Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH eclat fabrics việt nam

Bên cạnh đó, ngành dệt may của Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các nước có ngành dệt may phát triển hơn như Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan… Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp cầ

ĐINH VƯƠNG THẾ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH ECLAT FABRICS VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016

ĐINH VƯƠNG THẾ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH ECLAT FABRICS VIỆT NAM

Chuyên ngành : Kế toán

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN XUÂN HƯNG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trình bày trong luận văn là trung thực và kết quả của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Học viên

Đinh Vương Thế

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 2

3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 9

4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 10

5 Phương pháp nghiên cứu 10

6 Ý nghĩa của đề tài 10

7 Kết cấu của đề tài 11

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 12

1.1 Khái niệm và đặc điểm của kiểm soát nội bộ 12

1.2 Lịch sử phát triển của kiểm soát nội bộ 13

1.2.1 Giai đoạn sơ khai 13

1.2.2 Giai đoạn hình thành 14

1.2.3 Giai đoạn phát triển 14

1.2.4 Giai đoạn hiện đại 14

1.3 Sự cần thiết của hệ thống KSNB 16

1.4 Hạn chế của hệ thống KSNB 17

1.5 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo khuôn mẫu COSO 2013 18

1.5.1 Môi trường kiểm soát 18

1.5.2 Đánh giá rủi ro 19

1.5.3 Hoạt động kiểm soát 20

1.5.4 Thông tin và truyền thông 20

1.5.5 Giám sát 21

1.6 Mối quan hệ giữa các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ 22

1.7 Những điểm mới của kiểm soát nội bộ trong COSO 2013 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH ECLAT FABRICS VIỆT NAM 25

2.1 Đặc điểm của ngành dệt may ảnh hưởng đến HTKSNB 25

2.2 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam 26

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.2.2 Lĩnh vực hoạt động 27

2.2.3 Đặc điểm công ty 27

2.2.3.1 Tổ chức bộ máy quản lý 27

2.2.3.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong công ty 29

2.2.3.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 31

2.2.3.4 Mục tiêu hoạt động của công ty 31

2.3 Thực trạng HTKSNB tại Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam 32

2.3.1 Khảo sát đánh giá thực trạng HTKSNB 32

2.3.1.1 Mục tiêu khảo sát 32

2.3.1.2 Đối tượng khảo sát 32

2.3.1.3 Nội dung khảo sát 32

2.3.2 Thực trạng về môi trường kiểm soát 33

2.3.2.1 Thực hiện cam kết đảm bảo tính chính trực và các giá trị đạo đức 33

2.3.2.2 Ban kiểm soát độc lập với ban giám đốc và thực hiện giám sát sự phát triển và hiệu quả của HTKSNB 34

2.3.2.3 Cơ cấu tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn 35

2.3.2.4 Cam kết thu hút, phát triển và giữ lại những cá nhân có năng lực phù hợp 37

2.3.2.5 Đảm bảo các cá nhân chịu trách nhiệm giải trình 38

2.3.3 Thực trạng về đánh giá rủi ro 40

2.3.3.1 Xác định mục tiêu rõ ràng 40

2.3.3.2 Xác định và phân tích rủi ro 42

2.3.3.3 Xem xét khả năng gian lận 43

2.3.3.4 Xác định và đánh giá những thay đổi 44

2.3.4 Thực trạng về các hoạt động kiểm soát 45

2.3.4.1 Lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát 45

2.3.4.2 Lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát chung đối với công nghệ 46

2.3.4.3 Triển khai các hoạt động kiểm soát 48

2.3.5 Thực trạng về thông tin và truyền thông 49

2.3.5.1 Sử dụng thông tin chất lượng và thích hợp 49

2.3.5.2 Truyền thông trong công ty 50

2.3.5.3 Truyền thông với các đối tượng bên ngoài công ty 51

2.3.6 Thực trạng về hoạt động giám sát 52

2.3.6.1 Thực hiện giám sát liên tục và giám sát định kỳ 52

2.3.6.2 Đánh giá và truyền đạt sự khiếm khuyết về kiểm soát nội bộ một cách kịp thời tới các bên chịu trách nhiệm 53

2.4 Xác định nguyên nhân gây ra các hạn chế về HTKSNB tại Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 56

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH ECLAT FABRICS VIỆT NAM 57

3.1 Quan điểm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ 57

3.2 Các giải pháp hoàn thiện các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ 58

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện thành phần môi trường kiểm soát 58

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện thành phần đánh giá rủi ro 62

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện thành phần hoạt động kiểm soát 65

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện thành phần thông tin và truyền thông 67

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện thành phần giám sát 68

3.3 Kiến nghị 69

3.3.1 Đối với các cơ quan quản lý Nhà nước 69

3.3.2 Đối với công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam 70

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 71

KẾT LUẬN CHUNG 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH CÁC CÁ NHÂN THAM GIA KHẢO SÁT

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

- Ủy ban thuộc hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận báo cáo tài chính HTKSNB : Hệ thống kiểm soát nội bộ

KSNB : Kiểm soát nội bộ

TPP : Trans-Pacific Partnership Agreement - Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các mục tiêu, thành phần và cơ cấu tổ chức 22

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam 28

Bảng 2.2 Bảng kết quả khảo sát về tính chính trực và các giá trị đạo đức 33

Bảng 2.3 Bảng kết quả khảo sát về ban kiểm soát 34

Bảng 2.4 Bảng kết quả khảo sát về cơ cấu tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn 35

Bảng 2.5 Bảng kết quả khảo sát về cam kết thu hút, phát triển và giữ lại những cá nhân có năng lực phù hợp 37

Bảng 2.6 Bảng kết quả khảo sát về việc đảm bảo các cá nhân chịu trách nhiệm giải trình 48

Bảng 2.7 Bảng kết quả khảo sát về việc xác định mục tiêu 40

Bảng 2.8 Bảng kết quả khảo sát về việc xác định và phân tích rủi ro 42

Bảng 2.9 Bảng kết quả khảo sát về việc xem xét khả năng gian lận 43

Bảng 2.10 Bảng kết quả khảo sát về việc xác định và đánh giá những thay đổi 44

Bảng 2.11 Bảng kết quả khảo sát về việc lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát 45

Bảng 2.12 Bảng kết quả khảo sát về việc lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm chung đối với công nghệ 46

Bảng 2.13 Bảng kết quả khảo sát về việc triển khai các hoạt động kiểm soát 48

Bảng 2.14 Bảng kết quả khảo sát về việc sử dụng thông tin thích hợp và chất lượng 49

Bảng 2.15 Bảng kết quả khảo sát về việc truyền thông trong công ty 50

Bảng 2.16 Bảng kết quả khảo sát về việc truyền thông với các đối tượng bên ngoài công ty 51

Bảng 2.17 Bảng kết quả khảo sát về việc thực hiện giám sát liên tục và định kỳ 53

Bảng 2.18 Bảng kết quả khảo sát về việc đánh giá và truyền đạt sự khiếm khuyết về kiểm soát nội bộ một cách kịp thời tới các bên chịu trách nhiệm 54

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, Việt Nam đã ký kết nhiều hiệp định thương mại song phương và đa phương với nhiều đối tác trên toàn thế giới như Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, Úc… Đặc biệt gần đây, ngày 04/02/2016, Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) đã được chính thức ký kết bởi 12 nước thành viên trong đó

có Việt Nam Đây là cơ hội tốt cho các ngành kinh tế của Việt Nam có thể phát triển, mở rộng thị trường khi mà hàng rào thuế quan đang ở mức cao hiện nay sẽ được gỡ bỏ Trong đó, ngành dệt may được đánh giá là một trong những ngành được hưởng lợi nhiều nhất do hiện tại thuế suất của các thị trường Việt Nam chưa

ký hiệp định thương mại đang ở mức khá cao sẽ giảm hoặc về 0%, các doanh nghiệp dệt may sẽ có cơ hội mở rộng thị phần sang các thị trường lớn như Nhật, Mỹ

…;

Tuy nhiên, ngành dệt may Việt Nam còn phải đối mặt với một số vấn đề khó khăn như việc phụ thuộc tới 70% nguyên liệu nhập khẩu sẽ gặp khó khăn rất lớn trong khai thác những lợi thế từ TPP và FTA với những yêu cầu cao về quy tắc xuất xứ; sử dụng nhiều lao động nên dễ phải đối mặt với sự biến động lao động gây khó khăn cho sản xuất Một số nước nhập khẩu hiện nay dựng lên các rào cản thương mại để hạn chế hàng dệt may từ các nước đang phát triển trong đó có Việt Nam Bên cạnh đó, ngành dệt may của Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các nước có ngành dệt may phát triển hơn như Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan…

Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp cần phải nâng cao chất lượng hệ thống kiểm soát nội bộ để có thể xác định được rủi ro, có biện pháp hạn chế rủi ro, giảm thiểu những sai sót, yếu kém, lãng phí, sử dụng hiệu quả và tiết kiệm nguồn lực và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh để có thể cạnh tranh, phát triển và đạt được các mục tiêu của mình

Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam là một doanh nghiệp dệt, nhuộm có 100% vốn đầu tư nước ngoài Trong thời gian qua, doanh nghiệp đã và đang nỗ lực

để đạt các mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều cơ hội và thách thức như hiện nay, để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tận dụng tốt các cơ hội để đạt được các mục tiêu của mình, Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam cần tổ chức tốt hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm đảm bảo kiểm soát được việc sử dụng nguồn lực, quản trị rủi ro, và kiểm soát các hoạt động của công ty

Nhằm giúp cho Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam có thể đánh giá thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ của mình và có các giải pháp nâng cao hiệu quả, tác giả quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công

ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam” nhằm đánh giá thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ hiện nay của công ty và từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện

hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Các nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ của các tác giả trong và ngoài nước trước đây tương đối đa dạng, trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực Trước hết, tác giả sẽ

hệ thống lại một vài nghiên cứu trong và ngoài nước gần đây liên quan đến đề tài 2.1 Các nghiên cứu nước ngoài

2.1.1 Fawzi Al Sawalqa & Atala Qtish (2012); Internal Control and Audit Program

Effectiveness: Empirical Evidence from Jordan Kiểm soát nội bộ và hiệu quả của

các chương trình kiểm toán: Bằng chứng thực nghiệm từ Jordan

Mục đích chính của nghiên cứu này là để đánh giá liệu các thành phần khác nhau của hệ thống kiểm soát nội bộ có đóng góp đáng kể đối với hiệu quả của các chương trình kiểm toán tại Jordan Để đạt được mục tiêu này, tác giả đã sử dụng khảo sát trên 43 kiểm toán viên hành nghề tại Jordan Giả thuyết được tác giả đưa ra: liệu các thành phần môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát

có ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động kiểm toán?

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ có một thành phần của ba thành phần được sử dụng trong hệ thống kiểm soát nội bộ trong nghiên cứu, cụ thể là đánh giá rủi ro, là đóng góp đáng kể đối với một chương trình kiểm toán hiệu quả Đối với các thành

phần môi trường kiểm soát và hoạt động kiểm soát, kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng chúng không đóng góp đáng kể đối với sự hiệu quả của chương trình kiểm toán Những kết quả này chỉ ra rằng các công ty Jordan phải đối mặt với nhiều khó khăn trong việc áp dụng một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả và họ tập trung các nỗ lực của họ để đánh giá những rủi ro mà họ có thể phải đối mặt Nghiên cứu đã đóng góp đáng kể đối với việc phát triển các hệ thống kiểm soát nội bộ tại Jordan và các nước đang phát triển khác Tuy nhiên, nghiên cứu sử dụng cỡ mẫu nhỏ có thể gây ảnh hưởng đến độ chính xác của nghiên cứu

2.1.2 Rong-Ruey Duh; Kuo-Tay Chen; Ruey-Ching Lin; Li-Chun Kuo (2014);

“Do internal controls improve operating efficiency of universities?” Kiểm soát nội

bộ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các trường đại học?

Nâng cao hiệu quả hoạt động là một trong những mục tiêu của kiểm soát nội bộ Trong nghiên cứu này tác giả xem xét mối quan hệ giữa việc thực hiện kiểm soát nội bộ và hiệu quả hoạt động (bao gồm hiệu quả giảng dạy và hiệu quả nghiên cứu) của các trường đại học Tác giả sử dụng dữ liệu từ các câu hỏi khảo sát, nghiên cứu này đo lường việc thực hiện kiểm soát nội bộ và áp dụng phương pháp phân tích bao dữ liệu (DEA) để ước lượng hiệu quả hoạt động của 99 trường đại học ở Đài Loan Kết quả hồi quy OLS cho thấy việc thực hiện kiểm soát nội bộ có ảnh hưởng không đáng kể với hiệu quả giảng dạy, nhưng có ảnh hưởng đối với hiệu quả nghiên cứu Nghiên cứu cho thấy sự khác biệt giữa các trường đại học công và tư, các phân tích chỉ ra rằng tại các trường đại học công lập, thực hiện kiểm soát nội bộ không

có ảnh hưởng đáng kể với hiệu quả giảng dạy và hiệu quả nghiên cứu Nhưng, đối với các trường đại học tư nhân, có ảnh hưởng tích cực và đáng kể giữa việc thực hiện kiểm soát nội bộ và hiệu quả nghiên cứu liên quan

Nghiên cứu có một số hạn chế như việc thực hiện kiểm soát nội bộ dựa trên sự tự đánh giá của đối tượng nghiên cứu, điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng dữ liệu, nghiên cứu trong tương lai có thể xem xét sử dụng các đánh giá của các tổ chức độc lập đối với việc thực hiện kiểm soát nội bộ của các trường đại học Thứ hai, mẫu của nghiên cứu đến từ 99 trường đại học ở Đài Loan là tương đối nhỏ

Ngoài ra, số lượng các trường đại học công lập chiếm tỷ lệ nhỏ trong mẫu sẽ ảnh hưởng đến kết quả của nghiên cứu

2.1.3 Douglas Ong’ang’a Nyakundi; Micah Odhiambo Nyamita; Tom Matwetwe Tinega (2014); Effect of internal control systems on financial performance of small

and medium scale business enterprises in Kisumu city, Kenya Ảnh hưởng của hệ

thống kiểm soát nội bộ đối với hiệu quả tài chính của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Kisumu, Kenya

Mục tiêu chính của nghiên cứu này là điều tra tác động của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với hiệu quả tài chính trong các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa ở thành phố Kisumu, Kenya; cụ thể nhằm đánh giá mối quan hệ giữa hệ thống kiểm soát nội bộ và lợi nhuận trên vốn đầu tư; và thiết lập các mức độ kiến thức kinh doanh của một doanh nhân trong các hệ thống kiểm soát nội bộ và ảnh hưởng của

nó đối với hiệu quả tài chính Nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa có xu hướng suy giảm bất chấp những hỗ trợ của chính phủ Kenya Điều tra kinh tế ở Kenya cho thấy doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa ở Kenya phát triển mạnh; chiếm khoảng 96 phần trăm của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh trong nước; nhưng 90% của doanh nghiệp không thể duy trì hoạt động quá ba năm kể từ khi thành lập

Nghiên cứu đã sử dụng dữ liệu từ 168 doanh nghiệp nhỏ và vừa thành lập từ 31/12/2012 thông qua bảng câu hỏi kết hợp phỏng vấn Dữ liệu được phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả, thống kê suy luận Tác giả kết luận rằng hệ thống kiểm soát nội bộ có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ

2.1.4 Shakirat Adepeju Babatunde và Kabiru Isa Dandago (2014); “Internal control system deficiency and capital project mis-management in the Nigerian

public sector” Thiếu hụt hệ thống kiểm soát nội bộ và sự quản lý kém các dự án vốn

tại khu vực công ở Nigieria

Mục đích của nghiên cứu này là để phân tích những tác động của tình trạng thiếu

hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý dự án vốn tại khu vực công ở Nigeria

Tác giả đã thu thập mẫu gồm 286 dự án trong 05 năm từ năm 2008 đến năm

2012 Việc phân tích dữ liệu được thực hiện thông qua việc sử dụng thống kê mô tả dưới dạng tần số, kiểm định chi bình phương, ANOVA Hệ số tương quan được sử dụng để kiểm tra các giả thuyết Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng thiếu hụt hệ thống kiểm soát nội bộ có tác động tiêu cực đáng kể đối với quản lý dự án vốn trong khu vực công ở Nigeria

2.1.5 Haiyan Zhou, Hanwen Chen và Zhirong Cheng (2016); “Internal Control,

Corporate Life Cycle, and Firm Performance” Kiểm soát nội bộ, vòng đời của

doanh nghiệp, và hiệu quả doanh nghiệp

Trong bài báo này, tác giả đã sử dụng dữ liệu của 10.945 doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán Trung Quốc trong thời kỳ từ năm 2007 – 2012 để xem xét liệu kiểm soát nội bộ có ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp trong các giai đoạn trong vòng đời của các doanh nghiệp tại Trung Quốc hay không?

