Bài tập phát triển khả năng lãnh đạo (16)

Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN Môn học: Học viên: Ngày sinh: Lớp : PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO PHẠM TUẤN PHƯƠNG 07/05/1968 GaMBA01.M0709 ĐỀ BÀI SỐ 2: Nếu công trình nghiên cứu Mintzberg tiến hành lại bối cảnh ngày đưa kết nghiên cứu khác hay không? Bạn có biết nghiên cứu hay không? Cụ thể, thay đổi gây ảnh hưởng đến nội dung hoạt động ngày điển hình nhà quản lý? Bài học thực tiễn cần rút để lãnh đạo hiệu quả? BÀI LÀM I Tiếp cận số vấn đề lý thuyết Lãnh đạo Phát triển khả lãnh đạo: Chủ đề lãnh đạo từ lâu đề tài phức tạp, có sức lôi mạnh mẽ nhiều người quan tâm bàn luận Tuy nhiên, lý thuyết thực khoa học lãnh đạo kỷ 20 trở nhằm xác định yếu tố định đến tính hiệu lãnh đạo Hầu hết lý thuyết đề cập đến biến số ảnh hưởng đến hiệu lãnh đạo như: đặc điểm người lãnh đạo, đặc điểm cấp đặc điểm hoàn cảnh, chủ yếu tập trung vào yếu tố trung tâm đặc điểm người lãnh đạo Phương pháp tiếp cận lý thuyết, nghiên cứu lãnh đạo, phát triển khả lãnh đạo thống phân loại thành nhóm phương pháp chủ yếu: + Phương pháp tiếp cận tố chất; + Phương pháp tiếp cận hành vi; + Phương pháp tiếp cận quyền lực - ảnh hưởng; + Phương pháp tiếp cận tình huống; + Phương pháp tiếp cận tổng hợp - Phương pháp tiếp cận tố chất: trọng đến tố chất người lãnh đạo, ví dụ như: cá tính, động cơ, giá trị kỹ Cơ sở phương pháp giả định số người sinh có khả lãnh đạo tự nhiên, họ sinh có tố chất lãnh đạo mà người khác - Phương pháp tiếp cận hành vi: quan tâm đến nội dung cán quản lý thực làm Nghiên cứu hành vi chia thành hai loại: thứ quan tâm đến cách thức người quản lý sử dụng thời gian, mô hình hoạt động, trách nhiệm chức yêu cầu quản lý; thứ hai xác định hành vi lãnh đạo hiệu Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo - Phương pháp tiếp cận quyền lực ảnh hưởng: tìm hiểu trình gây ảnh hưởng người lãnh đạo người khác Nghiên cứu nhằm giải thích hiệu lãnh đạo phương diện mức độ loại quyền lực mà người lãnh đạo có quyền lực sử dụng nào? - Phương pháp tiếp cận hoàn cảnh: Phương pháp đề cao tầm quan trọng yếu tố hoàn cảnh gây nên ảnh hưởng đến trình lãnh đạo Các biến số hoàn cảnh bao gồm: đặc điểm cấp dưới, chất công việc thực hiện, loại hình tổ chức, tính chất môi trường bên - Phương pháp tiếp cận tổng hợp: Phương pháp đề cập đến nhiều biến số ảnh hưởng đến lãnh đạo Các biến số ảnh hưởng đến lãnh đạo là: tố chất, hành vi, trình ảnh hưởng, biến số hoàn cảnh… Nội dung đặc điểm chủ yếu Phương pháp tiếp cận hành vi/ phương pháp nghiên cứu miêu tả hoạt động cán quản lý: - Để tìm hiểu công việc mà cán quản lý làm cách họ sử dụng thời gian nào? nhà nghiên cứu sử dụng phương pháp miêu tả như: quan sát trực tiếp, nhật ký công việc vấn Với phương pháp này, nhà nghiên cứu cố gắng tìm đáp án cho câu hỏi như: cán quản lý sử dụng thời gian làm việc làm việc với người khác nào? Các giao tiếp công việc diễn đâu? kéo dài bao lâu? người khởi xướng? Tổng kết nghiên cứu tìm mô hình hoạt động cho hầu hết vị trí quản lý (Hales, 1986; Mc Call, Morrson & Hannan, 1978 Minztberg, 1973) - Ban đầu, nghiên cứu miêu tả công việc quản lý chủ yếu tập trung vào mô hình hoạt động Tiếp theo, trọng tâm nghiên cứu chuyển sang phân loại nội dung hoạt động quản lý xét giác độ mục đích Mục đích nghiên cứu miêu tả công việc nhằm xác định yêu cầu hành vi để thực hiệu loại công việc quản lý cụ thể: Nghiên cứu ban đầu miêu tả công việc cán quản lý Hemphill (1959) Mahoney, Jerdee, Caroll (1965) đưa Sau có nghiên cứu để xây dựng bảng câu hỏi miêu tả công việc quản lý xác định mức lương phù hợp thực lần vào năm 1974, tập đoàn kiểm soát liệu nhà nghiên cứu Page & Tonow (1987), Tonow & Pinto (1976) Trong viết này, học viên chủ yếu tập trung vào nghiên cứu Henry Minztberg tác phẩm “Tính chất công việc Giám đốc” - 1973 Đây nghiên cứu điển hình sử dụng phương pháp miêu tả cách tiếp cận hành vi lãnh đạo, để tìm hiểu công việc nhà quản lý làm cách họ sử dụng thời gian, qua Henry Minztberg