Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hài lòng trong công việc thông qua động lực phụng sự công của nhân viên y tế bệnh viện đa khoa tỉnh bình định

Tại tỉnh Bình Định, trong những năm gần đây, công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người dân tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định cũng như các cơ sở chăm sóc sức khỏe trên địa bàn vẫn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

PHAN VĂN NGỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC THÔNG QUA ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ BỆNH VIỆN

ĐA KHOA TỈNH BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2017

PHAN VĂN NGỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC THÔNG QUA ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ BỆNH VIỆN

ĐA KHOA TỈNH BÌNH ĐỊNH Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số : 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐINH CÔNG KHẢI

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện Các đoạn trích dẫn và

số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi Luận văn này thể hiện quan điểm cá nhân và trao đổi theo hướng dẫn của giảng viên hướng dẫn

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 01 năm 2017

Tác giả

Phan Văn Ngọc

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu: 4

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu: 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài 5

1.6 Bố cục luận văn 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Các khái niệm 7

2.1.1 Lãnh đạo và lý thuyết về lãnh đạo 7

2.1.1.1 Các quan điểm về lãnh đạo 7

2.1.1.2 Các lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận 8

2.1.1.3 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership) 10

2.1.2 Động lực và động lực phụng sự công 14

2.1.2.1 Động lực phụng sự công 15

2.1.3 Sự hài lòng trong công việc 16

2.2 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 17

2.2.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Sự hài lòng trong công việc, giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công 17

2.2.2 Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công và Sự hài lòng trong công

việc 22

Tóm tắt Chương 2: 24

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

3.1 Quy trình nghiên cứu 25

3.2 Các thang đo trong mô hình nghiên cứu 25

3.3 Bảng khảo sát 28

3.3.1 Thiết kế bảng khảo sát: 28

3.3.2 Các giai đoạn nghiên cứu: 28

3.3.2.1 Nghiên cứu định tính và thu thập thông tin 29

3.3.2.2 Nghiên cứu định lượng và thu thập thông tin định lượng 30

3.4 Kích thước mẫu và chọn mẫu 30

3.5 Quá trình thu thập dữ liệu 31

3.6 Phương pháp phân tích dữ liệu 32

3.6.1 Kiểm tra và làm sạch dữ liệu 32

3.6.2 Thiết kế mẫu 32

3.6.3 Kiểm tra độ tin cậy 33

3.6.4 Phân tích tương quan: 33

3.6.5 Phân tích mô hình hồi quy: 34

3.6.6 Phân tích T-test và ANOVA: 34

Tóm tắt Chương 3 34

CHƯƠNG 4:KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 35

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu: 35

4.2 Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích hệ số Cronbach’s Alpha: 40

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 40

4.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Động lực phụng sự công 41

4.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Sự hài lòng trong công việc: 42

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng: 44

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA nhân tố Động lực phụng sự công 46

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA nhân tố Sự hài lòng trong công việc 48

4.4 Phân tích tương quan các biến: 50

4.5 Tiến hành phân tích hồi quy 52

4.5.1 Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình: 53

4.5.1.1 Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình Phong cách chuyển dạng lãnh đạo tác động đến Sự hài lòng trong công việc: 53

4.5.1.2 Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình Phong cách chuyển dạng lãnh đạo tác động đến Động lực phụng sự công: 54

4.5.1.3 Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình Động lực phụng sự công tác động đến Sự hài lòng trong công việc: 55

4.5.2 Kết quả chạy mô hình hồi quy: 56

4.5.2.1 Kết quả mô hình hồi quy Phong cách chuyển dạng lãnh đạo tác động đến Sự hài lòng trong công việc: 56

4.5.2.2 Kết quả mô hình hồi quy Phong cách chuyển dạng lãnh đạo tác động đến Động lực phụng sự công: 57

4.5.2.3 Kết quả mô hình hồi quy Động lực phụng sự công tác động đến Sự hài lòng trong công việc 58

4.5.3 Kiểm tra đa cộng tuyến 59

4.5.4 Kiểm định tự tương quan: 59

4.5.5 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư: 60

4.6 Kiểm định T – Test và ANOVA các biến định tính 62

4.6.1 Kiểm định T – Test đối với biến giới tính: 62

4.6.2 Kiểm định ANOVA đối với biến khoa/phòng làm việc: 63

4.6.3 Kiểm định ANOVA đối với biến độ tuổi 64

4.6.4 Kiểm định ANOVA đối với các biến thâm niên công tác: 65

4.6.5 Kiểm định ANOVA đối với các biến thu nhập hàng tháng 67

4.6.6 Kiểm định ANOVA đối với các biến chuyên môn đào tạo: 67

4.6.7 Kiểm định ANOVA đối với các biếnbằng cấp cao nhất: 68

Tóm tắt Chương 4 76

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77

5.1 Kết luận 77 5.2 Một số đề xuất hàm ý quản trị 79 5.2.1 Các đề xuất hàm ý quản trị đối với các cấp lãnh đạo tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định: 79 5.2.2 Các đề xuất đối với các viên chức, nhân viên công tác tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định: 85 5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCCVC: Cán bộ, công chức, viên chức LD: Lãnh đạo

DL: Động lực HL: Hài lòng

EFA: Phân tích nhân tố khám phá VIF: Hệ số đo lường đa cộng tuyến SPSS: Phần mềm thống kê định lượng

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 26

Bảng3.2: Thang đo Động lực phụng sự công 27

Bảng 3.3: Thang đo Sự hài lòng trong công việc 27

Bảng 4.1: Thống kê các đối tượng khảo sát 35

Bảng 4.2: Tổng hợp các thông tin cá nhân các đối tượng khảo sát 39

Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố Phong cách LĐ chuyển dạng 41

Bảng 4.4: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố Động lực phụng sự công 42 Bảng 4.5: Phân tích biến tổng nhân tố Sự hài lòng trong công việc 42

Bảng 4.6: Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha 43

Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Bartlett’s test nhân tố Phong cách lãnh đạo 45

Bảng 4.8: Tổng phương sai trích nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 45

Bảng 4.9: Ma trận các biến thuộc nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 46

Bảng 4.11: Tổng phương sai trích nhân tố Động lực phụng sự công 47

Bảng 4.12: Ma trận các biến thuộc nhân tố Động lực phụng sự công 47

Bảng 4.13: Kiểm định KMO và Bartlett’s test nhân tố Sự hài lòng trong công việc 48

Bảng 4.14: Tổng phương sai trích nhân tố Sự hài lòng trong công việc 48

Bảng 4.15: Ma trận các biến thuộc nhân tố Sự hài lòng trong công việc 49

Bảng 4.16: Tổng kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA các nhân tố 49

Bảng 4.17: Tên và số biến các nhân tố ban đầu và nhân tố mới sau khi phân tích EFA 50

Bảng 4.18: Các biến trong các nhóm nhân tố 50

Bảng 4.19: Kết quả Phân tích tương quan 51

Bảng 4.20: Tổng hợp mối tương quan các nhân tố 52

Bảng 4.21: Thống kê mô tả các nhân tố hồi quy 52

Bảng 4.22: Độ phù hợp của mô hình 54

Bảng 4.23: Phân tích phương sai 54

Bảng 4.24: Độ phù hợp của mô hình 53

Bảng 4.25: Phân tích phương sai 53

Bảng 4.26: Độ phù hợp của mô hình 55

Bảng 4.27: Phân tích phương sai 55

Bảng 4.28: Kết quả hồi quy 57

Bảng 4.29: Kết quả hồi quy 56

Bảng 4.30: Kết quả hồi quy 58

Bảng4.31: Kiểm tra đa cộng tuyến 59

Bảng 4.32: Tóm tắt kết quả mô hình hồi quy 62

Bảng 4.33: Kết quả kiểm định Independent T – Test biến giới tính 63

Bảng 4.34: Kết quả kiểm định ANOVA biến Khoa/Phòng ban làm việc 64

Bảng 4.35: Kết quả kiểm định ANOVA biến Độ tuổi 64

Bảng 4.36: Kết quả kiểm định ANOVA biến Độ tuổi (giá trị trung bình) 65

Bảng 4.37: Kết quả kiểm định ANOVA biến Thâm niên công tác 66

Bảng 4.38: Kết quả kiểm định ANOVA biến Thâm niên công tác (giá trị trung bình) 66