Nghiên cứu cho thấy rằng kiểm soát nội bộ có tác dụng cải thiện hiệu quả của công ty Khi phân chia vòng đời công ty ra năm giai đoạn: hình thành, xây dựng, trưởng thành, bão hòa và suy thoái, tác giả nhận thấy rằng các tác động của kiểm soát nội bộ đối với hoạt động công ty khác nhau trong các giai đoạn khác nhau Kiểm soát nội bộ có tác động tích cực đối với hoạt động của công ty trong giai đoạn trưởng thành và bão hòa nhiều hơn các giai đoạn còn lại

2.2 Các nghiên cứu trong nước

2.2.1 Luận văn thạc sĩ Võ Thị Nguyệt Nga (2013) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang”

Nghiên cứu nhằm tìm hiểu hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH MTV

Xổ số kiến thiết Tiền Giang nhằm đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ theo khuôn mẫu Coso 2004 Tác giả đã sử dụng 88 câu hỏi được xây dựng dựa theo khuôn mẫu Coso 2004, bảng khảo sát được gửi đến các nhân viên trong công ty gồm ban giám đốc, trưởng các bộ phận và các nhân viên công tác lâu năm trong công ty Qua khảo sát cho thấy công ty đã cố gắng vận dụng lý thuyết kiểm soát nội bộ vào thực tế nhưng thiết kế chưa chặt chẽ nên hệ thống kiểm soát nội bộ còn nhiều hạn chế Tác

giả đã dựa vào khuôn mẫu Coso 2004 để đưa ra 8 nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện

hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty Hạn chế của đề tài là những giải pháp chưa cân nhắc sự ràng buộc về lợi ích – chi phí nên các giải pháp có thể không khả thi, cỡ mẫu của khảo sát tưởng đối nhỏ nên kết quả chưa thực sự khách quan, bao quát 2.2.2 Luận văn thạc sĩ Bùi Trần Ánh Vân (2013) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất bao bì tại TP.HCM”

Nghiên cứu dựa vào khuôn mẫu COSO 2004 để khảo sát hệ thống kiểm soát nội

bộ tại các doanh nghiệp sản xuất bao bì trên địa bàn TP.HCM nhằm tìm hiểu, phân tích, đánh giá nhưng ưu điểm và tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ Tác giả sử dụng bảng khảo sát gồm 85 câu hỏi gửi đến 16 doanh nghiệp sản xuất bao bì trên địa bàn TP.HCM Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn các doanh nghiệp đều cố gắng

tự xây dựng cho mình hệ thống kiểm soát nội bộ, tuy nhiên việc xây dựng còn tự phát, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm Từ các hạn chế được xác định, tác giả đã đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp sản xuất bao bì, theo đó các doanh nghiệp cần nhiều nỗ lực hơn nữa để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của mình Tuy nhiên, việc chỉ lấy số lượng mẫu là

16 công ty là quá nhỏ so với tổng thể các doanh nghiệp sản xuất bao bì tại TP.HCM, chưa đủ để khái quát toàn bộ ngành sản xuất bao bì trên địa bàn thành phố

2.2.3 Luận văn thạc sĩ Trần Thị Bích Duyên (2014) “Đánh giá tính hữu hiệu của

hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Định” Tác giả đã đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Định dựa trên khuôn mẫu Coso 2013 với 85 câu hỏi trong bảng khảo sát và đã khảo sát 133 doanh nghiệp du lịch, chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ Đầu tiên, tác giả đã hệ thống được cơ sở lý thuyết về kiểm soát nội bộ, lịch sử phát triển của kiểm soát nội bộ Sau đó, tác giả đã đánh giá

độ tin cậy của thang đo bằng đánh giá Cronbach’s Alpha, sau đó dùng phương pháp thống kê mô tả và kiểm định giá trị bình quân để phân tích và đưa ra nhận định về

hệ thống kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp Từ kết quả phân tích, tác giả đã

đưa ra các giải pháp, kiến nghị để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn Bình Định Tuy nhiên, đề tài còn có một số hạn chế như chỉ khảo sát các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn một tỉnh không có thế mạnh về du lịch; việc phỏng vấn chưa đạt chất lượng tốt nhất do người tham gia phỏng vấn chưa nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề; các giải pháp đưa ra chỉ

ở các phòng ban và chi nhánh của công ty Tác giả đã sử dụng phương pháp thống

kê mô tả để đánh giá thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ trong Công ty TNHH Đồng Tâm, sau đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện nó Tuy nhiên, tác giả chưa xác định rõ ràng các nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém trong một số thành phần của

hệ thống kiểm soát nội bộ; các giải pháp đưa ra chưa xét đến mối quan hệ chi phí - lợi ích

2.2.5 Luận văn thạc sĩ Lê Vũ Tường Vy (2014) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro tại Công ty CP Cảng Quy Nhơn”

Trong nghiên cứu này, tác giả đã dựa vào khuôn mẫu Coso 2004 để thiết kế các biến quan sát, sau đó tự quan sát và trả lời các câu hỏi trên bảng khảo sát và phỏng vấn những người có liên quan để đối chiếu với quan sát của mình Từ kết quả đó, tác giả đã xác định được những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty

CP Cảng Quy Nhơn nằm cơ bản ở yếu tố con người, chưa chủ động đánh giá rủi ro… Từ những hạn chế được xác định, tác giả đã đưa ra các giải pháp cụ thể để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro để hoàn thiện từng yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo Coso 2004 Tuy nhiên, số mẫu phỏng vấn trong nghiên cứu này chưa đủ lớn để khái quát và đưa ra các kết luận đầy đủ về hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro của công ty CP Cảng Quy Nhơn

2.2.6 Luận văn thạc sĩ Cao Thị Thanh Tâm (2014) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các cơ sở khám chữa bệnh công lập trên địa bàn tỉnh Tiền Giang”

Với mục đích tìm hiểu, đánh giá, phân tích hệ thống kiểm soát nội bộ tại các cơ

sở khám chữa bệnh công lập trên địa bàn tỉnh Tiền Giang theo hướng dẫn về kiểm soát nội bộ của INTOSAI, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi dựa theo INTOSAI và tiến hành khảo sát 100 người đang công tác tại các cơ sở khám chưa bênh công lập trên địa bàn tỉnh Tiền Giang gồm kế toán trưởng, trưởng khoa… Tác giả đánh giá mặc dù hệ thống kiểm soát nội bộ đã được xây dựng nhưng còn nhiều hạn chế, chưa nhận thức rõ được vai trò quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ Từ đó, tác giả

đã gợi ý một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của các cơ sở khám chữa bệnh công lập trên địa bàn tỉnh Tiền Giang

Trong nghiên cứu này, tác giả chưa xác định rõ nguyên nhân dẫn đến những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ, các giải pháp khắc phục chưa giải quyết được hết các yếu tố gây ra các hạn chế, chưa cân nhắc đến mối quan hệ chi phí – lợi ích 2.2.7 Luận văn thạc sĩ Nguyễn Thị Thu Hiền (2015) “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Fiditour”

Tác giả đã dựa trên khuôn mẫu Coso 1992 để thiết lập bảng khảo sát gồm 53 câu hỏi Bảng khảo sát đã được gửi đến 20 cán bộ, nhân viên ở các phòng ban khác nhau trong công ty Trong đề tài, tác giả đã hệ thống được cơ sở lý thuyết về kiểm soát nội bộ, lịch sử phát triển của kiểm soát nội bộ Sau đó, bằng phương pháp thông kê mô tả, tác giả mô tả và đánh giá được thực trang của hệ thống kiểm soát nội bộ trong công ty CP Fiditour và từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty

Hạn chế của đề tài là có số lượng mẫu nhỏ, những người được khảo sát chỉ nằm một số bộ phận trong công ty nên kết luận có thể chưa đầy đủ, chưa mang tính thuyết phục

2.2.8 Luận văn thạc sĩ Nguyễn Thị Nga Dung (2015) “Hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam - Thực trạng và giải pháp hoàn thiện”

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá thực trạng tổ chức và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP Nhà Việt Nam, xác định nguyên nhân gây ra hạn chế và đưa ra giải pháp khắc phục Tác giả sử dụng 100 câu hỏi được xây dựng dựa theo khuôn mẫu COSO 2004 sau đó khảo sát trên 12 cá nhân đang công tác tại Công ty Từ kết quả khảo sát, tác giả đã xác định được các nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty

Qua những nghiên cứu trên có thể thấy các nghiên cứu trước đây đã nghiên cứu nhằm xác định thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong các ngành nghề, lĩnh vực, loại hình doanh nghiệp khá đa dạng

Ngành dệt may Việt Nam đang đứng trước nhiều thách thức và cơ hội khi Việt Nam đã ký kết nhiều hiệp định thương mại tự do song phương và đa phương trong thời gian gần đây Trong đề tài của mình, tác giả sẽ tiến hành đi sâu nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ trong công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam, đây là một công ty dệt nhuộm có 100% vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài nhằm đánh giá thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ hiện nay của công ty và có các kiến nghị giúp công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam nói riêng và các doanh nghiệp dệt may nói chung có các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của mình để có thể thích ứng, cạnh tranh, phát triển và đạt được các mục tiêu đã đề ra

3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam, xác định những hạn chế trong hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty

- Xác định nguyên nhân gây ra những mặt hạn chế trong hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam

- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam

3.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam hiện đang có những ưu điểm và hạn chế nào?

