Phân tích chiến lược đại dương xanh với sản phẩm bảo hiểm của ngân hàng agribank

Anh/chị hãy vận dụng một hoặc một số trong những lý thuyết marketing sau đây để phân tích về sản phẩm / dịch vụ / doanh nghiệp / tổ chức nơi anh / chị đang công tác, đồng thời liên hệ tớ

QUẢN TRỊ MARKETING

1 Anh/chị hãy vận dụng một (hoặc một số) trong những lý thuyết marketing sau đây để phân tích về sản phẩm / dịch vụ / doanh nghiệp / tổ chức nơi anh / chị đang công tác, đồng thời liên hệ tới thực tế công việc hiện tại mà anh / chị đang làm (có thể đóng góp gì cho công tác marketing của doanh nghiệp / tổ chức của mình):

- Phân đoạn thị trường & chọn thị trường mục tiêu

- Định vị

- Marketing Mix (4P / 7P) (có thể chỉ phân tích 1P bất kỳ)

- Marketing phá cách / Chiến lược Đại dương Xanh

- Truyền thông marketing / Marketing kết nối

2 Anh/chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict) trong các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.

BÀI LÀM

Câu 1: Trong phạm vi bài luận này tôi xin chọn đề tài và tiến hành phân tích

sản phẩm của Công ty Bảo hiểm của Agribank đang thực thi Chiến lược “Đại Dương Xanh”

1 Lý thuyết "Đại dương xanh" – “ Đại dương đỏ”:

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập Có thể hiểu một cách khác về Chiến lược Đại dương xanh là mỗi doanh nghiệp tự

nghiên cứu, tạo mới cho mình một thị trường mà ở đó chưa có đối thủ cạnh tranh thay vì phải cạnh tranh gay gắt trong môi trường kinh doanh hiện tại, còn gọi là

“đại dương đỏ”.

Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc

ra nhỏ hơn Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi xuống

Nếu như trong môi trường kinh doanh đại dương đỏ, các cuộc cạnh tranh sẽ khiến doanh nghiệp phải lao vào cuộc đua giảm giá, giảm lợi nhuận và dẫn tới thua lỗ, phá sản thì tại đại dương xanh, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh về chất lượng và

những nhu cầu mới về dịch vụ khách hàng, cạnh tranh theo hướng cả hai bên cùng

có lợi

Nếu như trong đại dương đỏ, các công ty làm theo một phương pháp thông thường

là tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật tự ngành thì trong đại dương xanh, các công ty theo đuổi chiến lược logic khác biệt: đó là đổi mới giá trị Đổi mới giá trị được coi là nền tảng của chiến lược đại dương xanh, tức là tạo ra bước đột phá về mặt giá trị, rồi qua đó, mở ra những thị trường mới chưa có cạnh tranh Yếu tố then chốt trong việc đổi mới giá trị là theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp

Đại dương đỏ chật hẹp và luôn đông đúc những con cá mập sẵn sàng cấu xé nhau hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững ra khơi Còn đại dương xanh phá vỡ những nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra những thị trường mới hoặc những khoảng trống mới không có cạnh tranh Khi tạo ra một đại dương xanh, bạn là người tạo ra

luật mới thay vì để những con cá mập “già đời” thiết lập nguyên tắc cuộc chơi Khi

đó, bạn sẽ vô hiệu hóa tính cạnh tranh của những con cá mập này Hai tác giả của cuốn “Chiến lược đại dương xanh” luôn nhắc đi nhắc lại một điều: “Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa”

Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ

để duy trì kết quả kinh doanh cao Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh

Chiến lược "Đại dương xanh" tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua

và cho công ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh -những Đại dương xanh Sự đổi mới giá trị đươc coi là nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh" vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tâp trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa

Tuy nhiên, ngày nay đa phần các Đại dương xanh chưa được xác định trên bản đồ Việc hoạch định chiến lược trong mấy chục năm qua tập trung nhiều hơn vào các chiến lược Đại đương đỏ với nền tảng là cạnh tranh Kết quả là, người ta hiểu khá

rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu trúc kinh tế cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa hoặc tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh Do đó, vấn đề đặt ra với các Doanh nghiệp là hiểu thấu đáo và áp dụng linh hoạt chiến lược Đại dương xanh được coi là khá "mới mẻ" này