Bảng 4.39: Kết quả kiểm định ANOVA biến Thu nhập hàng tháng 67

Bảng 4.40: Kết quả kiểm định ANOVA biến Chuyên môn đào tạo 68

Bảng 4.41: Kết quả kiểm định ANOVA biến Bằng cấp cao nhất 69

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu 23

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 25

Hình 4.1: Tỷ lệ giới tính nam, nữ (%) 36

Hình 4.2: Tỷ lệ Khoa/Phòng làm việc (%) 36

Hình 4.3: Tỷ lệ độ tuổi (%) 37

Hình 4.4: Tỷ lệ thâm niên công tác (%) 37

Hình 4.5: Tỷ lệ thu nhập hàng tháng (%) 38

Hình 4.6: Tỷ lệ chuyên môn đào tạo (%) 38

Hình 4.7: Tỷ lệ chuyên môn đào tạo (%) 38

Hình 4.8: Biểu đồ Histogram tần số của phân dư chuẩn hóa đối với mô hình sự tác động của LD – Phòng cách lãnh đạo chuyển dạng đến DL – Động lực phụng sự công 61

Hình 4.9: Biểu đồ Histogram tần số của phân dư chuẩn hóa đối với mô hình sự tác động của LD – Phòng cách lãnh đạo chuyển dạng đến HL – Sự hài lòng trong công việc 60

Hình 4.10: Biểu đồ Histogram tần số của phân dư chuẩn hóa đối với mô hình sự tác động của DL – Động lực phụng sự công đến HL – Sự hài lòng trong công việc 61

TÓM TẮT

Vấn đề chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người dân là một trong những vấn đề rất quan trọng và cần thiết trong ngành y tế nói chung và tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định nói riêng Thấu hiểu được vai trò và trọng trách của mình trong công tác phục vụ, chăm sóc và bảo vệ sức khỏe của người dân là điều cần thiết của các cán bộ, viên chức, nhân viên đang công tác tại các cơ sở y tế

Tại tỉnh Bình Định, trong những năm gần đây, công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người dân tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định cũng như các cơ sở chăm sóc sức khỏe trên địa bàn vẫn còn nhiều bất cập trong công tác dịch vụ, điều

đó, xuất phát từ nội tại chính các viên chức, nhân viên cũng như sự lãnh đạo của bệnh viện, do thiếu động lực làm việc cũng như sự hài lòng trong công việc.Do đó,

sự gia tăng động lực phụng sự công cũng như sự hài lòng trong công việc sẽ thúc đẩy nâng cao chất lượng công việc của các cán bộ, viên chức, nhân viên tốt hơn trong công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người dân trên địa bàn Tỉnh

Chính vì vậy, đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến

Sự hài lòng trong công việc thông qua động lực phụng sự công của nhân viên Y

tế Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định” được tiến hành nhằm góp phần nâng cao

hiệu quả công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân và động lực phụng sự tổ chức của nhân viên Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định

Đề tài đã cho thấy mối quan hệ giữa các nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng, động lực phụng sự công và sự hài lòng trong công việc, cụ thể: phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến động lực phụng sự công và Sự hài lòng trong công việc, và động lực phụng sự công cũng tác động tích cực đến Sự hài lòng trong công việc Từ đó, tác giả đề xuất các kiến nghị nhằm gia tăng sự hài lòng trong công việc cũng như nâng cao động lực phụng sự công góp phần nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định, như các lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn, giá trị sứ mệnh của tổ chức cho các cán bộ, nhân viên, thực hiện đối xử công bằng, chia sẻ kinh nghiệm

và quyền hạn cho các cấp dưới , bên cạnh đó, các nhân viên phải biết nhận thức rõ vai trò, trách nhiệm của mình trong công việc, biết lắng nghe, tìm hiểu và đề xuất các phương thức làm việc mới vào công việc,

CHƯƠNG 1:

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Trong Chương 1 tác giả giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, gồm các phần sau: Lý do nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và kết cấu

đề tài

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong mọi tổ chức thì vai trò của người lãnh đạo vô cùng quan trọng, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức Theo Bass (1990), người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức, cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực cũng đóng vai trò then chốt của xã hội và các tổ chức Yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của mọi tổ chức Trong khu vực công, đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (CBCCVC) có vai trò rất quan trọng trong việc thực thi công vụ phục vụ người dân trong các lĩnh vực về kinh tế - xã hội Thực tế hiện nay cho thấy, có nhiều cá nhân bắt đầu chuyển dịch sang khu vực tư nhân để làm việc, bởi chính sách thu hút nguồn nhân lực của khu vực tư hiện nay đã tạo thêm nhiều động lực cho nhân tài cống hiến Chính vì vậy, các tổ chức thuộc khu vực công hiện nay cần thiết phải có các chế độ thu hút và gìn giữ người lao động thông qua việc tạo động lực làm việc tốt hơn cho người lao động Cũng theo kết quả nghiên cứu của Tạp chí Cộng sản

(2015) về “Xu hướng lựa chọn việc làm của thanh niên hiện nay” có sự ưu tiên

chọn làm việc cho các đơn vị, tổ chức ngoài quốc doanh, bởi cơ hội và môi trường làm việc có nhiều điều kiện cho sự tăng trưởng

Trước thực trạng trên, ngành y tế cũng không ngoại lệ về những tồn tại mà các tổ chức công đang phải đối mặt đó là tình trạng bác sĩ bỏ việc chuyển sang bệnh viện

tư ngày càng nhiều, đặc biệt là sự xuống cấp về y đức của một số bộ phận nhân viên

y tế Qua nghiên cứu của trường Đai học Y Hà Nội tiến hành trong phạm vi cả nước

ở 3 tuyến bệnh viện huyện, tỉnh, trung ương về “Thực trạng nhận thức và thực hành

y đức của nhân viên y tế” Kết quả cho biết những biểu hiện vi phạm y đức chủ yếu

là gây khó khăn cho bệnh nhân, gợi ý và nhận tiền của người bệnh (chiếm 40,5%) Bên cạnh đó, có 39,9% bác sĩ kê đơn thuốc đắt tiền để hưởng phần trăm (%) hoa hồng của trình dược viên, móc ngoặc hoặc chuyển bệnh nhân về phòng khám tư Các vi phạm của bác sĩ thiếu tôn trọng bệnh nhân; lơ là, sao nhãng không hoàn thành nhiệm vụ; thiếu tế nhị khi tiếp xúc bệnh nhân và người nhà bệnh nhân, không giải thích tình hình bệnh tật; chậm trễ trong khám và điều trị cho bệnh nhân

Đây là một thực trạng đã làm đau đầu các nhà quản lý trong và ngoài ngành y tế,

mà xã hội rất quan tâm trong thời gian qua đối với ngành y tế nói chung, nhiều hình ảnh “chưa đẹp”, gây bức xúc cho người bệnh, mất niềm tin của nhân dân đối với người thầy thuốc và đã ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng phục vụ người bệnh

và sự phát triển bền vững của ngành Y tế nói chung Tại tỉnh Bình Định, Bệnh viện

Đa khoa tỉnh là đơn vị sự nghiệp công lập và là tuyến điều trị cao nhất của tỉnh, với quy mô 1.100 giường bệnh, số lượng viên chức, nhân viên 1.542 người, có 43 khoa/phòng, trong đó: 09 phòng chức năng, 25 khoa lâm sàng và 09 khoa cận lâm

sàng (Số liệu thống kê báo cáo của phòng Tổ chức nhân sự năm 2016), có chức

năng nhiệm vụ chăm sóc bảo vệ sức khỏe nhân dân, nghiên cứu khoa học, chỉ đạo tuyến 11 Trung tâm Y tế huyện Từ khi thành lập cho đến nay, Bệnh viện đã đóng góp không nhỏ trong việc chăm sóc, bảo vệ sức khỏe nhân dân trong tỉnh và một số tỉnh thành Miền Trung và Tây Nguyên, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội Tuy nhiên trong những năm qua, Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định cũng không thể tránh khỏi một số tồn tại nêu trên Lãnh đạo bệnh viện luôn phải đối mặt với thách thức, tìm kiếm giải pháp thúc đẩy nhân viên toàn tâm toàn ý cho công việc, phát huy tối đa khả năng làm việc, lòng trung thành phụng sự tổ chức và đây cũng chính là mối quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo

Nhận thức được tầm quan trọng về vai trò người lãnh đạo trong tổ chức và động lực phụng sự công dẫn đến sự hài lòng của các nhân viên Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định, đây là vấn đề hết sức quan trọng và cấp bách của ngành y tế nói chung,

và tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định nói riêng trong giai đoạn hiện nay, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động khám, chữa bệnh, củng cố lại niềm tin của nhân dân đối với người thầy thuốc, xứng đáng với truyền thống “Thầy thuốc như mẹ hiền”, xứng đáng với sự tin cậy của Ðảng, Nhà nước và nhân dân

Các nghiên cứu trước đây về lãnh đạo tập trung vào các khía cạnh tố chất cá nhân của lãnh đạo hoặc lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống Những năm gần đây, các nghiên cứu tập trung vào khác biệt giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo chuyển tác Bass (1985) đã định nghĩa nhà lãnh đạo chuyển dạng là người tạo động lực cho nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi ban đầu của

họ Nhà lãnh đạo chuyển dạng mở rộng và nâng cao các quyền của nhân viên, tạo ra nhận thức và chấp nhận về mục tiêu cũng như nhiệm vụ của nhóm Nhà lãnh đạo chuyển dạng truyền cảm hứng cho những người nhân viên hướng họ ra xa hơn lợi ích cá nhân và hướng tới lợi ích chung

Trong ngành y tế nói chung và tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định nói riêng, đội ngũ y, bác sĩ, nhân viên y tế các khoa, phòng là lực lượng trực tiếp phục vụ bệnh nhân và đây cũng là một trong những nhân tố quyết định chất lượng khám chữa bệnh cho nhân dân Vì vậy, phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ kích thích các nhu cầu bậc cao của nhân viên, khuyến khích họ vượt qua lợi ích cá nhân để hướng về lợi ích của tổ chức và phụng sự tổ chức

Với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Ảnh hưởng của phong cách

lãnh đạo chuyển dạng đến Sự hài lòng trong công việc thông qua động lực phụng sự công của nhân viên Y tế Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định” nhằm góp

phần nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân và động lực phụng sự tổ chức của nhân viên Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu của đề tài đó là:

1 Nghiên cứu nhằm đo lường mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự hài lòng trong công việc, động lực phụng sự công tại Bệnh viện

Đa khoa tỉnh Bình Định

2 Nghiên cứu nhằm đo lường mối quan hệ tích cực giữa động lực phụng sự công

và sự hài lòng trong công việc tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định

3 Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc và động

lực phụng sự và đối với nhân viên y tế tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định

- Tương ứng với ba mục tiêu đó có ba câu hỏi nghiên cứu sau:

(1) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động như thế nào đến Sự hài lòng trong công việc và động lực phụng sự công tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định? (2) Động lực phụng sự công ảnh hưởng như thế nào đến Sự hài lòng trong công việc tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định?

(3) Đề xuất các hàm ý quản trị nào cần được thực hiện nhằm nâng cao Sự hài lòng trong công việc và động lực phụng sự công tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Sự hài lòng trong công việc và động lực phụng sự công của viên chức, nhân viên y tế Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định

Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho đề tài là viên chức, nhân viên y tế các khoa/ phòng tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu này được thực hiện trong vòng 05 tháng, từ tháng 9/2016 đến tháng 01/2017 tại các khoa/phòng Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: Giai đoạn một là nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm nhằm mục đích điều chỉnh, bổ sung thang đo các khái niệm nghiên cứu và làm rõ nghĩa các biến quan sát;

Giai đoạn hai nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc phát bảng câu hỏi khảo sát và sử dụng thang đo Likert 5 mức

độ Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức bằng cách lấy mẫu thuận tiện của 200

nhân viên y tế tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định Sau đó, làm sạch dữ liệu, mã hoá các biến quan sát, nhập liệu và đưa vào phầm mềm SPSS để phân tích, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Quá trình phân tích, tác giả sử dụng công cụ phân tích thống kê mô tả, kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích tương quan và phân tích hồi quy được sử

dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài

Qua kết quả nghiên cứu, đề tài góp phần minh chứng về thực tiễn tìm ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Sự hài lòng trong công việc, động lực phụng sự công; ảnh hưởng giữa động lực phụng sự công và Sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với tổ chức

Từ kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung thêm luận cứ khoa học, qua đó có thể giúp cho lãnh đạo ngành y tế nói chung và lãnh đạo Bệnh viện Đa khoa Bình Định nói riêng tham khảo, đề ra giải pháp để nhân viên công hiến hết mình, phụng sự cho

tổ chức và Sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với tổ chức

1.6 Bố cục luận văn

Luận văn này gồm 5 chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài

Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và đưa ra câu hỏi nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa ba khái niệm: phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Sự hài lòng trong công việc, động lực phụng sự công, các nghiên cứu trước và đưa ra giả thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu và các thước đo để thu thập dữ liệu Ngoài ra Chương 3 cũng nêu lên cách thức xử lý dữ liệu bao gồm: Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và cách xử lý hồi quy tuyến tính để xác định mối quan

hệ giữa các biến

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày kết quả về đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, phân tích tương quan và kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không

Chương 5: Kết luận: Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế

của nghiên cứu và trình bày đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn quản lý công

Ngoài ra, phần kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết được rút ra từ các tài liệu về Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, lý thuyết động lực phụng sự công và Sự hài lòng trong công việc.Từ cơ sở lý thuyết đó, đưa ra mô hình phục vụ cho nghiên cứu và các giả thuyết cần kiểm định

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Lãnh đạo và lý thuyết về lãnh đạo

2.1.1.1 Các quan điểm về lãnh đạo

Lãnh đạo là một hoạt động đã xuất hiện từ khi xã hội loài người hình thành và là một trong những nhân tố đóng vai trò quyết định đến sự phát triển của xã hội và các

tổ chức Vì vậy nó là một trong những chủ đề được quan tâm hàng đầu của mọi tổ chức Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau Theo Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”; hoặc theo Kotter (1998), lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc Lãnh đạo hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước tiến triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài của tập thể

Tùy theo khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về lãnh đạo Tuy nhiên dù nhìn nhận theo cách nào đi nữa, thì lãnh đạo có những đặc trưng cơ bản đó là quá trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng một cách tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Mục đích của chức năng lãnh đạo là làm cho tất cả mọi người, mọi thành viên nhận thức đầy đủ vai trò, trách nhiệm và thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, góp phần quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Người lãnh đạo không những thúc đẩy, động viên, chỉ dẫn, hỗ trợ và đặt trách nhiệm của mình lên trước mọi người, hy sinh lợi ích cá nhân để hoàn thành các mục tiêu đã đề ra Mà người

lãnh đạo phải quan tâm và hiểu biết về động cơ và mức độ sự sẵn lòng nhân viên hướng đến mục tiêu của tổ chức và kết quả đạt được làm cho họ thỏa mãn, hài lòng khi họ đóng góp công sức vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Bass (1990a) là người tiên phong khái niệm lãnh đạo theo phong cách, ông đã

mô tả phong cách lãnh đạo: lãnh đạo ủy thác, lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng Theo Bass (1990) nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng khuyến khích nhân viên hướng đến tầm nhìn của tổ chức như tầm nhìn của chính riêng mình, là người truyền cảm hứng để nhân viên có được cái nhìn dài hạn và tập trung vào nhu cầu tương lai Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng thường có cái nhìn toàn diện về các yếu tố của tổ chức Nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển tác lại nhận diện và đề ra nhiệm vụ công việc cho nhân viên và truyền đạt cho nhân viên hiểu mức độ hoàn thành công việc và mức thưởng tương xứng họ nhận được Trong khi lãnh đạo ủy thác là cách các nhà lãnh đạo để cho nhân viên tự làm việc với nhau và không đưa ra quyết định