- Những nguyên nhân nào gây ra các hạn chế trong hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam?

- Những giải pháp nào cần thiết để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của

Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam?

4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu:

o Không gian: tại Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam

o Thời gian: từ tháng 11/2015 đến tháng 02/2016

5 Phương pháp nghiên cứu

Trong đề tài, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính

Tác giả hệ thống hóa những vấn đề liên quan đến kiểm soát nội bộ như các khái niệm, đặc điểm của kiểm soát nội bộ; lịch sử phát triển của kiểm soát nội bộ; sự cần thiết của hệ thống kiểm soát nội bộ; các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội

bộ theo khuôn mẫu Coso 2013 và xác định một số đặc điểm của ngành dệt may có ảnh hưởng đến việc vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ

Tiếp theo, tác giả tiến hành khảo sát những nhân viên đang làm việc trong Công

ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam thông qua bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên khuôn mẫu Coso 2013 nhằm đánh giá thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ ở công ty; từ đó phân tích, xác định nguyên nhân và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam

Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả để tổng hợp, trình bày kết quả khảo sát thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam

6 Ý nghĩa của đề tài

Đề tài sẽ hỗ trợ ban giám đốc Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam có cái nhìn toàn diện về hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty, từ đó sẽ có giải pháp để hạn chế

các yếu kém của hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp cho Công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra Bên cạnh đó, đề tài cung cấp một tài liệu tham khảo để các doanh nghiệp dệt may xem xét nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của mình

7 Kết cấu của đề tài

Kết cấu đề tài gồm có:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam

Kết luận chung

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và đặc điểm của kiểm soát nội bộ

Khuôn mẫu Coso 2013 đã định nghĩa: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi hội đồng quản trị, nhà quản lý và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý liên quan đến việc đạt được các mục tiêu liên quan đến sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động, sự tin cậy của báo cáo tài chính, sự tuân thù pháp luật và các quy định” Đây là định nghĩa được chấp nhận rộng rãi hiện nay

Trong định nghĩa trên, có thể cho thấy những đặc điểm quan trọng của kiểm soát nội bộ:

- Kiểm soát nội bộ là một quá trình: Kiểm soát nội bộ là một bộ phận giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình, nó không phải là một sự kiện hay tình huống mà là chuỗi các hoạt động hiện diện trong khắp doanh nghiệp Kiểm soát nội

bộ hữu hiệu nhất khi nó được xây dựng như một thành phần cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp chứ không phải là một sự bổ sung cho các hoạt đông của doanh nghiệp hay một gánh nặng bị áp đặt bởi một cơ quan quản lý hay thủ tục hành chính

- Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người: Những con người trong đơn vị bao gồm hội đồng quản trị, ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị chính là người thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội

bộ Kiểm soát nội bộ là công cụ được nhà quản lý sử dụng nhưng không thay thế được nhà quản lý, nó được thực hiện bởi con người trong tổ chức Con người đặt ra mục tiêu và đưa cơ chế kiểm soát vào vận hành nó để đạt được các mục tiêu của đơn vị Tuy nhiên, mỗi cá nhân có một khả năng, kiến thức, suy nghĩ và nhu cầu khác nhau khi làm việc và họ không phải luôn luôn hiểu rõ nhiệm vụ của mình cũng như trao đổi và hành động một cách nhất quán Để kiểm soát nội bộ đạt hiệu quả thì mỗi cá nhân phải hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình

- Kiểm soát nội bộ đảm bảo sự hợp lý: Kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho ban giám đốc và nhà quản lý trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị, nó không cung cấp một sự đảm bảo tuyệt đối Điều này là do những hạn chế tiềm tàng khi xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ như: sai lầm của con người, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản

lý và do mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí của việc thiết lập nên hệ thống kiểm soát nội bộ

- Kiểm soát nội bộ hướng đến việc đạt được các mục tiêu: có ba loại mục tiêu

mà đơn vị có thể hướng tới:

o Mục tiêu hoạt động: liên quan đến tính hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt động của đơn vị, bao gồm hiệu quả tài chính, và bảo vệ nguồn lực không bị tổn thất

o Mục tiêu báo cáo: liên quan đến báo cáo nội bộ, báo cáo tài chính ra bên ngoài và các báo cáo phi tài chính bao gồm độ tin cậy, kịp thời, minh bạch

o Mục tiêu tuân thủ: đơn vị phải đảm bảo tuân thủ pháp luật và các quy định liên quan

1.2 Lịch sử phát triển của kiểm soát nội bộ

Lịch sử phát triển kiểm soát nội bộ có thể chia thành bốn giai đoạn như sau: 1.2.1 Giai đoạn sơ khai

Hình thức ban đầu của kiểm soát nội bộ là kiểm soát tiền Từ cuộc cách mạng công nghiệp, do yêu cầu phát triển, các công ty cần có vốn sử dụng và từ đó đưa đến nhu cầu tăng cường quản lý vốn và kiểm tra thông tin về sử dụng vốn Trong giai đoạn này bắt đầu sự xuất hiện của thuật ngữ kiếm soát nội bộ

Đến năm 1905, Robert Montgomery, đồng thời cũng là sáng lập viên của công ty kiểm toán Lybrand, Ross Bros & Mentgomery, đã đưa ra ý kiến về một số vấn đề liên quan đến kiểm soát nội bộ trong tác phẩm “Lý thuyết và thực hành kiểm toán” Đến năm 1929, thuật ngữ kiểm soát nội bộ đã được Cục dự trữ Liên bang Hoa

Kỳ (Federal Reserve Bulletin) đề cập chính thức trong một công bố, theo đó, kiểm soát nội bộ được định nghĩa là một công cụ bảo vệ tiền và các tài sản khác đồng thời thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Năm 1936, Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA) cũng đã đưa ra định nghĩa về KSNB Đặc biệt là sau vụ phá sản của các công ty lớn có cổ phiếu niêm yết trên thị trường chứng khoán như công ty Mc Kesson & Robbins, Drayer Hanson… thì việc nghiên cứu và đánh giá về KSNB ngày càng được chú trọng 1.2.2 Giai đoạn hình thành

Năm 1949, AICPA công bố công trình nghiên cứu đầu tiên về kiểm soát nội bộ với nhan đề: “Kiểm soát nội bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với việc quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập”

Sau đó, AICPA đã soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực kiểm toán đề cập đến những khái niệm và khía cạnh khác nhau của kiểm soát nội bộ: SAP 29 (1958), SAP

33 (1962), SAP 54 (1972), SAS 1 (1973)…

Như vậy, trong suốt thời kỳ trên, kiểm soát nội bộ đã liên tục được mở rộng ra khỏi thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán Tuy nhiên, trước khi báo cáo Coso (1992) ra đời, kiểm soát nội bộ mới chỉ dừng lại như một phương tiện phục vụ cho kiểm toán viên trong kiểm toán báo cáo tài chính

1.2.3 Giai đoạn phát triển

Năm 1985, Ủy ban Coso được thành lập nhằm nghiên cứu về kiểm soát nội bộ, thống nhất định nghĩa về kiểm soát nội bộ để phục vụ cho nhu cầu của các đối tượng khác nhau, đưa ra các bộ phận cấu thành để giúp các đơn vị có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu, và đưa ra hướng dẫn nhằm giảm đi sự khác biệt quan điểm Coso đã sử dụng chính thức từ kiểm soát nội bộ thay cho kiểm soát nội bộ về kế toán

Năm 1992, Coso đã ban hành báo cáo Coso 1992 Đây là tài liệu đầu tiên trên thế giới đã đưa ra Khuôn mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống Nó đã định nghĩa đầy đủ về kiểm soát nội bộ và đưa ra năm bộ phận của kiểm soát nội bộ bao gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, và giám sát

1.2.4 Giai đoạn hiện đại

Báo cáo Coso 1992 tuy chưa thật sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập được cơ sở lý thuyết rất cơ bản về kiểm soát nội bộ Sau đó hàng loạt nghiên cứu phát triển về kiểm soát nội bộ trong nhiều lĩnh vực khác nhau đã ra đời, cụ thể như sau:

Phát triển về phía quản trị

Năm 2001, COSO triển khai nghiên cứu hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM – Enterprise Risk Management Framework) trên cơ sở báo cáo Coso 1992 Năm 2014, ERM chính thức được ban hành, nó là “cánh tay nối dài” của báo cáo Coso 1992 chứ không nhằm thay thế báo cáo này

Phát triển cho doanh nghiệp nhỏ

Năm 2006, COSO nghiên cứu và ban hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính – Hướng dẫn cho công ty đại chúng quy mô nhỏ” (Coso Guidance 2006) Hướng dẫn này dựa trên nền tảng báo cáo Coso 1992 và giải thích về cách thức áp dụng kiểm soát nội bộ trong các công ty đại chúng quy mô nhỏ

Phát triển theo hướng công nghệ thông tin

Năm 1996, Bản tiêu chuẩn có tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực liên quan” (CoBIT – Control Objectives for Information and Related Technology) do Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA) ban hành CoBIT nhấn mạnh đến kiểm soát môi trường tin học, bao gồm lĩnh vực hoạch định tổ chức, mua và triển khai, phân phối và hỗ trợ, giám sát

Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập

Các chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ cũng chuyển sang sử dụng Báo cáo Coso làm nền tảng đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ, bao gồm SAS 78 (1995) “Xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính” (điều chỉnh SAS 55); SAS 94 (2001) “Ảnh hưởng của công nghệ thông tin đến xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính”; ISA 315 “Hiểu biết về tình hình kinh doanh, môi trường hoạt động đơn vị và đánh giá rủi ro các sai sót trọng yếu”, ISA 265 “Thông báo về những khiếm khuyết của kiểm soát nội bộ”

Phát triển theo hướng kiểm toán nội bộ

Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (IIA) định nghĩa các mục tiêu của kiểm soát nội

bộ bao gồm: độ tin cậy và tính trung thực của thông tin; tuân thủ các chính sách, kế hoạch, thủ tục, luật pháp và quy định; bảo vệ tài sản; sử dụng hiệu quả và kinh tế các nguồn lực; hoàn thành các mục đích và mục tiêu cho các hoạt động hoặc chương trình

Phát triển theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể

Báo cáo Basel (1998) của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng đã đưa ra công bố

về khuôn khổ kiểm soát nội bộ trong ngân hàng Báo cáo Basel (1998) không đưa ra những lý luận mới mà chỉ vận dụng các lý luận cơ bản của COSO vào lĩnh vực ngân hàng

Hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ

COSO cũng đưa ra dự thảo Hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ (Exposure Draft, COSO 2008) dựa trên khuôn mẫu Coso 1992 nhằm giúp các tổ chức giám sát chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ Hướng dẫn này gồm ba phần: Hướng dẫn, ứng dụng và thí dụ

Khuôn mẫu Coso 2013

Với tinh thần không ngừng hoàn thiện, COSO đã ban hành khuôn mẫu Coso mới vào năm 2013 để đáp ứng với sự thay đổi trong hai thập kỷ qua

Khuôn mẫu Coso 2013 đã cung cấp các nguyên tắc, kết hợp các hướng dẫn minh họa để giúp các tổ chức có thể thực hiện tốt công tác kiểm soát nội bộ trong môi trường hiện nay

1.3 Sự cần thiết của hệ thống KSNB

Kiểm soát nội bộ là những phương pháp và chính sách được thiết kế để ngăn chặn gian lận, giảm thiểu sai sót, khuyến khích hiệu quả hoạt động, và nhằm đạt được sự tuân thủ các chính sách và quy trình được thiết lập Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ giúp đem lại các lợi ích sau cho công ty:

- Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính của công

ty

- Giảm bớt rủi ro gian lận hoặc trộm cắp đối với công ty do bên thứ ba hoặc nhân viên của công ty gây ra

- Giảm bớt rủi ro sai sót không cố ý của nhân viên mà có thể gây tổn hại cho công ty

- Giảm bớt rủi ro không tuân thủ chính sách và quy trình kinh doanh của công

Đối với những công ty mà có sự tách biệt lớn giữa người quản lý và cổ đông, một

hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ góp phần tạo nên sự tin tưởng cao của cổ đông Xét về điểm này, một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh là một nhân tố của một hệ thống quản trị doanh nghiệp vững mạnh, và điều này rất quan trọng đối với công ty có nhà đầu tư bên ngoài Các nhà đầu tư sẽ thường trả giá cao hơn cho những công ty có rủi ro thấp hơn

1.4 Hạn chế của hệ thống KSNB

Mặc dù kiểm soát nội bộ cung cấp sự đảm bảo hợp lý trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị, những hạn chế vẫn tồn tại Kiểm soát nội bộ không thể ngăn chặn mọi sai phạm hoặc các sự kiện bên ngoài làm cho tổ chức không đạt được mục tiêu, điều này là do kiểm soát nội bộ có những hạn chế vốn có Theo Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam VSA 315, kiểm soát nội bộ có những hạn chế như:

- Con người có thể có sai lầm khi đưa ra quyết định và sự thất bại của kiểm soát nội bộ có thể xảy ra do sai sót của con người, ví dụ có thể có sai sót trong việc thiết kế hoặc thay đổi một kiểm soát

- Thông tin thu thập phục vụ việc kiểm soát nội bộ không được sử dụng hợp lý

do người chịu trách nhiệm rà soát thông tin này không hiểu rõ mục đích của thông tin hoặc không có những hành động phù hợp

- Các kiểm soát có thể bị vô hiệu hóa do sự thông đồng của hai hay nhiều người hoặc bị Ban Giám đốc khống chế Ví dụ, Ban Giám đốc có thể có các “thỏa thuận phụ” với khách hàng nhằm thay đổi các điều khoản trong hợp đồng bán hàng mẫu của đơn vị, dẫn đến việc ghi nhận doanh thu không chính xác Cũng như vậy, chức năng của phần mềm máy tính giúp phát hiện và báo cáo về các giao dịch vượt hạn mức tín dụng cho phép có thể bị khống chế hoặc vô hiệu hóa

- Khi thiết kế và thực hiện các kiểm soát, Ban Giám đốc có thể thực hiện các xét đoán về phạm vi, mức độ các kiểm soát mà Ban Giám đốc lựa chọn thực hiện và

về phạm vi, mức độ rủi ro mà họ quyết định chấp nhận

Những hạn chế này ngăn cản Ban Giám đốc bảo đảm tuyệt đối của việc đạt được các mục tiêu của đơn vị Mặc dù có những hạn chế cố hữu, Ban Giám đốc cần phải cân nhắc khi lựa chọn, phát triển và triển khai kiểm soát nội bộ để giảm thiểu tác động từ những hạn chế này

1.5 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo khuôn mẫu COSO

2013

Khuôn mẫu Coso 2013 đưa ra năm thành phần của kiểm soát nội bộ và mười bảy nguyên tắc thể hiện các khái niệm cơ bản liên quan đến các thành phần Những thành phần và nguyên tắc của kiểm soát nội bộ phù hợp cho tất cả các đơn vị

1.5.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát là tập hợp các tiêu chuẩn, quy trình và cơ chế làm nền tảng

để các tổ chức thực hiện việc kiểm soát nội bộ Ban giám đốc và các quản lý cao cấp sẽ đưa ra các tiêu chí bước đầu về tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ và đề xuất các chuẩn mực đạo đức

Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng của văn hóa và lịch sử của tổ chức, ngược lại nó ảnh hưởng đến ý thức của nhân viên trong tổ chức Các đơn vị có hệ thống

môi trường kiểm soát hữu hiệu thường có các nhân viên đủ năng lực, được huấn luyện quan điểm về tính trung thực và ý thức về việc kiểm soát

Môi trường kiểm soát ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của một tổ chức, đến các mục tiêu được thiết lập, đến các bộ phận còn lại của hệ thống kiểm soát nội bộ Môi trường kiểm soát gồm có năm nguyên tắc:

Nguyên tắc 1: Tổ chức phải cam kết đảm bảo tính chính trực và các giá trị đạo đức

Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị phải độc lập với ban giám đốc và thực hiện giám sát sự phát triển và hiệu quả thực hiện của kiểm soát nội bộ

Nguyên tắc 3: Thiết lập hệ thống quản lý, với cơ cấu tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn thích hợp để theo đuổi mục tiêu

