BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HOC th s TRAN PHI HOANG

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH THÔNG BÁO TÀI LIỆU THAM KHẢO a .fb Giáo trình Quản trị học ed Tác giả: TS Nguyễn Minh Tuấn nhiều tác giả Khoa Quản Trị Kinh Doanh-ĐH Công Nghiệp Tp.HCM w Tài liệu tham khảo: Giáo trình Quản trị học nhiều tác giả: w TS Nguyễn Thanh Hội- TS Phan Thăng, NXB Thống Kê, 2005 TS Phan Thị Minh Châu, NXB Phương Đông, 2005 Th.S Nguyễn Hữu Lâm, Nghệ Thuật Lãnh Đạo, NXB Giáo Dục , 1997 w u GV: Th.Sỹ TRẦN PHI HOÀNG TÀI LIỆU THAM KHẢO Lên lớp: 30 tiết (Lý thuyết + thực hành) Tự học: 60 tiết Dự lớp trên: 75 % Bài tập: lớp nhà Kiểm tra + thi cử gồm: 02 kiểm tra học phần (không báo trước) 01 thi kết thúc học phần Điểm khuyến khích: Thảo luận nhóm Phát biểu ý kiến QUẢN TRỊ HỌC ¯ ¯ H H Chương NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ 1.1.1 Quản trị gì? 1.1.2 Hiệu hiệu suất quản trị 1.1.3 Chức quản trị 1.1.4 Tính phổ biến quản trị 1.1.1 Quản trị gì? 1.1.1 Quản trị gì? Robert Kreitner định nghóa: ed u Quản trị tiến trình làm việc với người thông qua người nhằm đạt mục tiêu tổ chức môi trường thay đổi Trọng tâm trình sử dụng hiệu nguồn lực có giới hạn Stoner Robbins cho rằng: Quản trị trình hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo kiểm soát có hệ thống hoạt động tổ chức nhằm đạt mục tiêu vạch a 1.1.2 Hiệu hiệu suất quản trị w w w fb y Hiệu suất so sánh kết đạt với chi phí bỏ y Hiệu suất cao tỷ lệ kết đạt được, với chi phí bỏ lớn y Hiệu suất có làm cách, phương pháp y Hiệu suất làm việc y Hiệu làm việc y Hiệu gắn liền với mục tiêu thực hiện, để đạt mục tiêu đề (Trong hiệu suất gắn liền với phương pháp thực hiện.) 1.1.3 Chức quản trị Hoặc thập niên 30 kỷ 20, Gulick Urwick nêu chức quản trị: Hoạch định (Planning) Tổ chức (Organizing) Nhân (Staffing) Chỉ huy (Directing) Phối hợp (Coordinating) Kiểm tra (Reviewing) Tài (Budgeting) 1.1.3 Chức quản trị 1.1.3.1 Hoạch định (Planning) ed ¯Xác lập mô hình cho tương lai mục tiêu cần đạt ¯Dự báo tiên liệu tương lai ¯Nhận hội rủi ro ¯Khai thác hội, né tránh rủi ro u Những năm cuối thập niên 80 kỷ 20, James Stoner Stephen Robbins chia thành chức quản trị: Hoạch định (Planning) Tổ chức (Organizing) Lãnh đạo (leading) Kiểm tra (Reviewing) fb a 1.1.3.1 Hoạch định (Planning) w w w Hoạch định: xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược phát triển kế hoạch, để phối hợp hoạt động 11 10 1.1.3.2 Tổ chức (Organizing) ¯Phân công nhiệm vụ, tạo cấu tổ chức quản trị ¯Thiết lập thẩm quyền phân phối ngân sách cần thiết để thực kế hoạch ¯Xác định làm gì? đâu? hoàn thành nhiệm vụ? 12 1.1.3.2 Tổ chức (Organizing) 1.1.3.3 Điều khiển, Lãnh đạo u ed 13 Tổ chức: xác định việc cần hoàn thành làm thực thực .fb a 1.1.3.3 Điều khiển, Lãnh đạo w w w Lãnh đạo: Hướng dẫn động viên người liên quan giải mâu thuẫn 15 ¯Là chức quản trị nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn nguồn nhân thực mục tiêu công ty ¯Chức liên quan đến việc quản trị nguồn nhân lực như: tuyển dụng, đào tạo bố trí nhân ¯Thúc đẩy quan hệ cá nhân nhóm mối quan hệ quản trị nhằm xây dựng sắc văn hóa cho tổ chức ¯Là trình thông tin truyền thông tổ chức 14 1.1.3.4 Kiểm tra ¯Kiểm tra nhằm đo lường hoạt động, kết hoạt động… nhằm tìm nguyên nhân sai lệch tìm giải pháp điều chỉnh thích hợp ¯Là chức khép kín chu kỳ quản trị mở chu kỳ quản trị … tạo liên tục trình quản trị ¯Giúp nhà quản trị biết phải điều chỉnh hoạt động, cần phải hoạch định 16 1.1.3.4 Kiểm tra 1.1.4 Tính phổ biến quản trị u ed 17 Kiểm tra: kiểm soát hoạt động để đảm bảo chúng thực kế họach a Chương NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ w w w fb 1.2 NHÀ QUẢN TRỊ 1.2.1 Khái