động bởi các giai đoạn chu kỳ kinh tế tỷ
Trang 27su dung von ngân hàng cơ cau chuyén địch giữa các khu vực kinh tế, mức độ én định giá cả, lãi suất, cán cân thanh tốn và ngoại thương
e M6i trường chính trị, pháp luật và chính sách của Nhà nước: Ngân hang là hoạt động được kiêm sốt chặt chẽ về phương diện pháp luật hơn so với các ngành khác Các chính sách tác động đến hoạt động kinh đoanh của ngân hàng như
chính sách cạnh tranh, phá sản, sát nhập, cơ cau và tổ chức ngân hàng, các quy
định về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phịng rủi ro tín dụng, quy định về quy mơ vốn tự cĩ được quy định trong luật ngân hàng và các quy định hướng dẫn thi hành luật Ngồi ra các chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, thuế, tỷ giá, quản lý nợ của Nhà nước và các cơ quan quản lý hữu quan như ngân hàng Trung ương, Bộ tài chính cũng thường xuyên tác động vào hoạt động của ngân hàng
trong cạnh tranh của ngân hàng
« Hội nhập: Do xu hướng tồn cầu hĩa nền kinh tế dẫn đến sự hội nhập giữa các
nền kinh tế trong khu vực hay tồn cầu Do đĩ, cần phải theo đõi và nắm bắt xu hướng kinh tế thế giới, phát hiện các thị trường tiềm năng, tìm hiểu các điễn biến
về chính trị và kinh tế theo những thơng tin về cơng nghệ mới, các kinh nghiệm
về kinh doanh quốc tế
e_ Mơi trường văn hĩa xã hội: Những vấn để mang tính lâu dai va ít thay đổi, cĩ giá trị lớn trong phân tích chiến lược như văn hĩa tiêu dùng, thĩi quen sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong đời sống, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan hệ giao tiếp, kỳ vọng cuộc sống, cộng đồng tơn giáo sắc tộc, xu hướng về lao
động
se Mơi trường cơng nghệ: sự thay đổi nhanh chĩng của cơng nghệ thơng tin trở
thành bứt phá
Trang 28Trong kinh doanh của ngân hàng thì các yếu tố như kinh tế, pháp luật và chính sách thường cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp nhất đến hoạt động của ngân hàng Dù vậy, các yếu tố khác cũng ảnh hưởng khơng nhở đến kinh doanh của ngân hàng
1.3.2.2 Mơi trường vi mơ
Đây là các yếu tổ bên trong ngành kinh doanh của ngân hàng và liên quan đến các tác nghiệp kinh doanh của ngân hàng, nĩ quyết định tính chất và mức độ kinh doanh trong ngành đối với các ngân hàng Các yếu tố mơi trường vi mơ bao gồm:
e_ Các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động: Các đối thủ ngân hàng này đang tranh đua
và dùng các thủ thuật để tăng lợi thế cạnh tranh, xâm chiếm thị phần của nhau
Những đối thủ đĩ là các NHTM cơng ty tài chính, quỹ hỗ trợ Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng và quy mơ các định chế tham gia thị trường
© Khách hàng: Là nhân tế quyết định sự sống cịn của các ngân hàng trong mơi trường cạnh tranh Khách hàng của ngân hàng khơng cĩ sự đồng nhất và họ vừa cĩ thể là người gửi tiền - cung cấp nguồn vốn và là người vay vốn — sử dụng vốn của ngân hàng, và sử dụng các dịch vụ tài chính khác của ngân hàng
© _ Thị trường thay thế: Các dịch vụ ngân hàng thay thể là ít cĩ, nhưng trong chừng mực nào đĩ vẫn cĩ xuất hiện những thị trường và những khuynh hướng khách hàng thay vì sử dụng các địch vụ ngân hàng truyền thống như tiền gửi hay cho
vay như:
