Vậy là, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh vì xã hội đã giúp cho VIETTEL nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di động số một của Việt Nam và được b
Trang 1BÀI CÁ NHÂN Môn: Marketing
Phân tích chiến lược marketing phá cách – Chiến lược đại dương xanh cho dịch
vụ viễn thông của Vietel
Câu 1:Anh / Chị hãy đưa ra một thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt nam mà theo anh / chị đang thực thi chiến lược đại dương xanh hoặc Marketing phá cách (hoặc có biểu hiện đang đi theo định hướng này) Lý giải tại sao anh/ chị lại cho là như vậy.
Trong cuốn sách “Chiến lược đại dương xanh”, hai tác giả Chan Kim và Renée Mauborgne đã mô tả môi trường kinh doanh mà hiện nay các doanh nghiệp thường phải hoạt động như “vùng biển đỏ” Đó là những thị trường có tính cạnh tranh cao, nơi có nhiều “cá mập” và họ ít có cơ hội thành công Để khắc phục tình trạng này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lại lựa chọn một hướng đi riêng, một thị trường mới mà ở đó lợi thế cạnh tranh của những “con
cá mập” sẽ bị vô hiệu hóa - một “đại dương xanh”
Như vậy, tinh thần chính của chiến lược “Đại dương xanh” là: một hướng
đi mới mang tính sáng tạo và độc đáo sẽ mang tới sự đột phá cho các doanh nghiệp mới Chiến lược này đã trở thành bí quyết thành công của không ít doanh nghiệp
Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở thà nh nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT nắm giữ, S – fone chỉ có số thị phần là 3% Mặc dù đã thành công
ở một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng VIETTEL chưa hề có kinh
Trang 2nghiệm trong lĩnh vực thông tin di động Khi ấy, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định: muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường không có cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là tự tạo dựng một “đại dương xanh” cho mình Là người đến sau, VIETTEL đã tự đúc rút cho mình bài học: làm giỏi hơn người khác để thành công thì ít cơ hội nhưng nếu làm khác người khác thì cơ hội thành công sẽ nhiều hơn Từ quan điểm nền tảng đó, VIETTEL đã xây dựng một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với những doanh nghiệp cùng ngành và sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá cước và vùng phủ sóng
Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập thường xây dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầu sử dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới
mở rộng vùng phủ sóng VIETTEL không đi theo truyền thống ấy mà tự chọn cho mình một hướng đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ thuật ở 64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ Chính sách khá mạo hiểm của VIETTEL là sự đi ngược lại truyền thống, sự sáng tạo cần thiết để làm nên một cuộc cách mạng trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam
Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, VIETTEL lại hướng đến sự thay đổi về chính sách giá cước Vào năm 2004, giá cước di động ở nước
ta đã có xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân của người dân Hơn nữa, các mạng di động vẫn duy trì cách tính cước theo block 1 phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách hàng Từ nghĩ khác đến làm khác, VIETTEL liên tục đưa ra những chương trình khuyến mại hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây + 1 giây Với cách làm khác biệt này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều gói sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như Economy, Tomato, Ciao, Cha và con,… số lượng khách hàng của VIETTEL