niệm nhà quản trị 1.2.2 Cấp bậc quản trị 1.2.3 Các kỹ nhà quản trị 1.2.4 Vai trò nhà quản trị 19 1.1.4 Tính phổ biến quản trị $ Thuật ngữ “quản trị” – “quản lý” khác biệt đáng kể $ Quản lý bao gồm cả: kinh doanh, nhà nước tổ chức không nhằm kiếm lời $ Những tổ chức khác phải đối phó với vấn đề quản trị $ Quá trình chuyên môn hóa sản xuất kinh doanh ngày cao 18 1.2.1 Khái niệm nhà quản trị y Tổ chức tập hợp người đặt có hệ thống nhằm thực mục tiêu định y Một tổ chức thực thể có mục đích riêng biệt, có thành viên có cấu chặt chẽ có tính hệ thống y Nhà quản trị người có quyền có trách nhiệm điều khiển công việc người khác Họ bố trí vào vị trí có tầm quan trọng khác tổ chức 20 1.2.2 Cấp bậc quản trị NHÀ QUẢN TRỊ LÀ GÌ? Nhà quản trị người hoàn thành mục tiêu thông qua người khác ed 21 u Nhà quản trị người lập kế hoạch, tổ chức, đạo kiểm tra việc phân bổ nguồn lực người, vật lực, tài thông tin để đạt mục tiêu tổ chức HNhà quản trị cấp cao HNhà quản trị cấp HNhà quản trị cấp sở fb a 1.2.3 Các kỹ nhà quản trị 1.2.4 Vai trò nhà quản trị HVai trò quan hệ với người Vai trò người đại diện Vai trò người lãnh đạo Vai trò người liên lạc w w w Kỹ kỹ thuật Kỹ nhân Kỹ tư 22 23 24 1.2.4 Vai trò nhà quản trị 1.2.4 Vai trò nhà quản trị HVai trò thông tin Vai trò thu thập xử lý thông tin Vai trò phổ biến thông tin Vai trò cung cấp thông tin HVai trò định ed 25 u Vai trò nhà kinh doanh Vai trò người giải xáo trộn Vai trò người phân phối tài nguyên Vai trò người đàm phán a Chương NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ w w w fb 1.3 KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ 1.3.1 Quản trị khoa học 1.3.2 Quản trị nghệ thuật 1.3.3 Những tình quản trị 27 26 1.3.1 Quản trị khoa học Quản trị học ngành nghiên cứu, phân tích hoạt động quản trị tổ chức, tổng quát hóa kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc lý thuyết áp dụng cho hình thức quản trị tương tự Quản trị học giải thích tình quản trị, đề kỹ thuật giúp nhà quản trị hoàn thành mục tiêu nhiệm vụ 28 Chương SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ 1.3.2 Quản trị nghệ thuật u 2.1 BỐI CẢNH LỊCH SỬ 2.1.1 Tầm quan trọng việc nghiên cứu lịch sử phát triển tư tưởng quản trị 2.1.2 Nguồn gốc tư tưởng quản trị ed y Quản trị không nghệ thuật mà nghệ thuật sáng tạo y Nhà quản trị giỏi bị lầm lẫn họ học hỏi từ sai lầm để trau dồi nghệ thuật quản trị cho y Nhà quản trị phải linh hoạt vận dụng lý thuyết quản trị tình cụ thể y Thông qua thực tiễn, kinh nghiệm, suy luận trực giác nhà quản trị trở nên nhạy cảm thích nghi nhanh chóng với hoàn cảnh 29 2.2.1 Trường phái quản trị khoa học a 2.2 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN w w w fb 2.2.1 Trường phái quản trị khoa học y Khoa học quản trị tiến hành hoạt động quản trị theo nguyên tắc khoa học dựa kiện có quan sát, thí nghiệm, suy luận có hệ thống y Trường phái quan tâm đến suất lao động thông qua việc quản lý hợp lý hóa công việc 31 30 y y y y 2.2.1.1 Các nhà tiên phong trường phái Charles Babbage (1792-1871): Là nhà toán học Anh tìm cách tăng suất lao động Cùng với Adam Smith chủ trương chuyên môn hóa lao động, dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu Ông chủ trương nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành công việc =>từ đó, định tiêu chuẩn công việc =>đưa việc thưởng cho vượt tiêu chuẩn Là người đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để trì mối quan hệ công nhân người quản lý 32 2.2 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN Federic W Taylor (1856-1915): H Là cha đẻ phương pháp quản trị khoa học H Là người tìm & trích nhược điểm quản lý cũ: +Thuê công nhân không lưu ý khả nghề nghiệp họ +Không tổ chức huấn luyện, không tổ chức học việc cho nhân viên +Không có tiêu chuẩn phương pháp để thực công việc (làm theo thói quen) +Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, họ quên chức là: lập kế hoạch tổ chức công việc +Tính chuyên nghiệp nhà quản trị khô33 ng thừa nhận H Mục tiêu quản trị đảm bảo thịnh vượng cho chủ sung túc cho công nhân H Ông đưa nguyên tắc & trở thành nguyên tắc vàng quản trị đầu kỷ 20 (xem thêm mục 2.1, trang 37, Quản trị học, trường ĐH Kinh Tế Tp.HCM) 1.Phải có phương pháp tạo điều kiện làm việc thích hợp 2.Phải chọn công nhân có tài có khả phù hợp công việc 3.Huấn luyện công việc cho họ khuyến khích họ làm theo suất 4.Phải có kế hoạch cách tổ chức hợp lý 34 ed u 2.2.1 Trường phái quản trị khoa học a 2.2 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN fb 2.1.2 Đánh giá trường phái quản trị khoa học w w w o Có nhiều đóng góp có gtrị cho việc phát triển tư tưởng quản trị o Phát triển kỹ quản trị như: phân công chuyên môn hóa lao động, hình thành lối sx dây chuyền o Họ người tiên phong nêu cao tầm quan trọng việc: tuyển chọn huấn luyện nhân viên, đãi ngộ để tăng suất o Chú trọng việc giảm giá thành để tăng hiệu o Dùng phương pháp có hệ thống hợp lý để giải vấn đề quản trị o Họ coi quản trị đối tượng nghiên cứu khoa học 35 2.2.2 Trường phái quản trị hành chánh 2.2.2.1 Các nhà tiên phong trường phái Henry Fayol (1814-1925): $ Là nhà quản trị hành người Pháp $ Là người đề xuất chức quản trị $ Ông đưa 14 nguyên tắc quản trị gọi nguyên tắc quản trị tổng quát $ Ông khuyến cáo nguyên tắc KHÔNG áp dụng cứng nhắc mà phải uyển chuyển 36 2.2.2 Trường phái quản trị hành chánh 14 NGUYÊN TẮC CỦA FAYOL NHƯ u ed 37 a 2.2.2.2 Đánh giá trường phái quản trị hành chánh w w fb Trường phái cho tổ chức hợp lý => suất cao Các hình thức tổ chức, nguyên tắc tổ chức, quyền lực ủy quyền …của trường phái áp dụng đến ngày Hạn chế: Quan điểm cứng rắn quản lý Không trọng yếu tố người xã hội thực tiễn w Max Weber (1864-1920): Là nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp lý thuyết quản trị- thông qua việc phát triển tổ chức quan liêu bàn giấy Khái niệm tổ chức quan liêu bàn giấy hệ thống chức vụ nhiệm vụ xác định rõ ràng, phân công nhiệm vụ xác, mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự Ngày nay, hình ảnh “quan liêu” gợi lên hình ảnh cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập thủ tục hành phiền hà…xa lạ với 38 tư tưởng ban đầu Weber Phân chia công việc Thẩm quyền trách nhiệm Kỷ luật Thống huy Thống điều khiển Lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích chung Thù lao xứng đáng Tập trung phân tán Hệ thống quyền hành 10.Trật tự 11.Công 12.Ổn định nhiệm vụ 13.Sáng kiến 14.Tinh thần đoàn kết 39 2.3 TRƯỜNG PHÁI TÂM LÝ Xà HỘI TRONG QUẢN TRỊ Nhấn mạnh vai trò yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội người công việc Hiệu quản trị suất định => suất lao động có thỏa mãn nhu cầu tâm lý xã hội người 40 6.2 XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC 6.2 XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC Khi xây dựng máy tổ chức doanh nghiệp, nhà quản trị phải dựa sở chủ yếu sau: a 6.2 XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC fb Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng từ yếu tố sau: w w w ¯Mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp ¯Quy mô hoạt động doanh nghiệp ¯Đặc điểm hoạt động doanh nghiệp ¯Môi trường hoạt động doanh nghiệp ¯Khả nguồn lực doanh nghiệp 123 $ Khi tổ chức xác định mục tiêu chiến lược hoạt động $ Phải dựa vào qui mô đặc điểm hoạt động doanh nghiệp $ Đánh giá tác động môi trường vó mô vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp $ Phù hợp