2.1.1.2 Các lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận

Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân

Lý thuyết này cho rằng một số cá nhân nhất định được sinh ra có những tố chất đặc điểm xã hội khiến họ trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại Vì lý thuyết phát biểu rằng nhà lãnh đạo là người thường khác biệt bởi các đặc điểm cá nhân, các nhà nghiên cứu buộc phải nhận dạng các đặc điểm định hình của nhà lãnh đạo (Bass, 1990a) Theo Robbins (1996), hạn chế của cách tiếp cận theo đặc điểm cá nhân: Chỉ bó hẹp và tập trung vào nhà lãnh đạo và không xét đến sự ảnh hưởng của nhân viên và các yếu tố khác

Tiếp cận theo hành vi

Bass (1990a) chỉ ra rằng hành vi của nhà lãnh đạo là gợi ý để khơi gợi hành vi của nhân viên Hành vi của nhà lãnh đạo sẽ quyết định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên Mô hình Lý thuyết X và Lý thuyết Y của McGregor đề xuất hai lý thuyết phân biệt của hành vi lãnh đạo: lý thuyết của ông cho rằng hành vi lãnh đạo dựa trên giả định về nhân viên Giả định của Lý thuyết X là nhân viên không thích

công việc và sẽ né tránh nếu có thể, và hành vi quản lý bao gồm ép buộc nhân viên

Lý thuyết Y của McGregor giả định nhân viên xem công việc như kinh nghiệm tích cực khi được tạo điều kiện thuận lợi Theo thuyết Y, hành vi quản lý bao gồm khuyến khích, ủng hộ tích cực và khen hưởng

Cách tiếp cận theo hành vi nghiên cứu về những hành vi của nhà lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả; cách họ giao việc cho nhân viên, thời gian và địa điểm họ giao tiếp với những người khác và cách họ thực hiện vai trò của mình Mô hình nghiên cứu theo hành vi đã góp phần quan trọng để hiểu hơn về lãnh đạo, chuyển dịch từ việc tập trung nghiên cứu đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo sang hành vi của nhà lãnh đạo Hành vi có thể nhìn thấy được và học hỏi và liên quan trực tiếp đến chức năng được thực hiện Không như đặc điểm cá nhân, những hành vi hiệu quả có thể đạt được thông qua huấn luyện đào tạo Nếu việc huấn luyện có tác dụng, chúng ta có thể huấn luyện được vô vàn nhà lãnh đạo (Robbins, 1996) Tuy nhiên, hành vi nhà lãnh đạo có thể thích hợp trong tình huống này nhưng không thật sự phù hợp trong những tình huống khác Cách tiếp cận theo hành vi không thể khám phá được phong cách lãnh đạo phù hợp cho mọi tình huống (Helliegel và ctg, 2004)

Tiếp cận theo tình huống

Lãnh đạo hiệu quả khi nhà lãnh đạo thấy được khả năng của nhân viên trong từng tình huống cụ thể và có hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống đó (Blanchard, Zigarmi và Nelson, 1993)

Tuy nhiên, cách tiếp cận này có rất nhiều hạn chế vì không đưa ra định nghĩa chung mặc dù có thể thuyết minh được một số lý do về phong cách lãnh đạo hiệu quả (Yukl, 2002)

Tiếp cận toàn diện

Được phát triển bởi Bass và Avolio (1994, 1997) mô tả các thành phần hành vi lãnh đạo Mô hình này tối ưu phạm vi rộng các dạng thức hành vi lãnh đạo Mức độ tương tác thấp nhất là lãnh đạo ủy thác, đến lãnh đạo chuyển tác và mức tương tác cao nhất là lãnh đạo chuyển dạng Những phong cách lãnh đạo này có tác động trực

tiếp đến các yếu tố đầu ra của tổ chức và cá nhân (Bass, 1990a; Yukl và Van Fleet, 1992)

Lãnh đạo ủy thác là người lãnh đạo cực kỳ thụ động, giao phó trách nhiệm cho nhân viên, mức độ tương tác thấp, không gây ảnh hưởng tích cực cho nhân viên, thiếu sự quan tâm của người lãnh đạo Lãnh đạo chuyển tác là mối quan hệ giao dịch và mối quan hệ này là dựa trên sự trao đổi giữa nhà lãnh đạo và nhân viên cho

sự nỗ lực, năng suất làm việc bằng phần thưởng và lòng trung thành Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng chú trọng thúc đẩy động lực và cảm xúc tích cực của nhân viên bằng cách đưa ra tầm nhìn tương lai (Bass 1997)

Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện nghệ thuật chỉ huy, định hướng và tài năng của người lãnh đạo mà còn thể hiện tính khoa học và tổ chức Phong cách lãnh đạo thể hiện trong mối quan hệ với sự tác động của nhà lãnh đạo lên trên những người nhân viên, làm cho người nhân viên cảm nhận được sự tin tưởng, sự ngưỡng

mộ, sự trung thành và sự tôn trọng hướng tới nhà lãnh đạo và được động viên làm việc nhiều hơn, toàn tâm toàn ý phụng sự tổ chức Trong nghiên cứu này tác giả sẽ tìm hiểu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng

2.1.1.3 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership)

Trên nền tảng là công bộc của dân, Greenleaf (1977) cho rằng các nhà lãnh đạo

là đầy tớ và tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của người dân Các nhà nghiên cứu

đã khẳng định rằng xây dựng sự công bộc của dân và xây dựng lãnh đạo chuyển dạng có sự tương đồng Công bộc của dân có rất nhiều điểm chung với việc xem xét

và kích thích trí tuệ cá nhân của nhà lãnh đạo chuyển dạng (Van, 2011)

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng là một trong những mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng nhất của Burns (1978) Ông mô tả lãnh đạo chuyển dạng là quá trình trong đó

“những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” Do đó, ông cho rằng lãnh đạo chuyển dạng như là sự “gắn bó chặt chẽ với các giá trị bậc cao hơn” Sau đó, Bass và các đồng nghiệp đã tiếp tục nghiên cứu và được giải thích, lãnh đạo chuyển dạng chủ yếu là tác động của nhà lãnh đạo đến nhân viên, giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng,

ngưỡng mộ, lòng trung thành và tôn trọng Trong đó nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên của mình làm nhiều hơn những gì họ dự kiến ban đầu Nhà lãnh đạo cũng khuyến khích các nhân viên phải nhận thức được những kết quả công việc là vì lợi ích chung của tổ chức chứ không phải riêng cá nhân (Bass, 1996)

Ngược lại với Burns (1978), Bass (1985) cho rằng lãnh đạo chuyển dạng như là quan điểm phi luân lý và đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng không bao gồm hai thành phần đạo đức và đạo lý Chẳng hạn, Bass và các đồng nghiệp (Avolio, Bass và Jung, 1995; 1999) đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo chuyển dạng:

Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân Các nhà lãnh đạo chuyển dạng là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985)

Lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng đã trở nên phổ biến trong lĩnh vực lãnh đạo từ cuối năm 1980 Lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng đặt trọng tâm vào cảm xúc và giá trị để chứng minh làm thế nào để một nhà lãnh đạo có thể có được khả năng tác động và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức Theo Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo chuyển dạng là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi trong thái độ và giả định của các thành viên tổ chức và xây dựng cam kết cho sứ mạng và mục tiêu của

tổ chức Vai trò của các nhà lãnh đạo được nhấn mạnh trong việc tác động đến nhân viên của mình (Yukl, 1999)

Nhà lãnh đạo chuyển dạng là người yêu cầu ý tưởng và giá trị đạo đức của nhân viên phải cao hơn, mong muốn phải cao hơn và khuyến khích nhân viên nỗ lực nhiều hơn cho tổ chức (Bass, 1990a; 1995; Bass và Avolio, 1990b) Lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy nhân viên bằng cách đưa ra tầm nhìn mà nhân viên có thể đạt được thông qua nỗ lực cá nhân vượt bậc và động viên nhân viên đạt được ở cấp độ cao hơn giới hạn của họ suy nghĩ

Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo phong cách chuyển dạng và nhân viên đặc trưng bởi sự tự hào và tôn trọng Nhân viên tự hào khẳng định chính mình với lãnh đạo và trung thành với lãnh đạo (Bass và Avolio, 1990a)

Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng khuyến khích nhân viên giải quyết vấn

đề chứ không đưa ra giải pháp và hướng dẫn nhân viên thực hiện (Buhler, 1995) Bass và Avolio (1994) cho rằng hành vi này dẫn đến kết quả khả năng giải quyết vấn đề của nhân viên ngày càng tăng mà người lãnh đạo không thể lường trước được Đồng quan điểm, Yammarino và ctg (1995) cũng cho rằng người lãnh đạo kích thích trí tuệ thường là người chịu rủi ro cao vì đặt niềm tin vào nhân viên Nhân viên làm việc cho người lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẵn sàng thêm việc vào bảng mô tả công việc của mình khi họ tăng hiểu biết về tổ chức (Avolio và ctg, 1991)

Đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là không bao giờ hài lòng với tình trạng hiện tại Những người lãnh đạo chuyển dạng luôn tìm kiếm và tạo ra những thay đổi có ý nghĩa và giá trị đến sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức Đặc biệt, trong điều kiện xã hội đầy biến động, sự bùng nổ về tri thức, môi trường kinh tế, văn hóa, chính trị, xã hội, sự lãnh đạo đang đối mặt với những cơ hội và thách thức

vô cùng to lớn với sự tồn tại và phát triển của cộng đồng và các tổ chức Để khai thác tốt những cơ hội và xử lý thỏa đáng những thách thức, thì phong cách lãnh đạo chuyển dạng rất phù hợp với môi trường đầy biến động như ngày nay Đồng thời nhà lãnh đạo hướng nhân viên cùng tham gia vào việc thay đổi để phát triển tổ chức bằng cách truyền cảm hứng, kích thích sự sáng tạo Nhà lãnh đạo chuyển dạng hoàn tất các công việc bằng cách thách thức và chuyển dạng các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các mục tiêu dài hạn của cá nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn ra xa trong suốt quá trình lãnh đạo (Northouse, 2007) Bass và Avolio (1994) đã xác định sự lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) gồm có bốn thành phần:

(1) Ảnh hưởng thuộc về lý tưởng (Idealized influence): Nhà lãnh đạo được xem

như tấm gương cho những người nhân viên bởi sự ngưỡng mộ, tôn trọng và tin

tưởng Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng về sức mạnh và niềm tự hào cho những nhân viên bằng việc hướng nhân viên đến lợi ích chung của tập thể và của các thành viên nhiều hơn so với lợi ích cá nhân của mình Người nhân viên xem nhà lãnh đạo như là hình mẫu để noi theo và muốn mô phỏng nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo chia sẻ rủi ro với những người nhân viên và kiên định hơn là chuyên quyền Nhà lãnh đạo

có thể được tin tưởng để làm điều đúng, thể hiện các tiêu chuẩn cao về phẩm hạnh đạo đức và luân lý Nhà lãnh đạo tránh sử dụng quyền lực cho mục đích cá nhân và chỉ sự dụng trong trường hợp cần thiết (Bass, 1994)

(2) Động lực truyền cảm hứng (Inspirational motivation): Nhà lãnh đạo cư xử

theo cách động viên và truyền cảm hứng bằng việc đưa đến ý nghĩa và thử thách đối với công việc của những người nhân viên Tinh thần đồng đội được đánh thức

Sự nhiệt tình và sự lạc quan được thể hiện Nhà lãnh đạo thu hút tâm trí của người nhân viên bằng sự lôi cuốn theo lý tưởng và sự quan tâm đến từng cá nhân Nhà lãnh đạo tạo nên những kỳ vọng được truyền đạt một cách rõ ràng mà những người nhân viên muốn đạt được và cũng muốn chứng tỏ sự cam kết hướng tới các mục tiêu và tầm nhìn được chia sẻ (Bass,1994)

(3) Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation): Các nhà lãnh đạo kích thích nỗ

lực của những người nhân viên theo hướng đổi mới và sáng tạo thông qua việc đặt câu hỏi về các giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ theo cách thức mới Sự sáng tạo được khuyến khích Không có sự chỉ trích công khai về các sai phạm của thành viên cá nhân Nhà lãnh đạo khuyến khích những người nhân viên đưa ra những ý tưởng mới và những cách giải quyết vấn đề sáng tạo Những người nhân viên được khuyến khích những cách tiếp cận mới và những

ý tưởng của họ sẽ không bị chỉ trích chỉ vì chúng khác với các ý tưởng của nhà lãnh đạo Sự lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến việc cung cấp các phương pháp

và các lý do để mọi người thay đổi cách thức họ suy nghĩ về các vấn đề (Avolio, Waldman, và Yammarino, 1991)

(4) Quan tâm cá nhân (Individualized consideration): Các nhà lãnh đạo chuyển

dạng quan tâm đặc biệt đến các nhu cầu của từng cá nhân về thành tích và sự phát

triển bằng các hoạt động như công tác huấn luyện hoặc hướng dẫn Những người nhân viên và các đồng nghiệp được phát triển tới cấp độ tiềm năng thành công cao hơn Sự quan tâm đến từng cá nhân được thực hành như sau: Những cơ hội học hỏi mới được tạo ra cùng với một môi trường có tính chất hỗ trợ Những khác nhau thuộc về cá nhân trong các thuật ngữ về những nhu cầu và những khao khát được công nhận Hành vi của nhà lãnh đạo thể hiện sự chấp nhận về sự khác biệt có tính

cá nhân Một sự trao đổi hai chiều trong truyền đạt thông tin được khuyến khích,

và sự quản lý bằng việc quan sát tại nơi làm việc được thực hiện Sự tương tác với những người nhân viên được cá nhân hóa Nhà lãnh đạo có đức tính quan tâm đến từng cá nhân, biết lắng nghe một cách hiệu quả Nhà lãnh đạo giao quyền các nhiệm vụ như là phương tiện để phát triển nhân viên Các nhiệm vụ được ủy quyền được theo dõi, quan sát nếu những người nhân viên cần thêm sự hướng dẫn hoặc

sự hỗ trợ và để đánh giá tiến độ; sẽ lý tưởng khi những người nhân viên không cảm nhận thấy họ đang bị kiểm tra (Avolio, Waldman, và Yammarino, 1991; Bass,1994)

và sự bền bỉ Cường độ mô tả mức độ cố gắng của một người, đây là thành tố mà phần lớn chúng ta đều tập trung vào khi nói về vấn đề động lực

Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản: những yếu tố thuộc về con người, những yếu tố thuộc về môi trường và những yếu tố thuộc về bản chất công việc (Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014)

Đồng thời, theo Robbins (1998), Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao nổ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nổ lực của họ

Như vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói lên bản chất của động lực là những kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu nào

đó Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động

cơ của người lao động và quyết định hành động của họ Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi nỗ lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức

2.1.2.1 Động lực phụng sự công

Theo Perry và Wise (1990), động lực phụng sự công là khuynh hướng của một cá nhân để ứng phó với những thay đổi bằng sự sẵn sàng phục vụ tổ chức, luôn theo đuổi lợi ích chung và sự sẵn sàng giúp đỡ người khác Ba nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong khu vực công bao gồm: Động cơ duy lý là người lao động khi tham gia vào tổ chức công vì muốn tham gia vào việc hình thành chương trình, chính sách có liên quan đến cá nhân của họ hay vì nhóm lợi ích nào đó; Động cơ chuẩn tắc là động cơ được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất bao gồm: mong muốn được phục vụ các lợi ích cộng đồng, tinh thần trách nhiệm, lòng trung thành phụng sự tổ chức, đất nước, thích sự bình đẳng trong xã hội; Động cơ duy cảm là họ

có động cơ vì nghĩ rằng, chương trình, chính sách đó đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay động cơ xuất phát từ tấm lòng nhân từ, bác ái

Động lực phụng sự công là động lực mạnh mẽ để thực hiện các công việc có ý nghĩa cho cộng đồng và dịch vụ phục vụ xã hội (Brewer và Selden, 1998);

Theo Rainey và Steinbauer (1999) động lực phụng sự công là động lực làm việc

để phục vụ lợi ích của một cộng đồng, một nhà nước, một dân tộc hay nhân loại Vì vậy, họ muốn nhấn mạnh sự liên kết giữa động lực phụng sự công và lợi ích chung Vandenabeele (2007) đã đưa ra những đóng góp gần đây nhất, ông thấy rằng động lực phụng sự công là niềm tin, giá trị cá nhân và quan tâm đến sự phát triển của tổ chức

Theo Perry và Hondeghem (2008) động lực phụng sự công là sự sẵn lòng phục

vụ với mục đích làm những điều tốt đẹp cho mọi người và xã hội Động lực phụng

sự công là nguồn gốc của hành vi và hành động để đạt được kết quả phục vụ lợi ích công, những động cơ của cá nhân và hành động trong các lĩnh vực công nhằm để nâng cao phúc lợi cho những người khác và xã hội Những người ủng hộ lý thuyết động lực phụng sự công cho rằng những cá nhân có động lực phụng sự công hài lòng hơn với việc làm trong khu vực công (Pandey và Stazyk, 2008)

Lý thuyết động lực phụng công cho thấy rằng những người có một động lực phụng sự công cao hơn có nhiều khả năng làm việc trong khu vực công Những người này có nhiều khả năng được bản chất năng động, niềm vui chính là những nỗ lực được cống hiến trong tổ chức (Perry, Hondeghem và Wise, 2010) Vì vậy, đối với họ là tạo nên giá trị lợi ích cho cộng đồng, sự cống hiến, sự hy sinh lợi ích cá nhân, có niềm tin và đạo đức phục vụ nhân dân với kết quả công việc cao nhất

2.1.3 Sự hài lòng trong công việc

Cranny và cộng sự (1992) đã đưa ra định nghĩa tổng quát chung về sự hài công việc, đó là sự kết hợp của những hành động phản ứng lại thuộc về tình cảm nhận thức của người lao động đối với công việc dựa trên việc so sánh kết quả công việc thực tế với kết quả công việc được mong đợi

McKenna (2000) có ý kiến cho rằng Sự hài lòng trong công việc là thái độ của

cá nhân đối với những mong đợi cá nhân tương ứng với kết quả thực sự của họ tốt như thếnào Định nghĩa này cung cấp một cái nhìn sâu hơn, nhưng vẫn chỉ mới bắt đầu kiểm tra các thành phần của sự hài lòng côngviệc

Theo Ostroff (1992), Sự hài lòng trong công việc đại diện cho những kinh nghiệm hài lòng hoặc không hài lòng trong môi trường làm việc Đó là một thái độ

mà người lao động có về công việc dựa trên sự đánh giá của họ về tất cả mọi khía cạnh cũng như là toàn bộ khía cạnh đối với công việc

Ivancevich và ctg (1997) cho rằng Sự hài lòng trong công việc là một thái độ của người lao động đối với công việc của họ, đưa đến kết quả từ sự nhận thức của

họ về công việc và mức độ họ tin rằng có một sự phù hợp tốt giữa họ và tổ chức

Hughes và ctg (2006) đã định nghĩa Sự hài lòng trong công việc như một người yêu thích công việc của họ hoặc nhiệm vụ của họ rất nhiều, Sự hài lòng trong công việc không liên quan đến việc công việc đó được thực hiện tốt như thế nào, hoặc người lao động đã phải nỗ lực nhiều như thế nào khi thực hiện công việc

2.2 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết, tác giả thực hiện nghiên cứu trên cơ sở kế thừa và kết hợp

có chọn lọc các biến trong mô hình nghiên cứu trước có liên quan

2.2.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Sự hài lòng trong công việc, giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công

Các nhà nghiên cứu đã tìm ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối với sự hài lòng trong công việc, sự gắn kết công việc của nhân viên đã được kiểm chứng tại các nước, như nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng lên sự hài lòng trong công việc và kết quả công việc của nhân viên trong ngành ngân hàng tại Các Tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất (2005) Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhà quản trị thực hành phong cách lãnh đạo chuyển dạng

sẽ có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc và kết quả hoạt động của nhân viên; Nghiên cứu về ảnh hưởng của Văn hóa tổ chức, các hành vi của lãnh đạo đối với mức độ gắn kết, Sự hài lòng trong công việc và kết quả làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Đài Loan (Li Yen, 2004) cũng cho kết luận các hành

vi lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết, Sự hài lòng trong công việc và kết quả làm việc của nhân viên

Rothfelder và cộng sự (2013) thực hiện nghiên cứu trong ngành công nghiệp khách sạn tại Đức, với 101 mẫu khảo sát Mục đích của cuộc nghiên cứu là để kiểm tra sự ảnh hưởng của các hành vi phong cách lãnh đạo khác nhau của các nhà quản lý khách sạn lên trên Sự hài lòng trong công việc của nhân viên để thu hẹp các khoảng cách trong nghiên cứu về sự lãnh đạo, đặc biệt là trong bối cảnh nước Đức Kết quả phân tích cho thấy: (a) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tổng thể có mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa đối với Sự hài lòng trong công việc của nhân

viên; (b) Tất cả các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên Như vậy, nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013) đã củng cố và chứng minh phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa đến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Yaghoubipoor và cộng sự (2013) thực hiện nghiên cứu “Sự ảnh hưởng của mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và phong cách lãnh đạo truyền thống lên trên Sự hài lòng trong công việc trong ngành ô tô ở Iran”, với 540 mẫu khảo sát Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm các phương thức trong các phong cách lãnh đạo, gồm phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Phong cách lãnh đạo truyền thống ảnh hưởng đến Sự hài lòng trong công việc của người nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tích cực có ý nghĩa giữa Phong cách lãnh đạo chuyển dạng lên trên Sự hài lòng trong công việc của người nhân viên Như vậy, nghiên cứu của Yaghoubipoor và cộng sự (2013) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa đến

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Shibru và Darshan (2011) đã nghiên cứu “Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và mức độ hài lòng công việc của nhân viên các công ty thuộc da ở Ethiopia” Kết quả nghiên cứu Phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp nhân viên phối hợp với nhau hiệu quả, tăng mức độ hài lòng trong công việc và với người lãnh đạo

Sparks and Schenk (2001), nghiên cứu “Phong cách lãnh đạo chuyển dạng: hiệu quả của việc người lãnh đạo thúc đẩy cảm hứng cho nhân viên tại các công ty đa cấp” Kết quả nghiên cứu Phong cách lãnh đạo chuyển dạng thực sự có tác động đến nhân viên, khuyến khích nhân viên nhận ra những mục đích có ý nghĩa cao quý hơn trong công việc Có mối quan hệ tác động dương giữa niềm tin vào ý nghĩa cao quý trong công việc đến mức độ hài lòng trong công việc, gắn kết với tổ chức và nỗ lực làm việc của nhân viên

Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có khả năng khuyến khích nhân viên hướng đến việc đạt được những mục tiêu cao hơn có giá trị hơn cho tổ chức, bao

gồm năng suất cao hơn, cung cấp dịch vụ tốt hơn và giải quyết được các vấn đề của

xã hội (Spector, 2004)

Trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng, khoảng cách quyền lực giữa người lãnh đạo và nhân viên hầu như rất thấp Mối quan hệ công việc được xây dựng trên sự quan tâm hỗ trợ cùng nhau phát triển Nhân viên cảm nhận được rằng họ luôn được động viên, quan tâm, khuyến khích Từ đó, nhận thức của nhân viên sẽ thay đổi tích cực, dẫn đến thái độ và hành động cũng tích cực hơn Nhân viên đặt mục tiêu phấn đấu cho bản thân mình gắn với mục tiêu của tổ chức Kết quả là họ không chỉ hoàn thành công việc mang tính chất nghĩa vụ mà còn đóng góp cho việc cải thiện môi trường làm việc của tổ chức và nâng cao trách nhiệm xã hội (Li và Hung, 2009) Theo nghiên cứu của Joo và cộng sự (2012) người lãnh đạo chuyển dạng giúp cho nhân viên có sự gắn kết với tổ chức hơn vì người lãnh đạo chuyển dạng có thể truyền động lực cho nhân viên làm việc bằng cách đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn để

từ đó gia tăng sự tự tin và kỳ vọng của nhân viên; bằng những hành vi mang tính đạo đức, người lãnh đạo chuyển dạng sẽ nhận được sự tin tưởng và kính trọng từ nhân viên; người lãnh đạo quan tâm và tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhân viên phát huy hết tiềm năng trong công việc, từ đó nhân viên luôn đặt niềm tin vào người lãnh đạo, sẵn sàng hy sinh đi những lợi ích cá nhân và hướng đến những mục tiêu chung của tập thể; người lãnh đạo chuyển dạng giúp cho nhân viên tự tin đưa ra các giải pháp mang tính sáng tạo để giải quyết những vấn đề của tổ chức

Họ cảm nhận được niềm vui trong công việc, cảm thấy hài lòng với những gì mình làm vì được phục vụ cho lợi ích chung của tổ chức Bên cạnh đó, người lãnh đạo chuyển dạng luôn quan tâm và cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và các đồng nghiệp, mối quan hệ giữa nhân viên với người lãnh đạo Từ đó sẽ tạo cho nhân viên sự hài lòng trong công việc và phụng sự tổ chức

Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước, tác giả đặt giả thuyết:

H 1 : Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động dương đến Sự hài lòng trong công việc

Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu cũng tìm ra mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển dạng với động lực phụng sự công Theo Paarlberg và Lavigna (2010) lập luận rằng một trong những thách thức chính cho nghiên cứu về động lực phụng

sự công chính là phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ tác động đến động lực phụng

sự công để hướng về kết quả đạt được của tổ chức, phong cách lãnh đạo chuyển dạng là một chủ đề cần phải được quan tâm thực nghiệm

Burns (1978) viết về sự lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh mẽ trong lĩnh vực nghiên cứu về sự lãnh đạo Ông mô tả nhà lãnh đạo chuyển dạng như là một người có khả năng kêu gọi người nhân viên phục vụ các mục đích của các nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo chuyển dạng có khả năng hiểu được các nhu cầu hiện tại của những người nhân viên và cũng có khả năng tạo nên những động lực mới cho những người nhân viên Sự lãnh đạo chuyển dạng được dựa trên tiền đề là việc nhà lãnh đạo chuyển dạng phân chia các mục tiêu của những người nhân viên và các mục tiêu đó trở nên

ít quan trọng hơn so với mục tiêu cao hơn của nhà lãnh đạo Sau đó, học thuyết lãnh đạo chuyển dạng được tiếp tục phát triển bởi Bass vào năm 1985 Ông đã thực hiện phân tích nhân tố khám phá dựa trên dữ liệu thu thập trong cuộc khảo sát 198

sỹ quan trong quân đội Hoa Kỳ, những người đã được yêu cầu đánh giá các sỹ quan giám sát của họ thông qua biểu mẫu 1 bảng câu hỏi về sự lãnh đạo đa nhân

tố Bass (1985) cho rằng nhà lãnh đạo chuyển dạng là người truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, tạo động lực cho nhân viên và hướng họ vượt qua lợi ích cá nhân và hướng tới lợi ích của nhóm

Dovood Hayati và ctg (2013), nghiên cứu “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc của y tá tại các bệnh viện công tại Khuzestan, Iran” Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên sẽ gắn kết với công việc hơn khi người lãnh đạo khơi gợi tăng tinh thần lạc quan thông qua phong cách lãnh đạo chuyển dạng Gắn kết công việc là yếu tố quan trọng giải thích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả thực hiện công việc của nhân viên đối với tổ chức Phong cách lãnh đạo chuyển dạng là yếu tố thúc đẩy và có tác động đến động lực phục sự và sự gắn kết công việc của y tá các bệnh viện công

Trong một nghiên cứu khác, Bass (1985b) thực hiện nghiên cứu về 70 giám đốc điều hành cấp cao, Ông đã chỉ ra rằng người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển dạng giống như người cha nhân từ, người truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc nhiều giờ để đáp ứng mong đợi của nhà lãnh đạo Các nhà lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích sự phát triển của nhân viên và tạo cho họ sự chủ động trong công việc phụng sự tổ chức

Wright, Moynihan và Pandey (2012) nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, động lực phụng sự công và giá trị sứ mạng trong khu vực công Trong nghiên cứu này cũng đã đã khảo sát 3.316 người bằng email, fax và điện thoại, trong đó có 1.538 người trả lời hợp lệ Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng có độ tin cây Cronbach’s alpha = 0,91, thang đo động lực phụng sự công có độ tin cây Cronbach’s alpha = 0,83, thang đo giá trị sứ mạng có độ tin cây Cronbach’s alpha = 0,69 Nghiên cứu kết luận rằng lãnh đạo sẽ làm tăng giá trị của nhân viên bằng khả năng thúc đẩy động lực phụng sự công của họ để đạt được giá trị sứ mạng tổ chức Phong cách lãnh đạo chuyển dạng làm thay đổi nhân viên và do đó thúc đẩy động lực phụng sự công của họ (Avolio và Bass, 1998) Các nghiên cứu ở Mỹ và Châu Âu đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công có quan hệ tích cực (Vandenabeele, 2008; Park và Rainey, 2008)

Như vậy, các nhà nghiên cứu cũng đã chứng minh được Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực phụng sự công có mối quan hệ tích cực Các nhà lãnh đạo vận dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng là những người biết phát triển, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của nhân viên, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân, luôn tìm cách thay đổi hướng về tương lai và hướng nhân viên sẵn sàng với những thay đổi vì lợi ích chung của tổ chức và phụng sự tổ chức Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước, tác giả đặt giả thuyết:

H 2 : Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động dương đến động lực phụng sự công

2.2.2 Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công và Sự hài lòng trong công việc

Một nhân viên có động lực phụng sự công cao sẽ xem sứ mạng của tổ chức mình hấp dẫn, quan trọng nhất và họ sẽ hài lòng trong công việc của mình (Wright và Pandey, 2007)

Nghiên cứu của Kim (2012) khảo sát 814 cán bộ, công nhân viên Hàn Quốc, kết quả nghiên cứu cho thấy, động lực phụng sự công không chỉ có ảnh hưởng một cách trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc mà còn ảnh hưởng một cách tích cực tới thái độ làm việc thông qua sự phù hợp của nhà lãnh đạo; và cũng cho thấy động lực phụng sự công và sự phù hợp của nhà lãnh đạo là những nhân tố độc lập quan trọng ảnh hưởng tới thái độ làm việc của cán bộ công nhân viên chức Như vậy trong nghiên cứu của Sangmook Kim, (2012) đã cho thấy động lực phụng sự công có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc và sự cam kết với tổ chức của công chức ở Hàn Quốc

Vandenabeele (2009) nghiên cứu tác động trung gian của sự hài lòng trong công việc và sự cam kết với tổ chức tới hiệu suất kết quả công việc Tác giả đã chứng minh những mối quan hệ về động lực phụng sự công Động lực phụng sự công

(PSM) có liên quan đến nhiều biến kết quả khác nhau, (1) mối liên hệ tích cực ngày càng tăng giữa động lực phụng sự công và kết quả công việc;(2) Sự hài lòng trong công việc và sự cam kết với tổ chức đều được khẳng định là tiền đề của kết quả công việc và động lực phụng sự công Trên cơ sở đó, có thể thấy rằng nghiên cứu

này cho thấy về mối quan hệ mạnh mẽ giữa động lực phụng sự công và thành tích

cá nhân của cán bộ công nhân viên trong khu vực công Đồng thời, sự tác động trung gian của sự hài lòng trong công việc đến động lực phụng sự công đươc chứng minh

