Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức huyện tân thành, tỉnh bà rịa vũng tàu

TÓM TẮT Đề tài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu” nhằm phân tích tác độ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

MÃ VĂN HIỆP

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC

HUYỆN TÂN THÀNH, TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS Nguyễn Trọng Hoài

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực, khách quan và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

TP Hồ Chí Minh, ngày….tháng….năm 2018

Tác giả

Mã Văn Hiệp

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Kết cấu đề tài 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Các khái niệm liên quan 5

2.1.1 Lãnh đạo 5

2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 7

2.1.3 Gắn kết công việc 10

2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước 12

2.3 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất 17

2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu 17

2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 21

3.1 Quy trình nghiên cứu 21

3.2 Phương pháp nghiên cứu 22

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 22

3.2.2 Nghiên cứu định lượng 28

3.3 Mẫu nghiên cứu 29

3.4 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu 30

3.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi 30

3.4.2 Thu thập dữ liệu 31

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 32

4.1 Mô tả địa bàn nghiên cứu 32

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của huyện Tân Thành 32

4.1.2 Cơ cấu tổ chức các cơ quan chuyên môn và các đơn vị sự nghiệp trực thuộc UBND huyện Tân Thành 33

4.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 38

4.3 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 40

4.3.1 Kết quả kiểm định thang đo các biến độc lập 40

4.3.2 Kết quả kiểm định thang đo biến phụ thuộc 43

4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 45

4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập 45

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc 47

4.5 Kết quả phân tích hồi quy 48

4.5.1 Phân tích hệ số tương quan 48

4.5.2 Kết quả phân tích hồi quy 49

4.6 Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy 51

4.6.1 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 51

4.6.2 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 51

4.6.3 Kiểm định phương sai của các phần dư không đổi 52

4.6.4 Kiểm định tính độc lập của phần dư 53

4.7 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 53

4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu 54

4.8.1 Kết quả nghiên cứu so với các nghiên cứu trước đây 54

4.8.2 Kết quả nghiên cứu so với bối cảnh công chức, viên chức huyện Tân Thành 55

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 60

5.1 Kết luận 60

5.2 Hàm ý chính sách 61

5.2.1 Về Quan tâm cá nhân 61

5.2.2 Về Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi) 63

5.2.3 Về Kích thích trí tuệ 64

5.2.4 Về Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất) 65

5.2.5 Thúc đẩy cảm hứng 66

5.3 Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 67

5.3.1 Hạn chế nghiên cứu 67

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tên tiếng Anh Tên tiếng Việt

EFA Exploratoy Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

GTL Global Transformational Leadership

scale

Thang đo phong cách lãnh đạo toàn cầu

SPSS Statistical Package for Social Sciences Phần mềm thống kê khoa học xã hội

VIF Variance Inflation Factor Nhân tố phóng đại phương sai

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Thang đo yếu tố “Kích thích trí tuệ” 24

Bảng 3.2 Thang đo yếu tố “Ảnh hưởng lý tưởng về hành vi” 24

Bảng 3.3 Thang đo yếu tố “Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm chất” 25

Bảng 3.4 Thang đo yếu tố “Thúc đẩy cảm hứng” 25

Bảng 3.5 Thang đo yếu tố “Quan tâm cá nhân” 26

Bảng 3.6 Thang đo yếu tố “Sự gắn kết công việc” 27

Bảng 3.7 Thiết kế bảng câu hỏi 30

Bảng 4.1 Kết cấu mẫu nghiên cứu 39

Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Kích thích trí tuệ” 40

Bảng 4.3 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Ảnh hưởng lý tưởng về hành vi” 41

Bảng 4.4 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm chất” 41

Bảng 4.5 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Thúc đẩy cảm hứng” 42

Bảng 4.6 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Quan tâm cá nhân” 43

Bảng 4.7 Hệ số Cronbach’s Alpha lần 1 của thang đo biến phụ thuộc 43

Bảng 4.8 Hệ số Cronbach’s Alpha lần 2 của thang đo biến phụ thuộc 44

Bảng 4.9 Tổng hợp các biến quan sát sau khi phân tích Cronbach’s Alpha 45

Bảng 4.10 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett - EFA biến độc lập 45

Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập 46

Bảng 4.12 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett – EFA biến phụ thuộc 47

Bảng 4.13 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 48

Bảng 4.14 Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 49

Bảng 4.15 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính 50

Bảng 4.16 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 51

Bảng 4.17 Thống kê trung bình các biến quan sát 57

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 21

Hình 4.1 Biểu đồ tần số Histogram 52

Hình 4.2 Đồ thị phân tán phần dư Scatterplot 52

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn

kết công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”

nhằm phân tích tác động của các thành phần trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng

đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức đang công tác tại huyện Trên cơ

sở các lý thuyết về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo chuyển dạng, cùng với việc lược

khảo các công trình nghiên cứu trước đây, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu gồm

5 yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến sự gắn kết

công việc, cụ thể là: (1) Kích thích trí tuệ; (2) Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi); (3) Ảnh

hưởng lý tưởng (phẩm chất); (4) Thúc đẩy cảm hứng; (5) Quan tâm cá nhân

Bằng việc sử dụng các phương pháp kiểm định như đánh giá độ tin cậy của

thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy,

kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng 5 yếu tố thành phần trong phong cách lãnh đạo

chuyển dạng đều có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc của công chức, viên

chức huyện Tân Thành Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố trong phong cách lãnh

đạo chuyển dạng lên sự gắn kết trong công việc, lần lượt theo thứ tự từ mạnh nhất

đến yếu nhất là: Quan tâm cá nhân, Ảnh hưởng lý tưởng (về hành vi), Kích thích trí

tuệ, Ảnh hưởng lý tưởng (về phẩm chất) và cuối cùng là Thúc đẩy cảm hứng Nghiên

cứu cũng cho thấy hiện trạng của việc áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng trên

địa bàn huyện chỉ được đánh giá ở mức độ trung bình Nhìn chung, ban lãnh đạo

huyện chưa thực sự thể hiện được phong thái, phẩm chất của một người lãnh đạo

chuyển dạng, ít quan tâm áp dụng, thực hiện nó một cách đúng nghĩa, bài bản

Trên cơ sở các kết quả phân tích trên, tác giả đề xuất một số hàm ý chính sách

cho ban lãnh đạo địa phương nhằm giúp nâng cao mức độ gắn kết trong công việc

của công chức, viên chức huyện Tân Thành qua các yếu tố thành phần trong phong

cách lãnh đạo chuyển dạng, đề cao hơn nữa vai trò của các nhà lãnh đạo chuyển dạng

trong việc thúc đẩy sự tham gia và gắn kết với công việc của nhân viên dưới quyền

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Lý do chọn đề tài

Sự thành công hay thất bại của một tổ chức phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong

đó phong cách của người lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng, có tác động mạnh mẽ đến những người lao động dưới quyền và đến cả tổ chức Những phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ phản ánh năng lực và tầm nhìn khác nhau của người lãnh đạo, từ đó đưa ra những chiến lược và kế hoạch thực hiện mang phong cách riêng của người lãnh đạo Một phong cách lãnh đạo phù hợp không những giúp nhân viên dưới quyền nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ, sứ mệnh được giao, mà còn tạo động lực giúp

họ cố gắng thử thách bản thân, vượt qua giới hạn của chính mình để mang lại những kết quả cao hơn cho tổ chức Ngoài ra, thông qua việc áp dụng phong cách lãnh đạo một cách phù hợp cũng sẽ giúp cho người lao động có thể gia tăng sự hài lòng, sự gắn kết với công việc, sự trung thành mạnh mẽ đối với tổ chức nơi mà họ đang làm việc