với công nghệ kỹ thuật sản xuất doanh nghiệp $ Các nguồn lực doanh nghiệp, đặc biệt nguồn lực người tài u ed ¯Cơ cấu tổ chức quản trị chỉnh khâu, phận khác nhau, chuyên môn hóa trách nhiệm, quyền hạn định, mối liên hệ phụ thuộc lẫn bố trí theo quản trị nhằm thực chức quản trị mục tiêu tổ chức ¯Nếu cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, bố trí nhân viên không hợp lý kềm hãm phát triển tổ chức Nếu cấu tổ chức hoàn thiện công việc quản trị có hiệu quả, giúp doanh nghiệp thực tốt mục tiêu đề 121 6.2.1 Khái niệm cấu tổ chức 122 6.2.2 Các nguyên tắc tổ chức quản trị 1)Nguyên 2)Nguyên 3)Nguyên 4)Nguyên 5)Nguyên 6)Nguyên tắc tắc tắc tắc tắc tắc gắn với mục tiêu thống huy hiệu kinh tế cân đối linh hoạt an toàn tin cậy 124 6.2.5 Các giai đoạn hình thành cấu tổ chức 6.2.3 Các yêu cầu thiết kế cấu tổ chức ed 125 6.2.5.1 Giai đoạn phân tích 6.2.5.2 Giai đoạn thiết kế 6.2.5.3 Giai đoạn xây dựng u Khi xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức cần tuân thủ yêu cầu sau: y Xác định phận cấp bậc phải phù hợp với nhu cầu thực tế hoạt động nhằm thích nghi với môi trường y Xác định rõ ràng phạm vi nhiệm vụ quyền hạn phận y Hạn chế chồng chéo phận trực tuyến chức trực tuyến w w w fb 6.2.6.1 Cơ cấu tổ chức 6.2.6.2 Cơ cấu tổ chức 6.2.6.3 Cơ cấu tổ chức -chức 6.2.6.4 Cơ cấu tổ chức trận 6.2.6.5 Cơ cấu tổ chức 6.2.6.6 Cơ cấu tổ chức phẩm a 6.2.6 CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN theo ma theo địa lý theo sản 127 126 6.2.6 Các mô hình cấu tổ chức 6.2.6.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến $Mỗi người cấp nhận điều hành chịu trách nhiệm trước người lãnh đạo trực tiếp $Mỗi cấp có thủ trưởng cấp trực tiếp $Cơ cấu tổ chức theo chiều dọc $Cơ cấu phù hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ sản phẩm không phức tạp 128 6.2.6.2 Cơ cấu tổ chức chức 6.2.6.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến Ưu điểm: ¯ Hình thành phận chức chuyên môn hóa ¯ Không theo tuyến ¯ Các đơn vị chức có quyền đạo đơn vị trực tuyến ¯ Mỗi nhân viên cấp có nhiều cấp trực tiếp ¯Tuân thủ nguyên tắc thủ trưởng ¯Tạo thống nhất, tập trung cao độ ¯Chế độ trách nhiệm rõ ràng ed 129 a 6.2.6.2 Cơ cấu tổ chức chức Ưu điểm: Nhược điểm: w fb H Sử dụng chuyên gia giỏi H Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện H Dễ đào tạo dễ tìm nhà quản trị w w H Phạm vi trách nhiệm không rõ ràng H Sự phối hợp lãnh đạo phận chức gặp nhiều khó khăn H Khó xác định trách nhiệm nên hay đổ lỗi trách nhiệm cho 131 => Cơ cấu tổ chức thường sử dụng với doanh nghiệp bắt đầu phát triển quy mô, đòi hỏi tính chuyên môn hóa => Do có nhiều nhược điểm nên mô hình sử dụng tình hình u ¯Không chuyên môn hóa ¯Nếu nhà quản trị kiến thức toàn diện tạo khó khăn lớn cho tổ chức ¯Hạn chế sử dụng chuyên gia có trình độ ¯Dễ phát huy cách quản lý gia trưởng Nhược điểm: 130 6.2.6.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN CHỨC NĂNG ¯ Là cấu hỗn hợp hai loại cấu trực tuyến cấu chức ¯ Vẫn tồn đơn vị chức đơn chuyên môn ¯ Các đơn vị chức có vai trò tham mưu cho nhà quản trị cấp cao ¯ Những nhà lãnh đạo trực tuyến toàn quyền định chịu trách nhiệm kết hoạt động => Mô hình thường sử dụng tổ chức có quy mô lớn, tính chuyên môn hóa cao, kể tổ chức phi sản xuất, phi kinh doanh 132 6.2.6.