Phân tích chiến lược marketing phá cách – chiến lược đại dương xanh cho dịch vụ viễn thông của vietel

BÀI CÁ NHÂN Môn: Marketing Phân tích chiến lược marketing phá cách – Chiến lược đại dương xanh cho dịch vụ viễn thông Vietel Câu 1:Anh / Chị đưa thí dụ doanh nghiệp Việt nam mà theo anh / chị thực thi chiến lược đại dương xanh Marketing phá cách (hoặc có biểu theo định hướng này) Lý giải anh/ chị lại cho Trong sách “Chiến lược đại dương xanh”, hai tác giả Chan Kim Renée Mauborgne mô tả môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp thường phải hoạt động “vùng biển đỏ” Đó thị trường có tính cạnh tranh cao, nơi có nhiều “cá mập” họ có hội thành công Để khắc phục tình trạng này, nhà lãnh đạo doanh nghiệp lại lựa chọn hướng riêng, thị trường mà lợi cạnh tranh “con cá mập” bị vô hiệu hóa - “đại dương xanh” Như vậy, tinh thần chiến lược “Đại dương xanh” là: hướng mang tính sáng tạo độc đáo mang tới đột phá cho doanh nghiệp Chiến lược trở thành bí thành công không doanh nghiệp Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam Viettel thức trở nh nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ, S – fone có số thị phần 3% Mặc dù thành công số lĩnh vực bưu viễn thông, VIETTEL chưa có kinh nghiệm lĩnh vực thông tin di động Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty xác định: muốn tồn có chỗ đứng vững thị trường cách khác phải tìm hướng riêng, nghĩa tự tạo dựng “đại dương xanh” cho Là người đến sau, VIETTEL tự đúc rút cho học: làm giỏi người khác để thành công hội làm khác người khác hội thành công nhiều Từ quan điểm tảng đó, VIETTEL xây dựng chiến lược hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp ngành khác biệt tạo từ sách giá cước vùng phủ sóng Theo thông lệ, doanh nghiệp viễn thông di động thành lập thường xây dựng sở hạ tầng vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn mở rộng vùng phủ sóng VIETTEL không theo truyền thống mà tự chọn cho hướng riêng: “Mạng lưới trước, kinh doanh sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật 64/64 tỉnh thành bắt đầu cung cấp dịch vụ Chính sách mạo hiểm VIETTEL ngược lại truyền thống, sáng tạo cần thiết để làm nên cách mạng lĩnh vực viễn thông di động Việt Nam Khi mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, VIETTEL lại hướng đến thay đổi sách giá cước Vào năm 2004, giá cước di động nước ta có xu hướng giảm xuống, nhiên mức cao so với thu nhập bình quân người dân Hơn nữa, mạng di động trì cách tính cước theo block phút + phút, chưa thực quan tâm đến lợi ích thiết thực khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, VIETTEL liên tục đưa chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước tính cước dịch vụ theo block giây + giây Với cách làm khác biệt cộng thêm sáng tạo đột phá cho đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng khách hàng Economy, Tomato, Ciao, Cha con,… số lượng khách hàng VIETTEL tăng lên ngày, sau năm hoạt động, VIETTEL tạo dựng cho riêng “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng Điểm đáng ý chiến lược “Đại dương xanh” VIETTEL lại tương đồng với lợi ích khách hàng nói riêng lợi ích xã hội nói chung Suy cho