Tôi xin đưa ra những ví dụ điển hình của những doanh nghiệp đã rất thành công ở chiến lược “Đại Dương Xanh” và cũng doanh nghiệp đó đã thất bại khi không tìm hiểu kỹ về thị trường gọi đó là “Đại Dương Đỏ”

Tập Đoàn Tân Hiệp Phát là điển hình của chiến lược Đại Dương cả Xanh và Đỏ Đại Dương Đỏ vì: Laser được tạo ra khi trên thị trường đã có đại gia Heineken đang

là "trùm" trong phân khúc bia cao cấp Laser được định vị là đối thủ trực tiếp với Heineken Kết quả : Laser thất hại thảm bại, và đến nay hầu như hoàn toàn biến mất trên thị trường

Trà xanh Không độ, một sản phẩm mà tôi cảm thấy rất tâm đắc với cách làm của THP Có lẽ rút kinh nghiệm từ thất bại cay đắng của Laser, THP đã thay đổi cách nghĩ, cách làm và đã tạo ra được 1 "đại dương xanh" cho riêng mình, 1 thị trường

mà ở đó, "Trà xanh Không độ" là số 1

Vậy trong thị trường "Chiến lược Đại dương xanh" không phải là một nơi cạnh tranh gay gắt, nhưng cạnh tranh trí tuệ, tạo ra những điều mà không ai có và chưa bao giờ nghĩ đến

Chiến lược Đại dương xanh được dựa trên nguyên tắc cơ bản:

- Không cạnh tranh trong thị trường hiện tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường mới, không có cạnh tranh.

- Không đánh bại với các đối thủ cạnh tranh hoặc làm cho cạnh tranh trở thành không cần thiết.

- Không tập trung vào khai thác nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và yêu

- Không cố gắng để cân bằng giá trị / chi phí nhưng thay đổi để phá vỡ sự cân bằng giá trị / chi phí.

- Không đặt toàn bộ hoạt động của Công ty theo sự khác biệt hoặc theo chi phí thấp.

Những nguyên tắc ở trên đóng vai trò như một mũi tên cơ bản của định hướng đối với những công ty khi tính toán một chiến lược tương lai cho riêng mình, và muốn duy trì vị trí hàng đầu trong một thế giới kinh doanh ngày càng đông đúc Điều này

không có nghĩa rằng các công ty cạnh tranh hay đối thủ cạnh tranh nên dừng lại Ngược lại, đối thủ cạnh tranh xuất hiện rõ ràng hơn và vẫn còn tồn tại như là một yếu tố cần thiết của việc thực hành kinh doanh Những gì chúng tôi muốn đề xuất rằng để có được sản lượng kinh doanh tốt nhất trong thị trường hẹp như hiện nay, doanh nghiệp cần đi xa hơn của đấu tranh cho thị phần tìm hiểu thị trường tiềm năng mới và nhiều hơn nữa cho riêng mình

2 Phân tích chiến lược đại dương xanh với sản phẩm bảo hiểm của Ngân hàng Agribank

Ngành công nghiệp bảo hiểm Việt Nam cũng bắt đầu có yếu tố thị trường kể

từ khi ban hành Nghị định số 100/1993/ND-CP bởi vì đây là văn bản quy phạm pháp luật đầu tiên quy định các loại khác nhau của các doanh nghiệp có thể chạy hoạt động kinh doanh bảo hiểm (công ty nhà nước, công ty cổ phần , công ty lẫn nhau, liên doanh và công ty thuộc sở hữu 100% vốn nước ngoài) Cùng với sự hiện diện của Bảo Việt trên thị trường tại thời điểm đó là việc thành lập Bảo Minh (1994), PJICO, Bảo Long (1995); PVI, VIA (1996) và UIC (1997) vv

Cùng với quá trình phát triển và hội nhập của toàn bộ nền kinh tế, cho đến nay trong thị trường bảo hiểm Việt Nam đã có 28 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, 7 công ty bảo hiểm nhân thọ, công ty tái bảo hiểm 1 và 8 công ty môi giới bảo hiểm với các loại khác nhau của doanh nghiệp Ngoài ra, cũng có nhiều văn phòng đại diện của các công ty bảo hiểm nước ngoài, cũng như xu hướng thành lập công ty bảo hiểm trong nước hơn

Một nhân tố bất ổn đã xảy ra trong ngành công nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ là vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp "Các doanh nghiệp không cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ nhưng chủ yếu là bằng cách chạy đua với nhau trong việc giảm phí bảo hiểm và trả tiền hoa hồng đối với quy định của pháp luật và không đúng cho các đối tượng Nhiều doanh nghiệp giảm phí và bảo hiểm mở rộng mà không cần phải tính toán đến hiệu quả kinh doanh

Tại sao doanh nghiệp bảo hiểm cạnh tranh nghiêm trọng trong phí bảo hiểm? Đầu tiên, quy mô của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ là không bình đẳng Trong số các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hiện tại, "chỗ ngồi trên" những người có vốn điều lệ của trên 500 tỷ đồng bao gồm Bảo Việt, Bảo Minh và PVI Vì vậy, liệu các công ty này sử dụng quy mô dựa trên lợi thế kinh tế của họ? Với khả năng tài chính back-up tiềm năng và chuyên nghiệp cao hơn nhiều so với những công ty còn lại sau đó giảm giá dịch vụ (bảo hiểm) của công ty đó là một điều chắc chắn trong cuộc cạnh tranh Ngoài ra, đó cũng là một vấn đề lịch sử của thị trường bảo hiểm Việt Nam Trong một thời gian dài, Bảo Việt là người duy nhất cung cấp dịch vụ bảo hiểm, do đó, doanh nghiệp bảo hiểm được thành lập sau khi Bảo Việt ít hơn hoặc nhiều hơn có thừa kế về tài nguyên con người và nghề nghiệp để họ đôi khi lựa chọn phương pháp cạnh tranh giảm phí bảo hiểm trong quá trình ban đầu của họ giai đoạn kinh doanh

Thứ hai, là phí bảo hiểm hiện nay tính rủi ro được bảo hiểm thích hợp? Bảo hiểm hoạt động dựa trên cơ sở quan trọng của quy tắc thống kê, tuy nhiên, lbất kỳ doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam đã xây dựng cơ sở dữ liệu thống kê của nó như là nền tảng để tính phí bảo hiểm? Theo thống kê, hiện nay tỷ lệ tổn thất trung bình của doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam là khoảng 50%, do đó, doanh nghiệp bảo hiểm vẫn có khả năng giảm phí bảo hiểm? Đó là độc quyền của một thực tế rằng tác động chính của hoạt động kinh doanh bảo hiểm phải đạt được thông qua đầu tư tài chính nhưng chỉ căn cứ vào tỷ lệ tổn thất

Thứ ba, về văn hóa doanh nghiệp, ngành công nghiệp bảo hiểm không chỉ mà còn một số những người khác rơi vào tình trạng này, ngành công nghiệp du lịch ví dụ Hiện nay, các doanh nghiệp vẫn coi thị trường là "đại dương đỏ", trong đó thị trường là cạnh tranh cao, doanh nghiệp phải nghiêm trọng cạnh tranh với nhau bởi

vì nếu họ không kiểm soát thị trường, nó sẽ được chiếm bởi "đối thủ cạnh tranh" do

đó, giảm phí bảo hiểm là cách đơn giản nhất để làm như vậy

Thứ tư, về quản lý nhà nước, sự cạnh tranh giảm phí bảo hiểm dẫn đến những biến thái trong cạnh tranh mà Nhà nước không thể giám sát tất cả Đó là trường hợp trong đó các doanh nghiệp giảm phí trực tiếp hoặc thông qua hoa hồng và sau đó họ phải đối mặt với những khó khăn trong việc tìm kiếm những cách thức hợp lý hoá các chi phí trên Luật làm kinh doanh bảo hiểm và Nghị định về xử phạt hành chính của bạo lực về kinh doanh bảo hiểm đã tồn tại, tuy nhiên, mức độ xử phạt là không thuyết phục Ngoài ra, mặc dù có tồn tại các văn bản quy phạm pháp luật, nhiệm vụ của giám sát và kiểm tra thoải mái, dẫn đến tình trạng "tự do" của pháp luật

Thứ năm, về các yếu tố nhu cầu của thị trường đời sống kinh tế - xã hội của đất nước của chúng tôi được tăng lên nhưng không đủ để tác động đến tham gia vào bảo hiểm vì nó là ở các nước đang phát triển Năng lực và nhận thức hạn chế tài chính dẫn đến sự tham gia bảo hiểm không đáng kể trong Do đó, tốc độ tăng trưởng của nhu cầu nhỏ hơn cung cấp, áp lực khai thác, kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm thực hiện khai thác trực tiếp quản lý làm thế nào để đạt được khách hàng, khi đó các phương pháp giảm phí bảo hiểm được áp dụng availably Quá nhiều làm giảm phí bảo hiểm sẽ gây ra các dịch vụ người nghèo do đó không thể thu hút khách hàng và do đó, nó tạo ra một vòng tròn tình trạng lộn xộn Bên cạnh đó, bên mua bảo hiểm tự không nghiên cứu cẩn thận về các loại bảo hiểm mà

họ tham gia (các khách hàng có quyền yêu cầu công ty giải thích rõ ràng về các điều khoản bảo hiểm), nhưng họ thường quan tâm nhiều về phí bảo hiểm, cho dù đó

là thấp hơn so với các doanh nghiệp khác hay không, đó là tất cả

Hiện nay, các doanh nghiệp bảo hiểm xây dựng "chiến lược đại dương xanh" của

mình, nó có nghĩa là mỗi doanh nghiệp tạo ra một phân khúc thị trường mới cho riêng mình Giữa các doanh nghiệp như Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam cũng áp dụng chiến lược đại dương xanh cho các sản phẩm Bảo hiểm do Công ty cung cấp Điều này có nguồn gốc từ thực tế là Agribank có một hệ thống tuyệt vời của khách hàng cá nhân, mà là lớn nhất trong số tất cả các ngân hàng thương mại tại Việt Nam, đặc biệt là về các

khoản cho vay hỗ trợ cho nông dân Để để đảm bảo rằng của Ngân hàng cho vay tiêu dùng cá nhân được không bị mất, hoặc trở thành nợ xấu khi người phải thi hành

có may mắn trong cuộc sống như chết, thương tật toàn thân vĩnh viễn do tai nạn, bảo hiểm các phần chứng khoán Công ty của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam và Phát triển nông thôn đã cung cấp một sản phẩm bảo hiểm có tên là "tín dụng bảo mật" cho các cá nhân được vay vốn từ Agribank Nó có nghĩa là trong phạm vi bảo hiểm, Công ty Bảo hiểm của Agribank sẽ trả toàn bộ khoản vay nợ cho Ngân hàng trong trường hợp người phải thi hành nhận được rủi ro Gói sản phẩm được cung cấp cùng với các gói cho vay tiêu dùng cá nhân, tiền vay cho các hộ gia đình nông dân của Agribank với đánh giá cho vay quy định của Ngân hàng

Ngân hàng quy định bất cứ những người được vay vốn theo gói sản phẩm này phải

mua "tín dụng bảo mật" sản phẩm của Công ty Bảo hiểm của Agribank Quy định

như vậy giúp ngăn chặn cạnh tranh với các công ty khác về phí bảo hiểm và chỉ có Ngân hàng Nông nghiệp bảo hiểm cung cấp sản phẩm bảo hiểm này Kể từ khi ứng dụng của sản phẩm bảo hiểm trên, Công ty Bảo hiểm của Agribank đã thu thập hơn

100 tỷ đồng phí bảo hiểm, mà không có cạnh tranh về phí và hoa hồng với các công

ty bảo hiểm khác, góp phần vào sự tăng trưởng cũng như sự phát triển của Công ty

II) Câu hỏi 2

1) Lý thuyết về kênh phân phối

Trong nền kinh tế thị trường hiện tại, có một sự tham gia của nhiều doanh nghiệp vào cùng một khu vực kinh doanh, doanh nghiệp sản xuất không có thể bán (hoặc

có khó khăn trong việc bán) sản phẩm của họ trực tiếp đến người tiêu dùng cuối

cùng, nhưng họ phải sử dụng "trung gian tiếp thị" Thông qua các trung gian này,

hàng hoá được phân phối đến người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, và tốt hơn trong việc đáp ứng mục tiêu và khách hàng doanh nghiệp nhu cầu Nhà phân phối trung gian như vậy đã tạo ra các kênh phân phối cho các sản phẩm doanh nghiệp, và

điều này là một trong 4 yếu tố quan trọng nhất của Marketing - Mix hệ thống

Có nhiều định nghĩa về kênh phân phối Tùy thuộc vào góc độ khác nhau của nghiên cứu các định nghĩa khác nhau của các kênh phân phối có thể được cung cấp

- Về quy mô vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường di chuyển của hàng hoá

và dịch vụ từ sản xuất đến khu vực tiêu thụ Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối là một tập hợp các khâu trung gian, do đó, họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của nhà sản xuất Các nhà sản xuất, họ muốn các hệ thống kênh

phân phối là một tổ chức của các mối quan hệ bên ngoài (quyền sở hữu chuyển nhượng, thảo luận, vv ) để thực hiện việc phân phối sản phẩm và dịch vụ của

doanh nghiệp phù hợp với các phương pháp và tập hợp các chính sách của doanh nghiệp

- Ở góc độ quản lý, kênh phân phối được coi là một khía cạnh quyết định trong tiếp

thị Kênh phân phối được xem là "một tổ chức tương tác bên ngoài để quản lý các hoạt động để đạt được mục tiêu phân phối" Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của mối quan hệ "bên ngoài", "tổ chức kênh", và "các hoạt động phân

*) - Vai trò của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động tiếp thị của doanh nghiệp.

Vấn đề tiêu thụ đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp Các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là trả tiền quan tâm đến những sản phẩm để cung cấp trên thị trường mà còn phải làm thế nào để đưa sản phẩm ra ngoài thị trường? Đây là chức năng phân phối của tiếp thị Chức năng này được thực hiện thông qua hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing-Mix Mô hình chiến lược nổi tiếng cung cấp cho mô hình cơ bản để xem xét các kênh tiếp thị Marketing - Mix mô hình được sử dụng trong quá trình quản lý tiếp thị là một kết hợp của chiến lược bao gồm 4 biến thị điều chỉnh để đáp ứng cơ bản nhu cầu của thị trường trong đó các doanh nghiệp hoạt động, trong đó có không thể kiểm soát các yếu tố môi trường bao gồm các lực lượng môi trường chính như nền kinh tế

-văn hóa - xã hội, cạnh tranh, pháp luật và công nghệ Nhiệm vụ chính của quản lý tiếp thị là để kiểm soát các mục tiêu tiềm năng và phát triển một cách thích hợp, phối hợp chiến lược của sản phẩm, khuyến mãi, giá cả và phân phối để đáp ứng các thị trường trong một môi trường dịch vụ cạnh tranh

Quản lý kênh tiếp thị là một trong những chiến lược chính của quản lý tiếp thị Quản lý phải phát triển và kiểm soát các tổ chức kết nối bên ngoài (các kênh tiếp thị) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến chiến lược Marketing Mix

để đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường của doanh nghiệp Tuy nhiên, một chiến lược phân phối thành công tạo ra lợi thế cạnh tranh và đặc biệt là điều kiện thuận lợi để thúc đẩy các biến chiến lược của Marketing - Mix

Tại sao các kênh tiếp thị tồn tại?

Để hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

Để tăng hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm

Để tăng tính đa dạng của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Để cân bằng nhu cầu giữa quy mô lớn sản xuất và tiêu thụ nhỏ

Để đáp ứng nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng khác nhau

Để cung cấp cho khách hàng với các giải pháp mới và tốt hơn.

Các loại của các kênh tiếp thị

Kênh phân phối trực tiếp

Kênh mạng lưới phân phối

Kênh bán buôn

Kênh thương mại điện tử

2) Ví dụ về một doanh nghiệp tại Việt Nam đã tạo ra sự khác biệt thông qua các kênh phân phối.

Hiện nay, tôi đang làm cho một doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Tôi muốn cung cấp cho một ví dụ về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC trong ngắn hạn) được thực hiện việc bán các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ thông qua các kênh phân phối là cơ quan quân sự