Phân tích chiến lược marketing phá cách của công ty cổ phần thực phẩm vietmac

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ MARKETING Đề bài: Phân tích chiến lược marketing phá cách của công ty cổ phần thực phẩm VietMac Bài làm: Câu 1: Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, rấ

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ MARKETING

Đề bài: Phân tích chiến lược marketing phá cách của công ty cổ phần thực phẩm VietMac

Bài làm:

Câu 1:

Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh một sản phẩm - dịch vụ Vì vậy hoạt động marketing ngày càng thay đổi nhanh chóng và đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng nếu không muốn

bị đào thải Tuy nhiệm vụ của marketing vẫn là bổ sung giá trị và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, nhưng marketing không còn là một bộ phận chức năng thực hiện những công việc được vạch sẵn Đối tượng của marketing cũng không chỉ là sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mãi như trước đây, mà đã được mở rộng hơn và bao gồm cả trải nghiệm và hành trình tiêu dùng của khách hàng

Cả hai lĩnh vực này đòi hỏi những người làm marketing phải tập trung vào các vấn đề như quy trình, con người, đồng thời cần thấu hiểu khách hàng một cách sâu sắc Những yếu tố mới này mang lại nhiều cơ hội tuyệt vời để

công ty tạo nên sự khác biệt, nhưng chúng cũng là mối đe dọa mới với những doanh nghiệp yếu kém

Marketing giờ đây trở thành thứ vũ khí lợi hại giúp doanh nghiệp quản

lý khách hàng, kênh phân phối, thị trường và lợi nhuận Công tác marketing thay đổi nhiều hơn dưới áp lực cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt, đặc biệt

là ở các thị trường mở Sự tiến bộ vượt bậc trong lĩnh vực công nghệ thông tin

đã tạo điều kiện thuận lợi để các nhà cung cấp và khách hàng giao tiếp - đặt quan hệ làm ăn với nhau, song lại khiến cho các nhà cung cấp bộc lộ những yếu kém của mình nhanh hơn trước Hiệu quả của marketing đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của Ban giám đốc mọi công ty, vì thế họ ngày càng chú ý nhiều hơn tới vai trò và chi phí marketing

Để đáp ứng yêu cầu mới, những người làm marketing phải liên tục trau dồi kỹ năng và đặt trải nghiệm khách hàng làm trọng tâm của mọi hoạt động kinh doanh, tối ưu hóa kênh phân phối và giao tiếp, cũng như cần chuyển từ việc đơn thuần là bán sản phẩm/dịch vụ sang việc cung cấp cho khách hàng các giải pháp tối ưu

Một doanh nghiệp không chịu thay đổi, không liên tục hoàn thiện chính mình sẽ trở nên cứng nhắc, thiếu linh hoạt trước tình hình mới và chắc chắn sẽ

bị các đối thủ cạnh tranh đánh bại Việc tìm ra hình thức marketing mới khác hẳn với phương pháp marketing truyền thống, đồng thời khuyến khích cấp quản lý có tư duy về khách hàng, công việc kinh doanh, chiến lược và công cụ marketing theo một cách thức hoàn toàn mới (marketing phá cách) bắt kịp với nhu cầu của khách hàng sẽ giúp công ty đứng vững trong tình hình hiện nay

Công ty VietMac là một trong những ví dụ được cho là điển hình trong

sử dụng marketing phá cách để khẳng định mình Là một công ty mới thành lập thương hiệu VietMac chính thức ra mắt ngày 4/7/2011 tại Hà Nội sau 4 tháng thử nghiệm với các sản phẩm cơm kẹp gà, heo, bò, cá… cho kết quả khá thành công Các sản phẩm mang thương hiệu VietMac được chế biến từ những nguyên liệu tươi và được kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm ngay từ đầu vào