cùng, tất bước mang tính sáng tạo doanh nghiệp mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng Điều lý giải cách thật đơn giản, VIETTEL tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với có nhiều người dân tiếp cận với phương tiện liên lạc đại nhờ đó, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội đất nước Vậy là, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh xã hội giúp cho VIETTEL nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di động số Việt Nam biết đến doanh nghiệp tiên phong việc phá vỡ độc quyền ngành viễn thông Việt Nam đưa ngành trở thành ngành kiểu mẫu Việt Nam phát triển nhờ mở cửa thị trường Thế nhưng, sau vài năm, dường doanh nghiệp có chiến lược đầu tư hướng ngoại thay khai thác tận khách hàng lại thị trường nội địa Tuy nhiên, đến với động thái gần Viettel, khẳng định chiến lược Viettel chấm dứt, doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược với việc tiến sát tới doanh nghiệp dẫn đầu thị trường Như vậy, thấy sau kết thúc chiến lược người thách thức, từ đầu năm 2010 đến Viettel áp dụng chiến lược – chiến lược kẻ theo đuôi Sau vài năm bị động mở cửa thị trường, đến Mobifone Vinaphone nhanh nhạy việc phản ứng lại chương trình khuyến mại, phương thức cạnh tranh Viettel Do đó, không ngừng tung chương trình khuyến mại song thị phần chia sẻ doanh nghiệp dường không biến động nhiều năm qua Điều đồng nghĩa với việc thị trường phân chia cách ổn định việc muốn “bành trướng” miếng bánh thị phần Viettel Việt Nam điều khó (Biểu đồ 1) Biểu đồ 1: Thị phần mạng di động Việt Nam Con át chủ tạo đột biến thị phần thuê bao doanh thu doanh nghiệp di động lúc thị trường 3G Song thực tế năm triển khai cho thấy nhu cầu thị trường chưa thật lớn để có mạng 3G thật nhà mạng thực sớm chiều Đó lý mà nay, Viettel trọng đến mảng khách hàng 2G Trong thị trường ADSL, điểm dễ thấy thời gian qua nhà mạng đầu tư cầm chừng Số lượng thuê bao phát triển chậm lại cách nhanh chóng, với thị phần tay VDC/VNPT Nguyên nhân thị trường mà mức đầu tư thuê bao thấp thị trường thành thị lượng thuê bao đạt ngưỡng bão hòa việc phát triển thuê bao khó khăn Trong thị trường tiềm khu vực nông thôn, huyện, xã vốn đầu tư cho thuê bao lại lớn thời gian thu hồi vốn lâu khiến cho việc đầu tư trở nên mạo hiểm Với thực trạng đó, chương trình khuyến mại tung để “đáp trả” chương trình nhà mạng khác không nhằm mục đích “tấn công” đối thủ Như vậy, hai thị trường di động ADSL, thị trường đạt mức ổn định khoảng cách với nhà khai thác hàng đầu không xa Viettel chuyển chiến lược kinh doanh từ chiến lược người thách thức sang chiến lược kẻ theo đuôi – giải pháp mà theo cha đẻ ngành Marketting đại - GS Philip Kotler giúp doanh nghiệp đỡ tốn sức cạnh tranh thị trường Trái ngược với bình tĩnh để sau đối thủ chương trình cạnh tranh thị trường nước, suốt năm qua, Viettel không ngừng mở rộng hoạt động quốc gia khắp khu vực giới Tháng 2/2009, Viettel thức khai trương mạng di động hãng nước - mạng Metfone đất nước chùa Tháp Campuchia, sau năm rưỡi xây dựng hạ tầng mạng rộng khắp toàn quốc tháng sau, Viettel tiếp tục khai trương mạng Unitel Lào Mặc dù năm kinh tế giới lẫn nước