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN CHỨC NĂNG Ưu điểm: 6.3 SỰ PHÂN CHIA QUYỀN LỰC 6.3.1 Khái niệm $ Có ưu điểm cấu trực tuyến chức $ Phát huy khả nhân tổ chức, đặc biệt tạo điều kiện cho nhà quản trị, giám đốc trẻ u ed $ Nhiều tranh luận xảy khiến nhà quản trị phải giải $ Kiến thức chuyên môn sử dụng hạn chế $ Vẫn tồn can thiệp đơn vị chức $ Dễ xảy xung đột dọc phận trực tuyến chức 133 Nhược điểm: a 6.3 SỰ PHÂN CHIA QUYỀN LỰC w w w fb ¯ Không thể phân quyền tuyệt đối, giao phó hết nhà quản trị hết quyền lực mình, hội quyền lực họ ¯ Quyền hạn bao hàm trách nhiệm ¯ Trách nhiệm nghóa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ giao ¯ Nhân viên nhận nhiệm vụ giao ¯ Nhà quản trị chịu chịu trách nhiệm nhiệm vụ giao phó chịu trách nhiệm hành động nhân viên cấp 135 Quyền lực tổ chức mức độ độc lập hoạt động cho người, thông qua việc trao cho họ quyền định Phân quyền xu hướng phân tán quyền định cấu tổ chức Phân quyền sở việc ủy quyền Tập quyền quyền lực không giao phó, tập trung tuyệt đối người 134 6.3.2 Ủy quyền 6.3.2.1 Khái niệm $ Ủy quyền việc tạo cho người khác quyền hành trách nhiệm để thực hoạt động định $ Một tổ chức, doanh nghiệp muốn phát triển phải có ủy quyền có nhà quản trị có khả giải việc $ Quá trình ủy quyền giúp nhà quản trị cấp nhân viên phát huy lực 136 6.3.2.3 Những nguyên tắc ủy quyền 6.3.2.2 Quá trình ủy quyền u ed 137 Người ủy quyền phải người cấp trực tiếp làm công việc Sự ủy quyền không làm hay thu nhỏ trách nhiệm người ủy quyền Quyền lợi, nghóa vụ người ủy quyền người ủy quyền ủy quyền phải đảm bảo gắn bó với Nội dung, ranh giới nhiệm vụ ủy quyền phải xác định rõ ràng Ủy quyền phải tự nguyện, không áp đặt Người ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước bắt tay vào việc Luôn phải có kiểm tra trình thực ủy quyền Xác định kết mong muốn Giao nhiệm vụ Giao quyền hạn để hoàn thành nhiệm vụ yêu cầu người ủy quyền phải chịu trách nhiệm Kiểm tra theo dõi 138 6.3.2.5 Những trở ngại biện pháp khắc phục trở ngại ủy quyền ª Nhà quản trị phải biết vận dụng nghệ thuật ủy quyền để đạt hiệu cao ª Để việc ủy quyền thành công, nhà quản trị cần lưu ý số gợi ý mặt nghệ thuật : y Sự hợp tác y Sự sẵn sàng chia sẻ y Chấp nhận thất bại người khác y Sẵn sàng tin cậy cấp y Sẵn sàng lập sử dụng kiểm tra rộng rãi Những trở ngại thuộc tâm lý tổ chức: H Tâm lý lo sợ cấp không hoàn thành nhiệm vụ H Tâm lý sợ cấp thực công việc theo cách riêng họ thực tốt vượt để thăng tiến H Sự xác định không rõ ràng trách nhiệm quyền hạn w w w fb a 6.3.2.4 Nghệ thuật ủy quyền 139 140 6.3.2.5 Những trở ngại biện pháp khắc phục trở ngại ủy quyền 6.3 SỰ PHÂN CHIA QUYỀN LỰC u ed 141 Hãy cho phép người khác định họ làm tốt bạn Nhà quản lý xác lập lộ trình cho nhiệm vụ cụ thể, định quyền phải giữ lại cho lựa chọn người mà nhà quản trị cho thực tốt nhiệm vụ giao Mỗi người phân nhiệm có vai trò xác định rõ ràng theo lực họ Họ chọn phương pháp làm việc riêng, định cần thiết chịu trách nhiệm hòan thành mục tiêu thống Việc chuyển quyền định xuống cấp làm giảm áp lực lên nhà quản lý cao cấp Việc kích thích nhân viên cấp thấp mang lại cho họ tự tin Đồng thời, nơi định gần với phận hành động nên có khả xác cao 142 Giải pháp khắc phục trở ngại việc ủy quyền: Phải cho cấp quyền tự hành động để hoàn thành nhiệm vụ giao Thực truyền thông cởi mở nhà quản trị cấp KHUYẾN KHÍCH TÀI NĂNG 1) Các cá nhân xác định nhiệm vụ họ chưa? 2) Họ xác định cách hành xử cần thiết để thực nhiệm vụ chưa? 3) Nhà quản lý người quản lý phối hợp xác lập mục tiêu hoạt động có tính thách thức cá nhân chưa? 4) Các cá nhân xác định tầm quan trọng mục tiêu chưa? 143 ¯ Sự thiếu lòng tự tin thường ngăn cản người tìm kiếm (hoặc chấp nhận) thách thức công việc Thậm chí người tự tin làm việc với phần nhỏ khả tiềm tối đa ¯ Hãy khuyến khích nhân viên tin vào khả họ cách giao thêm nhiệm vụ cho họ, chẳng hạn yêu cầu họ tham gia vào ban xử lý vấn đề quan trọng ¯ Không nên chấp nhận lời nói “Tôi không thạo việc đó” Đây lý vô thức để tránh phải hành động 144 w w w fb a KHI ỦY QUYỀN, GIAO QUYỀN NHÀ QUẢN TRỊ CẦN ĐẶT RA NHỮNG CÂU HỎI DÀNH CHO MÌNH NHƯ: KHUYẾN KHÍCH SỰ THAM GIA ªCon người chịu đựng nhiều nỗi lo sợ: sợ thân thất bại; sợ công ty thất bại bị thu mua; sợ việc qua trình tái cấu; sợ hậu xấu thay đổi diễn ªHãy loại bỏ nỗi lo sợ, bạn thấy niềm tin, lạc quan ân cần có hiệu nhiều ªLuôn cố gắng tạo điều kiện cho người làm việc giao tiếp cách tự cởi mở Lòng tự tin nơi làm việc bắt nguồn từ tham gia công việc thực Điều xảy người - cá nhân hay nhóm - chia sẻ thông tin nhờ có ảnh hưởng thực thực diễn Những ưu điểm bao gồm tính dân chủ, tính khích lệ tính thực tế Nghiên cứu cho thấy suất thấp công việc quy định chặt chẽ, so sánh với tình mà người phép đóng góp theo cách riêng họ để hoàn thành mục tiêu 146 u a NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý KHI KHUYẾN KHÍCH SỰ THAM GIA ed 145 LOẠI BỎ NỖI S HÃI w w w fb $ Nhường chỗ người khác dẫn đầu giúp nhà quản trị nhân viên cảm thấy tự tin $ Việc thể bất an nhà quản trị làm ảnh hưởng đến nhóm $ Tình trạng bất an làm cho tinh thần làm việc xuống thấp $ Nhất thiết phải thông báo cho người phát triển công ty cách nhanh chóng trung thực 147 Chương 7: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 7.1 KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 7.1.1 Khái niệm Điều khiển liên quan đến vấn đề tuyển dụng, đào tạo, lãnh đạo động viên tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu đề với hiệu cao 148 7.2 TUYỂN DỤNG & ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN ¯ Con người có vai trò quan trọng trình quản trị tổ chức hay nói cách khác nhiệm vụ quản trị có thông qua người ¯ Hiệu nhà quản trị đạt huy động nỗ lực tích cực người trình thực nhiệm vụ ¯ Để có nỗ lực ấy, nhà quản trị phải biết điều khiển họ, biết khuyến khích động viên họ lúc mức ¯ Nếu nhà quản trị không quan tâm đến nhân viên, không khuyến khích động viên họ, không tạo điều kiện thuận lợi cho họ hoàn thành nhiệm vụ dẫn đến sợ thờ ơ, thiếu nhiệt tình không đạt hiệu quản trị $Con người nhân tố quan trọng trình quản trị tổ chức Sự thành công tổ chức phụ thuộc lớn vào thực trạng nguồn nhân lực, tích cực nhiệt tình đóng góp đội ngũ nhân $Để thực tốt mục tiêu tổ chức cần có đội ngũ lao động đủ số lượng chất lượng u ed 149 7.1.2 Vai trò chức điều khiển quản trị 150 NHỮNG ĐIỀU CẦN LƯU Ý KHI TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN Tuyển dụng nhân viên việc tìm kiếm người có khả trình độ phù hợp để giao phó chức vụ bỏ trống Để việc tuyển dụng đạt hiệu quả, nhà tuyển dụng cần phải tuân thủ theo quy trình tuyển dụng khoa học Quy trình trải qua 04 bước sau: 1) Họ có, phát triển chuyên môn đặc biệt không? 2) Họ có khả kết hợp tài nghiên cứu quản lý không? 3) Họ dấu hiệu khả tổ chức không? 4) Họ có thành công việc mang lại hội kinh doanh không? 5) Họ thể khả lãnh đạo người khác ko? w fb a 7.2.1 Tuyển dụng nhân viên w w ¯Xác định nhu cầu nhân lực tổ chức ¯Mô tả công việc xác định tiêu chuẩn chức danh công việc ¯Thu thập ứng viên 151 ¯Tuyển chọn ứng viên 152 TÌM KIẾM TÀI NĂNG 7.2.2 Đào tạo nhân viên u 7.2.2.1 Đào tạo nhận việc 7.2.2.2 Đào tạo trình làm việc 7.2.2.3 Đào tạo cho công việc tương lai ed ¯ Các tài cá nhân bên tổ chức, đặc biệt tổ chức lớn, thường không sử dụng hết tiềm năng, chí không phát Hãy để ý đến dấu hiệu khả không sử dụng đầy đủ (hoặc không sử dụng) tìm cách để cá nhân liên quan đóng góp nhiều ¯ Những người tổ chức phi kinh doanh, ban điều hành câu lạc kiện xã hội, nguồn tài chưa khai thác 153 154 BỐ TRÍ ĐÀO TẠO y Việc phát triển khả nhân viên cấp bậc vô quan trọng y Nhiều công ty có sở đào tạo riêng họ mời chuyên gia cố vấn đào tạo từ bên ngòai tham gia y Đào tạo phát triển có chất lượng cao việc vô cần thiết công ty $ Hãy hỏi người mục tiêu nguyện vọng lâu