tổng kết đặc điểm 10 vai trò công tác quản lý II Nội dung nghiên cứu chủ yếu Henry Minztberg tác phẩm “Tính chất công việc Giám đốc” - 1973: Henry Mintzberg nhà quản lý người Canada, thuộc trường phái nghiên cứu vai trò giám đốc khoa học quản lý Ông giáo sư trường Đại học Mc Kenzie Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo (Canada), ủy viên ban biên tập nhiều Tạp chí tiếng quản lý, đồng thời ủy viên Hội nghiên cứu Hoàng gia Canada Năm 1973, ông viết sách “Tính chất công việc Giám đốc”, tác phẩm tiếng trường phái nghiên cứu hành vi, vai trò Giám đốc Cuốn sách miêu tả toàn diện đặc điểm công việc giám đốc, vai trò Giám đốc đảm nhiệm, thay đổi công việc Giám đốc, loại hình chức vụ Giám đốc, bí nâng cao hiệu Henry Mintzberg lấy vai trò mà Giám đốc đảm nhiệm làm trung tâm để phân tích chức quản lý công việc Giám đốc nhằm nâng cao hiệu quản lý "Giám đốc" mà tác giả gọi người phụ trách chủ yếu tổ chức đơn vị tổ chức người có chức vụ, có quyền lực thức Trong nghiên cứu này, Henry Mintzberg đưa đặc điểm công việc 10 vai trò Giám đốc (cũng công việc quản lý) Sáu đặc điểm công việc Giám đốc: Theo Henry Mintzberg, công việc Giám đốc có đặc điểm chính: - Khối lượng công việc lớn, nhịp độ khẩn trương; - Công việc đa dạng, phức tạp, nhiều chi tiết - khía cạnh; - Phải đặt công việc thực tế lên vị trí ưu tiên, nhiều công việc mang tính chất ứng phó, tình huống; - Thích sử dụng phương thức giao tiếp lời nói; - Coi trọng mối liên hệ giao tiếp với bên cấp dưới; - Sự kết hợp quyền lực trách nhiệm Mười vai trò Giám đốc: 3.1 Henry Mintzberg phân chia 10 vai trò Giám đốc thành nhóm: a Nhóm vai trò xử lý thông tin: người truyền đạt, người theo dõi, người phát ngôn b Nhóm vai trò định: doanh nhân, người giải rắc rối, người phân bổ quyền lực, người đàm phán c Nhóm vai trò giao tiếp: người liên lạc, người tiên phong, người lãnh đạo 3.2 Vai trò Người đại diện tổ chức (người tiên phong): Là người đứng đầu tổ chức, Giám đốc cần thực số nhiệm vụ có tính chất ngoại giao pháp lý: ký kết văn bản, chủ trì họp kiện lễ nghi, tiếp khách Giám đốc phải thực nhiều chức trách: số mang tính hành chính, số có tác dụng cổ vũ lòng người; việc có liên quan đến quan hệ người với người, không liên quan đến việc xử lý thông tin quan trọng định quản lý Đây vai trò mà Giám đốc cần đảm nhiệm 3.3 Vai trò Người lãnh đạo: Giám đốc thủ trưởng tổ chức nên có trách nhiệm định hướng, động viên dẫn dắt cấp dưới, bao gồm việc: thuê, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, chế độ đãi ngộ, bổ nhiệm, khen thưởng, phê bình cho việc Sự thành công hay thất bại tổ chức chủ yếu tâm sức khả nhìn xa trông rộng Giám đốc định Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo 3.4 Vai trò Người liên lạc: Giám đốc thông qua kênh thức, thiết lập trì mối liên hệ tổ chức với cá nhân đoàn thể tổ chức, sau lại thông qua vai trò người phát ngôn, người truyền bá thông tin người đàm phán để phát triển mối quan hệ nhận điều bổ ích từ thông tin mà mối liên hệ tạo 3.5 Vai trò Người tiếp nhận thông tin (người theo dõi), Giám đốc tiếp nhận, xử lý: - Những thông tin bên trong: thông tin mang tính nghiệp vụ nội bộ; thông qua, phê duyệt báo cáo cấp dưới; thông tin quan sát hoạt động tổ chức - Những thông tin kiện bên thông tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, biến động thị trường - Những ý kiến phương hướng, loại sức ép, ví dụ: đề nghị cấp yêu cầu người tổ chức, ý kiến đạo Thành viên hội đồng quản trị lời chất vấn tổ chức xã hội 3.6 Vai trò Người truyền bá thông tin (người truyền đạt): Giám đốc có điều kiện tiếp cận nguồn thông tin mà cấp như: cá nhân cấp khác tổ chức muốn gây ảnh hưởng Giám đốc Giám đốc phải truyền bá thông tin từ bên cho tổ chức truyền bá thông tin nội từ nhân viên cấp đến nhân viên cấp khác 3.7 Vai trò Người phát ngôn: Vai trò truyền bá thông tin vai trò nội tổ chức, vai trò người phát ngôn vai trò đối ngoại Giám đốc Đây việc truyền bá thông tin tổ chức cho quan cá nhân tổ chức 3.8 Vai trò Nhà doanh nghiệp (là