-_ Khuynh hướng đầu tư vào các thị trường chứng khốn thay vì mở tài khoản tiền gửi tiết kiệm
- _ Khuynh hướng đầu tư vào thị trường bất động sản
-_ Khuynh hướng tự tài trợ bằng phát hành cỗ phiếu và trái phiếu thay vì đi vay ngân hàng
Trang 29Qua kết quá phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi giúp xác định các cơ hội và nguy cơ đối với ngân hàng, nhà hoạch định chiến lược sẽ xây đựng zma trận các yếu tỗ bên ngồi (EFE) với mục đích kiểm sốt tác động của các yếu tế bên ngồi, xác định và lượng hĩa mức độ tác động của những cơ hội mà mơi trường bên ngồi cĩ thê mang lại và các nguy cơ của mơi trường bên ngồi mà ngân hàng nên tránh
Cĩ 5 bước để xây đựng ma trận EFE:
Bước L: Xác định các yếu tổ cĩ vai trị quyết định đối với ngành ngân hàng
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố từ 0 (tương ứng với mức độ khơng quan trọng) đến 1.0 (tương ứng với mức độ rất quan trọng)
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để đánh giá mức độ phản ứng của ngân hàng đối với những yếu tổ này Trong đĩ, 4 là mức độ ngân hàng phản ứng tốt trước tác động của yếu tơ bên ngồi Tương tự, 3 là phản ứng khá, 2 là trung bình, và 1 là ít phản ứng
Bước 4: Xác định điểm số quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của mỗi biến
sơ với điềm phân loại của nĩ
Bước 5: Xác định tống số đểm quan trọng cho tổ chức bằng cách cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số Số điểm này càng cao sẽ cho thấy ngân hàng phản ứng tốt với các yếu tố bên ngồi, cĩ thể tận dụng các cơ hội và khắc phục các
nguy cơ Ngược lại nếu tổng số điểm thấp cho thấy ngân hàng khơng tận dụng được
Trang 30Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi Yếu tố bên trong chủ yếu _—¬ phân loại quan trọng Chính sách bảo về SV của chính phủ 0,20 4 0,8 Gia nhập AFTA 0,15 2 0,3
Thì trường SP nhận tiên đang phát triển 0,10 2 02 Chiến lược mở rộng thì phần của đối thủ 0,05 2 0,1
Vị trí địa lý 0,15 2 0,3
Sự phát triên KH - KT trên thê gidi 0.10 2 0,2
Nên KT - chính trị ơn định và PT 0.05 3 0.15
Lãi suất thị trường 0,10 2 0,2
Nguơn NL khan hiểm và đang cạn dẫn 0,05 2 0,1
Quan hệ đơi ngoại đầu tư mở rộng 0.05 1 0,05
Tong Cong 1.00 2.40
(Nguơn Nguyên Thị Liên Diệp - Chiên lược và chỉnh sách kinh doanh trang 68)
1.3.3 Phân tích mơi trường nội bộ và xác định điểm mạnh — yếu của ngân hàng
Trong lĩnh lực ngân hàng, bất kỳ ngân hàng nào cũng cĩ những điểm mạnh và điểm yếu Qua phân tích mơi trường nội bộ trong mỗi ngân hàng giúp xác định điểm mạnh và yếu, từ đĩ nhà quản trị cĩ thể thiết lập những mục tiêu và chiến lược phù hợp nhằm tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong của ngân
hàng
1.3.3.1 Mơi trường nội bộ
Phân tích mơi trường nội bộ hay là phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại của ngân hàng, các hệ thơng bên trong ngân hàng cĩ được hay cĩ thể huy động và kiểm
Trang 31marketing Ngân hàng cần phải nỗ lực để phân tích một cách cẩn thận các yếu tố
nguồn lực nhằm xác định đúng đắn các điểm mạnh, loại bỏ những điểm yếu để đạt
lợi thế tối đa trong chiến lược
e Nguồn nhân lực: Chất lượng bộ máy lãnh đạo và các quản trị viên, trình độ chuyên mơn, giao tiếp, tỉnh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, đạo đức nghề nghiệp của lực lượng nhân viên, chính sách tuyển dụng nhân viên, kinh nghiệm và tính
năng động của nhân viên tất cả là những yếu tố tạo thế mạnh cho ngân hàng e Năng lực tài chính: Khả năng huy động vốn tiền gửi và vay mượn trên các thị
trường tài chính, nguồn vốn tự cĩ, khả năng thanh tốn, cơ cấu tài sản sinh lời, quy mơ tài chính, và khả năng tạo lợi nhuận của ngân hàng , phản ánh lợi thế của ngân hàng so với các ngân hàng đối thủ
« - Cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ: Vị trí của ngân hàng, chỉ nhánh, phịng giao dịch của ngân hàng ở vị trí thuận lợi, thiết bị hiện đại để phục vụ khách hàng tiện lợi
và nhanh chĩng, trình độ cơng nghệ hiện đại của ngân hàng
© Văn hĩa ngân hàng: Văn hĩa ngân hàng biểu hiện qua hình ảnh một ngân hàng
hoạt động minh bạch, mơi trường làm việc thân thiện, dân chủ, đánh giá cơng
bằng về sự đĩng gĩp của mọi cá nhân Chính nĩ sẽ tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc và thu hút người giỏi đến với mình và tạo niềm tin đến khách hàng, đối tác
* Quảng bá thương hiệu: Là những yếu tế liên quan đến nghiên cứu thị trường khách hàng và hệ thống thơng tin marketing
1.3.3.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu
Phân tích cần thận và lập bảng tơng kết các yếu tố nguồn lực theo tầm quan trọng giúp ngân hàng phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng làm cơ sở phân tích
Trang 32¢ Đối với các điểm mạnh chủ yếu theo thang cấp: rất mạnh, mạnh, cĩ ưu thé « - Đối với điểm yếu chủ yếu theo thang cấp: rất yếu, yếu, kém ưu thế
Điều này cĩ nghĩa trong phân tích chiến lược là khi cân nhắc các ưu tiên như lựa chọn chiến lược là theo đuổi các chiến lược phải tận dụng các điểm mạnh và lấy nĩ
để bù đắp hay cải thiện các điểm yếu
Nhà quản trị cĩ thể sử dụng ma #rận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) như là cơng cụ dùng để tĩm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của các bộ phận chức năng trong một ngân hàng và là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ của
các bộ phận này
Các bước xây dựng ma trận IEF tương tự như các bước xây dựng ma tran EFF Trong đĩ điểm đánh giá của các yếu tố đựa vào mức độ quan trọng của chúng đối với ngân hàng, với điểm 4 là quan trọng nhất và 1 là kém quan trọng nhất Điểm quan trọng trung bình cộng nếu lớn hơn 2,5 cho thấy ngân hàng cĩ tình hình nội bộ mạnh và nhở hơn 2.5 cho thấy nội bộ của ngân hàng yếu
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Yếu tố bên trong chủ yếu wie phan loai số Tang
Tỉnh thân nhân viên thâp 0,22 2 0,44
Chất lượng sản pham hồn hảo 0.18 4 0.72
Lợi nhuận biên cao hơn mức TB ngành 0.1 3 0,3
Vốn luân chuyên đang quá cao 0.15 3 0,45
Khơng cĩ cơ câu tơ chức 0.3 1 0,3
Khơng cĩ lược lượng nghiên cứu PT 0.05 2 0,1
Tong Cong 1 2,31
Trang 33
1.3.4 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ bằng ma trận SWOT
Trong các kỹ thuật phân tích chiến lược kinh doanh một trong những mơ hình hay sử dụng là mơ hình ma trận phân tích điểm mạnh điểm yếu cơ hội, nguy cơ (viết tắt là SWOT) Phương pháp này giúp ta cĩ thể tổng hợp các kết quả nghiên cứu mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp và đề ra chiến lược một cách khoa học Các bước xây dựng ma trận SWOT gồm các bước sau:
e _ Xác định điểm mạnh điểm yếu chính của Cơng ty và những cơ hội và nguy cơ mà Cơng ty gặp phải từ mơi trường bên ngồi s - Đưara các kết hợp từng cặp logic © Đưara sự kết hợp giữa bốn yếu tố (nếu cĩ thé) Bảng 1.3: Ma trận SWOT Những cơ hội (O) Những mối de doa (T) Những điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh để Các chiến hrợc SƠ tận dụng cơ hội Các chiến lược ST
Vượt qua những bat tric bang cac diém manh Những điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu Các chiến lược WO Hạn chế các mặt yếu để tận dụng các cơ hội Các chiến lược WT
Tối thiểu hĩa những điêm yêu và tránh khỏi
các mơi đe dọa
1.3.4.1 Xác định điểm mạnh điểm yếu chính của Cơng ty và những cơ hội và nguy cơ mà Cơng ty gặp phải từ mơi trường bên ngồi: phân tích ma trận IFE va EFE
Trang 34Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ ta xây dựng các kết hợp chiến lược Đầu tiên là sự kết hợp giữa điểm mạnh và cơ hội (SO), mục tiêu của kết hợp này là sử đụng điểm mạnh của tổ chức mình để khai thác cĩ hiệu quả nhất cơ hội hiện cĩ trên thị trường Sự kết hợp thứ hai là sự kết hợp giữa
điêm yếu và cơ hội (WO), đây là kết hợp nhằm tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Thứ ba, sử dụng điểm mạnh của mình để khắc phục hoặc hạn chế tơn thất do nguy cơ người ta đưa ra kết hợp chiến lược điểm mạnh và nguy cơ (ST) Cuối cùng
là kết hợp (WT), kết hợp giữa điểm yếu và nguy cơ, đây là sự cơ gắng lớn của doanh nghiệp nhằm nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp ở những khâu, những bộ phận
cịn yếu kém và cố gắng khắc phục, hạn chế tổn thất do nguy cơ gây ra
1.3.4.3 Sự kết hợp tổng hợp của bốn yếu tế SWOT
Sau khi tiến hành kết hợp các chiến lược SW, SO WT, WO cơng việc tiếp theo là phải cĩ sự kết hợp một cách tổng hợp của cả bốn yếu tố Sự kết hợp này sẽ đưa ra
những nhận định mang tính khái quát cao, cĩ ý nghĩa lớn cho hoạch định chiến lược Doanh nghiệp luơn tồn tại với những cơ hội, nguy cơ ở mơi trường bên ngồi, cĩ
những điểm mạnh nhưng đồng thời cũng cĩ những điểm yếu khơng thể tránh khỏi Sự kết hợp SWOT thực sự là sự kết hợp hồn hảo giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội
lé tránh những nguy cơ khắc phục điểm yếu và tận dụng triệt để sức mạnh của mình
Tuy vậy trong thực tế các doanh nghiệp thường bỏ qua bước này bởi lẽ việc đưa ra kết hợp này là rất khĩ khăn nhiều khi khơng thực hiện được Vì vậy trong phạm vi đề tài tác giả sẽ khơng đưa ra kết hợp tổng hợp 4 yếu SWOT
1.3.5 Hoạch định chiến lược
Quá trình này gồm 3 giai đoạn
e_ Giai đoạn nhập vào: La quá trình xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ma trận đánh giá các yếu tế bên ngồi (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh
Trang 35mạnh, vừa là điểm yếu của ngân hàng Nếu yếu tố đĩ xuất hiện hai lần trong ma trận EFE thì yếu tố bên ngồi đĩ vừa là cơ hội, đồng thời cũng là thách thức của ngân hàng
e Giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT): Đây là giai đoạn hình thành ma trận điểm mạnh và điểm yếu cơ hội và đe dọa (SWOT) từ sự kết hợp điểm mạnh — yếu bên trong và những cơ hội, thách thức bên ngồi
e Giai đoạn quyết định: Trong giai đoạn này, các nhà quản trị sẽ căn cứ vào những kết quả phân tích từ giai đoạn kết hợp để chọn lựa các chiến lược tối ưu triển khai
vào thực tế Cĩ nhiều phương pháp và cơng cụ hễ trợ giai đoạn lựa chọn chiến
lược, tuy nhiên luận văn này chỉ đề cập một cơng cụ hễ trợ quá trình chọn lựa
chiến lược hiệu quả, đĩ là ma trận QSPM Ma trận QSPM cĩ dạng: Bang 1.4: Ma trận hoạch định chiến lrợc cĩ thể định lượng - QSPM
ky An loai Các chiến lược lựa chọn
Trang 36A £ Tơng số Trong đĩ: SA là số điểm hấp dẫn, TAS là tổng số điểm hấp dẫn Phân loại cho các yếu tế cùng mức phân loại trong ma trận EFE và IFE Số điểm hấp dẫn (SA) sẽ từ I đến 4 theo mức độ hấp dẫn tăng dần Tổng số điểm hấp dẫn TAS được tính bằng cách nhân số điểm hấp dẫn SA với điểm phân loại
1.3.6 Lựa chọn chiến lược 1.3.6.1 Chiến lược cấp cơng ty
Trong mỗi giai đoạn kinh đoanh, các ngân hàng luơn phải cĩ chiến lược riêng phù
hợp nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra:
© _ Chiến lược tăng trưởng chuyên sâu: ngân hàng cĩ thê thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường nhằm gia tăng thị phần của sản phẩm, dịch vụ hiện tại Ngồi ra, ngân hàng cĩ thể mở rộng mạng lưới chỉ nhánh, phịng giao dịch theo cuến lược phát triển thị trường, cũng như thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ nhằm duy trì khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường
e Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn cĩ về những sản phẩm đang
sản xuất ở thị trường hiện tại Ba nhĩm chiến lược tập trung là: Chiến lựoc thâm
nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm « _ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hĩa: bằng cách thêm vào các sản phẩm địch vụ mới cung cấp cho khách hàng Các sản phẩm, địch vụ này cĩ thể liên quan, bỗ
sung cho các sản phẩm, dịch vụ hiện cĩ hoặc hồn tồn mới
Trang 37Các chiến lược cấp kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng liên quan nhiều hơn tới việc
làm thế nào một ngân hàng cĩ thể cạnh tranh thành cơng trên một thị trường cụ thé
Nĩ liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu
cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khai thác và tạo ra được
các cơ hội mới v.v Cụ thé bao gồm:
Chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm, dịch vụ: ngân hàng nhắm tới việc đầu tư vào
các sản phẩm, địch vụ độc đáo và chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong
ngành nhằm thu hút khách hàng và tạo dấu ấn riêng cho thương hiệu của mình Khác
biệt hố sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho ngân hàng thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nĩ tạo nên một vị trí chắc chắn
cho ngân hàng trong việc đối phĩ với các lực lượng cạnh tranh
Chiến lược trọng tâm hĩa: nhằm đưa các sản phẩm, địch vụ hoặc một vài loại sản
phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của một nhĩm khách hàng chuyên biệt hoặc một thị trường nhất định cĩ quy mơ phù hợp, tiềm năng phát triển tốt và khơng cĩ tính quyết
Trang 38KET LUẬN CHUONG |