gặp nhiều khó khăn tác động khủng hoảng tài toàn cầu 2008, lúc khai trương hai mạng di động Campuchia Lào, Viettel "âm thầm"tìm đường mở thêm thị trường Đó vụ thương thảo mua lại 60% cổ phần mạng di động Teletalk Bangladesh, với số tiền Viettel cam kết đầu tư là 250 triệu USD, sau nâng lên 300 triệu USD Ngay sau thương vụ khác trị giá 59 triệu USD để mua lại 70% cổ phần Công ty viễn thông Teleco Haiti thực Gần nhất, đầu tháng 11, thông tin từ ông Isidore Pedro da Silva, Chủ tịch Viện viễn thông quốc gia Mozambique cho biết, Mozambique đồng ý cấp phép cho Viettel khai thác thị trường di động quốc gia Theo thông tin ban đầu, Movitel - đơn vị Viettel liên doanh với nhóm nhà đầu tư Mozambique, vượt qua hai công ty khác, trúng gói thầu với giá đưa 29 triệu USD Và dự tính năm tới, Movitel đầu tư 400 triệu USD Mozambique cam kết cung cấp dịch vụ cho khoảng 85% dân số nước Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư nước Viettel “đánh” vào thị trường khó, thị trường chưa phát triển, chí bất ổn trị khó khăn tự nhiên Điều khẳng định Viettel “đánh” nước với tham vọng trở thành số thị trường Để làm điều đó, Viettel áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa họ tự tạo ngành kinh doanh, thị trường mới, “đại dương” dịch vụ vùng đất chưa khai phá Chiến lược nhiều hãng áp dụng thành công, kể đến SouthWest Airline - Mỹ tạo đại dương - thị trường máy bay giá rẻ; Yellow Tail - công ty rượu vang Úc tạo thị trường rượu vang dành cho người Mỹ trước không uống rượu vang, mà uống bia cocktail; Samsung một chợ với ti vi LCD Viettel hoàn toàn tạo “đại dương di động” nơi mà người dân quen với gọi điện thoại cố định gửi thư với mức cước cao Haiti hay Bangladesh Tóm lại, chiến lược định thành bại doanh nghiệp Song chiến lược tỉnh táo giúp doanh nghiệp hướng tiết kiệm sức môi trường cạnh tranh.Thực tế chứng minh, lúc cạnh tranh để giành cho kỳ vị trí số thị trường sáng suốt Để có vị trí số không doanh nghiệp phải đánh đổi nhiều để chiếm thêm 1% hay % thị phần, hay tranh vị người dẫn đầu người thách thức phải bỏ nhiều khoản chi phí cao giảm nhiều lợi nhuận, phải hy sinh tiềm phát triển tương lai Vậy nên, dừng lại lúc để theo đuôi lại khôn ngoan cố sức dẫn đầu thị trường khó khăn nhiều “đại dương xanh” sẵn sàng chào đón Câu 2: Anh / chị phân tích thí dụ doanh nghiệp Việt Nam tạo khác biệt thông qua kênh phân phối tình xung đột kênh phân phối doanh nghiệp Việt Nam đề xuất hướng giải Trong chế thị trường nay, vấn đề tiêu thụ sản phẩm vấn đề sống doanh nghiệp nào.Doanh nghiệp tồn phát triển sản phẩm họ tiêu thụ thị trường.Một doanh nghiệp muốn tiêu thụ tốt sản phẩm thiết họ phải có hệ thống kênh phân phối xây dựng quản trị cách có hiệu Ở người viết lựa chọn phân tích kênh phân phối công ty cổ phần Kinh Đô ví dụ điển hình kênh phân phối có khác biệt đạt hiệu cao thị trường Việt Nam Giới thiệu công ty cổ phần Kinh Đô Công ty cổ phần Kinh Đô tiền thân công ty TNHH Xây dựng Chế biến thực phẩm Kinh Đô, thành lập năm 1993, ngày đầu thành lập, công ty xưởng sản xuất nhỏ diện tích khoảng 100m2 quận – Tp.HCM, với 70 công nhân vốn đầu tư 1.4 tỷ đồng, chuyên sản xuất kinh doanh bánh