Hiện nay, trong hoạt động của một tổ chức, đặc biệt là các tổ chức ở khu vực công, phong cách lãnh đạo luôn là một trong những vấn đề được quan tâm chú ý Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã tiến hành nghiên cứu về đề tài này, trong đó các nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên rất được chú trọng, như nghiên cứu của Bass và Avolio (1993); nghiên cứu của Sparks và Schenk (2001); Maria Tims và cộng sự (2011); Davood Hayati và cộng

sự (2013)…

Việc nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên là tương đối hay và thiết thực Tuy nhiên, tại Việt Nam hiện nay vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh chuyển dạng

(transformational leadership) đến sự gắn kết công việc (work engagement) của công

chức, viên chức ở các đơn vị hành chính nhà nước, các đơn vị thuộc khu vực công Trong khi đó, ở các đơn vị hành chính, khu vực công trên cả nước nói chung và ở địa bàn huyện Tân Thành nói riêng về vấn đề thực trạng cán bộ, công chức, viên chức

cảm thấy không còn động lực làm việc, không còn cảm thấy thú vị với công việc hiện tại đã xin thôi việc, nghỉ việc hoặc thuyên chuyển sang làm việc ở các doanh nghiệp

tư nhân, khu vực tư nhân ngày càng nhiều, mà nguyên nhân bắt nguồn từ những thái

độ không thỏa mãn, hài lòng cũng như không cảm thấy khăn khít với những công việc ở lĩnh vực hành chính công Có thể thấy rằng, nếu công chức, viên chức có thái

độ gắn kết với công việc ở lĩnh vực công càng thấp thì đồng nghĩa với việc tỷ lệ xin thôi việc, bỏ việc, nghỉ việc và thuyên chuyển công việc để rời bỏ khu vực công để chuyển sang những khu vực tư nhân, mong muốn tìm việc mới tốt hơn sẽ càng cao Huyện Tân Thành là một trong 08 đơn vị hành chính của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, giữ vai trò là trung tâm chính trị, hành chính, kinh tế - xã hội của khu vực phía tây của tỉnh Huyện Tân Thành luôn có sự phát triển kinh tế - xã hội ở mức cao, hệ thống hạ tầng đô thị đang từng bước được đầu tư xây dựng đồng bộ, môi trường đô thị, nếp sống văn minh đô thị ngày càng được cải thiện, đời sống nhân dân được nâng cao Với tình hình phát triển kinh tế - xã hội diễn ra nhanh trên địa bàn huyện như vậy đòi hỏi tổ chức bộ máy chính quyền địa phương phải được củng cố theo hướng tăng cường đội ngũ công chức, viên chức cả về số lượng và chất lượng, để phù hợp

và đáp ứng yêu cầu phát triển của Tân Thành, một địa phương đã và đang có tốc độ

đô thị hóa và sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội ngày càng nhanh, mạnh, theo hướng hiện đại

Vì vậy, việc nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến

sự gắn kết công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu” được chọn thực hiện với mong muốn rằng kết quả nghiên cứu sẽ chỉ ra được

những giá trị quan trọng trong quá trình ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức ở lĩnh vực hành chính công, hành chính sự nghiệp Thông qua đây giúp cho các cán bộ lãnh đạo thuộc các cơ quan, đơn vị, ban, ngành trên địa bàn huyện có thể thay đổi và nâng cao phong cách lãnh đạo của mình nhằm tạo sự gắn kết, cống hiến của đội ngũ công chức, viên chức cho

sự nghiệp phát triển chung của địa phương

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành

- Đề xuất một số hàm ý chính sách liên quan đến phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao sự gắn kết trong công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động như thế nào đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành?

- Cần có chính sách gì để nâng cao sự gắn kết trong công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển dạng

và sự gắn kết công việc của công chức, viên chức huyện

- Đối tượng khảo sát: là các công chức, viên chức làm việc tại các phòng chuyên môn và các đơn vị sự nghiệp trực thuộc UBND huyện Tân Thành

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu trong phạm vi huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, trong thời gian từ tháng 07/2017 đến tháng 01/2018

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp hỗn hợp định tính và định lượng:

- Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng phương pháp thảo luận nhóm, làm

cơ sở để điều chỉnh các nội dung của thang đo cho dễ hiểu và phù hợp với đặc điểm của địa phương

- Nghiên cứu định lượng thực hiện bằng phương pháp phân tích dữ liệu thu thập

từ phiếu khảo sát phát cho công chức, viên chức đang công tác tại các phòng ban

chuyên môn thuộc UBND huyện Mục đích của phương pháp nghiên cứu này là để kiểm định thang đo cũng như mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình Số liệu thu thập được phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0, thực hiện kiểm định độ tin cậy và các giá trị của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân

tố khám phá (EFA) Phân tích hồi quy tuyến tính để xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố

1.6 Kết cấu đề tài

Kết thúc chương 1, đề tài sẽ trình bày 4 chương tiếp theo Chương 2: Cơ sở lý

thuyết và mô hình nghiên cứu, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết, các giả thuyết nghiên

cứu và những nghiên cứu trước đây liên quan đến phong cách lãnh đạo và sự gắn kết

công việc của người lao động, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu Chương 3: Thiết

kế nghiên cứu, tác giả sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu, các thang đo được sử

dụng trong đề tài, cách xác định mẫu nghiên cứu, cách thiết kế bảng hỏi và thu thập

dữ liệu Chương 4: Kết quả nghiên cứu, chương này tác giả sẽ phân tích các kết quả thu thập và đã được xử lý qua phần mềm Chương 5: Kết luận và hàm ý chính sách,

cuối cùng tác giả đưa ra kết luận và đề xuất các hàm ý chính sách nhằm nâng cao sự gắn kết trong công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành Bên cạnh đó, rút

ra được những hạn chế của đề tài và đưa ra hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong Chương 2, tác giả trình bày các khái niệm có liên quan, những nghiên cứu trước đây về phong cách lãnh đạo và sự gắn kết công việc, đưa ra các giả thuyết nghiên cứu để từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

2.1 Các khái niệm liên quan

2.1.1 Lãnh đạo

Hemphill và Coons (1957) đã nhận định lãnh đạo là hành vi, thái độ và hành động của một người nào đó khi chỉ đạo những người khác thực hiện những vấn đề hoạt động của nhóm, của tổ chức nhằm đạt đạt được những mục đích và kết quả chung

Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) thì có quan niệm rằng: lãnh đạo là luôn thực hiện những hành vi, hành động nhằm tạo sự tác động nhằm mang tính tương tác, luôn được thực hiện trong những tình huống, thực hiện việc chỉ đạo, điều hành thông qua quá trình thông tin để đạt tới những kết quả cụ thể và nhất định, hiệu quả Theo Jacobs (1970), lãnh đạo là luôn có sự tác động qua lại giữa những con người với nhau trong đó một người đưa ra những vấn đề, những thông tin để một số người khác lắng nghe và bị thuyết phục với những kết cục mà anh ta đưa ra và những kết cục này sẽ được thực hiện để hoàn thành khi những người này cư xử và làm theo những điều được yêu cầu

House và các cộng sự (1999) cho rằng, lãnh đạo là khả năng của một người nhằm tạo ra sự ảnh hưởng, tạo sự thay đổi nhằm thúc đẩy và làm cho những cá nhân đang cộng tác với nhau góp phần vào việc nâng cao hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm việc

Theo Yukl (2002), lãnh đạo là quá trình tạo ra sự ảnh hưởng cũng như tác động đến mọi người nhằm giúp họ thay đổi và đồng ý về những công việc cần thực hiện, đông thời phải biết cách thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu và đạt kết quả tốt nhất

mà tổ chức đề ra

Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo được định nghĩa cùng với sự ràng buộc của tính cách, hành vi, hành động, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng

House (2004) lại có ý kiến cho rằng nhà lãnh đạo phải là người luôn có khả năng gây ảnh hưởng, tạo ra sự kích thích và khuyến khích mọi người đóng góp ý kiến

và quan điểm vào hầu hết các hoạt động nhằm mang lại hiệu quả và sự thành công của tổ chức mà họ đang làm việc