dài, đồng thời hỗ trợ họ biến chúng thành thực $ Hãy cố phân bổ phần doanh thu cho đào tạo (ít 1.5%), xác định thời gian đào tạo tối thiểu - 05 ngày năm mục tiêu vừa phải $ Nếu phải từ bỏ sách đào tạo áp lực tài ngắn hạn tổ chức lợi ích từ nhân viên đào tạo tốt điều hàm ý đào tạo không quan trọng $ Hãy bố trí đào tạo thật cụ thể, để nâng cao lực tại; tổng quát, để cung cấp kỹ lớn hơn; tiên liệu, để chuẩn bị cho thăng chức thay đổi 156 w w w fb a 7.2.2 Đào tạo nhân viên 155 7.3 LÃNH ĐẠO 7.3 LÃNH ĐẠO 7.3.1 Các khái niệm HLãnh đạo làm cho công việc hoàn thành người khác HLãnh đạo dẫn, điều khiển, lệnh trước HLãnh đạo tìm cách ảnh hưởng đến người khác, để đạt mục tiêu tổ chức 7.3.2 Phân loại phong cách lãnh đạo u a 7.3 LÃNH ĐẠO 7.3.3 Lựa chọn phong cách lãnh đạo ed 157 7.3.2.1 Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực 7.3.2.2 Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc quan tâm đến người 7.3.2.3 Sơ đồ lưới thể phong cách lãnh đạo R.Blake & J.Mouton w w w fb 7.3.2.1 Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực ¯Phong cách lãnh đạo độc đoán ¯Phong cách lãnh đạo dân chủ ¯Phong cách lãnh đạo tự 159 158 7.4 ĐỘNG VIÊN 7.4.1 Khái niệm động viên $ Động viên làø tạo hăng hái nhiệt tình trách nhiệm trình thực công việc cấp dưới, qua làm cho công việc hoàn thành với hiệu cao $ Muốn động viên nhân viên, nhà quản trị phải tạo động thúc đẩy họ làm việc $ Động thúc đẩy hình thành từ nhu cầu mà người muốn thỏa mãn trình theo đuổi nhu cầu mình, khiến họ 160 làm việc nỗ lực Chuỗi hành động tạo động 7.4 ĐỘNG VIÊN Động viên tác động hướng đích nhà quản trị nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích giúp họ hoàn thành nhiệm vụ cách hiệu Động nổ lực người có tác động khơi dậy lòng nhiệt tình kiên trì theo đuổi cách thức hành động xác định Nhu cầu Biến thành Mong muốn Là nguyên nhân Thôi thúc Dẫn tới Hành động u Đáp ứng Sự thỏa mãn ed 161 a 7.4.2 Các lý thuyết động viên w w w fb 7.4.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu A.Maslow 7.4.2.2 Thuyết E.R.G (Giáo sư Clayton Alderfer) 7.4.2.3 Thuyết hai yếu tố Herzberg 7.4.2.4 Thuyết chất người Mc.Gregor 7.4.2.5 Thuyết mong đợi V.Vroom 162 7.4.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu A.Maslow Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu tôn trọng (địa vị, lòng tự trọng) Nhu cầu xã hội hóa (hòa nhập, chia sẻ, yêu thương) Nhu cầu an toàn (được che chở, bảo vệ) 163 Nhu cầu sinh hoạt (ăn uống, ngủ, nghỉ, lại …) 164 7.4.3 Ứng dụng thuyết động viên vào thực hành quản trị ¯Nhận lệnh để làm việc có cảm hứng nhiều so với việc tham gia lập kế hoạch định ¯Hãy cho phép nhân viên thực hóa tham vọng họ, khả tự quản lý nhằm đạt kết mong muốn ¯Hãy tận dụng tư chiến lược tất nhân viên Việc thông báo cho người kế hoạch chiến lược vai trò họ việc hòan thành chiến lược quan trọng Hãy nỗ lực để cải thiện hiểu biết giành chấp thuận họ, việc có ảnh hưởng tích cực đến hiệu công việc Bạn không quên nhân viên đầu tư sống an toàn tài vào công ty u a 7.5 THÔNG TIN ed 165 7.4.3 Ứng dụng thuyết động viên vào thực hành quản trị Vai trò thông tin hình thức thông tin 7.5.2 Nâng cao hiệu thông tin tổ chức 7.5.2.1 Đảm bảo cân đối thông tin thức & phi thức 7.5.2.2 Thiết lập kênh thông tin rõ ràng phù hợp 7.6 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT ªXung đột chức ªXung đột phi chức w w w fb 7.5.1 166 167 168 8.1.2 Các nguyên tắc xây dựng kiểm tra Chương 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA ed 169 u Kiểm tra trình đo lường kết thực tế so sánh tiêu chuẩn nhằm phát sai lệch nguyên nhân sai lệch sở đưa biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sai lệch nguy sai lệch, đảm bảo tổ chức đạt mục tiêu đề a Chương 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA 170 Chương 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA 8.3 CÁC LOẠI HÌNH KIỂM TRA 8.3.1 Kiểm tra lường trước 8.3.2 Kiểm tra thực 8.3.3 Kiểm tra sau thực w w w fb 8.2 TIẾN HÀNH KIỂM TRA Bước 1: Xác định tiêu chuẩn Bước 2: Đo lường thành Bước 3: Điều chỉnh sai lệch Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra Công việc kiểm tra phải thiết kế theo yêu cầu nhà quản trị Kiểm tra phải thực khâu trọng yếu Kiểm tra phải khách quan Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí tổ chức, doanh nghiệp Việc kiểm tra cần phải thực tinh thần tiết kiệm hiệu kinh tế Việc kiểm tra phải đưa đến hành động 8.1 KHÁI NIỆM VÀ CÁC NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG CƠ CHẾ KIỂM TRA 8.1.1 Khái niệm 171 172 8.4 CÁC CÔNG CỤ KIỂM TRA 8.4 CÁC CÔNG CỤ KIỂM TRA ed 173 a 8.4 CÁC CÔNG CỤ KIỂM TRA w w w fb 8.4.1.2 Kỹ thuật lập ngân quỹ HNgân quỹ biến đổi HNgân quỹ sở – Zêrô HNgân quỹ lựa chọn 175 8.4.1.1 Các dạng ngân quỹ ªNgân quỹ thu – chi ªNgân quỹ tiền mặt ªNgân quỹ biểu dạng vật lý (số lao động trực tiếp, số đơn vị vật liệu …) ªNgân quỹ thời gian, không gian, vật liệu sản phẩm u ¯Ngân quỹ vừa công cụ lập kế hoạch, vừa công cụ kiểm tra quan trọng nhà quản trị ¯Việc lập ngân quỹ giúp nhà quản trị biết rõ ràng vốn chi tiêu vào đâu chi tiêu… ¯Khi kế hoạch ngân quỹ rõ ràng, nhà quản trị tự tin chuyển giao quyền hạn để kế hoạch thực cách hiệu giới hạn ngân quỹ doanh nghiệp 8.4.1 Ngân quỹ 174 8.4.2 Kỹ thuật phân tích thống kê $ Được thực dựa vào liệu khứ, tổng hợp thành biểu đồ đồ thị để từ giúp nhà quản trị đưa nhận xét: $ Hiện trạng phát triển doanh nghiệp $ Dự báo xu phát triển doanh nghiệp thời gian tới $ Mối liên hệ yếu tố trình phát triển $ Mức độ sai lệch so với tiêu chuẩn đặt kế hoạch 176 8.4.4 Quan sát cá nhân 8.4.3 Các báo cáo phân tích chuyên môn y Nhiệm vụ chuyên gia (về tài chính, dự án, kiểm toán, kỹ thuật…) nghiên cứu, phân tích để phát vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải y Các chuyên gia đưa giải pháp sát thực cho doanh nghiệp u ed 177 Nhà quản trị quan sát nhân viên trình thực nhiệm vụ để phát điều chỉnh kịp thời sai lệch Quá trình quan sát giúp cho nhà quản trị phát thu nhiều thông tin hữu ích nhằm nâng cao hiệu hoạt động quản trị a 8.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC CHỨC NĂNG KIỂM TRA VỚI CÁC CHỨC NĂNG KHÁC CỦA QUẢN TRỊ Chương 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA Bài tập: Tình quản trị Phê duyệt, Trưởng đơn vị đào tạo Tp.HCM, ngày 01/ 01/ 2009 Trưởng môn w w w fb ¯ Chức kiểm tra thực đan xen với tất chức khác quản trị ¯ Kiểm tra – chức hoạch định: giúp nhà quản trị đánh giá trình lập kế hoạch, mức độ hoàn thành tiêu kế hoạch ¯ Kiểm tra – chức tổ chức: giúp nhà quản trị đánh giá tính tối ưu cấu tổ chức, chế vận hành máy quản lý, phân quyền ¯ Kiểm tra – chức điều khiển: giúp nhà quản trị đánh giá hiệu công tác lãnh đạo động viên khuyến khích người lao động 179 178 180 ... VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ w w w fb 1.3 KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ 1.3.1 Quản trị khoa học 1.3.2 Quản trị nghệ thuật 1.3.3 Những tình quản trị 27 26 1.3.1 Quản trị khoa học Quản trị học ngành... động quản trị tổ chức, tổng quát hóa kinh nghiệm tốt th? ?nh nguyên tắc lý thuyết áp dụng cho hình th? ??c quản trị tương tự Quản trị học giải th? ?ch tình quản trị, đề kỹ thuật giúp nhà quản trị hoàn th? ?nh... y Quản trị không nghệ thuật mà nghệ thuật s? ?ng tạo y Nhà quản trị giỏi bị lầm lẫn họ học hỏi từ sai lầm để trau dồi nghệ thuật quản trị cho y Nhà quản trị phải linh hoạt vận dụng lý thuyết quản