Nguyên tắc 4: Tổ chức phải cam kết thu hút, phát triển và giữ lại những cá nhân

có năng lực phù hợp với các mục tiêu

Nguyên tắc 5: Tổ chức giữ cho các cá nhân chịu trách nhiệm giải trình trong việc đảm bảo mục tiêu của tổ chức

1.5.2 Đánh giá rủi ro

Mỗi đơn vị đều phải đối phó với hàng loạt rủi ro từ bên trong và bên ngoài Rủi

ro ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp, đến sự thành công, tình hình tài chính, hình ảnh, duy trì chất lượng sản phẩm, dịch vụ và con người Doanh nghiệp hoàn toàn không thể triệt tiêu hết rủi ro, nhà quản trị phải quyết định mức độ rủi ro

có thể chấp nhận được và duy trì nó trong mức độ cho phép

Đánh giá rủi ro liên quan đến một quá trình năng động và lặp đi lặp nhằm xác định và phân tích rủi ro để đạt được mục tiêu của tổ chức và hình thành cơ sở cho việc xác định các biện pháp quản lý rủi ro Nhà quản trị xem xét những thay đổi có thể có trong môi trường bên ngoài và bên trong mô hình kinh doanh riêng của mình

mà có thể cản trở việc để đạt được mục tiêu của mình

Coso 2013 cung cấp bốn nguyên tắc liên quan đến đánh giá rủi ro:

Nguyên tắc 6: Tổ chức nêu rõ các mục tiêu để cho phép xác định và đánh giá các rủi ro liên quan đến mục tiêu

Nguyên tắc 7: Tổ chức phải xác định các rủi ro để đạt được các mục tiêu và phân tích các rủi ro để làm căn cứ nhằm xác định biện pháp quản lý rủi ro

Nguyên tắc 8: Tổ chức xem xét khả năng gian lận trong việc đánh giá rủi ro để đạt được các mục tiêu

Nguyên tắc 9: Tổ chức phải xác định và đánh giá những thay đổi có thể ảnh hưởng đáng kể đến hệ thống kiểm soát nội bộ

1.5.3 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là những hành động được thiết lập bởi các chính sách và thủ tục để giúp đảm bảo việc thực hiện các chỉ thị quản lý để giảm thiểu rủi ro để đạt được các mục tiêu đề ra Hoạt động kiểm soát được thực hiện ở tất cả các cấp của tổ chức và ở các giai đoạn khác nhau trong quá trình kinh doanh và trong môi trường công nghệ

Hoạt động kiểm soát bao gồm chính sách kiểm soát và thủ tục kiểm soát Chính sách kiểm soát là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc thực hiện các thủ tục kiểm soát Thủ tục kiểm soát là những quy định cụ thể về việc thực hiện các chính sách kiểm soát

Để nâng cao tính hữu hiệu của hoạt động kiểm soát cần theo dõi kết quả của việc

áp dụng các hoạt động kiểm soát và có các biện pháp điều chỉnh phù hợp

Coso 2013 cung cấp ba nguyên tắc liên quan đến hoạt động kiểm soát:

Nguyên tắc 10: Tổ chức lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát đóng góp vào việc giảm thiểu rủi ro để đạt được mục tiêu ở mức độ có thể chấp nhận được Nguyên tắc 11: Tổ chức lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát chung đối với công nghệ để giúp đạt được mục tiêu

Nguyên tắc 12: Tổ chức triển khai các hoạt động kiểm soát dựa trên các chính sách thiết lập các kỳ vọng và các quy trình để thực hiện các chính sách

1.5.4 Thông tin và truyền thông

Thông tin rất cần thiết cho tổ chức để thực hiện kiểm soát nội bộ nhằm đạt được các mục tiêu của nó Mọi bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp đề cần có những thông tin cần thiết để hoàn thành trách nhiệm của mình Vì vậy, những thông tin cần

thiết cần phải được xác định, thu thập và truyền đạt đến các cá nhân và bộ phận liên quan một cách kịp thời và thích hợp

Truyền thông là quá trình liên tục, lặp đi lặp lại việc cung cấp, chia sẻ và thu thập các thông tin cần thiết để thiết kế, thực hiện và tiến hành kiểm soát nội bộ, và đánh giá hiệu quả của nó Bản thân mỗi hệ thống thông tin đều có chức năng truyền thông, bởi có như vậy thì những thông tin đã thu thập được mới có thể truyền đạt đến các đối tượng có nhu cầu để giúp họ thực hiện trách nhiệm của mình

Coso 2013 cung cấp ba nguyên tắc liên quan đến thông tin và truyền thông: Nguyên tắc 13: Tổ chức thu thập hay tạo ra và sử dụng thông tin chất lượng và thích hợp liên quan để hỗ trợ các hoạt động của kiểm soát nội bộ

Nguyên tắc 14: Các bộ phận bên trong tổ chức trao đổi thông tin, bao gồm mục tiêu và trách nhiệm quản lý nội bộ, cần thiết để hỗ trợ các hoạt động kiểm soát nội

và hoạt động Các kết quả được đánh giá và thiếu hụt được truyền đạt một cách kịp thời, những vấn đề nghiêm trọng được báo cáo tới ban quản lý cấp cao và ban giám đốc

Giám sát là quá trình đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ theo thời gian, bao gồm giám sát liên tục và giám sát định kỳ

Coso 2013 cung cấp hai nguyên tắc liên quan đến giám sát:

Nguyên tắc 16: Các tổ chức lựa chọn, phát triển và thực hiện các giám sát liên tục và / hoặc giám sát định kỳ để xác định xem các thành phần của kiểm soát nội bộ đang hiện hữu và hoạt động

Nguyên tắc 17: Tổ chức đánh giá và truyền đạt sự khiếm khuyết về kiểm soát nội

bộ một cách kịp thời tới các bên chịu trách nhiệm đưa ra biện pháp khắc phục cần thiết, trong đó có ban giám đốc và quản lý cấp cao

1.6 Mối quan hệ giữa các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ

Có một mối quan hệ trực tiếp tồn tại giữa các mục tiêu, đó là những gì một tổ chức phấn đấu để đạt được, các thành phần, trong đó đại diện cho những gì cần thiết

để đạt được các mục tiêu, và cơ cấu tổ chức Các mối quan hệ có thể được mô tả trong các hình thức của một khối lập phương

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các mục tiêu, thành phần và cơ cấu tổ chức

Nguồn: Coso 2013

- Ba loại mục tiêu được đại diện bởi các cột

- Năm thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ được đại diện bởi các hàng

- Cơ cấu tổ chức, đại diện cho các bộ phận, công ty con, đơn vị điều hành, hoặc các chức năng, bao gồm cả các quy trình kinh doanh như bán hàng, thu mua, sản xuất và tiếp thị liên quan đến kiểm soát nội bộ, được mô tả bởi chiều thứ ba của khối này

1.7 Những điểm mới của kiểm soát nội bộ trong COSO 2013

Khuôn mẫu Coso 2013 có một số thay đổi quan trọng như sau:

- Đầu tiên, khuôn mẫu mới được hệ thống hóa các nguyên tắc hỗ trợ năm thành phần của kiểm soát nội bộ Trong khi khuôn mẫu Coso 1992 ngầm phản ánh các nguyên tắc cốt lõi của kiểm soát nội bộ, khuôn mẫu Coso 2013 nêu rõ 17 nguyên tắc với 77 điểm trọng tâm đại diện cho các khái niệm cơ bản liên quan đến năm thành phần của kiểm soát nội bộ COSO quyết định thể hiện những nguyên tắc

rõ ràng để nâng cao hiểu biết của nhà quản lý về những gì cấu thành kiểm soát nội

bộ hiệu quả

- Khuôn mẫu mới phản ánh sự liên quan đến công nghệ Điều này quan trọng bởi vì số lượng tổ chức sử dụng và mức độ sử dụng công nghệ phát triển đáng kể trong 20 năm qua Công nghệ đã biến đổi từ môi trường máy tính độc lập trở thành

xử lý giao dịch theo lô thông qua các ứng dụng rất phức tạp, phân cấp liên quan đến nhiều hoạt động thời gian thực Công nghệ tinh vi hơn có thể ảnh hưởng tất cả các thành phần của kiểm soát nội bộ

- Khuôn mẫu mới tập trung thảo luận nâng cao khái niệm quản trị công ty Những khái niệm liên quan chủ yếu đến hội đồng quản trị, cũng như các tiểu ban của hội đồng quản trị, bao gồm cả các ủy ban kiểm toán, các ủy ban bồi thường