Ngoài ra, người ta cũng thường định nghĩa lãnh đạo là một quá trình theo đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân khác để đạt được một mục tiêu chung (Northouse, 2007)

Ngay cả quân đội Mỹ cũng đã nghiên cứu vai trò lãnh đạo khá kĩ lưỡng Một trong những định nghĩa mà họ đưa ra về lãnh đạo đó là: Lãnh đạo là một quá trình

mà một người lính ảnh hưởng đến những người lính khác để hoàn thành một nhiệm

vụ (U.S Army, 1983)

Một nhà lãnh đạo luôn tiến hành thực hiện quá trình bằng cách sử dụng những kiến thức cũng như những kỹ năng lãnh đạo của họ, điều này còn được gọi là quá trình lãnh đạo (Jago, 1982) Tuy nhiên, chúng ta có thể thấy rằng, mỗi cá nhân đều

có những đặc điểm nhất định và khả năng nhất định Các đặc điểm và khả năng này ảnh hưởng đến hành vi, hành động của chính bản thân chúng ta (đặc điểm lãnh đạo) (Jago, 1982)

Nhìn chung, có vô số các khái niệm khác nhau về lãnh đạo Trong một số khái niệm, định nghĩa đã được nêu trên đã cho thấy một số điểm chung về lãnh đạo đó là quá trình ảnh hưởng, tác động (thông qua việc tạo điều kiện, cơ hội, môi trường làm việc cũng như việc truyền cảm hứng, sự hứng thú) đến người lao động nhằm tìm kiếm

sự tham gia chủ động một cách tự nguyện của họ nhằm đạt được những mục đích, mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của một tổ chức tập thể Đây được xem là quan điểm được áp dụng trong luận văn này

2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Trong thời gian qua đã có rất nhiều nghiên cứu được thực hiện liên quan đến vai trò của nhà lãnh đạo đối với tổ chức Tuy nhiên, hầu như những lý thuyết về lãnh đạo này vẫn còn mang tính chất khái quát, chưa cụ thể và đặc biệt là không thể áp dụng cho môi trường làm việc trong một số tổ chức, đơn vị thuộc khu vực công Đây được xem là khoảng trống còn thiếu trong việc nghiên cứu tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo trong khu vực công, đặt ra yêu cầu phải sử dụng những nguồn lực chính phủ nhằm góp phần không nhỏ trong việc giải quyết các vấn đề về lãnh đạo một cách

có hiệu quả và có sự đổi mới (Fernandez, 2008)

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã được Burns (1978) khởi xướng và được định nghĩa là khả năng của các nhà lãnh đạo có thể truyền cảm hứng, thúc đẩy và ảnh hưởng đến những nhân viên cấp dưới để đạt được kết quả cao hơn kế hoạch đề ra Nó

đã được công nhận rộng rãi trong các nghiên cứu về sự lãnh đạo rằng năng suất lao động cao hơn, tỷ lệ thôi việc của nhân viên thấp hơn, mức độ hài lòng trong công việc cao hơn, và động lực làm việc cao hơn là những kết quả trực tiếp mà phong cách lãnh đạo chuyển dạng mang lại nhiều hơn bất kỳ phong cách lãnh đạo nào khác (Sparks

đạo có được năng lực ảnh hưởng cũng như thúc đẩy, đẩy mạnh sự phát triển vươn lên của một tổ chức Yukl (1989) nhận định rằng lãnh đạo chuyển dạng được xem là một trong những quá trình gây ảnh hưởng mạnh mẽ và quan trọng đến những thay đổi, đổi mới đối với thái độ, hành vi, hành động và quyết định của những nhân viên trong cùng một tổ chức, đồng thời, tạo lập cam kết cho tầm nhìn, sự mệnh của cả một tổ chức Điều này chứng tỏ vai trò vô cùng quan trọng của những người lãnh đạo luôn được khẳng định trong việc tác động đến toàn thể người lao động dưới quyền của mình (Yukl, 1999)

Đối với Yammarino và Bass (1990) đã khái quát những người lãnh đạo chuyển dạng như là một người có định hướng phát triển cũng như tầm nhìn hướng đến tương lai, thúc đẩy, kích thích người lao động phát triển dựa trên sự khác biệt của từng người

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, theo Bass và Jung (1995); Bass và Avolio (2004) nghiên cứu thông qua 5 yếu tố:

- Thứ nhất đó là Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS): là khả năng của nhà lãnh đạo kích thích nhân viên nỗ lực sáng tạo và đổi mới thông qua cách đặt những câu hỏi mang tính giả định và những rủi ro đã được tính toán, từ đó nhằm mục đích giúp nhân viên đưa ra những ý kiến, kiến nghị và các đề xuất mới mang tính thiết thực và hiệu quả Việc kích thích trí tuệ sẽ khuyến khích những nhân viên dưới quyền giải quyết các vấn đề đặt ra theo những cách phi truyền thống Bằng việc nhận được sự hỗ trợ từ nhà lãnh đạo của mình, những nhân viên này sẽ không có thái độ kháng cự lại sự tiến bộ, hoàn thiện bản thân, trung thành và gắn kết ngày càng cao hơn nữa đối với công việc mà mình đang đảm nhận, có sự kết nối với đồng nghiệp cũng như đối với tổ chức

- Thứ hai là Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration – IC): việc tiến hành các vấn đề về thảo luận mang tính cá nhân đối với từng nhân viên nhằm đánh giá các mục đích, mục tiêu đồng thời khuyến khích phát triển các kỹ năng, quan tâm đến nhu cầu cũng như những tâm tư nguyện vọng của nhân viên Các nhà lãnh đạo

cần phải tìm hiểu, lắng nghe cũng như chia sẻ đến những mối quan tâm của nhân viên dưới quyền, bên cạnh đó cần phải giúp họ tạo được sự tự tin trong công việc Dựa trên những nhu cầu khác nhau của mỗi người, tạo cơ hội cho nhân viên phát huy được hết năng lực của bản thân, đáp ứng được nhu cầu tự thể hiện của họ (self-actualization) (Northouse, 2010) Vì vậy, nhà lãnh đạo phải là người dẫn đường, chỉ dẫn cho nhân viên, gắn nhu cầu của nhân viên với sứ mạng của tổ chức để được những kết quả trong sự phát triển vượt bậc hơn nữa

- Thứ ba là Thúc đẩy cảm hứng (Inspirational Motivation – IM): trên thực tế, có thể thấy rằng việc truyền cảm hứng, động lực thúc đẩy nhân viên trong quá trình làm việc bằng cách vạch ra những viễn cảnh tốt đẹp trong tương lai, hay những ý nghĩa lớn lao trong công việc để tiếp thêm động lực chinh phục những khó khăn thử thách gặp phải, điều đó giúp nhân viên có thêm tự tin và gia tăng niềm tin vào người lãnh đạo Nhà Lãnh đạo cần tiếp tục định hướng và cần nhất là vẫn tiếp tục động viên và hướng nhân viên đến sự lạc quan mặc dù đang phải đối mặt với khủng hoảng, căng thẳng của công việc, bên cạnh đó cần tìm cách giảm bớt áp lực công việc mà nhân viên đang phải đảm nhiệm bằng nhiều cách thức khác nhau như khuyến khích nhân viên đổi mới phương pháp làm việc Từ những điều trên sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy hào hứng trong công việc, họ sẽ làm việc với một tinh thần mãnh liệt để vượt qua mọi khó khăn và trở ngại đang gặp phải, thông qua đó tạo động lực giúp cho cả tập thể tận dụng các cơ hội và chinh phục thành công những thử thách mới trong thời gian tới

- Thứ tư là Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất) (Idealized Influence Attribution – IA): xây dựng một hình mẫu lý tưởng giúp cho tất cả nhân viên noi gương học hỏi, điều này khiến nhân viên luôn cảm thấy vô cùng tự hào, cảm thấy quý trọng và hãnh diện khi cùng làm việc với nhà lãnh đạo mà họ tin tưởng và tín nhiệm về năng lực; vì những lý do trên mà các nhân viên sẽ luôn cảm thấy tự tin trong công việc Vì vậy

mà họ sẽ luôn thể hiện sự cố gắng và sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân để đặt lợi ích chung của cả tập thể lên hàng đầu

- Cuối cùng là Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi) (Idealized Influence Behavior – IB): đối với yếu tố cuối cùng này thể hiện một điều đó là nhà lãnh đạo sẽ không chứng

tỏ uy quyền, sức mạnh của mình bằng cách đưa ra những mệnh lệnh mà chỉ cần thông qua những hành động việc làm cụ thể của mình nhằm truyền tải, dẫn dắt cho toàn thể nhân viên đến những thứ có ý nghĩa quan trọng trong công việc, đồng thời thôi thúc nhân viên phấn đấu hết mình để đạt mục đích, mục tiêu, và sứ mệnh của cơ quan, đơn

vị Đặc biệt, cần phải đặt vấn đề đạo đức lên hàng đầu mỗi khi đưa ra các quyết định hay các hành động

Như vậy, đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là việc nhà lãnh đạo

đó sẽ không bao giờ cảm thấy mãn nguyện với những kết quả đã đạt được ở hiện tại Những nhà lãnh đạo chuyển dạng luôn cố gắng tìm tòi và đưa ra những sự đổi mới

có ý nghĩa và giá trị đến sứ mệnh và tầm nhìn của cả tổ chức Các nhà lãnh đạo sẽ không áp đặt quyết định thay đổi của mình hay đưa ra những mệnh lệnh buộc nhân viên phải thực hiện, mà họ khiến cho những nhân viên cấp dưới cùng tham gia vào việc thay đổi từ những công việc hàng ngày Vì thế, phong cách lãnh đạo chuyển dạng thật sự rất phù hợp đối với sự hoạt động của các tổ chức thuộc khu vực công

2.1.3 Gắn kết công việc

Một trong những khái niệm đầu tiên về gắn kết công việc (work engagement) là

của Kahn (1990), trong đó ông định nghĩa gắn kết công việc là khi người lao động dồn hết tâm trí, sức lực, sự hiểu biết của mình để làm tốt công việc mình đảm nhiệm Tuy nhiên, khái niệm này được cho là khá khái quát, có thể bao hàm luôn cả những yếu tố khác như sự thỏa mãn trong công việc, lòng trung thành với tổ chức

Maslach và Leiter (1997) thì đánh giá sự gắn kết công việc dựa trên những yếu

tố đối nghịch mà có thể dẫn đến tình trạng kiệt sức ở người lao động, đó là 3 yếu tố:

một là vượt quá giới hạn về cảm xúc (thể hiện qua sự mệt mỏi chán nản trong công

việc, khiến cho người lao động bị phân tâm và nhận thức kém về công việc mình đang

làm) đối nghịch với nó là yếu tố sinh lực; hai là vô thức về bản thân và thực tại (khi

người lao động cảm thấy kiệt sức, họ sẽ có thái độ bàng quan, thờ ơ vô cảm với công

việc, tự tách mình ra khỏi những người xung quanh và cả với môi trường làm việc

quanh họ) đối nghịch là yếu tố dấn thân; ba là hạn chế thành tích cá nhân (khuynh hướng đánh giá công việc một cách tiêu cực) đối nghịch là yếu tố có thành tích cá nhân

Khác với Maslach và Leiter (1997), Schaufeli và cộng sự (2002) xem xét sự gắn kết công việc theo hướng tích cực: việc gắn kết công việc được xem là trạng thái tinh thần phấn chấn mang tính tích cực, lạc quan và thỏa mãn, có liên quan đến công việc đang đảm nhiệm và được đặc trưng bởi các thuộc tính như sự hăng hái, sự hi sinh cũng như cống hiến và say mê trong công việc Theo Schaufeli, người lao động sẽ không tự động gắn kết với công việc khi họ đang ở trong tình trạng kiệt sức hay không kiệt sức

Cùng quan điểm đó, Andreassen và cộng sự (2007) định nghĩa rằng sự gắn kết công việc bắt nguồn từ sự yêu thích, hào hứng với công việc, chứ không phải từ sự

cố sức làm việc, hay còn gọi là nghiện việc

Sự gắn kết công việc được thể hiện qua ba yếu tố sau:

- Sự nỗ lực mạnh mẽ (Vigour): là khi người lao động nỗ lực làm việc trong trạng thái tràn đầy năng lượng, sẵn sàng cố gắng đầu vào công việc và kiên trì ngay cả khi gặp khó khăn

- Sự cống hiến (Dedication): là khi người lao động dồn hết tâm trí, sức lực và năng lượng mà mình có được cho công việc, luôn cảm thấy hào hứng, tự hào, thách thức và có ý nghĩa khi làm việc

- Sự dấn thân (Absorption): là khi người lao động hoàn toàn tập trung vào công việc, hạnh phúc với công việc của mình, do đó họ cảm thấy thời gian trôi qua rất nhanh và khó có thể tách rời họ khỏi công việc

Những nhân viên gắn kết với công việc là những người đầy sinh lực, tự tin vượt qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ (Bakker, 2009) Với mức độ hoạt động và thái độ tích cực, những nhân viên này nhận được sự cảm kích, công nhận và

thành công Mặc dù cảm thấy mệt mỏi sau ngày dài làm việc, nhưng họ miêu tả sự mệt mỏi này là một trạng thái dễ chịu, rất xứng đáng khi nó gắn với những thành quả

họ đạt được Không như những người nghiện việc, những nhân viên gắn kết công việc không làm việc vất vả vì nội lực thôi thúc không thể kháng cự được mà là vì với

họ, làm việc là niềm vui (Schaufeli và Bakker, 2010)

Trên thực tế có khá nhiều định nghĩa, các quan điểm và cách nhìn tương đối khác nhau đối với sự gắn kết công việc Và những nghiên cứu này xem sự gắn kết công việc là cảm giác của nhân viên khi họ cảm thấy thích thú, hạnh phúc đối với công việc mà họ đang làm cả về trạng thái cảm xúc, suy nghĩ và hành động; là sự dấn thân, tập trung vào công việc, trung thành và tận tụy với công việc, thực hiện công việc với niềm đam mê, yêu thích và nhiệt tình, có sự cống hiến trong công việc, luôn

nỗ lực và tràn đầy sinh lực, tập trung mọi sức lực trong quá trình làm việc

2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước

Từ trước đến nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến phong cách lãnh đạo, nhưng những đề tài nghiên cứu về sự tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của người lao động thì lại khá ít

ỏi Mặc dù vậy, trong các nghiên cứu về lĩnh vực này đã cho thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến người lao động khiến họ thay đổi hành vi và thái độ của mình đối với công việc Có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu sau:

Bass và Avolio (1993) đã tiến hành cuộc nghiên cứu về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và văn hóa của tổ chức Theo đó, các tổ chức muốn hoạt động hiệu quả đòi hỏi phải có tư duy chiến lược cũng như một nền văn hoá phù hợp được xây dựng bởi các nhà lãnh đạo Tư duy chiến lược giúp tạo ra và xây dựng tầm nhìn tương lai của tổ chức, và tầm nhìn có thể được hiện thực hóa khi nhà lãnh đạo xây dựng được một nền văn hoá hỗ trợ tầm nhìn đó Nói cách khác, phong cách lãnh đạo có tác động mạnh mẽ đến hành vi, văn hóa của một tổ chức Các nhà lãnh đạo chuyển dạng được đặc trưng bởi bốn thành phần riêng biệt hoặc bởi các đặc điểm,

bao gồm: ảnh hưởng lý tưởng, thúc đẩy cảm hứng, kích thích trí tuệ, và sự quan tâm

cá nhân Các nhà lãnh đạo chuyển dạng kết hợp sự sáng tạo, sự kiên định, năng lượng, trực giác và sự nhạy cảm của mình với những nhu cầu của người lao động để tạo ra được một sự kết nối và gắn kết lâu dài đối với công việc của người lao động

Nghiên cứu của Sparks and Schenk (2001) thực hiện ở các tổ chức tiếp thị đa cấp, là loại hình tổ chức có sự tăng trưởng đáng chú ý, để đưa ra các vấn đề về phong cách lãnh đạo chuyển dạng Trong các tổ chức đa cấp, mối quan hệ then chốt là giữa các nhà phân phối và các thành viên mà họ tuyển dụng vào tổ chức Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 736 thành viên nữ, nhằm kiểm tra một thành phần quan trọng của thuyết lãnh đạo chuyển dạng: rằng niềm tin vào một mục đích cao cả của nhân viên

là cơ sở để nhà lãnh đạo chuyển dạng thông qua đó thúc đẩy họ đạt được những kết quả tích cực về sự gắn kết và hài lòng trong công việc Các kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng thực sự biến đổi nhân viên bằng cách khuyến khích họ nhìn thấy mục đích cao hơn trong công việc của họ, cho thấy mối quan hệ cùng chiều giữa niềm tin vào mục đích cao hơn của công việc và sự gắn kết trong công việc

Yasin Ghadi và cộng sự (2013) nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết trong công việc thông qua ý nghĩa trong công việc đóng vai trò trung gian Các tác giả đã tiến hành nghiên cứu thực nghiệm dựa trên 530 mẫu nhân viên làm việc toàn thời gian trong bối cảnh tại Úc Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động đến các đặc tính gắn kết công việc của người lao động Mối quan hệ trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết trong công việc đã được tìm thấy là một phần dựa trên sự nhận thức về ý nghĩa trong công việc của nhân viên Từ đó, đưa ra các hàm ý mang tính thực tiễn giúp gia tăng số lượng nhân viên gắn kết với công việc bằng cách cung cấp cho các nhà quản lý nhân sự những hiểu biết mới về phát triển các chương trình đào tạo có thể cải thiện các hành vi theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng tại nơi làm

việc Những chương trình này có thể giúp thiết kế lại bối cảnh công việc để làm cho công việc có ý nghĩa hơn

Hayati và cộng sự (2014) đã tiến hành nghiên cứu sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và các yếu tố thành phần của nó đối với sự gắn kết công việc của các y tá bệnh viện Trong nghiên cứu này, 240 y tá đã được lựa chọn bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tham gia trả lời các câu hỏi về các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và mức độ gắn kết với công việc Kết quả cho thấy hiệu quả của loại hình lãnh đạo này đối với sự gắn kết trong công việc và các khía cạnh của nó là tích cực và có ý nghĩa Ngoài ra, nghiên cứu còn minh họa rằng các nhà lãnh đạo chuyển dạng đã truyền sự nhiệt tình và quyền lực của họ cho cấp dưới bằng cách trở thành một hình mẫu lý tưởng để nhân viên noi theo Việc làm này có thể làm tăng sức mạnh giúp cải thiện mức độ gắn kết của nhân viên Sự ảnh hưởng lý tưởng trong phong cách lãnh đạo này có thể tạo ra niềm tin đặc biệt của nhân viên đối với những người lãnh đạo và lãnh đạo có thể dễ dàng truyền tải động lực làm việc cũng như tạo cảm hứng cho họ Nhờ vậy, nó tạo ra một tầm nhìn tích cực mà qua đó các nhà lãnh đạo có thể đặt ra những tiêu chuẩn cao hơn để thách thức các nhân viên, đồng thời tạo nên sự nhiệt tình cùng với sự lạc quan để đạt được thành công trong công việc

Tims và các cộng sự (2011) đã tiến hành các cuộc khảo sát để nghiên cứu xem liệu phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc hàng ngày của những nhân viên cấp dưới hay không Trên cơ sở các lý thuyết về lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã dự đoán rằng một phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể làm tăng cường sự gắn kết trong công việc của người lao động thông qua yếu tố trung gian là sự tự tin

và lạc quan từ ngày này qua ngày khác Những nhân viên của công ty Fortytwo lần đầu tiên được tham gia trả lời một bảng câu hỏi tổng quát, và sau đó là một nhật ký khảo sát trong 05 ngày làm việc liên tiếp Kết quả phân tích tổng hợp được đã củng

cố thêm cho các giả thuyết của tác giả, rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động dương đến sự gắn kết hàng ngày của nhân viên, và các mức độ lạc quan theo

từng ngày đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ này, còn sự tự tin thì không phải

là một yếu tố trung gian Những phát hiện này đã mở rộng lý thuyết và các nghiên cứu trước đó, giúp làm sáng tỏ và nhấn mạnh hơn vai trò của các nhà lãnh đạo chuyển dạng trong việc thúc đẩy sự gắn kết công việc của nhân viên

Al-Swidi và cộng sự (2012) đã tiến hành khảo sát 160 nhân viên từ các ngân hàng Hồi giáo Yemen nhằm mục đích xem xét tác động chung của tâm lý trao quyền cho nhân viên và phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên Ở Yemen, cũng như ở nhiều nước đang phát triển khác, nhân viên của một tổ chức nên được thỏa mãn như là bước đầu tiên để tổ chức hoạt động tốt hơn, từ đó dẫn đến đến sự hài lòng của khách hàng Hiệu quả hoạt động kém của các ngân hàng Yemen, tiêu biểu như trong việc kinh doanh theo định hướng khách hàng một phần nào đó là do mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên thấp Từ đó, phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã được các nhà nghiên cứu chứng minh là có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua việc nâng cao nhận thức của nhân viên về trao quyền

Ở Việt Nam, Trần Thị Cẩm Thúy (2011) đã khảo sát 338 nhân viên văn phòng đang làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh để nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, hay còn gọi là lãnh đạo chuyển dạng đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên; đồng thời nghiên cứu

sự khác biệt của giới tính lãnh đạo và khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa hình thức sử hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh Về thực tiễn, nghiên cứu đã đo lường và kiểm định được mức độ tác động của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối với sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, từ đó đề xuất một số kiến nghị nâng cao phong cách lãnh đạo để là tăng sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Tuy nhiên, nghiên cứu này còn gặp hạn chế

ở mẫu nghiên cứu Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu là các nhân viên vừa đi làm vừa theo học lớp cao học K19, K20 tại trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh nên mẫu này chưa mang tính đại diện cao cho tổng thể Ngoài ra, kết quả nghiên

cứu về ảnh hưởng giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên trong điều kiện Việt Nam chưa có số liệu để đối chứng

Nghiên cứu của Lê An Khang (2013) xem xét sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự tín nhiệm đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong bối cảnh Việt Nam Nghiên cứu thực hiện với mẫu khảo sát gồm 321 nhân viên thuộc mọi ngành nghề đang làm việc ở các công ty khác nhau trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động dương đến 3 thành phần của yếu tố gắn kết tổ chức, làm hàm

ý nghiên cứu cho các nhà quản trị ở các công ty, tổ chức cần gia tăng sự ảnh hưởng của mình bằng việc phát triển điểm mạnh của nhân viên, kích thích nhân viên suy nghĩ và đổi mới, luôn quan tâm đến nhân viên dưới quyền, truyền cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng đến nhân viên để nâng cao mức độ cam kết với tổ chức của họ Cũng như những nghiên cứu khác, đề tài nghiên cứu này vẫn tồn tại những hạn chế như việc chọn mẫu bị thiên lệch về phía giới tính nữ và những người trẻ tuổi nhiều hơn, nên tính đại diện cho tổng thể còn thấp, khả năng tổng quát hóa cho đám đông chưa cao Bên cạnh đó, hạn chế còn ở phía những người tham gia khảo sát do họ trả lời những câu hỏi có lẽ khá hời hợt vì thiếu kiến thức liên quan đến đề tài này nên tỏ ra lúng túng, dẫn đến tính giá trị và độ tin cậy của dữ liệu nghiên cứu có thể bị ảnh hưởng những nhân tố tiềm năng

Như vậy, gắn kết công việc được chú trọng trong một tổ chức vì nó có giá trị dự đoán về mức độ thực hiện công việc của nhân viên (Schaufeli và Salanova, 2007) Phong cách lãnh đạo giữ vai trò quan trọng khi giao tiếp và quản lý một khối lượng lớn nhân viên trong tổ chức, và trong đó, phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp người nhân viên phối hợp với nhau hiệu quả hơn, kết quả thực hiện công việc được nâng cao, từ đó gia tăng mức độ gắn kết với công việc (Shibru, 2011)

Tóm lại, các kết quả nghiên cứu trước đây cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết công việc của người lao động Nó cũng chỉ ra tác động độc lập của tất cả các thành phần lãnh đạo chuyển dạng đó, chứng

minh mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc của nhân viên Trên cơ sở đó, luận văn tiếp tục nghiên cứu mối tương quan này trong phạm vi huyện Tân Thành và cũng xem xét theo chiều hướng ảnh hưởng tích cực của các thành phần trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên

2.3 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất

2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu

2.3.1.1 Kích thích trí tuệ tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Có thể nói rằng yếu tố kích thích trí tuệ của người lãnh đạo tạo ra sự hỗ trợ trong môi trường tổ chức, đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển cảm giác gắn kết công việc của nhân viên (Avolio và Bass, 2002) Thông qua hành vi này, các nhà lãnh đạo kích thích nỗ lực của những những nhân viên cấp dưới để giúp họ sáng tạo hơn trong việc giải quyết vấn đề bằng cách đặt câu hỏi về những giả định cũ và giải quyết vấn đề dựa trên quan điểm mới (Bass, 2008) Các nhà lãnh đạo chuyển dạng kích thích các nhân viên cấp dưới vượt ra khỏi nhu cầu cơ bản của bản thân để đáp ứng nhu cầu của sứ mệnh và mục đích của tổ chức Đổi lại, người nhân viên có thể sáng tạo hơn và đóng góp đáng kể vào công việc (Shin và Zhou, 2003) Khi sự đóng góp của nhân viên vào công việc không bị chỉ trích, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể làm tăng động lực nội tại của những người làm việc, và do đó gia tăng mức độ cống hiến của họ (Avolio và Bass, 2002) Tuy nhiên, khi nhân viên làm việc ở mức độ cao

và những nỗ lực của họ không được công nhận, động lực làm việc của họ sẽ giảm, điều này có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ Vì vậy, những người lãnh đạo có hành vi kích thích trí tuệ có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công việc, khiến họ làm việc cống hiến hơn

Giả thuyết H1: Kích thích trí tuệ tác động tích cực đến sự gắn kết công

việc

2.3.1.2 Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi và phẩm chất) tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Một trong những yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến việc người lãnh đạo thể hiện các hành vi và phẩm chất lý tưởng có ảnh hưởng đến nhân viên Các nhà lãnh đạo xây dựng một hình mẫu lý tưởng về lòng trung thành và lòng tận tụy, ít quan tâm đến lợi ích cá nhân họ (Bass, 2008) Người lao động dưới quyền sẽ phấn đấu noi theo để mô phỏng người lãnh đạo của họ thực hiện các hành vi lý tưởng trong công việc (Bono và Judge, 2003) Theo đó, những nhân viên này một khi đã tin tưởng về các đức tính, tầm nhìn và hành động của người lãnh đạo chuyển dạng thì họ sẽ ít kháng cự trước những đề xuất thay đổi và có thể chấp nhận thực hiện những nhiệm vụ khó khăn hơn Trong bối cảnh này, những nhân viên cấp dưới sẽ làm việc có hiệu quả hơn và được khích lệ hy sinh và bỏ qua sự tư lợi của bản thân để đóng góp tốt hơn cho hoạt động của tổ chức (Shamir và cộng sự, 1993) Khi các nhà lãnh đạo đặt mình như một tấm gương tốt về hành vi và phẩm chất cho những người khác noi theo, ý thức về giá trị và sự đóng góp của những người noi theo sẽ ngày càng nâng cao, và kết quả là gắn kết toàn bộ bản thân họ với công việc đang làm

Giả thuyết H2: Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi) tác động tích cực đến sự

gắn kết công việc

Giả thuyết H3: Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất) tác động tích cực đến

sự gắn kết công việc

2.3.1.3 Thúc đẩy cảm hứng tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Một yếu tố khác của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là hành vi thúc đẩy cảm hứng Thông thường, người lao động cảm thấy khó hòa hợp bản thân với công việc Thông qua thúc đẩy tạo cảm hứng, nhà lãnh đạo tạo ra một tầm nhìn về tương lai thu hút các nhân viên cấp dưới và làm cho họ trở thành một bộ phận quan trọng trong tổ chức (Piccolo và Colquitt, 2006) Tầm nhìn đưa ra một hình ảnh về tương lai bao gồm

các giá trị, hy vọng và lý tưởng Người lãnh đạo thúc đẩy cảm hứng có khả năng thiết lập và truyền tải những kỳ vọng cao, truyền cảm hứng cho những nhân viên dưới quyền để đạt được nhiều hơn nữa những gì họ nghĩ (Bass và Riggio, 2006) Những người lãnh đạo sử dụng lời nói thuyết phục và những lời kêu gọi đầy cảm xúc đóng vai trò là động lực thúc đẩy cấp dưới nỗ lực, từ đó phát triển ý thức gắn kết của nhân viên cấp dưới với công việc họ đang làm (Piccolo và Colquitt, 2006) Qua đó, hành

vi thúc đẩy cảm hứng được coi là có tác động tích cực đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên

Giả thuyết H4: Thúc đẩy cảm hứng tác động tích cực đến sự gắn kết

công việc

2.3.1.4 Quan tâm cá nhân tác động tích cực đến sự gắn kết công việc

Một hành vi khác nữa của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến sự gắn kết công việc là việc quan tâm cá nhân Các hành vi quan tâm cá nhân biểu hiện bằng sự chú ý đối với từng nhân viên cấp dưới thông qua việc nhìn nhận và đáp ứng nhu cầu của những nhân viên này, thể hiện sự quan tâm đến những khác biệt cá nhân

và đặc biệt chú ý đến nhu cầu về thành tích hay sự phát triển của cấp dưới (Avolio và Bass, 2002; Bass and Riggio, 2006) Khi các nhà lãnh đạo chứng minh được sự quan tâm và chăm sóc phù hợp với từng nhân viên, họ sẽ có khả năng thúc đẩy các mối quan hệ gắn bó tích cực với người lãnh đạo để cải thiện mối quan hệ trong tổ chức (Zhu và cộng sự, 2009) Đáp lại sự quan tâm và chăm sóc đặc biệt của người lãnh đạo, các nhân viên sẽ cống hiến hết mình cho công việc của họ Người ta tin rằng nếu một nhà lãnh đạo cung cấp các nguồn lực cá nhân quan trọng cho những nhân viên cấp dưới (như chăm sóc, quan tâm và tôn trọng), nhân viên có thể cảm nhận được sự

hỗ trợ ở nơi làm việc, và từ đó giúp tạo ra một nghĩa vụ đền đáp tích cực với sự quan tâm, hỗ trợ này Có thể đưa ra lập luận rằng, các hành vi quan tâm cá nhân của người lãnh đạo làm tăng thêm sự gắn kết của người lao động trong công việc

Giả thuyết H5: Quan tâm cá nhân tác động tích cực đến sự gắn kết công

việc

2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu quy trình nghiên cứu được sơ đồ hóa, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài, trình bày các thang đo dùng

để đo lường các yếu tố nghiên cứu được đề cập ở Chương 2 Đồng thời, nêu lên cách xác định mẫu nghiên cứu, cách thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu nghiên cứu

3.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu của đề tài được thực hiện theo sơ đồ sau:

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Hiệu chỉnh thang đo

Thang đo chính và bảng câu hỏi chính thức

Nghiên cứu định lượng

Kết quả nghiên cứu

Thảo luận kết quả

nghiên cứu

Đưa ra hàm ý chính

sách

Vấn đề nghiên cứu

3.2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: Giai đoạn thứ nhất là nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp thảo luận nhóm làm cơ sở để điều chỉnh các nội dung của thang đo cho dễ hiểu và phù hợp với đặc điểm của địa phương Giai đoạn thứ hai là nghiên cứu định lượng thực hiện bằng phương pháp phân tích dữ liệu thu thập từ phiếu khảo sát phát cho công chức, viên chức đang công tác tại các phòng ban thuộc UBND huyện Mục đích của phương pháp nghiên cứu này là để kiểm định thang đo cũng như mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ

3.2.1.1 Thiết kế nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm tập trung nhằm tiếp cận và trao đổi trực tiếp với các công chức, viên chức thuộc huyện,

từ đó có thể hiểu được những nhận thức, quan điểm của họ về phong cách lãnh đạo được áp dụng tại cơ quan và những yếu tố tác động đến sự gắn kết của họ đối với công việc; đồng thời những ý kiến đóng góp trong buổi thảo luận còn là cơ sở để điều chỉnh các nội dung của thang đo cho phù hợp với đặc điểm của địa phương, đảm bảo các khái niệm đều được đo lường cụ thể và đầy đủ, cung cấp thêm những thông tin chi tiết, hữu ích phục vụ cho các mục tiêu nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu sơ bộ thông qua thảo luận nhóm được thực hiện với

11 thành viên là công chức, viên chức đang công tác tại các phòng chuyên môn và

các đơn vị sự nghiệp trực thuộc UBND huyện Tân Thành (Danh sách thảo luận nhóm

ở Phụ lục 2) Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng được sử dụng trong đề tài

nghiên cứu để đưa ra thảo luận nhóm được kế thừa từ thang đo phong cách lãnh đạo của Bass và Avolio (2004) (Bảng câu hỏi MLQ-5x, mục phong cách lãnh đạo chuyển dạng), thang đo hành vi người lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng của Podsakoff và cộng sự (1990), thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng toàn cầu (Global Transformational Leadership scale - GTL) của Carless và cộng sự (2000)

Thang đo sự gắn kết công việc sử dụng trong đề tài nghiên cứu được kế thừa từ thang

đo UWES-9 của Schaufeli và cộng sự (2006) sau khi điều chỉnh rút ngắn lại từ thang

đo UWES-17

Để buổi thảo luận nhóm đạt được kết quả theo như mục tiêu đề ra, tác giả đã xây dựng đề cương chi tiết để trình bày trong buổi thảo luận, bao gồm những nội dung cụ thể liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc

của công chức, viên chức nhà nước (Xem thêm ở Phụ lục 1) Vì đây là những nội

dung khá trừu tượng và mang yếu tố chủ quan theo cảm nhận cũng từng cá nhân, nên trước khi đặt những câu hỏi cho các thành viên tham gia, tác giả đã tiến hành giải thích rõ từng khái niệm sử dụng trong đề tài nghiên cứu, hướng dẫn thật chi tiết cách trả lời để có được những câu trả lời đúng với nội dung buổi thảo luận

Sau đó, từng câu hỏi theo đề cương thảo luận nhóm lần lượt được đặt ra để các thành viên tham gia đóng góp và các ý kiến có sự nhất trí cao đã được tác giả ghi nhận lại Thang đo sử dụng trong đề tài được hiệu chỉnh lại theo những ý kiến đóng góp của các thành viên, được trình bày ở phần kết quả nghiên cứu định tính sơ bộ

3.2.1.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ

Mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất được 100% thành viên tham gia thảo luận nhóm đồng ý thông qua, bao gồm 5 yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến sự gắn kết trong công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành là: (1) Kích thích trí tuệ - IS; (2) Ảnh hưởng lý tưởng về hành vi - IB; (3) Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm chất - IA; (4) Thúc đẩy cảm hứng - IM; (5) Quan tâm cá nhân - IC Bên cạnh đó, thang đo của từng yếu tố được đa số các thành viên thống nhất điều chỉnh một số biến quan sát, cụ thể như sau:

Thang đo “Kích thích trí tuệ” (IS):

Yếu tố “Kích thích trí tuệ” được mã hóa là IS và sau khi thảo luận nhóm thống

nhất điều chỉnh ý diễn đạt của biến quan sát IS4 thành “Khuyến khích công chức, viên chức giải quyết vấn đề theo cách đổi mới” Vì vậy, thang đo gồm 4 biến quan sát:

Bảng 3.1 Thang đo yếu tố “Kích thích trí tuệ”

Khuyến khích công chức, viên chức đưa ra ý kiến

để thực hiện công việc đạt kết quả cao Bass và Avolio (2004) IS1 Khuyến khích công chức, viên chức suy nghĩ về

các tình huống có thể xảy ra khi giải quyết vấn đề

Bass và Avolio (2004), Podsakoff và cộng sự

(1990)

IS3

Khuyến khích công chức, viên chức giải quyết vấn

đề theo cách đổi mới

Kết quả thảo luận nhóm IS4

Thang đo “Ảnh hưởng lý tưởng về hành vi” (IB):

Yếu tố “Ảnh hưởng lý tưởng về hành vi” được mã hóa là IB và sau khi thảo luận nhóm thống nhất giữ nguyên thang đo gồm 4 biến quan sát:

Bảng 3.2 Thang đo yếu tố “Ảnh hưởng lý tưởng về hành vi”

Đề ra mục tiêu và quyết tâm thực hiện để đạt được

mục tiêu

Bass và Avolio (2004), Carless và cộng sự (2000)

IB1

Truyền đạt cho công chức, viên chức những giá trị

quan trọng và niềm tin vào tổ chức Bass và Avolio (2004) IB2

Chú trọng đến khía cạnh đạo đức và tính nhân văn

khi đưa ra quyết định

Bass và Avolio (2004), Podsakoff và cộng sự

(1990)

IB3

Cư xử đúng mực và nhất quán những điều đã truyền

đạt cho công chức, viên chức

Bass và Avolio (2004), Podsakoff và cộng sự

(1990)

IB4

Thang đo “Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm chất” (IA):

Yếu tố “Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm chất” được mã hóa là IA và sau khi thảo luận nhóm thống nhất thống nhất giữ nguyên thang đo gồm 4 biến quan sát:

Bảng 3.3 Thang đo yếu tố “Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm chất”

Là người làm cho công chức, viên chức thấy tự hào

khi được cùng làm việc

Bass và Avolio (2004), Podsakoff và cộng sự

(1990)

IA1

Là người luôn tôn trọng thành công của tập thể, của

tổ chức lên trên lợi ích cá nhân

Bass và Avolio (2004), Podsakoff và cộng sự

(1990)

IA2

Là người có năng lực và quyết đoán Bass và Avolio (2004) IA3

Là người được công chức, viên chức kính trọng

Bass và Avolio (2004), Podsakoff và cộng sự

(1990)

IA4

Thang đo “Thúc đẩy cảm hứng” (IM):

Yếu tố “Thúc đẩy cảm hứng” được mã hóa là IM và sau khi thảo luận nhóm thống nhất giữ nguyên thang đo gồm 4 biến quan sát:

Bảng 3.4 Thang đo yếu tố “Thúc đẩy cảm hứng”

Thể hiện tinh thần lạc quan hướng về tương lai Bass và Avolio (2004) IM1 Đưa ra hình ảnh lôi cuốn về công việc sắp tới Bass và Avolio (2004) IM2 Thể hiện sự tự tin sẽ đạt được mục tiêu đề ra Bass và Avolio (2004) IM3

Giúp nhân viên nhận ra cơ hội từ những thay đổi và

tình huống khó khăn

Bass và Avolio (2004), Podsakoff và cộng sự

(1990)

IM4

Thang đo “Quan tâm cá nhân” (IC):

Yếu tố “Quan tâm cá nhân” được mã hóa là IC và sau khi thảo luận nhóm thống

nhất điều chỉnh ý diễn đạt của biến quan sát “Giúp công chức, viên chức phát triển bản thân, phát huy điểm mạnh của họ” thành “Hỗ trợ công chức, viên chức phát triển bản thân theo điểm mạnh của họ” Vì vậy, thang đo gồm 4 biến quan sát:

Bảng 3.5 Thang đo yếu tố “Quan tâm cá nhân”

Tạo cơ hội cho công chức, viên chức được đi đào

tạo và dành thời gian hướng dẫn công chức, viên

chức

Bass và Avolio (2004), Podsakoff và cộng sự

(1990)

IC1

Tôn trọng sự khác biệt tính cách từng người gắn với

mục tiêu chung của tập thể Bass và Avolio (2004) IC2 Quan tâm đến những nhu cầu và nguyện vọng của

Hỗ trợ công chức, viên chức phát triển bản thân

theo điểm mạnh của họ

Kết quả thảo luận nhóm IC4

Thang đo “Sự gắn kết công việc” (WE):

Yếu tố “Sự gắn kết công việc” được đo lường bằng thang đo Utrecht Work Engagement scale (UWES-9) của Schaufeli và cộng sự (2006) Thang đo UWES là thang đo được sử dụng phổ biến nhất để đo lường sự gắn kết công việc, được đặc trưng bởi 3 thành phần là nỗ lực mạnh mẽ, cống hiến và dấn thân trong công việc Thang đo ban đầu gồm 17 tiêu chí (còn gọi là thang đo UWES-17) Năm 2006, Schaufeli và cộng sự đã đưa ra một phiên bản ngắn hơn của UWES, giảm xuống còn

9 tiêu chí (UWES-9) Tính hiệu lực của thang đo UWES-9 đã được các tác giả tiến hành nghiên cứu với một cơ sở dữ liệu lớn ở 10 quốc gia khác nhau, chứng minh rằng UWES-9 phù hợp hơn về mặt tâm lý so với các phiên bản gốc của thang đo và công

cụ này được sử dụng trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức

Sau khi thảo luận nhóm, thống nhất bỏ đi biến quan sát “Khi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy muốn đi làm” Các thành viên cho rằng vào mỗi buổi sáng, trước khi

đến cơ quan làm việc, họ còn bị chi phối bởi những công việc gia đình (như chuẩn bị bữa sáng, đưa con đến trường…) nên biến quan sát này không phù hợp Bên cạnh đó, việc mỗi ngày phải lưu thông trên Quốc lộ 51, tuyến đường có lượng xe khá đông với nhiều xe có tải trọng lớn, mới đến được khu trung tâm hành chính huyện, cũng ảnh

hưởng đến tâm lý của các cán bộ, công chức Biến quan sát “Tôi bị cuốn vào công việc khi đang làm việc” cũng được các thành viên thảo luận nhất trí bỏ khỏi thang đo,

do trên thực tế, công việc của các công chức, viên chức trong cơ quan nhà nước cần tương tác, phối hợp với nhau và với các phòng ban mới có thể giải quyết được vấn

đề, ngoài ra, cần phải luôn sẵn sàng để giao tiếp với những người xung quanh, như khi người dân đến liên hệ công tác hoặc trao đổi công việc với đồng nghiệp và tiếp thu những ý kiến chỉ đạo từ cấp trên, do đó biến quan sát này không phù hợp với đặc điểm công việc ở đơn vị Vì vậy, thang đo Sự gắn kết công việc gồm 07 biến quan sát sau:

Bảng 3.6 Thang đo yếu tố “Sự gắn kết công việc”

Tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng khi làm việc UWES-9 WE1 Tôi cảm thấy mạnh mẽ và đầy sinh lực khi làm việc UWES-9 WE2

Công việc của tôi đem lại sự hứng thú UWES-9 WE4 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc hết mình UWES-9 WE5 Tôi tự hào về công việc mình đang làm UWES-9 WE6

Khi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy muốn đi làm Bỏ theo kết quả

thảo luận nhóm Tôi bị cuốn vào công việc khi đang làm việc Bỏ theo kết quả

thảo luận nhóm

3.2.2 Nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm kiểm định thang đo

và mức độ hài lòng trong công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành, tỉnh

Bà Rịa - Vũng Tàu

Thông qua kết quả thảo luận nhóm, thang đo được thiết kế và hiệu chỉnh phù hợp với mục tiêu nghiên cứu cũng như phù hợp với đặc điểm của địa phương Các thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định bằng các phương pháp: đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi quy, kiểm định

mô hình lý thuyết dựa trên kết quả xử lý số liệu của phần mềm SPSS 20.0 Cụ thể, dữ liệu thu thập từ các phiếu khảo sát được làm sạch và mã hóa để đưa vào phân tích thông qua các bước sau:

- Kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha, các nhà nghiên cứu cho rằng hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần bằng 1 là thang đo tốt,

từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Đối với nghiên cứu này thì hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể chấp nhận được

- Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm nhận diện các nhân tố giải thích cho biến thành phần Đánh giá chỉ số KMO để xem sự thích hợp của phân tích nhân tố, chỉ số KMO phải lớn hơn 0.5 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Kiểm định Barlett để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể Kiểm định Barlett phải có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0.05) thì các biến quan sát có tương quang với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Explained Criteria): tổng phương sai trích phải lớn hơn 50% Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố có chỉ số Eigenvalue < 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu (Garson, 2003) Các biến có hệ số

tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại Để đạt độ giá trị phân biệt, sự khác biệt giữa các nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0.3 (Jabnoun và cộng sự, 2003)

- Kiểm định hồi quy cho biết mức độ tác động cụ thể của các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức

và xây dựng phương trình hồi quy Kiểm định sự phù hợp của mô hình được thực hiện thông qua các kiểm định: hệ số R2 hiệu chỉnh, hệ số tương quan, kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai VIF, kiểm định về phân phối chuẩn của phần dư

3.3 Mẫu nghiên cứu

Kích thước mẫu càng lớn thì độ chính xác của kết quả nghiên cứu càng cao, nhưng lại tốn kém về tài chính và thời gian Ngược lại, kích thước mẫu nhỏ thì kết quả phân tích không chính xác và không mang tính đại diện cao cho tổng thể Kích

cỡ mẫu còn phụ thuộc vào phương pháp phân tích dữ liệu trong nghiên cứu là phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phương pháp hồi quy tuyến tính Hair và cộng sự (1998) cho rằng để sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA, kích thước mẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là cỡ 100 và tỷ lệ quan sát biến đo lường là 5:1, nghĩa là với 1 biến đo lường thì cần tối thiểu 5 biến quan sát Còn theo Tabachnick và Fidell (1991) để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất, thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức tính: n ≥ 8m + 50 Trong đó: n là kích cỡ mẫu tối thiểu và m là số lượng biến độc lập của mô hình

Đối với đề tài nghiên cứu này, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu với 5 biến độc lập và tổng cộng 27 biến quan sát có thể được đưa vào phân tích nhân tố khám phá, kích cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là 27 x 5 = 135 Nếu tính theo công thức để phân tích hồi quy thì kích thước mẫu là 8x5 + 50 = 90 Như vậy, tác giả chọn điều tra kích

cỡ mẫu của đề tài này n = 200 là đảm bảo thực hiện tốt các phương pháp phân tích và nâng cao tính đại diện của mẫu nghiên cứu trong tổng thể