doanh nhân): Giám đốc người khởi xướng thiết kế chương trình thay đổi, cải cách tổ chức phạm vi quyền hạn Khái niệm “nhà doanh nghiệp" bao gồm toàn công tác quản lý có liên quan đến biến đổi tổ chức sẵn có tổ chức thành lập 3.9 Vai trò Người khắc phục khó khăn (người giải rắc rối): Trong vai trò nhà doanh nghiệp, Giám đốc cần chủ động tập trung vào việc đổi tổ chức Với vai trò khắc phục khó khăn, Giám đốc phải xử lý tình ý muốn, giải khủng khoảng bất ngờ xảy ra: hỏa hoạn, đình công, nhân viên chủ chốt, xung đột nhân viên biến đổi hàm chứa nhân tố không điều khiển Hai vai trò hai phận thể thống liên tục việc định quản lý Giữa hai vai trò có khoảng cách không rõ ràng lắm, đồng thời có liên quan đến phán đoán quan điểm cá nhân 3.10 Vai trò Người phân phối nguồn lực: - Sắp xếp thời gian thân: bố trí công việc; thiết lập chế độ làm việc tổ chức: làm việc gì? làm? thông qua tổ chức để làm? Đây vấn đề quan trọng việc phân phối nguồn lực Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo - Giám đốc phải người giữ quyền phê chuẩn tất định quan trọng để đảm bảo định phối hợp, bổ sung cho nhau, không trái ngược với lựa chọn phương án tốt tình hình nguồn lực có hạn 3.11 Vai trò Người đàm phán: Đàm phán trao đổi nguồn lực, đòi hỏi người tham gia đàm phán phải có đủ quyền lực chi phối nguồn lực nhanh chóng định vấn đề Giám đốc cần tham gia đàm phán quan trọng: với khách hàng, nhà cung cấp quan trọng, với công đoàn, với nhân viên chủ chốt Toàn 10 vai trò Giám đốc thể thống nhất, liên quan hữu với nhau, tách rời Tuy nhiên tồn xung đột vai trò Giám đốc tất yếu; cá nhân khác đưa yêu cầu không phù hợp với Giám đốc tạo “sự xung đột vai trò”, ví dụ: Giám đốc nhiều khó xử trước yêu cầu xung đột cấp cấp dưới; để dung hòa Giám đốc thường phải nghiêng phía yêu cầu cấp III Bối cảnh đời số hạn chế tác phẩm “Tính chất công việc Giám đốc” - 1973 Henry Minztberg: Bối cảnh đời: Phương pháp tiếp cận hành vi hay nghiên cứu miêu tả hoạt động nhà quản lý bắt đầu xuất từ năm 1950 Bối cảnh kinh tế - trị - xã hội giới vừa bước khỏi chiến tranh giới thứ 2, kinh tế giới trải qua bước phát triển mạnh mẽ Đến năm 70 kỷ XX, việc vận dụng Phương pháp tiếp cận hành vi hay nghiên cứu miêu tả hoạt động nhà quản lý đạt thành định Trong giai đoạn này, kinh tế giới phải trải qua khủng hoảng dầu mỏ lần (1970 -1973) Cuộc khủng hoảng làm cho người phải nhìn nhận lại quan điểm, giá trị lý luận quản lý kinh tế bị lạc hậu, lỗi thời trước Tuy nhiên lúc này, xu hướng toàn cầu hóa chưa diễn mạnh mẽ nay; công nghệ thông tin sơ khai, công nghệ sản xuất chưa phát triển nhanh chóng, mạnh mẽ nay; cấu, máy tổ chức theo kiểu truyền thống, phân chia thành nhiều cấp, tầng lớp quản lý… Một số hạn chế phương pháp nghiên cứu miêu tả nói chung tác phẩm “Tính chất công việc Giám đốc” - 1973 Henry Minztberg nói riêng: - Hầu hết nghiên cứu mô hình thông tin lỗi thời cần nghiên cứu lại tổ chức đại, hình thức, phương tiện thông tin, truyền thông mới, tiên tiến: mobilphone, email, chat qua Internet, hội thảo qua truyền hình… - Phần lớn nghiên cứu chất công việc lãnh đạo thiết lập để miêu tả mô hình nội dung điển hình hoạt động quản lý chưa trả lời trực tiếp cho câu hỏi: mô hình hoạt động, mô hình hành vi cần thiết hiệu quả? - Mục đích nghiên cứu miêu tả hỗ trợ cho việc phát triển chế đãi ngộ, quy trình tuyển dụng, quy trình đánh giá hiệu làm việc, chưa nhằm xác định hành vi quản lý liên quan đến hiệu quản lý? Mặt khác, đánh giá tầm Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo quan trọng cán quản lý khác thiên lệch có chứng để minh chứng hoạt động hành vi quản lý đánh giá quan trọng - Các nghiên cứu miêu tả cố gắng tìm chủ đề chung để giải thích cán lại quản lý hiệu quả? Tuy nhiên, nghiên cứu chưa so sánh cán quản lý hiệu với người quản lý không hiệu quả… IV Bối cảnh ngày thay đổi, ảnh hưởng chúng đến nội dung công tác quản lý, đến đặc điểm công việc vai trò Giám đốc: Công tác quản lý dần phải biến đổi để phù hợp với xu hướng kinh tế -chính trị - xã hội đại Trong thời đại ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa tiếp tục diễn mạnh mẽ, công nghệ làm thay đổi tính chất công việc, thay đổi chất tổ chức xu hướng phụ thuộc ngày tăng vào nhà cung cấp… Tất điều ảnh hưởng mạnh mẽ đến nội dung tính chất công việc nhà quản lý: Xu hướng toàn cầu hoá tiếp tục diễn mạnh mẽ: làm cho cạnh tranh quốc tế ngày khốc liệt hơn, thị trường nước ngày quan trọng ngày có nhiều công ty trở thành công ty đa quốc gia: đầu tư 100%, tham gia đầu tư vào liên doanh nước khác, mà chủ yếu nước phát triển để tận dụng lợi so sánh, lợi nhân công rẻ nguồn tài nguyên phong phú… Điều làm cho lực lượng lao động thay đổi, người lao động xuất thân từ nhiều nước khác Vì vậy, trách nhiệm quản lý ngày liên quan đến nhiều vấn đề mang tính quốc tế đòi hỏi người cán quản lý (Giám đốc) phải có đủ lực để hiểu, truyền đạt gây ảnh hưởng người xuất thân từ nhiều văn hóa khác Mặt khác, phong phú văn hóa lực lượng lao động tổ chức ngày trở nên rõ nét Điều đòi hỏi người quản lý phải xây dựng mối quan hệ hợp tác, dựa cảm thông, kính trọng hiểu rõ giá trị, lòng tin thái độ người xuất phát từ nhiều văn hóa khác nhau… Nhiều công nghệ phát triển tạo thay đổi mạnh mẽ tính chất công việc: việc cung cấp thông tin chi tiết kịp thời cho người tổ chức trở lên dễ dàng Tuy nhiên, khả cung cấp thông tin đại có tính hai mặt, có mặt lợi mặt hại Từ đó, đặt yêu cầu nhà quản lý nhân viên tổ chức phải có khả nhận thức xử lý thông tin, có khả tìm kiếm thông tin quan trọng hữu ích khối lượng thông tin khổng lồ Mặt khác, công nghệ thông tin (IT) ngày phát triển, thông tin điện tử ngày trở lên phổ biến quan trọng làm cho người lãnh đạo phải tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp với công nghệ này… Thay đổi chất tổ chức, doanh nghiệp: Trong xu ngày nay, nhiều tổ chức tiến hành cấu trúc lại, thực phân cấp quản lý thành Đơn vị nhỏ có quyền “tự quyết” mức độ cao hơn, cấp quản lý trung gian bị giảm bớt, loại bỏ cấu tổ chức cấu tổ chức Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo hình thành dựa nhóm sản xuất thực theo chức địa điểm Trong tổ chức dựa theo nhóm, vai trò lãnh đạo chia xẻ trách nhiệm lãnh đạo thay đổi, người lãnh đạo nhóm thường coi người hướng dẫn, người hỗ trợ người giám đốc/ người kiểm soát… Xu hướng phụ thuộc ngày tăng vào nhà cung cấp, chuyên gia tư vấn nhà thầu bên (nhất đối tác công ty nước ngoài, công ty đa quốc gia) để mua nguyên, nhiên, vật liệu, dịch vụ… thời hạn trở lên cần thiết Một số trường hợp, công ty có “hoạt động theo mô hình tổ chức, phương thức kinh doanh truyền thống” dần thay công ty “ảo” với hầu hết hoạt động thuê bên Người lãnh đạo tổ chức theo hình thức thường đóng vai trò doanh nhân, khác hẳn với vai trò quản lý sản xuất cũ Lúc này, nhiệm vụ hàng đầu Giám đốc, nhà lãnh đạo phải xác định hội chiến lược, đàm phán hợp tác, liên doanh với tổ chức khác, xây dựng liên minh chiến lược điều phối hoạt động khác phạm vi quốc gia, toàn cầu… Bối cảnh kinh tế - trị - xã hội ngày tạo thay đổi chất hoạt động quản lý nêu Từ đó, gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết nghiên cứu hoạt động quản lý, dẫn đến có thay đổi đáng kể so với nghiên cứu quản lý trước Chính vậy, quan điểm học viên nghiên cứu tác phẩm Mintzberg tiến hành lại bối cảnh ngày đưa kết nghiên cứu khác so với trước đây… V Các nội dung hoạt động ngày nhà quản lý chịu ảnh hưởng thay đổi mục IV nêu trên: Nghiên cứu năm 1973 Mintzberg học giả theo trường phái miêu tả khác trước tổng kết nội dung công tác quản lý: giám sát; lập kế hoạch tổ chức; đưa định; theo dõi số; kiểm soát; đại diện; phối hợp; tham vấn quản lý chung Ngày với xu hướng toàn cầu hóa, đa dạng hóa lực lượng lao động, tốc độ phát triển công nghệ xuất hình thức tổ chức ảnh hưởng đến tất công việc nêu Giám đốc Đòi hỏi nhà quản lý phải: tìm hiểu nhiều thông tin hơn; định nhanh, xác hơn; học tập giao tiếp nhiều hơn; vận dụng phong cách lãnh đạo tham gia nhiều hơn; tham vấn nhiều sở tăng thời gian họp, gặp Các Giám đốc đại có “định hướng mạnh mẽ hành động không thích kéo dài việc suy nghĩ ” Họ dành thời gian tĩnh lặng để suy tính tương lai Thay vào đó, công việc chủ yếu họ dùng điện thoại, vào họp giải tình xảy Họ ưu tiên sử dụng IT Internet để giảm thời gian điện thoại, báo cáo, di chuyển Sau đây, học viên chủ yếu đề cập đến ảnh hưởng IT đến việc định quản lý - nhiệm vụ có vai trò quan trọng hàng đầu - người Giám đốc: Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo Công nghệ thông tin trở thành công cụ thiếu nhà quản lý: - Ngày nay, để lựa chọn phương án tối ưu, nhà quản lý phải xem xét, so sánh hiệu từ nhiều phương án khác nhau, điều bắt nguồn: từ đổi công nghệ thông tin, hệ thống truyền thông nâng cấp; từ phát triển thị trường toàn cầu, việc sử dụng Internet kinh doanh điện tử Để giải yêu cầu này, nhà quản lý cần đến hỗ trợ máy tính để tìm kiếm so sánh - Nhiều định quản lý phải ban hành sức ép thời gian Thông thường, việc xử lý thủ công thông tin cần thiết không đủ nhanh, xác - Nhiều trường hợp cần tiếp cận nhanh chóng với thông tin từ xa, tham khảo ý kiến chuyên gia có hội thảo để định nhóm; người định cách xa mặt địa lý; điều kiện chi phí có giới hạn Một số trường hợp IT giúp tự động hóa công việc nhà quản lý: - Quá trình định bao gồm nhiệm vụ cụ thể (như dự báo kết đánh giá phương án thay ) Quá trình kéo dài gây phiền toái cho nhà quản lý bận rộn Việc tự động hoá số nhiệm vụ định tiết kiệm thời gian, tăng tính liên tục cho phép đưa định đắn - Về người ta nhận thấy phần lớn công việc nhà quản lý cấp trung gian áp dụng tự động hóa: Các nhà quản lý cấp trung gian thường đưa định có tính thường xuyên, lặp lặp lại công việc tự động hóa toàn Các nhà quản lý cấp thấp không dành nhiều thời gian định quản lý Đó họ phải tập trung vào việc giám sát, đào tạo động viên khuyến khích nhân viên Một số định có tính chất thường xuyên, lặp lặp lại nhà quản lý cấp thấp lập kế hoạch tự động hóa; định khác liên quan đến khía cạnh cách quan hệ, đối xử khó tự động hóa Công nghệ thông tin hỗ trợ nhà quản lý việc mô hình hóa: Những lợi ích mô hình hóa việc định quản lý hỗ trợ IT: - Chi phí thí nghiệm ảo thấp nhiều so với chi phí thí nghiệm tiến hành với hệ thống thực - Các mô hình cho phép nén thời gian cách mô Các năm trình hoạt động mô giây theo thời gian máy tính - Việc xử lý mô hình (bằng cách thay đổi biến số) dễ dàng nhiều so với việc xử lý hệ thống thực Bởi vậy, dễ tiến hành thí nghiệm không ảnh hưởng đến hoạt động hàng ngày doanh nghiệp - Chi phí việc mắc sai lầm trình vừa làm vừa sửa thực tế lớn nhiều so với sử dụng mô hình thí nghiệm ảo VI Một số nghiên cứu đại vai trò nhà quản lý (Giám đốc) ngày nay: Nghiên cứu Mintzberg Wostlay - 2001 phân tích vai trò Giám đốc thời đại công nghệ thông tin: Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo - Ngày nay, công nghệ thông tin bùng nổ, nhà quản lý thiết phải sử dụng công nghệ hỗ trợ công việc mình; đó, máy tính trở thành công cụ đắc lực thiếu nhà quản lý - Năm 1973, Mintzberg đưa 10 vai trò quản lý, theo tổng hợp thành ba nhóm: vai trò xử lý thông tin, vai trò định vai trò lãnh đạo Đến năm 2001, Mintzberg Wostlay phân tích vai trò người định thời đại thông tin bùng nổ: Trước đây, hệ thống thông tin chủ yếu có vai trò tiếp nhận vai trò hỗ trợ xử lý thông tin thấp Trong năm gần hệ thống công nghệ thông tin, truyền thông phát triển mạnh mẽ hỗ trợ cho vai trò quản lý trên, vai trò xử lý thông tin Trong nghiên cứu năm 2001, tác giả xem xét hỗ trợ mà IT cung cấp cho vai trò định quản lý Trường hợp này, trình hỗ trợ IT cho việc định chia thành giai đoạn: + Giai đoạn xác định vấn đề hội (tổng hợp xử lý thông tin); + Giai đoạn nhà quản lý định làm với vấn đề hội diễn - Nghiên cứu năm 2001 giải vấn đề liên quan đến trợ giúp hệ thống công nghệ thông tin việc định quản lý: + Tại nhà quản lý cần trợ giúp IT việc định? + Công việc nhà quản lý tự động hoàn toàn không? + Có trợ giúp IT có khả hỗ trợ nhà quản lý? + Những nhu cầu thông tin nhà quản lý việc định xác định nào? Thuyết Z William Ouchi: - Năm 1981, William Ouchi nghiên cứu đưa tác phẩm “Thuyết Z - Làm để doanh nghiệp Mỹ đáp ứng thách đố Nhật?”