snack, sản phẩm Việt Nam vào thời điểm Đến năm 1994, sau năm kinh doanh thành công với sản phẩm bánh snack, công ty tăng vốn điều lệ lên 14 tỷ đồng nhập dây chuyền sản xuất snack trị giá 750.000 usd từ Nhật Thành công bánh snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc trưng phù hợp với vị người tiêu dùng nước trở thành bước đệm quan trọng cho phát triển không ngừng Kinh Đô sau Năm 1996, công ty đầu tư xây dựng nhà xưởng đầu tư dây chuyền sản xuất bánh cookies với công nghệ thiết bị đại Đan Mạch trị giá triệu USD.Lúc số lượng nhân công công ty tăng lên đến 500 người Năm 1997-1998, công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mỳ, bánh lan công nghiệp trị giá 1.2 triệu usd với công suất 25 bánh/ngày Cuối năm 1998, công ty đưa dây truyền sản xuất kẹo chocolate vào khai thác với tổng vốn đầu tư 800.000 usd Năm 1999, công ty nâng vốn điều lệ lên 40 tỷ đồng, năm 1999 công ty khai trương hệ thống Bakery kênh bán hàng trực tiếp Kinh Đô, mở đầu cho chuỗi hệ thống cửa hàng bánh kẹo Kinh Đô từ Bắc vào Nam sau Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ, mở rộng nhà xưởng lên gần 60.000 m2 Và để đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá triệu USD Trong năm 2001, công ty liên tục đầu tư dây truyền sản xuất sản phẩm Kẹo cứng, bánh mặn Cracker Bên cạnh đó, công ty mở rộng xuất giới đạt thành công lớn thị trường như: Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan Từ ngày 01/10/2002, Công Ty Kinh Đô thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xây dựng Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô Nhãn hiệu hàng hóa Kinh Đô bảo hộ sử dụng: Các nhóm sản phẩm công ty: công ty kinh doanh nhóm sản phẩm bánh kẹo Bánh cookies, bánh cracker, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng, mềm chocolate, bánh tươi Thành tựu đạt được: + Sản phẩm công ty đạt huy chương vàng hội chợ quốc tế Cần Thơ hội chợ quốc tế Quang Trung năm 1995, 1996, 1997 + Được người tiêu dùng bình chọn “hàng Việt Nam chất lượng cao” năm liền 1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002 + Công ty đạt nhiều thành tích khác “Cúp vàng Makerting”, sản phẩm đạt giải vàng chất lượng Vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2001 Trải qua 17 năm xây dựng, công ty cổ phần Kinh Đô ngày mở rộng phát triển với tổng doanh thu năm 2009 lên tới 1500 tỷ đồng, lợi nhuận đạt sau thuế 480 tỷ đồng, số lao động 6000 người, tổng diện tích nhà xưởng lên đến 100.000 m2 Khái quát hệ thống phân phối công ty cổ phần Kinh Đô Tiêu thụ sản phẩm khâu quan trọng doanh nghiệp.Đối với doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hóa doanh nghiệp nhằm mục đích cuối tiêu thụ nhiều đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.Để tiêu thụ hàng hóa mình, doanh nghiệp sử dụng phương thức phân phối hàng hóa sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh đặc tính sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ Công ty cổ phần Kinh Đô sử dụng kênh phân phối theo sơ đồ sau: Kinh Đô Bakery CTCP Kinh Đô (2) (3) (1) Người tiêu dùng cuối Siêu thị Đại lý bán lẻ Hệ thống kênh phân phối CTCP Kinh Đô  Kênh 1: Theo dòng kênh sản phẩm công ty đến tay người tiêu dùng cách trực tiếp từ cửa hàng Bakery Kinh Đô Kênh tiêu thụ giúp công ty tiết kiệm chi phí trung gian mà giúp công ty có điều kiện để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Trong kênh công ty nhận phản hồi trực tiếp từ khách hàng Được xây dựng từ năm 1999, hệ thống có 36 Bakery nước, năm tới hệ thống Bakery có triển vọng phát triển mạnh nhờ việc công ty triển khai mô hình kinh doanh nhượng quyền  Kênh 2: kênh phân phối qua hệ thống siêu thị, công ty ký kết hợp đồng với siêu thị để họ bày bán sản phẩm công ty, hệ thống siêu thị có chức người bán lẻ kênh phân phối.Kênh phân phối tiêu thụ khoảng 10% doanh số công ty  Kênh 3: kênh có chiều dài lớn hệ thống kênh phân phối công ty Đây kênh tiêu thụ công ty, khối lượng sản phẩm lưu chuyển qua kênh chiếm khoảng 85% tổng khối lượng sản phẩm tiêu thụ công ty Từ đại lý này, sản phẩm công ty tiếp tục thông qua nhà bán lẻ để tới tay người tiêu dùng cuối Cho đến nay, hệ thống phân phối Kinh Đô coi hoàn hảo số công ty sản xuất bánh kẹo thị trường Việt Nam Đối với kênh phân phối truyền thống, Kinh Đô có 82 nhà phân phối 65000 cửa hàng bán lẻ khu vực phía nam, công ty có lợi từ 26 hệ thống Bakery , khu vực phía bắc, công ty có 51 nhà phân phối, 15000 cửa hàng bán lẻ 10 Bakery Tổng cộng, Kinh Đô có 133 nhà phân phối, 80000 cửa hàng bán lẻ 36 Bakery Đối với kênh phân phối đại, Kinh Đô cung cấp sản phẩm trực tiếp cho 132 siêu thị Ngoài hình thức phân phối trên, Kinh Đô tổ chức 13000 điểm bán bánh trung thu Kinh Đô nước vào mùa trung thu hàng năm, Kinh Đô triển khai kế hoạch liên kết tiêu thụ sản phẩm với doanh nghiệp tiêu dùng lớn, đối tác Pepsi theo sản phẩm Kinh Đô bán độc quyền 200.000 điểm bán lẻ Pepsi ngược lại Với việc hợp tác với công ty nước giải khát hàng đầu giới, giúp cho Kinh Đô gia tăng sản lượng tiêu thụ mà làm gia tăng giá trị thương hiệu thương hiệu Kinh Đô sánh vai với thương hiệu Pepsi Với mạng lưới phân phối trải khắp, sản phẩm Kinh Đô bán rộng rãi khu vực từ thành phố đến nông thôn, đưa Kinh Đô trở thành nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với thị phần gần 30%, bánh trung thu, thị phần công ty lên tới 70% Sử dụng sức mạnh hoạt động điều hành kênh phân phối công ty 3.1 Cơ sở sức mạnh hợp pháp Hệ thống Bakery Kinh Đô kênh phân phối trực tiếp công ty để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối Hệ thống Bakery Kinh Đô gồm loại hình, thứ Bakery trực thuộc công ty thứ hai Bakery kinh doanh sản phẩm Kinh Đô theo phương thức nhượng quyền thương hiệu (đầu năm 2005, cửa hàng nhượng quyền kinh doanh Kinh Đô Bakery đời Tp.HCM) Đối với Bakery trực thuộc công ty, phận công ty nên sở sức mạnh hợp pháp công ty áp dụng triệt để, tất kế hoạch hoạt động kinh doanh cửa hàng định công ty phù hợp với mục tiêu phương hướng phát triển thị trường công ty Các mục tiêu doanh số, cách bày biện mặt hàng, trang trí cửa hàng công ty định Đảm bảo mối quan hệ cấp cấp chuỗi mệnh lệnh cấp phải có nghĩa vụ chấp hành yêu cầu từ cấp Đối với Bakery kinh doanh sản phẩm Kinh Đô theo phương thức nhượng quyền thương hiệu sở sức mạnh hợp pháp công ty thực thông qua ràng buộc hợp đồng