Qua chương mở đầu, luận văn đã trình bày Cơ sở lý luận của quá trình hoạch định chiến lược, cho thấy tầm quan trọng của chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng Luận
văn đã giới thiệu tổng thể các cơng cụ được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược như EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM
Trong chương hai, luận văn sẽ tập trung phân tích ảnh hưởng mơi trường đến hoạt
động kinh doanh của ngân hàng Sacombank nhằm tạo tiền để cho việc hoạch định
Trang 39CHUONG 2: PHAN TiCH MOI TRUONG KINH DOANH CUA NGAN HANG TMCP SAI GON THUONG TIN (SACOMBANK) TRONG GIAI DOAN 2008-2012
2.1 Giới thiệu về Sacombank
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ngân bàng Sacombank
Ngân hàng Sài Gịn Thương Tín (tên giao dịch là Sacombank) được thành lập năm 1991 với 3 tỷ đồng vốn điều lệ trở thành một trong những NH TMCP đầu tiên được thành lập tại TP HCM từ việc hợp nhất 4 tổ chức tín dụng : Ngân hàng phát triển kinh tế Gị Vấp, Hợp tác xã tín dụng Lữ Gia, Hợp tác xã tín dụng Tân Bình và Hợp tác xã tín dụng Thành Cơng với các nhiệm vụ chính là huy động vốn, cấp tín dụng và thực hiện các dịch vụ ngân hàng
Dưới sự lãnh đạo của người sáng lập Sacombank đã liên tục phát triển nhằm hướng đến mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu cả nước
Năm 1993: Mở chỉ nhánh Hà Nội, tạo bước tiến đột phá trên thị trường Miền Băc
Với vị thế là Ngân hàng thương mại đầu tiên của Thành phố Hồ Chí Minh cĩ chỉ
nhánh tại Thủ đơ, Sacombank tiên phong thực hiện dịch vụ chuyên tiền nhanh giữa
Hà Nội và Thành phố Hỗ Chí Minh gĩp phần giảm dần tình trạng sử dụng tiền mặt giữa hai trung tâm kinh tế lớn nhất nước
Năm 1996: Là Ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phiếu đại chúng với mệnh giá 200,000đằng/cỗ phiếu để huy động vốn
Trang 40Năm 2001: Là ngân hàng đầu tiên nhận vốn gĩp từ cổ đơng nước ngồi Mở đầu là tập đồn tài chính Dragon Financial Holding (Anh) tham gia gĩp 10% vốn điều lệ Việc gĩp vốn này đã mở đường cho Cơng ty tài chính quốc tế (IFC) và ngân hàng ANZ, nâng số vốn cổ phần của các cổ đơng nước ngồi lên 30% vốn điều lệ
Năm 2002: Mở đầu chiến lược đa dạng hĩa sản phẩm dịch vụ tài chính trọn gĩi bằng
việc đưa Cơng ty quản lý nợ và khai thác tài sản (SBA)vào hoạt động Tiếp sau đĩ, lần lượt các Cơng ty con trong lĩnh vực kiều hối (SBR), cho thuê tài chính (SBL) và vàng bạc đá quý (SB1J) được ra đời
Năm 2003: Đây mạnh hợp tác quốc tế, Sacombank là doanh nghiệp Việt Nam được phép thành lập Cơng ty liên doanh quan lý đầu tư chứng khốn Việt Nam là liên doanh giữa Sacombank và Dragn Capital
Năm 2004: Triển khai hệ thống ngân hàng lõi (core banking) trên tồn hệ thơng bằng
việc hợp tác với Temanos (Thụy Sĩ) Sự kiện này là cam kết của Sacombank về việc nâng cao chất lượng quản lý và hoạt động, đây mạnh dịch vụ ngân hàng điện tử và
sẵn sàng tiễn đến cơng nghệ ngân hàng thể hệ mới nhằm tối ưu hĩa hoạt động, tạo bước phát triển vượt bậc cho từng năm tiếp theo
Năm 2005: Khai trương mơ hình ngân hàng dành cho phụ nữ Đây là mơ hình đặc thù
dành riêng cho phụ nữ đầu tiên tại Việt Nam được Sacombank triển khai với sứ mệnh “Vi su tiến bộ của phụ nữ Việt Nam hiện đại”