Trang 3tăng lên từng ngày, chỉ sau 4 năm hoạt động, VIETTEL đã tạo dựng cho riêng mình một “đại dương xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng
Điểm đáng chú ý là chiến lược “Đại dương xanh” của VIETTEL lại tương đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng lợi ích và của xã hội nói chung Suy cho cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này đều mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng Điều này có thể lý giải một cách thật đơn giản, khi VIETTEL tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với đó là sẽ có nhiều người dân được tiếp cận với phương tiện liên lạc hiện đại này hơn và nhờ đó, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước
Vậy là, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với triết lý kinh doanh
vì xã hội đã giúp cho VIETTEL nhanh chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di động số một của Việt Nam và được biết đến như một doanh nghiệp tiên phong trong việc phá vỡ thế độc quyền trong ngành viễn thông tại Việt Nam và đưa ngành này trở thành một ngành kiểu mẫu ở Việt Nam về sự phát triển nhờ mở cửa thị trường Thế nhưng, sau một vài năm, dường như doanh nghiệp này đang có chiến lược đầu tư hướng ngoại thay vì khai thác tận cùng các khách hàng còn lại của thị trường nội địa
Tuy nhiên, đến nay với các động thái gần đây của Viettel, có thể khẳng định chiến lược này của Viettel đã chấm dứt, doanh nghiệp này đã đạt được mục tiêu trong chiến lược này với việc tiến sát tới doanh nghiệp đang dẫn đầu thị trường Như vậy, có thể thấy ngay sau khi kết thúc chiến lược người thách thức, từ đầu năm 2010 đến nay Viettel đang áp dụng một chiến lược mới – chiến lược kẻ theo đuôi
Trang 4Sau một vài năm bị động khi mở cửa thị trường, đến nay cả Mobifone và Vinaphone đều rất nhanh nhạy trong việc phản ứng lại các chương trình khuyến mại, các phương thức cạnh tranh của Viettel Do đó, mặc dù không ngừng tung
ra chương trình khuyến mại song thị phần chia sẻ của 3 doanh nghiệp này dường như không biến động nhiều trong 2 năm qua Điều đó đồng nghĩa với việc thị trường đã được phân chia một cách ổn định và việc muốn “bành trướng” hơn nữa miếng bánh thị phần của Viettel tại Việt Nam là một điều rất khó (Biểu đồ 1)
Biểu đồ 1: Thị phần của các mạng di động tại Việt Nam
Con át chủ bài có thể tạo đột biến về thị phần thuê bao cũng như doanh thu của các doanh nghiệp di động lúc này là thị trường 3G Song thực tế 1 năm triển khai cho thấy nhu cầu thị trường chưa thật sự lớn và để có một mạng 3G thật sự thì các nhà mạng không thể thực hiện trong một sớm một chiều Đó là lý
do mà cho đến nay, Viettel vẫn đang chú trọng đến mảng khách hàng 2G
Trang 5
Trong thị trường ADSL, một điểm dễ thấy là trong thời gian qua nhà mạng này đầu tư rất cầm chừng Số lượng thuê bao phát triển mới đang chậm lại một cách nhanh chóng, đi cùng với đó là sự mất thị phần về tay VDC/VNPT Nguyên nhân là do tại các thị trường mà mức đầu tư trên một thuê bao thấp như thị trường thành thị thì lượng thuê bao đã đạt ngưỡng bão hòa và việc phát triển thuê bao mới rất khó khăn Trong khi đó các thị trường tiềm năng như khu vực nông thôn, huyện, xã thì vốn đầu tư cho một thuê bao lại quá lớn và thời gian thu hồi vốn lâu khiến cho việc đầu tư này trở nên quá mạo hiểm Với thực trạng
đó, các chương trình khuyến mại cũng chỉ được tung ra để “đáp trả” các chương trình của các nhà mạng khác chứ không nhằm mục đích “tấn công” các đối thủ
Như vậy, trên cả hai thị trường chính là di động và ADSL, khi thị trường đạt mức ổn định và khoảng cách với nhà khai thác hàng đầu đã không còn quá