Đồng thời, không dùng phụ gia và chất bảo quản thực phẩm, bao bì, giấy gói cơm kẹp VietMac đều được thiết kế riêng và sử dụng một lần Để cạnh tranh được với các thương hiệu nổi tiếng như KPC, Lotteria, BBQ,… với tinh thần cốt lõi của VietMac là mang lại bữa ăn nhanh, tiện dụng nhưng phải thực sự lành mạnh cho sức khỏe, cơm kẹp đà điểu đáp ứng được tinh thần này và sẽ giúp khách hàng có thêm sự lựa chọn cho bữa ăn của mình Khác với các hãng nổi tiếng, thức ăn tại đây là sự độc đáo của VietMac, dùng cơm kẹp thay vì bánh mỳ đáp ứng được đúng nhu cầu khẩu vị của người Việt

Thị trường fastfood (đồ ăn nhanh) tại Việt Nam hiện nay đang rất phát triển với 19.700.000 lượt giao dịch mỗi năm, mang về 869 tỷ VND doanh thu Mức tăng trưởng của ngành này đang ở khoảng 26%/ năm

Tuy nhiên fastfood với đặc điểm nổi trội là sự tiện dụng nhưng chưa phù hợp với khẩu vị Việt và lành mạnh cho sức khỏe Trong ý thức của người tiêu dùng, fastfood không có lợi cho sức khỏe nhưng VietMac đang nỗ lực để thay đổi quan niệm này bằng những sản phẩm nhanh, tiện dụng và tốt cho sức khỏe của khách hàng độc đáo ở chỗ dùng cơm trắng thay cho bánh mỳ mà các hãng khác thường dùng

Tất cả các nguyên liệu chế biến cơm kẹp VietMac đều là rau sạch, thịt sạch, gạo sạch và được kiểm soát chặt chẽ từ đầu vào Hiện tại, khách hàng tiềm năng của VietMac là nhân viên văn phòng có nhu cầu về bữa ăn thường là nhanh và tiện dụng; lành mạnh; sạch sẽ; dễ ăn và hương vị Việt

Ngoài sự đột phá về sản phẩm khác lạ, VietMac đã có những chiến dịch marketing phá cách tuyệt vời mà một trong những mục tiêu của họ là sử dụng mạng truyền thông xã hội nhằm quảng bá cho sản phẩm của mình, đây là một trong những đột phá gặt hái được rất nhiều thành công mà chi phí lại thấp

Trong suy nghĩ của nhiều người, đặc biệt là người lớn tuổi, thông tin trên mạng không mang tính chính thống, thiếu sự tin cậy so với các phương tiện truyền thông khác, như tivi, đài báo Đây là những lý do mà doanh nghiệp Việt chưa thực sự coi mạng xã hội như một công cụ truyền thông hiệu quả, nhưng cũng là thiếu sót lớn của họ trong quá trình xây dựng thương hiệu của mình Thời gian gần đây, sản phẩm cơm kẹp (một dạng fastfood kiểu Việt) VietMac

là một ví dụ điển hình CEO của VietMac là người thuộc thế hệ 8X đã xây dựng thị trường và thương hiệu rất nhanh, chỉ thông qua mạng xã hội

Theo nghiên cứu của Vinalink (một công ty chuyên về dịch vụ khảo sát, marketing trực tuyến), có đến 35% số người dùng Internet tại Việt Nam từng tham khảo thông tin trên forum và 25,5% từng xem thông tin từ bạn bè, fanpage, quảng cáo trên các mạng xã hội trước khi mua hàng hay sử dụng dịch vụ

Tuy nhiên, chỉ có 0,4% doanh nghiệp Việt Nam dùng Facebook (khoảng 2.000 doanh nghiệp) để quảng cáo; 0,07% dùng Youtube; và khoảng 0,2% còn lại dành cho các mạng xã hội khác Có khoảng 5.000 doanh nghiệp sử dụng mạng xã hội bao gồm cả forum, blog (chiếm 1%) 35% số người dùng Internet tại Việt Nam từng tham khảo thông tin doanh nghiệp từ Facebook, Youtube… Trong khi đó, xu hướng sử dụng mạng xã hội để tiếp thị, bán hàng ở nước ngoài rất phổ biến Phó giáo sư Marc Divine (trường IEA Paris) người có nhiều năm nghiên cứu về mạng xã hội, đã tiến hành khảo sát với 200 công ty quốc tế

như IBM, L’Oreal, Unilever Kết quả cho thấy, hơn một nửa trong số các công

ty này đã sử dụng mạng xã hội làm công cụ trong hoạt động tiếp thị Còn tại

Mỹ có 70,3% doanh nghiệp dùng Facebook để quảng cáo, 58% dùng Linkedin, 40% dùng Twitter và 26,8% dùng Youtube