- Khuôn mẫu mới mở rộng các loại báo cáo các mục tiêu Các loại mục tiêu báo cáo tài chính được mở rộng để xem xét báo cáo khác như báo cáo nội bộ, báo cáo tài chính và phi tài chính Như vậy, có bốn loại báo cáo gồm báo cáo tài chính nội bộ, báo cáo phi tài chính nội bộ, báo cáo tài chính cho các đối tượng bên ngoài

và báo cáo phi tài chính cho các đối tượng bên ngoài

- Khuôn mẫu mới tăng cường xem xét kỳ vọng chống gian lận Coso 1992 đã xem xét gian lận, mặc dù các cuộc thảo luận về những kỳ vọng chống gian lận và mối quan hệ giữa các gian lận và kiểm soát nội bộ là ít nổi bật Phiên bản Coso

2013 có đã nhắc khá nhiều về gian lận và cũng xem xét những nguyên nhân tiềm năng gây ra gian lận như một nguyên tắc riêng của kiểm soát nội bộ

Kiểm soát nội bộ là một quá trình được thiết kế và vận hành bởi con người nhằm đảm bảo sự hợp lý và hướng đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức Tùy vào quy

mô, đặc điểm và mục tiêu của đơn vị mình mà mỗi đơn vị phải tự thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu và hạn chế những rủi ro

Từ cơ sở lý thuyết về kiểm soát nội bộ đã được hệ thống ở chương 1 và khuôn mẫu Coso 2013, tác giả sẽ xây dựng bảng câu hỏi khảo sát nhằm đánh giá thực trạng của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam và xác định nguyên nhân của các yếu kém nhằm có những giải pháp phù hợp để cải thiện hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI

CÔNG TY TNHH ECLAT FABRICS VIỆT NAM 2.1 Đặc điểm của ngành dệt may ảnh hưởng đến HTKSNB

Ngành dệt may Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể trong những năm vừa qua Xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam cũng đạt được những kết quả tăng trưởng khá ấn tượng, số lượng các công ty liên tục tăng qua các năm và quy mô của công ty ngày càng lớn về mọi mặt

Trang thiết bị của ngành may mặc đã được đổi mới và hiện đại hoá Các sản phẩm đã có chất lượng ngày một tốt hơn, và được nhiều thị trường khó tính như Hoa Kỳ, EU, và Nhật Bản chấp nhận

Tuy nhiên, ngành dệt may phụ thuộc vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu từ các nước như Trung Quốc, Hàn Quốc… do ngành công nghiệp phụ trợ còn yếu, phát triển chưa tương xứng với yêu cầu phát triển của ngành dệt may, do đó giá trị gia tăng không cao Tình trạng này còn làm ảnh hưởng tới các đơn đặt hàng về thời gian, chất lượng và hiệu quả kinh tế tỷ lệ nội địa hóa các sản phẩm ngành may còn thấp và hiệu quả kinh tế chưa cao Để đảm bảo cung cấp đủ số lượng, đáp ứng yêu cầu chất lượng, đúng thời gian, tiết kiệm chi phí đầu vào của nguyên vật liệu thì các doanh nghiệp dệt may cần thiết kế và vận hành các thủ tục kiểm soát hợp lý nhằm kiểm soát tốt nguồn cung đầu vào cho đơn vị mình; có như vậy thì mới đảm bảo kế hoạch kinh doanh được thực hiện tốt

Các doanh nghiệp dệt may sử dụng nhiều lao động, giá lao động rẻ nhưng chất lượng lao động không cao, đặc biệt lao động có trình độ chuyên môn thấp chiếm tỷ

lệ lớn nên năng suất lao động thấp, so với các nước trong khu vực thì năng suất lao động của ngành dệt may nước ta kém hơn nhiều Lương thấp gây ra tình trạng di chuyển lao động trong cùng ngành hoặc ra khỏi ngành làm cho việc đào tạo chuyên môn gặp nhiều khó khăn Biến động nhân công gây nhiều khó khăn với các doanh nghiệp may mặc Bên cạnh đó, doanh nghiệp dệt may còn phải thực hiện trách nhiệm của mình đối với người lao động về điều kiện làm việc và thu nhập thông qua việc chấp hành Bộ luật lao động Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách

nhân sự phù hợp với các quy định của pháp luật về lao động, đảm bảo hạn chế ảnh hưởng của việc biến động và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, thể hiện tốt trách nhiệm của mình đối với người lao động

Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ, để tiết kiệm chi phí các chức năng trong doanh nghiệp thường có sự kiêm nhiệm Cách thức kiểm soát của các doanh nghiệp này phù thuộc vào khách hàng nước ngoài hoặc các doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệp này khó tiếp cận đến hệ thống quản lý, kiểm soát hiện đại, các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ thường hiện diện không đầy đủ Các doanh nghiệp chưa tập trung nghiên cứu và đầu tư nhu cầu thị trường nên nhiều phân khúc thị trường còn bỏ trống tạo điều kiện cho nhiều sản phẩm ngoại thâm nhập sâu vào thị trường trong nước Ngành phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh rất mạnh như Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan không chỉ trên thị trường quốc tế

mà còn trong thị trường nội địa Các đối thủ này không chỉ mạnh về nhiều mặt như: tiềm lực về các nguồn lực, con người , vật chất, thông tin mà còn có kinh nghiệm và

hệ thống phân phối rất mạnh, kể cả việc bán lẻ cũng chuyên nghiệp hơn các doanh nghiệp Việt Nam Để có thể cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp dệt may cần đầy mạnh kiểm soát các chi phí cấu thành nên sản phẩm, lập kế hoạch kinh doanh phù hợp, kiểm soát tốt chất lượng sản phẩm

Với những đặc điểm nêu trên, để có thể tăng tính cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, đạt được các mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp dệt may cần thiết kế và vận hành một hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp và liên tục nâng cao chất lượng hệ thống kiểm soát nội bộ của mình

2.2 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

CÔNG TY TNHH ECLAT FABRICS VIỆT NAM là Công ty 100% vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, được thành lập theo giấy chứng nhận đầu tư số 492043000074 ngày 29 tháng 11 năm 2007, giấy chứng nhận thay đổi lần thứ ba ngày 24 tháng 12 năm 2012 do Ban Quản lý các Khu Công Nghiệp Bà Rịa – Vũng Tàu cấp

Công ty được đầu tư xây dựng trên diện tích 125.000m2 tại khu công nghiệp Mỹ Xuân A2, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu với hai giai đoạn, giai đoạn 1 kết thúc vào tháng 03/2009 và giai đoạn 2 hoàn thành vào tháng 08/2014 Công ty

đã được đầu tư máy móc, trang thiết bị hiện đại, đảm bảo sản xuất ra các sản phẩm chủ yếu là vải dệt kim đàn hồi có biên tròn có chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của các khách hàng khó tính và hạn chế thấp nhất ảnh hưởng đến môi trường

Một số thông tin chính của công ty như sau:

- Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH ECLAT FABRICS VIỆT NAM

- Tên giao dịch : ECLAT FABRICS (VIETNAM) CO.,LTD

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên

- Trụ sở chính: KCN Mỹ Xuân A2, H Tân Thành, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Chủ đầu tư: ECLAT CAYMAN ISLANDS HOLDINGS

- Người đại diện pháp luật: Ông Hung, Cheng – Hai; Chức vụ: Tổng giám đốc;

- Vốn điều lệ: 738.230.000.000 VND tương đương 40.000.000 USD

- Vốn đầu tư: 738.230.000.000 VND tương đương 40.000.000 USD

- Thời gian hoạt động: 44 năm kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đầu tư

- Ngành nghề kinh doanh: Dệt vải, nhuộm

2.2.2 Lĩnh vực hoạt động

- Ngành nghề kinh doanh chính: Dệt vải, nhuộm

- Sản phẩm: Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam chuyên dệt, nhuộm và sản xuất các loại vải dệt kim, trong đó chủ yếu là vải dệt kim đàn hồi biên tròn, dùng để may quần áo thể thao và thời trang cao cấp Các sản phẩm của Công ty được tiêu thụ chủ yếu tại châu Á và châu Mỹ

2.2.3 Đặc điểm công ty

2.2.3.1 Tổ chức bộ máy quản lý

Vì Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam hoạt động trong ngành dệt nhuộm nên

có số lượng công nhân viên tương đối lớn Tuy nhiên, các công việc trong xưởng đa

số đã được thay thế lao động tay chân bằng máy móc, thiết bị hiện đại, nên số lượng công nhân chỉ chiếm khoảng 62% tổng số lượng lao động

P CÔNG

VỤ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Tổ nước mềm

& xử

lí ống nhựa

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

P NGHIÊN CỨU KHAI THÁC

P QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

P HÀNH CHÍNH

P SẢN XUẤT

P THU MUA

BP XƯỞNG

VỤ

P KẾ TOÁN

P XUẤT NHẬP KHẨU

P KINH DOANH

Tổ

cơ khí

Trung tâm kiểm định

Nhân

sự và Tổng

vụ

An toàn

vệ sinh lao động

IT &

Trung tâm văn kiện

Thu mua

Quản

lý kho

TRƯỚC

X NHUỘM SAU

X ĐỊNH HÌNH

P HÓA NGHIỆM

Nhuộm trước phòng nhuộm

Nhuộm trước cuốn sợi

Nhuộm trước đóng gói

Nhuộm sau phòng nhuộm

Nhuộm sau QLCT

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam

2.2.3.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong công ty

Cơ cấu tổ chức của Công ty có thể chia thành 4 nhóm chính:

a Nhóm bộ phận xưởng vụ - sản xuất

a.1 Bộ phận sản xuất

Bộ phận sản xuất là nơi lập kế hoạch sản xuất dựa theo những đơn hàng đã nhận hoặc các đơn hàng dự kiến sẽ nhận Công ty cũng cân nhắc các yếu tố thương mại như sự thay đổi nhu cầu theo từng thời điểm trong năm và giá nguyên vật liệu tại các thời điểm nhất định để có kế hoạch sản xuất hợp lý

a.2 Bộ phận xưởng vụ

Trong công nghệ dệt – nhuộm bao gồm ba công đoạn cơ bản: kéo sợi, dệt vải và

xử lý, nhuộm và hoàn thiện vải

Tùy theo yêu cầu về kỹ thuật, màu, quy cách của vải thành phẩm và kỹ thuật dệt

- nhuộm mà các công đoạn sẽ được điều chỉnh cho phù hợp Có thể do yêu cầu sẽ cho nhuộm sợi trước khi bắt tay vào dệt vải thành phẩm, hoặc cho nhuộm vải sau khi đã dệt thành vải thành phẩm

Tuy nhiên, trong suốt quá trình từ khâu nguyên vật liệu đến khâu thành phẩm cuối cùng, chuyển qua đóng gói, bộ phận quản lý chất lượng sẽ luôn theo sát, giám sát chất lượng thành phẩm ở từng giai đoạn để đảm bảo cho chất lượng hàng hóa luôn đạt yêu cầu của khách hàng, hạn chế mức sai sót ở mức thấp nhất

b Bộ phận quản lý chất lượng (QA)

Bộ phận quản lý chất lượng có hai phòng ban trực thuộc, gồm: trung tâm kiểm định và đóng gói

Bộ phận này có trách nhiệm xác định, lập kế hoạch, thực hiện và xem xét lại các quy trình quản lý trong công ty, với mục đích bảo đảm rằng sản phẩm do công ty sản xuất ra sẽ phù hợp với yêu cầu chung Bộ phận quản lý chất lượng của công ty

có thể ngăn chặn rủi ro có thể xảy ra đối với các sản phẩm trong công ty

c Nhóm bộ phận hành chính

Bộ phận hành chính là tên gọi chung cho các phòng ban không liên quan đến quá trình sản xuất nói chung Nhiệm vụ của bộ phận này là quản lý các hoạt động

thường ngày diễn ra trong Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam Phòng ban này bao gồm:

c.1 Phòng nghiên cứu khai thác: Hiện tại, Công ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam chỉ mới nhận các mẫu thiết kế sản phẩm, các thông số kỹ thuật và công nghệ sản xuất từ công ty mẹ để áp dụng vào quy trình sản xuất của mình, chưa tiến hành tự nghiên cứu, phát triển công nghệ của chính mình

c.2 Phòng hành chính: gồm có bộ phận nhân sự và tổng vụ; an toàn vệ sinh lao động; IT và trung tâm văn kiện

c.3 Phòng thu mua: bao gồm bộ phận thu mua và quản lý kho

Bộ phận thu mua sẽ nhận yêu cầu từ bộ phận sản xuất để mua lượng nguyên vật liệu cần thiết cho một đơn hàng Sau khi xác định được số lượng cần thiết, Công ty

sẽ lựa chọn nhà cung cấp và thương lượng giá cả

Đồng thời, thông qua các dữ liệu thống kê về tình hình mua bán hàng, tình hình cung ứng nguyên vật liệu các tháng trong năm, tình hình sản xuất tại xưởng, tình hình hàng hóa trong kho mà phòng thu mua sẽ điều chỉnh tăng giảm, tính toán lượng hàng mua vào, nhập kho hợp lý, nhằm tránh tình trạng sản xuất ngưng trệ do thiếu hàng, hoặc hàng tồn kho thời gian dài, không đảm bảo chất lượng yêu cầu c.4 Phòng kế toán: Bộ phận này sẽ giải quyết các vấn đề về tài chính kế toán như lập ngân sách, áp dụng các chính sách và thủ tục tài chính, thiết lập, lưu giữ và đối chiếu các bản sao kê ngân hàng, lập báo cáo tài chính, xử lý các đơn đặt hàng, lưu giữ hóa đơn đặt hàng…

c.5 Phòng xuất nhập khẩu: Chịu trách nhiệm lập và triển khai các kế koạch nhận hàng, xuất hàng nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất và yêu cầu của khách hàng Thực hiện và giám sát việc mở tờ khai để nhận hàng, xuất hàng đúng thời hạn yêu cầu Lập và triển khai các báo cáo cho hải quan theo yêu cầu của luật hải quan

c.6 Phòng kinh doanh: Bộ phận này chịu trách nhiệm soạn thảo các hợp đồng kinh tế có liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty, tổ chức thực hiện đúng quy định các hợp đồng kinh doanh đã được ký kết; xây dựng và triển khai thực hiện phương án kinh doanh sau khi được phê duyệt; thống kê, báo cáo hoạt động kinh

doanh theo đúng tiến độ và quy định; lưu trữ các hồ sơ, hợp đồng kinh tế có liên quan đến công tác kinh doanh của công ty theo đúng quy định của pháp luật hiện hành

và thiết bị luôn trong tình trạng hoạt động bình thường

2.2.3.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

Với tổng số vốn lên đến 40 triệu USD, công ty đã đầu tư hệ thống máy móc, thiết

bị đồng bộ, hiện đại gồm các máy như máy nhuộm cao áp, máy định hình vải, máy nhuộm sợi, lò hơi, thiết bị động lực, khí nén, hệ thống xử lý nước thải…

Nguyên vật liệu của công ty chủ yếu được nhập khẩu từ Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc gồm nguyên liệu sợi, than, hóa chất nhuộm; và một phần mua từ các công ty trong nước; đây là những nguyên liệu đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn Công ty có một đội ngũ quản lý có trình độ cao, được đào tạo bài bản, đáp ứng tốt với các yêu cầu công việc Đội ngũ công nhân lành nghề, có kinh nghiệm trong lĩnh vực dệt, nhuộm

Sản phẩm của Công ty là các loại vải dệt kim, trong đó chủ yếu là vải dệt kim đàn hồi biên tròn, dùng để may quần áo thể thao và thời trang cao cấp Công ty chủ yếu sản xuất theo đơn hàng của công ty mẹ, thị trường xuất khẩu chủ yếu là châu Á

và châu Âu

2.2.3.4 Mục tiêu hoạt động của công ty

Công ty luôn hướng tới một số mục tiêu chính sau:

- Không ngừng nỗ lực cải tiến công nghệ, quy trình để tạo ra các sản phẩm vải

Từ kết quả khảo sát, tác giả sẽ đưa ra các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty

2.3.1.2 Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát là nhân viên tại các phòng ban trong công ty (Danh sách cá

nhân tham gia phỏng vấn - Phụ lục 3)

2.3.1.3 Nội dung khảo sát

Tác giả đã sử dụng Bảng câu hỏi khảo sát gồm 92 câu hỏi chia thành 5 phần

tương ứng với năm thành phần của HTKSNB (Phụ lục 1) được xây dựng dựa trên

khuôn mẫu Coso 2013

Tác giả đã gửi trực tiếp 60 phiếu câu hỏi khảo sát cho các nhân viên thuộc các phòng ban trong công ty Sau khi gửi phiếu câu hỏi khảo sát trực tiếp tại các bộ phận khác nhau trong công ty tác giả đã thu lại 53 phiếu khảo sát hợp lệ (đạt tỷ lệ 88.3%) Từ đó, tác giả tiến hành thống kê, phân tích thực trạng HTKSNB tại Công

ty TNHH Eclat Fabrics Việt Nam