xa Viettel đã ngay lập tức chuyển chiến lược kinh doanh của mình từ chiến lược người thách thức sang chiến lược kẻ theo đuôi – một giải pháp mà theo cha đẻ của ngành Marketting hiện đại - GS Philip Kotler thì sẽ giúp doanh nghiệp đỡ tốn sức trong cạnh tranh thị trường
Trái ngược với sự bình tĩnh để đi sau đối thủ trong các chương trình cạnh tranh tại thị trường trong nước, suốt 2 năm qua, Viettel không ngừng mở rộng các hoạt động của mình tại các quốc gia ở khắp các khu vực trên thế giới
Tháng 2/2009, Viettel chính thức khai trương mạng di động đầu tiên của hãng tại nước ngoài - mạng Metfone ở đất nước chùa Tháp Campuchia, sau một năm rưỡi xây dựng hạ tầng mạng rộng khắp toàn quốc 8 tháng sau, Viettel tiếp tục khai trương mạng Unitel tại Lào
Trang 6Mặc dù là năm cả kinh tế thế giới lẫn trong nước gặp rất nhiều khó khăn
do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, nhưng ngay trong lúc khai trương hai mạng di động tại Campuchia và Lào, Viettel vẫn "âm thầm"tìm đường mở thêm các thị trường mới
Đó là vụ thương thảo mua lại 60% cổ phần của mạng di động Teletalk tại Bangladesh, với số tiền Viettel cam kết đầu tư là là 250 triệu USD, và sau đó nâng lên 300 triệu USD Ngay sau đó một thương vụ khác trị giá 59 triệu USD
để mua lại 70% cổ phần của Công ty viễn thông Teleco tại Haiti cũng được thực hiện
Gần đây nhất, đầu tháng 11, thông tin từ ông Isidore Pedro da Silva, Chủ tịch Viện viễn thông quốc gia Mozambique cho biết, Mozambique đã đồng ý cấp phép cho Viettel khai thác thị trường di động tại quốc gia này Theo thông tin ban đầu, Movitel - một đơn vị của Viettel liên doanh với một nhóm nhà đầu
tư Mozambique, đã vượt qua hai công ty khác, trúng gói thầu với giá đưa ra là
29 triệu USD Và dự tính trong 5 năm tới, Movitel sẽ đầu tư hơn 400 triệu USD tại Mozambique và cam kết cung cấp dịch vụ cho khoảng 85% dân số nước này
Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là “đánh” vào những thị trường khó, những thị trường chưa phát triển, thậm chí là bất ổn
về chính trị và khó khăn về tự nhiên Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó Để làm được điều đó, Viettel áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá
Chiến lược này đã được nhiều hãng áp dụng thành công, có thể kể đến như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi
Trang 7máy bay giá rẻ; Yellow Tail - công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia
và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi LCD Viettel hoàn toàn có thể tạo ra một “đại dương di động” ở những nơi mà người dân chỉ đang quen với gọi điện thoại cố định và gửi thư với mức cước rất cao như Haiti hay Bangladesh
Tóm lại, một chiến lược không thể quyết định thành bại của một doanh
nghiệp Song một chiến lược tỉnh táo sẽ giúp doanh nghiệp luôn đi đúng hướng
và tiết kiệm sức trong môi trường cạnh tranh.Thực tế đã chứng minh, không phải lúc nào cũng cạnh tranh để giành cho kỳ được vị trí số 1 trong thị trường cũng là sáng suốt Để có vị trí số 1 không ít doanh nghiệp đã phải đánh đổi rất nhiều để chiếm thêm 1% hay 2 % thị phần, hay tranh nhau ngôi vị người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra nhiều khoản chi phí cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi còn phải hy sinh tiềm năng phát triển trong tương lai Vậy nên, dừng lại đúng lúc để theo đuôi đôi khi lại khôn ngoan hơn
là cố sức dẫn đầu trong một thị trường khó khăn trong khi còn rất nhiều các “đại dương xanh” đang sẵn sàng chào đón
Câu 2: Anh / chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột trong các kênh phân phối của một doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.