Động lực phụng sự công thúc đẩy con người làm việc trong tổ chức công trở nên hăng say, họ hài lòng khi thực hiện công việc có ý nghĩa cho cộng đồng và xã hội Động lực phụng sự công là một động lực mạnh mẽ hướng về lợi ích chung của cộng đồng và mong muốn được đóng góp vào lợi ích đó bởi niềm tin, giá trị cá nhân và

sự phát triển của tổ chức Sự hài lòng trong công việc được xem là một hệ quả của động lực phụng sự công trong khu vực công, khi làm việc trong khu vực công những người làm việc cảm thấy thỏa mãn với những gì mình làm vì được phục vụ, giúp đỡ người khác vì sự phát triển của tổ chức của đất nước mình (Pandey và Stazyk, 2008; Perry và Wise, 1990) Các mối quan hệ trực tiếp giữa động lực phụng

sự công và sự hài lòng trong công việc đã được chứng minh bởi các nhà khoa học ở nhiều nước như ở Úc (Taylor, 2008), Bỉ (Vandenabeele, 2009), Trung Quốc (Liu, Tang, và Zhu, 2008) và Hàn Quốc (Kim, 2012), cũng như tại Hoa Kỳ (Naff và Crum, 1999) Naff và Crum (1999) đã chứng minh rằng những cá nhân có động lực phụng sự công càng cao thì sự hài lòng trong công việc cao hơn những người có

động lực phụng sự công thấp

Khi những nhân viên trong tổ chức có động lực phụng sự công, họ sẽ sẵn lòng phục vụ tổ chức, theo đuổi lợi ích chung của tổ chức, cống hiến hết mình phụng sự cho tổ chức Họ hài lòng với công việc và mong muốn tổ chức tạo nhiều cơ hội để phục vụ lợi ích công Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước, tác giả đặt giả thuyết:

H 3 : Động lực phụng sự công tác động dương đến sự hài lòng trong công việc

Từ các giả thuyết trên, ta có mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được đưa ra dựa trên các nghiên cứu đi trước về việc phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự hài lòng trong công việc và động lực phụng sự công Các nghiên cứu đi trước cho thấy phong cách lãnh đạo tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc, phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến động lực phụng sự công và động lực

H2(+) H3(+) Phong cách

lãnh đạo

chuyển dạng

Động lực phụng sự công

Sự hài lòng trong công việc

H1(+)

phụng sự công tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc Do đó, tác giả kế thừa và đề xuất mô hình nghiên cứu đối với đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hài lòng trong công việc thông qua động lực phụng sự công đối với nhân viên y tế tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Bình Định”

Tóm tắt Chương 2:

Chương 2 đã trình bày các lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng, động lực phụng sự công, sự hài lòng trong công việc Dựa trên các nghiên cứu trước đây về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, động lực phụng sự công, sự hài lòng trong công việc của một số tác giả, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu Mô hình nghiên cứu đề xuất cho thấy sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự hài lòng trong công việc và động lực phụng sự công; và động lực phụng sự công ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc

CHƯƠNG 3:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Để đảm bảo cho quá trình phân tích đạt hiệu quả tốt nhất, tác giả tiến hành thực hiện nghiên cứu theo đúng quy trình cụ thể, từ việc xác định mục tiêu nghiên cứu, nghiên cứu và tổng hợp các lý thuyết liên quan Trên cơ sở đó, tác giả tổng hợp các thang đo cần thiết, thiết kế bảng khảo sát, thu thập dữ liệu và tiến hành tổng hợp, phân tích dữ liệu

3.2 Các thang đo trong mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết, các thang đo từ các nghiên cứu trước đã được chứng minh

có độ cậy và có ý nghĩa trong các nghiên cứu Để đảm bảo thang đo phù hợp nhằm

đo lường các khái niệm nghiên cứu tại Việt Nam và đặc thù tại bệnh viện Tác giả

Mục tiêu nghiên cứu

tiến hành nghiên cứu định tính để làm cơ sở hoàn thiện thang đo, hoàn chỉnh bảng câu hỏi định lượng

Thang đo là công cụ dùng để quy ước (mã hóa) các tình trạng hay mức độ của các đơn vị khảo sát theo các đặc trưng được xem xét (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Thang đo là công cụ dùng để mã hoá các biểu hiện khác nhau của các đặc trưng nghiên cứu Để thuận lợi cho việc xử lý dữ liệu trên máy vi tính người ta thường mã hoá thang đo bằng các con số hoặc bằng các ký tự Việc thiết kế thang đo giúp ta có thể đo lường được các đặc tính của sự vật phục vụ cho việc phân tích định lượng các vấn đề nghiên cứu, mặt khác tạo thuận lợi cho việc thiết kế bảng câu hỏi phục vụ cho việc điều tra và cho việc xử lý dữ liệu sau đó

Trong nhiên cứu này dựa trên các nghiên cứu trước, thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm 7 câu hỏi của Carless và cộng sự (2000), thang đo động lực phụng sự công gồm 5 câu hỏi của Perry (1996), thang đo Sự hài lòng trong công việc gồm 6 câu hỏi của Schriesheim và Tsui (1980), các thang đo đã được mã hóa tại các bảng dưới đây

Bảng 3.1: Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

LD1 Người lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai

LD2 Người lãnh đạo cư xử với tôi như đồng nghiệp, hỗ trợ và khuyến

khích sự phát triển của tôi

LD3 Người lãnh đạo khuyến khích và công nhận thành công của tôi

LD4 Người lãnh đạo xây dựng niềm tin, sự kết dính và hợp tác giữa các

nhóm

LD5 Người lãnh đạo khuyến khích tôi suy nghĩ về các vấn đề theo những

hướng mới và đặt các câu hỏi về các giả định

LD6 Người lãnh đạo tạo nên những giá trị rõ ràng và thực hiện điều mà họ

nói

LD7 Người lãnh đạo làm thấm nhuần niềm tự hào và tôn trọng người khác,

và truyền cảm hứng cho tôi ở khả năng cao nhất

Nguồn: Carless và cộng sự (2000)

Bảng3.2: Thang đo Động lực phụng sự công

DL1 Dịch vụ chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho nhân dân có ý nghĩa rất

quan trọng đối với tôi

DL2 Những hoạt động hằng ngày thường nhắc nhở tôi là chúng tôi phải hỗ

trợ lẫn nhau

DL3 Đóng góp cho xã hội có ý nghĩa đối với tôi hơn là những thành tích cá

nhân

DL4 Tôi sẵn sàng hy sinh vì lợi ích xã hội

DL5 Tôi không sợ đấu tranh cho quyền lợi của người khác cho dù tôi sẽ bị

mỉa mai

Nguồn: Perry (1996)

Bảng 3.3: Thang đo Sự hài lòng trong công việc

HL1 Tôi hài lòng với tính chất công việc tôi đang làm

HL2 Tôi hài lòng về người lãnh đạo nơi tôi đang làm việc

HL3 Tôi hài lòng về sự hợp tác của các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm

vụ chung

HL4 Tôi hài lòng về tổ chức tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ

chuyên môn và các cơ hội thăng tiến khi nỗ lực làm việc

HL5 Tôi hài lòng về mức lương nhận đượctừ công việc tương xứng so với

năng lực và cống hiến

HL6 Xét về mọi mặt, tôi hài lòng với công việc và cảm thấy tự hào khi

được làm việc tại tổ chức

Nguồn: Schriesheim và Tsui (1980)

Các câu hỏi của thang đo được đo lường bằng thang đo Likert, thang đo Likert là loại thang đo trong đó một chuỗi các phát biểu liên quan đến thái độ trong câu hỏi được nêu ra và người trả lời sẽ chọn một trong các trả lời đó, từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Trong nghiên cứu này, các thang đo được đo lường bằng thang đo Likert với 5 mức độ: Hoàn toàn không đồng ý, không đồng ý, trung hòa (không ý kiến), đồng ý

và hoàn toàn đồng ý