Trong khi rất ít doanh nghiệp Việt dùng mạng xã hội để quảng bá thì những đơn vị từng sử dụng đã thu được kết quả khá tốt Các clip quảng cáo của Vinamilk trên Youtube đã thu hút hơn 10 triệu lượt xem trong khi chi phí bỏ ra bằng không

Với đầu óc nhanh nhạy lắm bắt được điều này, VietMac đã sử dụng các mạng này như một vũ khí lợi hại của mình, đối tượng họ nhắm tới là các nhân viên văn phòng, học sinh sinh viên, sau đó là lan rộng ra toàn bộ giới trẻ Họ biết rằng biết sử dụng đúng cách mạng xã hội, hiệu quả kinh doanh sẽ rất lớn Việt Nam có đến 15 triệu người sử dụng Internet, và con số này sẽ tiếp tục gia tăng trong tương lai Thông qua mạng xã hội, công ty sẽ dễ dàng truyền tải thông tin sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng mục tiêu (có thể phân khúc theo

độ tuổi, giới tính, trình độ ).Hơn nữa chi phí cho công tác truyền thông này rất thấp, dễ dàng đo lường hiệu quả Một lợi thế của kênh truyền thông này là công

ty sẽ nhanh chóng thu thập các thông tin phản hồi, dễ dàng tạo dựng nhóm khách hàng trung thành

Từ một người làm thuê, chàng trai 28 tuổi Nguyễn Thành Dương quyết tâm trở thành ông chủ với sản phẩm “McDonalds kiểu Việt” Và công cụ mà ông chủ này sử dụng cho việc quảng bá đắc lực của công ty là mạng xã hội, đây là một trong nhưng chiến lược marketing mà VietMac đã sử dụng phá cách một cách thành công

Câu 2:

Xung đột trong kênh phân phối (Conflicts in the dictribution/marketing channel) là trạng thái mà hàng động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh Các thành viên thường không có cái nhìn tòan cục, họ không

quan tâm tới việc hợp tác thực hiện mục tiêu chung của kênh mà trở thành những lực lượng chống đối nhau vì những đe dọa tới lợi ích cục bộ của mình Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi cạnh tranh hợp lý Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn tới những xung đột Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với trạng thái cạnh tranh trong kênh (competition in the distribution channel) Thuộc tính căn bản của cạnh tranh là không làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh và nó là cần thiết cho việc quản lý kênh có hiệu quả Cạnh tranh là hành động không đối đầu trực tiếp giữa các phần tử và không mang tính cá nhân Nhờ có cạnh tranh

mà mỗi phần tử của kênh sẽ có những cải tiến Tuy rằng lợi ích của các thành viên tùy thuộc lẫn nhau nhưng vì xung đột họ lại sẵn sàng đổ lỗi cho nhau để tạo ra sự tức giận hoặc gây ra một vài vấn đề nào đó Xung đột làm cho lãng phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, có thể xuất hiện những quyết định chống đối nhau dẫn tới những hành động tái cấu trúc không cần thiết thậm chí

có thể là những hành động phá họai lẫn nhau Những xung đột trong kênh có thể là xung đột giữa các thành viên cùng cấp (ngang) hoặc giữa các thành viên khác cấp (dọc) Những xung đột này thường là xâm lấn lãnh thổ, chiết khấu nhiều hơn quy định của kênh, thay đổi địa vị của các thành viên trong kênh Nhiệm vụ của người quản trị kênh là phải phát hiện ra các xung đột trong kênh, đánh giá ảnh hưởng của các xung đột, kiến giải nguyên nhân và đưa ra các giải pháp dựa trên quyền lực của mình Thường thì xung đột trong kênh là do các nhân tố: sự không thích hợp về vai trò của các phần tử; sự khan hiếm một số nguồn lực nào đó; sự khác nhau về nhận thức; sự khác nhau về mong muốn; sự không đồng ý về phạm vi quyết định; sự không tương thích về mục tiêu giữa các phần tử; tình trạng khó khăn hay sai lệch thông tin

Một trong những ví dụ được đưa ra đề cập để thấy rõ xung đột trong kênh phân phối là sự xung đột giữa các đại lý độc quyền cấp 1 của Tổng công

ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Hà Nội (HABECO)

Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (Habeco) có trụ sở chính tại 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội được thành lập ngày 16 tháng 5 năm 2003 theo Quyết định số 75/2003/QĐ – BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công Thương) trên cơ sở sắp xếp lại Công ty Bia Hà Nội và các đơn vị thành viên; chính thức chuyển sang tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con tại Quyết định số 36/2004/QĐ-BCN ngày 11/05/2004 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp

Ngành nghề chủ yếu của Tổng công ty gồm: Sản xuất, kinh doanh Bia, Rượu, Nước giải khát và Bao bì; Xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất; Dịch vụ khoa học công nghệ, tư vấn đầu tư, tạo nguồn vốn đầu tư, tổ chức vùng nguyên liệu, kinh doanh bất động sản, các dịch

vụ và ngành nghề khác theo luật định

Tiền thân của Tổng công ty Habeco là Nhà máy Bia Hommel có quy mô

30 nhân công, do một người Pháp tên là Hommel thành lập năm 1890 với mục đích phục vụ quân viễn chinh Pháp Năm 1954, miền Bắc hoàn toàn giải phóng, quân Pháp rút lui, tháo dỡ toàn bộ máy móc để lại nhà máy bia Hommel

ở trong tình trạng hoang phế Năm 1957, nhà máy bia Hommel được khôi phục theo chính sách phục hồi kinh tế của Chính phủ và đổi tên thành Nhà máy bia

Ngày 1 tháng 5 năm 1958, mẻ bia thử đầu tiên được thực hiện thành công do ông Vũ Văn Bộc - một công nhân lành nghề của nhà máy bia Hommel cũ kết hợp với sự giúp đỡ từ các chuyên gia bia của Tiệp Khắc Ngày 15 tháng 8 năm

1958, chai bia đầu tiên của Việt Nam mang nhãn hiệu Trúc Bạch ra đời, đánh dấu một bước ngoặt lớn trong ngành công nghiệp sản xuất bia tại Việt Nam Cũng từ đây, ngày 15 tháng 8 hàng năm trở thành ngày truyền thống của Tổng công ty Habeco

Năm 1993, nhà máy Bia Hà Nội chuyển đổi mô hình hoạt động, đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội và đẩy mạnh quá trình đổi mới thiết bị nâng công

suất lên 50 triệu lít/năm Đến năm 2001, công ty thực hiện dự án nâng công suất lên 100 triệu lít/năm

Sau khi được chuyển thành Tổng công ty nhà nước năm 2003, sự kiện đánh dấu bước ngoặt trong mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế là việc Tổng công

ty ký kết hợp tác chiến lược với Tập đoàn bia Carlberg vào năm 2007 Ngày 16 tháng 6 năm 2008, Habeco chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động sang Tổng công ty cổ phần với tên chính thức là Tổng công ty cổ phần Bia -Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Habeco)

Năm 2010, với việc hoàn thành dự án đầu tư xây dựng Nhà máy bia công suất 200 triệu lít/năm tại Mê Linh, Hà Nội, với hệ thống thiết bị đồng bộ hiện đại bậc nhất Đông nam Á đã đưa Tổng công ty đạt công suất gần 400 triệu lít bia/năm Habeco trở thành một trong hai Tổng công ty sản xuất bia lớn nhất của Việt Nam