… Đây lý thuyết sở hợp mặt tổ chức kinh doanh: vừa tổ chức có khả tạo lợi nhuận, vừa cộng đồng sinh hoạt đảm bảo sống tất thành viên, tạo điều kiện cho họ thăng tiến thành công Thuyết Z tạo văn hóa kinh doanh gọi “nền văn hóa kiểu Z”, tạo tảng cho lối ứng xử dựa gắn bó, lòng trung thành tin cậy, cụ thể hóa qua biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc giai thoại để truyền đến thành viên doanh nghiệp giá trị niềm tin định hướng cho hành động - Một số nội dung cụ thể “nền văn hóa kiểu Z” doanh nghiệp: + Nhân viên gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời); + Nhân viên có quyền phê bình tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo, tham gia vào qua trình chuẩn bị định quản lý; + Nhân viên có tinh thần tập thể cao dù cá nhân tôn trọng (về quyền lợi nhân cách); phát triển tình bạn hợp tác; có trách nhiệm tập thể giám sát, đánh giá tập thể; Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo + Nhân viên có quyền lợi toàn diện (ngoài lương thưởng có hưởng hình thức phúc lợi khác), lương hưu Công ty trực tiếp trả… VII Một số giải pháp nâng cao hiệu công việc Giám đốc: Tự giác khắc phục tình trạng giải công việc qua loa, chiếu lệ: Do phải chịu trách nhiệm nhiều công việc nên Giám đốc dễ sa vào tình trạng giải công việc qua loa, chiếu lệ Giám đốc cần tự giác khắc phục tình trạng cách: Với số việc thông thường, ủy quyền cho người khác; với vấn đề quan trọng nhất, nhạy cảm Giám đốc phải đích thân xử lý Tận dụng chức trách giao để phục vụ mục đích tổ chức: Một số Giám đốc gặp khó khăn thất bại thường đưa lý phải kiêm nhiệm nhiều chức trách nên làm tốt Thực Giám đốc không tận dụng chức trách giao nên không phục vụ tốt mục tiêu tổ chức Cùng công việc, với số người gánh nặng; với số người lại cho hội Đối với Giám đốc sáng suốt, chức trách cung cấp hội tốt để phục vụ mục tiêu tổ chức Ví dụ, tham gia hoạt động mang tính lễ nghi tốn thời gian lại tạo quan hệ cho tổ chức… Tìm cách thoát khỏi công việc vụ, hàng ngày, không quan trọng; dành thời gian, công sức: hoạch định đề giải pháp lớn để thực chiến lược công ty tương lai, tập trung giải công việc quan trọng, liên quan đến phối hợp nhiều phận, nhóm tổ chức… Thích ứng tốt với vai trò người đứng đầu tình huống: Mặc dù phải đảm nhiệm toàn diện nhiều vai trò tình cụ thể khác (nhất tình khủng khoảng), Giám đốc phải giữ vai trò quan trọng này… Nắm vững tình cụ thể, đồng thời đứng quan điểm toàn diện Nhận thức đầy đủ ảnh hưởng tổ chức: Giám đốc cần biết nhân viên cấp nhạy cảm với lời nói việc làm Một câu nói sơ suất, thông tin bị tiết lộ tùy tiện từ người lãnh đạo cao bị lộ hình thức khác gây ảnh hưởng đến tổ chức Cùng với cấp chia sẻ thông tin: Cấp khó có thông tin đầy đủ, xác phải dựa vào Giám đốc để có số thông tin quan trọng: ý tưởng khách hàng, xu hướng nhà cung cấp, biến đổi hoàn cảnh xung quanh Thông tin Giám đốc truyền đạt tới cấp miệng văn Tuy nhiên, định mức độ nội dung truyền đạt thông tin phù hợp cho cấp dưới, Giám đốc cần cân nhắc kỹ lợi hại việc nâng cao hiệu quản lý với rủi ro mà việc tiết lộ thông tin tạo Phân công vài cán quản lý gánh vác nhiệm vụ Giám đốc: Đây biện pháp khắc phục gánh nặng lớn công việc cho Giám đốc Trên sở chia sẻ thông tin, hình thành nên Ban giám đốc Văn phòng Tổng giám đốc (có - người; phổ biến hình thức Ban giám đốc người): Giám đốc đảm nhiệm vai trò lãnh 10 Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo đạo định quản lý, Phó giám đốc đảm nhiệm vai trò đối ngoại… Ưu điểm giảm gánh nặng công việc lên vai Giám đốc làm cho thành viên ban lãnh đạo chuyên sâu vào chức trách Tuy nhiên, để giải pháp có hiệu quả: - Mỗi cá nhân ban lãnh đạo phải chia sẻ thông tin với nhau; - Mỗi thành viên ban lãnh đạo cần phối hợp nhịp nhàng, có nhận thức giống phương châm mục tiêu tổ chức Xử lý tốt mối quan hệ với lực gây ảnh hưởng đối đến tổ chức: Các lực là: công nhân viên, cổ đông, phủ, công đoàn, công chúng, học giả, người mua, người cung cấp… Giám đốc cần cân nhắc lợi ích yêu cầu lực với lợi ích, mục tiêu tổ chức để xử lý thỏa đáng 10 Sử dụng tri thức tài nhà khoa học quản lý: Khi hoạch định công việc quản lý công ty quan trọng, định chiến lược; Giám đốc nên sử dụng tri thức tài nhà khoa học quản lý Do đó, Giám đốc cần cộng tác tốt với họ, hỗ trợ để họ hiểu rõ công việc Giám đốc vấn đề tồn tại; cung cấp cho họ thông tin tài liệu cần thiết, đầy đủ; tạo điều kiện để họ làm việc môi trường thường xuyên vận động, để họ sử dụng tri thức tài họ vào việc giải vấn đề lớn công ty… VIII Một số học lãnh đạo hiệu rút từ hoạt động hãng tiếng: Kinh nghiệm quản lý thời gian công việc tập đoàn TAISEI - Nhật bản: TAISEI - tập đoàn xây dựng lớn thứ hai Nhật - điển hình thành công áp dụng nguyên tắc quản lý kinh doanh đại hiệu quả, đặc biệt nhấn mạnh đến việc quản lý thời gian: 1.1 Tại công trường TAISEI, có hiệu "Không nói ngày mai" Nhiều người cho công ty Nhật Bản nói lý thuyết: biết thời gian vàng, công việc hôm chưa xong để ngày mai làm tiếp… Hết làm việc, có quyền rời công trường hầu hết lãnh đạo, nhân viên TAISEI tiếp tục làm việc yên tâm công việc ngày thực xong không đòi hỏi khoản lương cho thời gian làm việc Sự cố gắng người có hiệu cho công trường: thiết kế, biên kiểm tra xác nhận hoàn thành cho phép chuyển giai đoạn thi công phát hành sai thời hạn quy định làm đình trệ công việc chung Trong xây dựng, giai đoạn thi công không thực liên tục hậu thiệt hại kinh tế tiến độ hoàn thành lớn… 1.2 Về quản lý thời gian vào ngày cuối tuần, từ Giám đốc đến nhân viên tự kiểm tra việc thực công việc dự kiến tuần, việc thực kế hoạch, việc phải giải đột xuất dự kiến công việc làm cho tuần sau Để quản lý tiến độ thực dự án, từ kế hoạch chung, TAISEI yêu cầu lập tiến độ thực công việc cho năm, tháng Hàng tuần phụ trách phận chuyên 11 Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo môn phải lập báo cáo công việc cho ba tuần: - Những công việc thực tuần trước, nêu rõ mức độ hoàn thành so với kế hoạch lập cho tuần đó; - Kế hoạch công việc cho tuần tới, bao gồm công việc tuần theo kế hoạch lập từ tuần trước công việc phải làm bù cho phần không hoàn thành tuần trước; - Dự kiến công việc tuần Đầu tuần Giám đốc, Phó giám đốc Trưởng phận họp xem xét báo cáo tuần, tìm hiểu lý không hoàn thành công việc tuần trước, đưa yêu cầu thực điều chỉnh tiến độ cho phù hợp cần thiết Với biện pháp quản lý thời gian công việc trên, dự án TAISEI thực tránh trượt giá, mức đầu tư không bị đội lên số dự án công ty khác phải chịu… Bill Gates - nhà lãnh đạo thành công Microsoft: Microsoft công ty sản xuất phần mềm lớn giới Theo tạp chí Businessweek hãng Interbran, thương hiệu Microsoft đứng thứ sau Coca-cola IBM, số 100 thương hiệu hàng đầu giới Dưới bàn tay chèo lái Chủ tịch Bill Gates, tàu Microsoft từ thành công đến thành công khác Đánh giá nguyên nhân thành công này, nhà nghiên cứu đề cao phong cách lãnh đạo Bill Gates coi hình mẫu quản trị đại hiệu quả, cần phải học tập: 2.1 Tập trung sức mạnh: Chức hàng đầu Microsoft sáng tạo, thử nghiệm, tiếp thị bán phần mềm Những chức thực dự án riêng rẽ Microsoft trì độc lập động Công ty con; độc lập lúc tận dụng nguồn tài chính, hệ thống tiếp thị hướng chiến lược hãng, Công ty mẹ 2.2 Nắm tiến trình thực công việc: Bill Gates nhà điều hành cao cấp Microsoft biết rõ diễn tập đoàn Hàng tháng, người đứng đầu dự án gửi email cho Bill Gates nhà quản lý hàng đầu khác báo cáo tình hình vấn đề tồn dự án họ quản lý Mỗi thứ bảy, Gates triệu tập Phó Chủ tịch tập đoàn dành nửa tiếng đồng hồ đề thảo luận vấn đề phận Do nắm vững tiến trình công việc Công ty nên Bill Gates đưa định xác, phù hợp với hướng chiến lược Microsoft 2.3 Xây dựng tinh thần làm việc tập thể: Microsoft trì tinh thần đồng đội cao, cá nhân hướng mục tiêu chung Nhân viên Microsoft tự hào công việc họ, phần họ có nhiều tự để lựa chọn cách thức thực công việc 2.4 Tạo môi trường làm việc