Bài giảng Lãnh đạo trong tổ chức

Đỗ Tiến Long _ Leadership • Các cá nhân tìm cách gây ảnh hưởng • Nếu lãnh đạo khẳng định quyền lực, ngăn cản tính cá nhân • Các thành viên sẽ thấy hết cơ hôi, họ sẽ bỏ đi hoặc tránh gặp

TS ĐỖ TIẾN LONG

0904 515 446

dotienlong@vnu.edu.vn dotienlong_mc@yahoo.com.vn

TẬP TRUNG VÀO THUỘC CẤP

Tình cảm Gần – Xa?

FIRO

Kiểm soát Lên – Xuống?

• Mọi người cho rằng như vậy là đủ

• Lãnh đạo không đủ năng lực

• Chỉ dùng quyền lực chính thống

• 50% các nhóm

Kết nạp

Trong – Ngoài?

Tình cảm Gần – Xa?

Kiểm soát Lên – Xuống?

7

TS Đỗ Tiến Long _

Leadership

• Các cá nhân tìm cách gây ảnh hưởng

• Nếu lãnh đạo khẳng định quyền lực, ngăn cản tính cá nhân

• Các thành viên sẽ thấy hết cơ hôi, họ sẽ bỏ đi hoặc tránh gặp lãnh đạo, cạnh tranh lẫn nhau

• Lãnh đạo cần cam đảm chuyển sang Supportive/Guidance

Thông thường giai đoạn 1 này chỉ phát huy 55%

tiềm năng của nhóm:

• Trao đổi thông tin

• Để mọi người nói về cảm xúc

• Phát hiện ý tưởng đằng sau các ý kiến

• Phát huy vai trò của thành viên

2 Control/Influence

Up – Down Who is steers the boat?

Kết nạp Trong – Ngoài?

Tình cảm Gần – Xa?

Kiểm soát Lên – Xuống?

Gần – Xa?

Kiểm soát Lên – Xuống?

TS Đỗ Tiến Long _

Nhân Nhân viên viên tại tại Ericsson Ericsson Cyberlab

Cyberlab ở Singapore ở Singapore đã đã

trèo trèo qua qua một một bức bức tường tường đá đá,,

bò

bò từng từng cm qua cm qua tấm tấm ván ván,,

tấm tấm lưới lưới và và thực thực hiện hiện các các

nhiệm nhiệm vụ vụ nguy nguy hiểm hiểm khác khác

để

để tăng tăng cường cường động động lực lực của của đội

© Straits Times

Nghiên cứu trước đây chỉ tập

trung vào leader

Tại sao phải nghiên cứu mối

quan hệ của cấp trên với cấp

dưới trong lãnh đạo?

Tại sao lãnh đạo phải phát

triển mối quan hệ đa chiều

với cấp dưới?

Lãnh đạo giỏi phải có nhân viên giỏi

Không thể có lãnh đạo nếu không có nhân viên

Quan hệ trong lãnh đạo là quan hệ là quan hệ kép

Tại sao phải nghiên cứu vai trò của cấp dưới trong lãnh đạo?

Cấp dưới hiệu quả:

Hiệu quả của cấp dưới

phụ thuộc vào:

Năng

Team buiding tích cực với tất cả cấp dưới Lãnh đạo xây dựng mq.hệ

Systems & Networks Các mq.hệ mở rộng theo các cấp độ và cấu trúc

TẬP TRUNG VÀO TÌNH HUỐNG

TS Đỗ Tiến Long _

Nhà lãnh đạo

TS Đỗ Tiến Long _

Cấp dưới Lãnh đạo Hoàn cảnh

• Ba nhân tố tình huống ảnh hưởng tới mức độ kiểm soát tình huống

của người lãnh đạo:

– Quan h ệ lãnh đạo và nhân viên – m ức độ ủng hộ của cấp dưới,

nhân tố quan trọng nhất

– C ấu trúc nhiệm vụ – m ức độ rõ ràng của các mục tiêu, phương

pháp và tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc

– V ị thế quyền lực – m ức độ quyền hạn tổ chức giao cho

• Đưa ra phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ kiểm soát 3 yếu tố

này

Tốt Tốt Xấu

Thấp Cao Cao Yếu Mạnh Yếu

Xấu Xấu

Thấp Thấp Mạnh Yếu

Tập trung vào kết quả công việc

Tập trung vào quan hệ với nhân viên

TS Đỗ Tiến Long _

Hiệu quả

Kém hiệu quả

T ập trung vào quan hệ

Tập trung vào kết quả

Mực độ kiểm soát Cao Vừa phải Thấp

MÔ

MÔ HÌNH HÌNH CÁC CÁC NHÂN NHÂN TỐ TỐ TÌNH TÌNH HUỐNG HUỐNG

Sự đa dạng

TẦM NHÌN

• Các mục tiêu chiếnlược

TS Đỗ Tiến Long _

DÙ SƯ TỬ HAY LINH DƯƠNG ĐỀU PHẢI CHẠY, VÀ CHẠY NHANH HƠN

nghi mới tồn tại.

Dưới 5% công ty còn hoạt động sau 10

năm đăng ký 40% công ty được thành lập với nguồn tài chính mạnh không tồn tại sau 10 năm 30% các công ty nằm trong Top 500 biến

mất sau 7 năm Hàng năm, 30 triệu lao động Mỹ mất việc

do các quá trình tái cơ cấu

TS Đỗ Tiến Long _

Leadership

“Bất cứ tổ chức nào

mà tốc độ thay đổi

bên trong chậm hơn

so với tốc độ thay đổi

của môi trường bên

ngoài, tổ chức đó

đang tiến gần tới sự

đào thải”

• - Peter Drucker

• Carlos Ghosn đã cứu hãng xe

hơi Nissan Motor Co bằng việc khởi động một chiến dịch tái

cơ cấu ở tập đoàn này và dựa

vào những thực tiễn quản trị ít

Doanh thu đứng thứ 5, lợi nhuận

cao nhất trong ngành ôtô

CHUYỂN

TÁI ĐÔNG

L ý do kinh tế

Phản đối từ tổ chức/cấu trúc, nội qui, qui trình, quan hệ nội bộ, chi phí

vô hình, nguồn lực

ÁP LỰC

THAY ĐỔI

ÁP LỰC DUY TRÌ

SỨC ÉP QUẢN LÝ

TS Đỗ Tiến Long _

Leadership

• Sự phản đối giảm xuống

• Hai quá trình này diễn ra đồng thời

1 Huy động năng lực và cam kết thông qua việc xác định vấn đề của doanh

nghiệp và đề xuất giải pháp

2 Phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnh tranh

3 Xác lập vai trò lãnh đạo

4 Tập trung vào kết quả, chứ không phải hoạt động

5 Bắt đầu thay đổi từ vòng ngoài rồi tiếp tục sang các bộ phận liên quan

6 Thể chế hóa thông qua các chính sách, hệ thống và cấu trúc chính thức

7 Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược đáp ứng các yêu cầu đặt ra trong quá trình

thay đổi

5 Uỷ quyền cho người thực hiện

2 Tạo liên minh

cho thay đổi

3.Hoạch định

viễn cảnh

4.

Truyền thông viễn cảnh

1.

1.Tính cấp Tính cấp thiết của

sự thay đổi

6 Kế hoạch tạo

ra các thắng lợi bước đầu

7 Củng cố các kết quả đạt được

8 Chuyển thành văn hoá tổ chức (John Kotter)

TS Đỗ Tiến Long _

Leadership

Tạo lập sự cần thiết phải thay đổi

Xây dựng liên minh nòng cốt

Viễn cảnh tương lai chia sẻ

Xây dựng tính cam kết và chủ động Định hình văn hóa

tổ chức hiệu quả

Kế hoạch thực hiện Ban lãnh đạo

Chỉ dẫn thay đổi

Sự cam kết của nhân viên

Tập trung vào cơ cấu, kinh tế và chiến lược

Tập trung vào nguồn nhân lực,

Nhu cầu có sự

TS Đỗ Tiến Long _

Luôn coi mình là một change agent

Có tầm nhìn và luôn tin tưởng vào trực giác

Dám mạo hiểm nhưng không liều lĩnh

Đưa ra các giá trị cốt lõi

Khả năng tư duy, cân nhắc kỹ lưỡng trước khi hành động

Quan tâm và tin tưởng cấp dưới

Linh hoạt và biết học hỏi từ thực tiễn

Dựa trên quyền lực từ vị trí công tác

Tìm kiếm sự ổn định hơn là tạo ra sự thay

đổi

Tậo trung vào làm rõ mục tiêu, nhiệm vụ,

kết quả, thưởng phạt

Thu hút cấp dưới bằng lợi ích cho họ

Dựa trên sự phụ thuộc lẫn nhau và quá

trao đổi

Thiên hướng quản lý

Hiện trạng kết quả công tác của nhân viên

Nâng cao động lực đạt thành tích vượt trội

Phải là người thay đổi

trước tiên

Làm gương cho mọi người

Hạt nhân của sự thay đổi

Làm như đã nói và muốn

người khác làm