Hiện tại, Tổng công ty có 25 công ty thành viên, với các sản phẩm chủ lực là Bia hơi Hà Nội, Bia chai Hà Nội 450ml nhãn đỏ, HANOI BEER Premium, Bia Hà Nội 450ml nhãn xanh, Bia Hà Nội lon, Bia Trúc Bạch, Rượu

Tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây bình quân là 20% Doanh thu bình quân tăng mỗi năm 30% Nộp ngân sách cho nhà nước bình quân tăng hơn 20% Lợi nhuận tăng bình quân mỗi năm 12% Thực hiện Quyết định của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội đến năm 2010- 2015, Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội sẽ được xây dựng thành một trong những Tổng công ty vững mạnh, giữ vai trò chủ đạo trong ngành công nghiệp sản xuất Bia, Rượu, Nước giải khát, đáp ứng yêu cầu hội nhập, đóng góp tích cực cho nền kinh tế đất nước.Trong suốt quá trình hoạt động, Tổng công ty Habeco đã được Nhà nước trao tặng nhiều huân, huy chương và nhiều giải thưởng cao quý khác

Các đại lý cấp 1(đại diện khu vực) của Tổng công ty được phân công phân phối sản phẩm theo khu vực địa bàn Công ty khoán lượng sản phẩm bán

ra cho từng đại lý cụ thể theo mức tiêu thụ và doanh thu từ đó được tính theo

để chiết khấu hoa hồng cho đại lý Vấn đề đặt ra ở đây là, do mong muốn mở rộng mạng lưới tiêu thụ, công ty có những ưu đãi, chế độ chiết khấu khác nhau cho từng miền Như chi phí hỗ trợ quảng cáo, tiền lương nhân viên, chiết khấu hoa hồng và phần trăm lợi nhuận được hưởng trên từng sản phẩm Từ những chính sách này mà các đại lý độc quyền phân phối tại các khu vực miền Trung, nơi công ty nhắm tới nhằm mở rộng thị trường đã tạo sự xung đột với các thị trường khác trong toàn kênh phân phối

Với lợi thế được Tổng công ty dành cho ưu đãi về các mặt như tài trợ chi phí quảng cáo, ra các hình thức khuyến mãi, hỗ trợ lương nhân viên tiếp thị cao, phần trăm trên doanh thu bán cho từng sản phẩm được tính cao hơn các khu vực khác,… từ đó vô hình chung cho thấy giá thành đầu vào trên 1 sản phẩm là thấp hơn Trong khi đó, tại thị trường Hà Nội, nơi có mức tiêu thụ cao nhất thì không được hưởng các ưu đãi này, thị trường này cong bị khống chế về sản lượng, do đó trong nhưng tháng cao điểm thì lượng sản phẩm không đủ để đáp ứng nhu cầu Nắm bắt được tình hình như vậy, đại lý độc quền tại khu vực miền Trung đã thực hiện chiến dịch gom sản lượng tiêu thụ của mình, với những ưu đãi đặc biệt cho giá rẻ và chuyển ngược lại thị trường khu vực Hà Nội bán giá cao để kiếm lời Đôi khi các đại lý tại khu vực Hà Nội phải lấy lại sản phẩm của đại lý miền Trung chuyển ra với giá cao hơn rất nhiều Đây là một trong những xung đột gay gắt gữa các thị trường của kênh phân phối

Việc giải quyết vấn đề này là rất khó khăn cho Tổng công ty, vì nó không thực hiện được tiêu chí mở rộng thị trường mà ngược lại lại làm cho có

sự bất công về chính sách hỗ trợ giữa các khu vực Công ty cần có khâu giám sát thông qua các kênh giám sát chéo tránh tình trạng tuần hàng từ thị trường này sang thị trường khác Đặc biệt, cần khuyến khích các đại lý không vì lợi nhuận của cá nhân mà mua lại của các thị trường khác bằng những chính sách

hỗ trợ hợp lý Chỉ có thông qua các đại lý tự bảo vệ quyền lợi của mình sẽ tạo được một thị trường , một kênh phân phối lành mạnh trong toàn công ty./