nhượng quyền thương hiệu Cụ thể đối tác muốn nhượng quyền thương hiệu phải thỏa mãn điều kiện như: + Mặt kinh doanh: mặt tiền đường chiều, khu dân cư đông đúc sầm uất, dân cư có thu nhập cao, gần khu đô thị mới, khu chợ, khu trung tâm, trung tâm mua sắm Mặt tiền rộng 5m, dài 15m, có khoảng cách với cửa hàng Kinh Đô Bakery khác 2km + Có kinh nghiệm kinh doanh ngành thực phẩm ăn nhanh, am hiểu thị trường địa phương, biết vè thương hiệu Kinh Đô… + Có đủ khả tài chính: đủ vốn để mua thương hiệu, trả tiền ký quỹ trả phí thương hiệu hàng tháng… Các cửa hàng chủ đầu tư tự đứng quản lý điều hành tự chịu trách nhiệm tuyển dụng nhân sự, tự đầu tư sửa chữa, mua thiết bị vật dụng kinh doanh, chịu trách nhiệm sổ sách kế toán… phải đảm bảo thực nghĩa vụ với công ty cam kết hợp đồng báo cáo cho công ty tình hình doanh thu, hàng tồn kho, phối hợp thực chương trình quảng cáo, marketing với công ty, nỗ lực để đạt tiêu doanh thu mà công ty giao…nếu vi phạm hợp đồng bị tiền ký quỹ chịu trách nhiệm hợp đồng nhượng quyền quy định Với ràng buộc công ty Bakery nhượng quyền hợp đồng nhượng quyền, thực chất hợp đồng độc quyền kinh doanh sản phẩm công ty nên sở sức mạnh hợp pháp công ty đạt hiệu trường hợp này, giúp cho công ty kiểm soát chặt chẽ kênh phân phối làm giảm xung đột kênh Đối với kênh tiêu thụ qua đại lý sở sức mạnh hợp pháp công ty vận dụng qua hợp đồng với đại lý không mạnh mẽ Bakery cửa hàng nhượng quyền mối quan hệ độc quyền kinh doanh sản phẩm công ty Các đại lý có mục tiêu hoạt động, kế hoạch kinh doanh riêng nên khó áp dụng hiệu sở sức mạnh hợp pháp Công ty áp đặt số điều kiện yêu cầu đại lý bán hàng cho công ty mặt kinh doanh, khả tài chính, nguồn nhân lực hàng hóa công ty đại lý bày bán chung với hàng hóa doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo khác Công ty khó kiểm soát hoạt động đại lý, xảy tình trạng đại lý cạnh tranh liệt dẫn đến giảm lượng tiêu thụ sản phẩm công ty thị trường Khi đại lý vi phạm cam kết hợp đồng, công ty phạt đại lý theo điều khoản hợp đồng, hợp đồng đại lý sợi dây ràng buộc hợp pháp công ty đại lý Ví dụ công ty phạt đại lý họ vi phạm quy định sau: + Trưng bày sản phẩm hàng nhái, hàng giả sản phẩm Công ty + Vi phạm đặt hàng hợp đồng: đại lý không thực hiên theo thoả thuận quy định đặt hàng + Chậm trễ toán tiền hàng 3.2 Cơ sở sức mạnh tiền thưởng Đối với dòng kênh phân phối để công tác quản trị kênh đạt hiệu cao công ty ưu tiên sử dụng sở sức mạnh tiền thưởng, sở sức mạnh không sách thưởn cho đại lý họ hoàn thành tiêu đặt mà việc công ty nghiên cứu tìm khó khăn đại lý, đại lý phải đương đầu với khó khăn họ bán sản phẩm công ty để từ công ty có sách hỗ trợ, khuyến khích phù hợp đại lý Việc tìm hiểu nhu cầu khó khăn đại lý thực nhân viên thị trường công ty tìm hiểu trực tiếp đại lý thông qua trao đổi với đại lý nhân viên tìm hiểu thị trường theo phản hồi đại lý phòng kinh doanh công ty Công ty tìm hiểu nhu cầu khó khăn đại lý thông qua việc kiểm tra đánh giá hoạt động đại lý hàng tháng, hàng quý, hàng năm Các khó khăn chủ yếu đại lý Công ty thường khó khăn việc tiêu thụ chậm sản phẩm Công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng hoá Trên sở thu thập thông tin đó, Công ty đưa biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đại lý giúp đỡ hỗ trợ họ giải khó khăn Các sách chiết khấu sản phẩm công ty cung ứng Chính sách chiết khấu công ty phù hợp, đại lý tỏ mặn mà với sản phẩm công ty, điều thể qua lượng đặt hàng thường xuyên đại lý với công ty Không công ty có sách chiết khấu chung cho loại sản phẩm loại mà có sách chiết khấu cho thời kỳ, cho chủng loại hàng đặc biệt số mặt hàng khó tiêu thụ mặt hàng công ty dự định phát triển mạnh tương lai Bên cạnh sách chiết khấu công ty thực sách khuyến mại để kích cầu cụ thể việc thưởng sản phẩm lượng hàng mua nhiều công ty, với việc trang bị phương tiện khuyếch trương, giảm giá hàng bán Tất đại lý cung cấp Pano, áp phích quảng cáo, quyền thay đổi thu hồi bảng hiệu Pano, áp phích tùy theo tình hình kinh doanh đại lý sách quảng bá thương hiệu công ty Các sách hỗ trợ vận chuyển cho đại lý đại lý tỉnh xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, cước phí vận chuyển cao, Kinh Đô hỗ trợ chi phí cho đại lý đảm bảo lợi nhuận phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cách hiệu Ngoài Kinh Đô chủ trương giao hàng đến tận nơi đại lý nhằm đáp ứng nhanh chóng đảm bảo chất lượng hàng hóa để đại lý kịp thời phục vụ kinh doanh Để khuyến khích đại lý tích cực hợp tác phân phối sản phẩm, hàng năm hàng tháng Kinh Đô tổ chức xét thưởng theo mức doanh số đạt kế hoạch + Thưởng định kỳ: Định kỳ hàng tháng, phòng kinh doanh tính thưởng cho đại lý Điều kiện tính thưởng dựa mức doanh số đạt kế hoạch Mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu Hệ số thưởng (% doanh thu ĐL) 100% - 105% 1,0% 105% - 110% 1,5% Trên 110% 2,0% (Nguồn: Phòng kinh doanh thị trường) + Thưởng cuối năm: Định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàng để đánh giá hoạt động đại lý tổng hợp năm Trong dịp Phòng kinh doanh thị trường dựa kết hoạt động đại lý để phân loại loại thưởng như: đại lý có doanh số cao nhất, đại lý doanh thu ổn định, đại lý khuyến khích tiêu thụ, đại lý giữ vững thị trường… Đối với đại lý yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Kinh Đô hỗ trợ mặt tài qua hình thức công nợ dài hạn, hỗ trợ trang trí cửa hang, trưng bày sản phẩm, kỹ bán hàng, giúp đại lý củng cố phát triển thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ, tạo mối quan hệ chặt chẽ tốt đẹp đại lý với công ty Nhờ vận dụng hợp lý cở sở sức mạnh tiền thưởng mà Kinh Đô có hợp tác chặt chẽ từ đại lý phân phối nước.Đây yếu tố quan trọng việc tiêu thụ sản phẩm sở để giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với đại lý, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài giữ vữngvà mở rộng thị trường 3.3 Cơ sở sức mạnh khác C s s c m nh chuyên môn: i v i nh ng h th ng c a hàng c kí kt cung c p s n ph m m i c khai tr n g, hay gi i thi u s n ph m m i, h ch a có ki n th c v s n ph m, nên nhà công ty có th s d ng s c m nh chuyên môn s n có c a làm công c i u hành kênh C s s c m nh th a nh n: v i v th nhà s n xu t bánh k o hàng u Vi t Nam v i th ph n g n 30%, th n g hi u m nh n i ti ng v i s n ph m a d ng, ch t l n g t tiêu chu n qu c t nên công ty có c s th a nh n c a thành viên kênh phân ph i, có nhi u t ch c, cá nhân mu n tham gia vào h th ng phân ph i c a công ty Qua ó Kinh ô có th v n d ng hi u qu c s s c m nh th a nh n i u hành kênh phân ph i c a Đánh giá việc phát huy sở sức mạnh điều hành kênh phân phối công ty cổ phần Kinh Đô Một số hạn chế: Các sách quản lý chưa thuyết phục đại lý.Việc quản lý đại lý tương đối lỏng lẻo.Công ty chưa thực tận dụng triệt để sức mạnh thị trường việc quản lý hoạt động đại lý, Trong đại lý sản phẩm Công ty đối thủ cạnh tranh bày bán chí trưng bày vị trí đẹp so với sản phẩm công ty tuỳ thuộc vào nhu cầu người tiêu dùng thời điểm.giữa đại lý cạnh tranh giá Nhưng nhìn chung công ty đạt nhiều kết tốt việc áp dụng sở sức mạnh vào hoạt động quản trị kênh sau: Các sách tổ chức công ty tương đối chặt chẽ điều kiện ràng buộc trách nhiệm đại lý sở hợp tác bên có lợi.Các điều kiện đưa đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm công ty, tránh xung đột đại lý.Tạo mạng lưới rộng phân phối rộng khắp có chiều sâu Các sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả Công ty thời điểm Chính sách chiết khấu khuyến khích ĐL tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn, khuyến khích ĐL toán tạo điều kiện cho việc quay vòng vốn Công ty, giảm tình trạng công nợ cao Việc áp dụng sở sức mạnh hợp pháp hợp lý cửa hàng Bakery Kinh Đô cửa hàng Bakery nhượng quyền giúp cho hoạt động cửa hàng đạt hiệu cao, tác động tích cực đến trình phân phối sản phẩm công ty, dòng kênh phân phối chiếm tới gần 5% dung lượng sản phẩm công ty thị trường dần tăng lên Hệ thống phân phối công ty CP Kinh Đô coi hoàn thiện doan nghiệp sản xuất bánh kẹo thị trường Việt Nam nay, hệ thống kênh phân phối công ty tổ chức hợp lý, phù hợp với đặc điểm công ty tình hình thị trường Nhờ hệ thống kênh phân phối thiết lập, Kinh Đô đạt thành tựu không nhỏ hoạt động tiêu thụ, làm sở chosự phát triển bền vững lâu dài công ty môi trường cạnh tranh thị trường nước vốn gay gắt lại gay gắt đất nước xu hội nhập quốc tế Kênh phân phối công ty ngày hoàn thiện tổ chức quản lý, góp phần củng cố mở rộng thị trường sở trì phát triển mối quan hệ tốt đẹp, bên có lợi với thành viên kênh phân phối Tài liệu tham khảo Công ty cổ phần chứng khoán TP.HCM, Báo cáo công ty 2008 Trương Đình Chiến (2008), Quản trị kênh phân phối, NXB Kinh tế Quốc dân Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh marketing : kênh phân phối NXB Thống kê Võ Quốc Huy (2007), Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2015” www.kinhdo.vn ... Để làm điều đó, Viettel áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa họ tự tạo ngành kinh doanh, thị trường mới, đại dương dịch vụ vùng đất chưa khai phá Chiến lược nhiều hãng áp dụng thành công,... khoảng cách với nhà khai thác hàng đầu không xa Viettel chuyển chiến lược kinh doanh từ chiến lược người thách thức sang chiến lược kẻ theo đuôi – giải pháp mà theo cha đẻ ngành Marketting đại -... dựng cho riêng đại dương xanh khổng lồ với 25 triệu khách hàng Điểm đáng ý chiến lược Đại dương xanh VIETTEL lại tương đồng với lợi ích khách hàng nói riêng lợi ích xã hội nói chung Suy cho