thoải mái: Bill Gates Microsoft tối đa hóa suất nhân viên cách cho phép văn phòng làm việc cá nhân xếp theo ý riêng họ Từ đó, văn phòng làm việc tạo cho họ cảm giác nhà Cách thức ứng xử Bill Gates góp phần làm cho tinh thần nhân viên phấn chấn, giúp họ đạt suất cao 12 Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo 2.5 Nhà quản lý phải người có đủ lực nghiệp vụ chuyên môn: Khác với số nghiên cứu cho quản lý cấp cao cần kỹ nghiệp vụ chuyên môn thấp; Microsoft, khả quan trọng người quản lý lực chuyên môn lĩnh vực mà đảm trách Các nhà quản lý Microsoft hiểu rõ công việc mà cộng họ làm Họ làm công việc cá nhân đội ngũ họ Ví dụ nhà quản lý đội marketing phải nhà tiếp thị giỏi, người quản lý phận lập trình phải lập viên trình xuất sắc Nguyên tắc áp dụng cho tất người, kể Bill Gates 2.6 Cần có khát vọng lớn: Ngay thành lập, Bill Gates cộng Allen tin tưởng máy tính thực điều kỳ diệu Do đó, hiệu Microsoft, bắt đầu "Máy tính có mặt bàn làm việc gia đình" Hoài bão Bill Gates truyền cho nhân viên Microsoft khát vọng chiếm lĩnh thị trường Phương châm Microsoft phục vụ lợi ích lâu dài cách chiếm lấy thị phần lớn, thị trường chiến lược thời gian ngắn 2.7 Luôn tạo thách chức cho doanh nghiệp: Vào đầu thập niên 1990, Bill Gates đánh với hệ điều hành Windows năm 1996, ông tạo thách thức cho Microsoft Internet… Tạo thách thức cho doanh nghiệp thể chế thành nguyên tắc quản lý Microsoft 2.8 Hiểu rõ giá trị thất bại: Bill Gates khẳng định: "Một thử thách Microsoft nhiều nhân viên chưa nếm mùi thất bại Rất nhiều nhân viên chưa tham gia dự án không thành công Hóa ra, thành công xem chuyện đương nhiên lại ẩn chứa điều nguy hiểm Do đó, Microsoft có mục tiêu tuyển dụng nhà quản lý có kinh nghiệm thất bại công ty khác" Từ đó, nhân viên Microsoft hướng đến thành công mà không sợ thất bại Và thất bại, họ nắm bắt nguyên nhân không lãng phí thêm thời gian để sửa sai… IX Một vài tóm tắt: Nghiên cứu mô tả công việc quản lý thường thay đổi, chi tiết, mang tính ứng phó, mang tính trị… Việc xác định phân loại có ý nghĩa áp dụng rộng rãi để miêu tả nội dung công việc quản lý vấn đề khó giải Một phương pháp phân loại vai trò quản lý Henry Minztberg đề xuất Những thay đổi kinh tế - trị - xã hội giới, ảnh hưởng lớn đến nghiên cứu vai trò lãnh đạo Trong thời đại ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa tiếp tục diễn mạnh mẽ, công nghệ làm thay đổi tính chất công việc, thay đổi chất tổ chức xu hướng phụ thuộc ngày tăng vào nhà cung cấp ảnh hưởng mạnh mẽ đến nội dung tính chất công việc nhà quản lý Điều làm thay đổi vai trò lãnh đạo nghiên cứu miêu tả trước đây, mà bật nghiên cứu Henry Mintzberg năm 1973 Việc hiểu rõ thay đổi vai trò quản lý thời đại ngày giúp cho học lớn để góp phần lãnh đạo doanh nghiệp hiệu quả… 13 Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo MỘT SỐ TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Phát triển khả lãnh đạo Đại học Griggs; “Tính chất công việc Giám đốc” Henry Mintzberg, 1973; Cẩm nang Quản lý hiệu - Nhà xuất tổng hợp Tp Hồ Chí Minh, 2004; 4.“Trường phái quản lý đại thuyết Z ” – Tạp chí nhà quản lý; Tạp chí khám phá Doanh nhân Sài Gòn; http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-360/Lanhdao/Tinh_chat_cong_viec_cua_Giam_doc/ http://my.opera.com/lethihonggam/blog/2009/01/04/nghe-thuat-va-ky-nang-lanh-dao 14 ... GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo hình thành dựa nhóm sản xuất thực theo chức địa điểm Trong tổ chức dựa theo nhóm, vai trò lãnh đạo chia xẻ trách nhiệm lãnh đạo thay đổi, người lãnh đạo nhóm... doanh nghiệp hiệu quả… 13 Phạm Tuấn Phương - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo MỘT SỐ TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Phát triển khả lãnh đạo Đại học Griggs; “Tính chất công việc Giám đốc” Henry... - GaMBA01.M0709 Phát triển khả lãnh đạo - Phương pháp tiếp cận quyền lực ảnh hưởng: tìm hiểu trình gây ảnh hưởng người lãnh đạo người khác Nghiên cứu nhằm giải thích hiệu lãnh đạo phương diện