Trong cơ chế thị trường hiện nay, vấn đề tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề sống còn đối với bất cứ một doanh nghiệp nào.Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại
và phát triển nếu như sản phẩm của họ tiêu thụ được trên thị trường.Một doanh nghiệp muốn tiêu thụ tốt sản phẩm của mình nhất thiết họ phải có một hệ thống
Trang 8kênh phân phối được xây dựng và quản trị một cách có hiệu quả Ở đây người viết lựa chọn phân tích kênh phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô như một
ví dụ điển hình về kênh phân phối có sự khác biệt và đạt hiệu quả cao trên thị trường Việt Nam hiện nay
1 Giới thiệu về công ty cổ phần Kinh Đô
Công ty cổ phần Kinh Đô tiền thân là công ty TNHH Xây dựng và Chế biến thực phẩm Kinh Đô, được thành lập năm 1993, trong những ngày đầu thành lập, công ty chỉ là một xưởng sản xuất nhỏ diện tích khoảng 100m2 tại quận 6 – Tp.HCM, với 70 công nhân và vốn đầu tư 1.4 tỷ đồng, chuyên sản xuất và kinh doanh bánh snack, một sản phẩm mới ở Việt Nam vào thời điểm đó
Đến năm 1994, sau hơn 1 năm kinh doanh thành công với sản phẩm bánh snack, công ty tăng vốn điều lệ lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản xuất snack trị giá 750.000 usd từ Nhật Thành công của bánh snack Kinh Đô với giá
rẻ, mùi vị đặc trưng phù hợp với khẩu vị của người tiêu dùng trong nước đã trở thành một bước đệm quan trọng cho sự phát triển không ngừng của Kinh Đô sau này
Năm 1996, công ty đầu tư xây dựng nhà xưởng mới và đầu tư dây chuyền sản xuất bánh cookies với công nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD.Lúc này số lượng nhân công của công ty tăng lên đến 500 người
Năm 1997-1998, công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mỳ, bánh bông lan công nghiệp trị giá 1.2 triệu usd với công suất 25 tấn bánh/ngày Cuối năm
1998, công ty đưa dây truyền sản xuất kẹo chocolate vào khai thác với tổng vốn đầu tư là 800.000 usd
Trang 9Năm 1999, công ty nâng vốn điều lệ lên 40 tỷ đồng, cùng trong năm 1999 công ty khai trương hệ thống Bakery là kênh bán hàng trực tiếp của Kinh Đô,
mở đầu cho một chuỗi hệ thống cửa hàng bánh kẹo Kinh Đô từ Bắc vào Nam sau này
Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ,
mở rộng nhà xưởng lên gần 60.000 m2 Và để đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá trên 2 triệu USD
Trong năm 2001, công ty liên tục đầu tư dây truyền sản xuất các sản phẩm mới như Kẹo cứng, bánh mặn Cracker Bên cạnh đó, công ty còn mở rộng xuất khẩu ra thế giới và đạt được thành công lớn ở các thị trường như: Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan
Từ ngày 01/10/2002, Công Ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô
Nhãn hiệu hàng hóa của Kinh Đô được bảo hộ và đang được sử dụng:
Trang 10Các nhóm sản phẩm chính của công ty: hiện nay công ty đang kinh doanh
9 nhóm sản phẩm bánh kẹo chính là Bánh cookies, bánh cracker, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng, mềm và chocolate, bánh tươi Thành tựu đạt được:
+ Sản phẩm của công ty đạt huy chương vàng hội chợ quốc tế tại Cần Thơ
và hội chợ quốc tế Quang Trung các năm 1995, 1996, 1997
+ Được người tiêu dùng bình chọn là “hàng Việt Nam chất lượng cao” trong 6 năm liền 1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002
+ Công ty còn đạt nhiều thành tích khác như “Cúp vàng Makerting”, sản phẩm đạt giải vàng chất lượng Vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2001
Trải qua 17 năm xây dựng, công ty cổ phần Kinh Đô ngày càng mở rộng
và phát triển với tổng doanh thu năm 2009 lên tới 1500 tỷ đồng, trong đó lợi nhuận đạt được sau thuế là 480 tỷ đồng, số lao động trên 6000 người, tổng diện tích nhà xưởng lên đến trên 100.000 m2
2 Khái quát về hệ thống phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô
Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp.Đối với mọi doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hóa của doanh nghiệp nhằm mục đích cuối cùng là tiêu thụ càng nhiều càng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.Để tiêu thụ được hàng hóa của mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phương thức phân phối hàng hóa sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như các đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ Công ty cổ phần Kinh Đô sử dụng kênh phân phối theo sơ đồ như sau: