lục lục
Danh sách thành VIÊN - - - - - - << 111139 03329930111 111 1 nh 2 A Kỹ năng ra quyết định - + ssSs St kSEE 111111 111111511111 1101 1111111111111 11111111 1x crrkg 3 I Thông tin chung - - + + + xxx vn g0 0000011 1xx vớ 3 I1! 0 2 0 ” 3
"¡0 3
II Quy trình ra quyết địnhh + 1S SE SE E111 11811 1111111111011 1111111111011 1111k crkg 4
PC o0 nh 4
3 Mô hình lãnh đạo chuẩn tắc theo áp lực thà
4 Mô hình lãnh đạo chuẩn tắc theo ‹ | hướng phát triển cập đưới s«-: B Kỹ năng ủy quyên ÔN Họ 80 00 1101009 00001291 99
L Ủy quyên toàn ĐỘ - ¿G2111 51111 11111115111 11111 111101 111111111011 1xx re 14 2 Ủy quyên tối thiỂU cEE E13 9E E211 1118111111111 1111011111111 11111111 Tre 16 3 Ủy quyên hạn ChẾ ¿k6 SE S313 51111 E11111111115 1111111111111 11111111111 16 II Bốn bước ủy quyển hiệu quả ¿- + S9 SE SkEEE#EEEEEEEETEEkE E3 3 TT TkxEEgE Exrrrki 17 Bước I: Chọn đúng cÔng VIỆC - - - - -c E12 212111331311311 1111181111111 1111 1n ng kg 18 I5) 28 0›19i84)/1/1-6:15))02 0200002772777 Aa 1dIIIáắáắ" 18
Bước 3: Hướng dẫn kĩ càng, 10 rang ccc ce cecececeeeseseecesscscscssesessenscseessststenseeeseen 18
Buc 4: Gia Sat 18
Trang 2So mH NDB OO + WO t2 = Danh sach thanh vién To Thi Thu Ha
Tran Thi Huong Giang Nguyễn Thi Hang
Nguyễn Thu Hằng (Nhóm trưởng) Hoàng Thị Linh
Nguyễn Thị Trà My Trương Thị Nga Lương Kiều Oanh Lưu Thị Phương Thảo
Trang 3A Kỹ năng ra quyết định
I Thong tin chung 1 Khai niém
- Quyết định là một sự cân nhắc hay lựa chọn giữa hai hay nhiều phương án Nó phát sinh trong bất kỳ trường hợp nảo, từ việc giải quyết một vấn đề đến
thực hiện một nhiệm vụ nào đó
- Ra quyết định là quá trình xác định vấn đề và lựa chọn một phương án hành động trong số những phương án khác nhau (Trần Kiểm - Những van dé co
ban cua khoa hoc quan ly giao duc)
- Quyết định quản lýlà hành vì có tính chỉ thị của chủ thể quản lý để định hướng tố chức và kích thích mọi nguồn động lực trong hệ thông quản lý, chỉ phổi sự sự vận none Phat triển của toàn bộ hệ thống quan ng nhăm thực hiện các
thể hiện ý chí của người ek lóc trong hoạt ' động quản W, điều hành, chỉ huy ), đồng thời là sản phẩm trí tuệ (của quá trình tư duy) có ảnh hưởng tích
cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của xã hội
2 Phân loại
- Quyết định theo chuẩn: các quyết định có tính hàng ngày, dựa vào quy trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ Quyết định dành cho loại quyết định này tương đối đơn giản vì đặc tính lặp đi lặp lại của chúng Các nhà lãnh đạo thường suy luận logic và tham khảo các quy định có sẵn Vấn đề có thẻ phát sinh nếu bạn không thực hiện theo những quy tắc sẵn có
Trang 4và không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chúng cứ biện hộ cho những quyết định câu thả của mình
Ví dụ: mua I máy in cho cô thư ký đánh máy, cung cấp máy ảnh cho phóng viên của cơ quan
- Quyết định cấp thời: là quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn nên nó đòi hỏi tác động
nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gan như tức thời
Vi du: trong budi hoat động ngoại khóa ngoài trời, bỗng trời mưa thì
người tổ chức sẽ phải nhanh chóng đưa ra quyết định nên cho mọi người về nhà
hay rú mưa ở một nơi nào đó, khi nào tạnh mưa sẽ mép tục học,
và chính xác hơn `
Il Quy trình ra quyết định
1 Xác định van dé
Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được răng vấn đề đang
tồn tại đòi hỏi một quyết định Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định,
hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn
Trang 51.1 Nhận biết vẫn đề
- _ Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc đề hiểu biết đúng bản chất của tình huồng ra quyết định - _ Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau
- Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế
hoạch
- Chú ý các vẫn để xảy ra có tình chất lặp đi lặp lại Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đây đủ
- _ Vân đê có thê được nhận biệt sớm hơn nhờ:
e Lang fene \ va quan sat nhan vién dé biét duoc những Ì lo ngại của họ đối
_JI Bao thu
1 Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
H Mô hình trí năng: mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác
nhau -
> Ky năng p phân tích kém:
LW Không rõ những gì đang xảy ra > hay gan cho cho nol van dé gi đó
Trang 6Có đâu óc cởi mở thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần
nguyên nhân của vấn đề
Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch
Sử dụng công nghệ thông tin
(Ví dụ: tập đoàn Vingroup thường xác định các vẫn đề cần cải thiện thông qua mạng xã hội Bất kỳ feedback nào của khách hàng trên facebook đều
được phi lại cân thận và được các nhà quản lý ghi nhận, từ đó đưa ra giải pháp cải tiễn phù hợp) 2 Phân tích các nguyên nhân 2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống
dữ liệu thích hợp cho vấn đề Trên thực tế bạn sẽ không thê nào tập hợp "muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì được mọi thông tin mà be là quan trọng nha 2.2 Xác định phạm vi của vân đề
Bạn hãy xem xét ai và cái øì có liên quan Đó van dé có kha năng ảnh
hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên? Đó là một van dé giữa các cá nhân với nhau, một van đề về hệ thong hoặc một vấn đẻ thuộc
nhóm? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp Chăng hạn, nêu vẫn đề đe dọa sự tôn tại
của tô chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều
nguôn tài nguyên đáng kế vào việc giải quyết nguyên nhân này Xác định phạm vi của vân đê cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan
Trang 72.3 Xác định hậu quả của vấn đề
Quyết định những hậu quả có thể có của vẫn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không?
2.4 Xem xét hạn chế
Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vẫn đề Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay
không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải - Đưa ra các giải Suy nghĩ sáng tạo Nếu ban n én khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp
hơn thì bạn cân phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí San sàng tiếp thu mọi ý kiến
Xử lý mỗi van đề như là một vẫn đề mới và khác nhau Bạn đừng đơn
Trang 8khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý băng cách cho phép
họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”
- _ Chấp nhận rủi ro
Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giéu nhimg dé nghị của nhân viên Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến
Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới
chi phí, lợi nhuận và kết quả có thê có đối với tổ chức và đối với bạn
- - Kê gọi Hgười khác tham gia
Người khác có thể đưa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn
Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm
- _ Chấp nhận phê bình
Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn dé mà giải pháp là hiển nhiên Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo
4 Chọn giải pháp tối ưu:
Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thê có: e_ Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi e Có găng cần phải có
e Mức độ thay đôi mong muốn
Trang 9e Khả năng có sẵn các nguôn tài nguyên (nhân sự và vật chat)
5 Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây:
- Lam rõ vẫn đề: Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm Hãy chắc chăn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi
về đâu trước khi bạn khởi hành Hãy tự hỏi: Quyết định cần đạt được là
quyết định gì?
- _ Thiết lập cấu trúc để thực hiện: Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và
thời hạn của quá trình thực hiện Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên
phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành
nhiệm vụ
- _ Trao đổi thông tỉn:
e Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định
e_ Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không
thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì
việc thực hiện sẽ không có hiệu quả - _ Xác định tiễn trình
6 Đánh giá quyết định
- Tham tra tinh hiéu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ
hai phía
e_ Một là, bạn phải đánh giá quy trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiễn hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không?
Trang 10e_ Hai là, bạn nên thâm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định
- _ Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiễn hành tốt nhất ở
2 mức độ: chính thức và không chính thức
e Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất
e_ Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn ra như thế nào?”, “Đến nay có vẫn đề gì không ?” Các loại tình huỗng này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến
khích và giữ nhân viên tiêp tục nhiệm vụ của họ
IIL Các mô hình ra quyết định
1 Mô hình ra quyết định lẫy lãnh đạo làm trung tâm
Nhà lãnh đạo độc lập ra quyết định dựa trên những hiểu biết của mình, hoàn
toàn không có sự tham khảo với các thuộc cấp khác - Uudiém: Giải quyết vẫn đề nhanh, kịp thời ⁄ Giữ được bí mật đến phút chót Tiết kiệm thời gian và chí phí cho quá trình ra quyết định - Nhược điểm:
/ Dé dan dén quyết định sai khi năng lực nhà quản trị kém Thiếu thông tin, cơ sở để ra quyết định
2 Mô hình ra quyết định lấy nhân viên làm trung tâm
Nha quản trị đề nghị các thuộc cấp cung cấp các thông tin, sau đó độc lập 10
Trang 11đưa ra giải pháp cho vấn đề cần quyết định - Uudiém:
⁄ Giải quyết vẫn đề kịp thời ⁄ Giữ được bí mật đến phút chót
Có nhiều thông tin và cơ sở để quyết định
Tiết kiệm thời gian và chỉ phí cho quá trình ra quyết định - Nhược điểm Dễ dẫn đến quyết định sai khi năng lực nhà quản trị kém an! định có thể bị ảnh hưởng hoặc không bị - Ưu điểm:
Cá nhân được đóng góp ý kiến cảm giác được coi trọng, đánh giá
cao, nỗ lực cô găng
⁄ Các ý kiến dễ bị trùng lặp nhau
4 Mô hình lãnh đạo chuẩn tắc theo định hướng phát triển cấp dưới Các nhà quản trị trao đối với tập thể để lẫy ý kiến và đề nghị chung của họ
Sau đó nhà quyết định với nội dung có thể bị ảnh hưởng hoặc không bị ảnh
hưởng bởi ý kiến tap thé
- Ưu điểm:
Trang 12Các quyết định có sự kiểm tra đối chứng không bị trùng lặp Khuyến khích sự tranh luận, sáng tạo để tìm ra ý kiến hay
- Nhược điểm:
⁄ Y kiến cá nhân có thể không được coi trọng đúng mức Tốn kém chỉ phí và thời gian cho mô hình
⁄\ Người tham gia góp ý mất thời gian do không có sự đồng thuận ý
kiến
⁄\ Người tham gia góp ý có thể không thành thật dẫn đến dò rỉ thông
tin mật
B Kỹ năng ủy quyền
L Khái niệm chung 1 Ủy quyền là gì?
DELEGATION
THE ART OF GETTING THINGS DONE THROUGH OTHERS D/PLO
- Uy quyén: 1a giao quyén va trach nhiệm cho người khác (thường từ
nguoi quan ly dén cap dưới) để thực hiện các hoạt động đặc biệt Tuy
nhiên, người phân công công việc vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả của công việc được ủy thác
12
Trang 13- Hiéu vé uy quyén: “| like things to be done my way but by somebody else.”
e Uy quyén không phải là giao việc:
> giao việc mang tính chất giao nhiệm vụ cho nhân viên
> ủy quyền mang tính sự vụ giao nhiệm vụ và trách nhiệm quyền hạn e Uy quyên không phải là chỗ bạn đây những công việc mà bạn không thích
làm, không phải là từ bỏ trách nhiệm
e Đây là hoạt động bao hàm 3 khái niệm quan trọng: trách nhiệm, quyền hạn và trách nhiệm cuôi cùng
2 Vì sao nhà lãnh đạo ngại ủy quyền?
-_ Một số giú định của nhà lãnh đạo:
e Họ không đáng được như vậy e Họ không thích có thêm việc - Sự Sợ hái:
e Tôi không muốn họ biết quá nhiều!
e Tôi sợ nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách
- _ Niễm tin cá nhân:
® TỰ tôi có thê làm việc đó tôt hơn rât nhiêu
13
Trang 14e® Nếu tơi tự làm thì sẽ nhanh hơn
e Tôi lúc nào cũng muôn bận rộn
3 Khi nào thì phải ủy quyền?
4 Lợi ích của việc ủy quyên Các công việc là thường nhật
Khi khối lượng công việc quá lớn
Ủy quyền những công việc hấp dẫn, đòi hỏi sự sáng tạo để tạo điều kiện cho nhân viên phát triên
Giúp san sẻ công việc lần nhau
Nhiều công việc được thực hiện cùng lúc giúp tăng tiên độ thực hiện mục tiều Trách nhiệm nhân viên được xác ‹ tâm và có trách nhiệm
II Phan loai
1 Ủy quyên toàn bộ
Khải niệm:
Đây là mức độ ủy thác công việc cao nhất Nhà lãnh đạo giao công việc và thời hạn hoàn thành cho cấp dưới, cấp dưới hoàn toàn quyết định cách
thực hiện công việc Nhà lãnh đạo chỉ nhận kêt quả cuôi cùng của công
14
Trang 15việc được giao Tuy nhiên, người lãnh đạo luôn săn sàng đề câp dưới tham khảo ý kiên nêu cần
Trường hop ap dung:
Mức độ này được áp dụng đối với cấp dưới có trình độ năng lực cao, có
kinh nghiệm thực tế và có động lực làm việc đúng đắn, đồng thời nhà quản lý biết rõ về họ Nó có thể được áp dụng trong các công tác nhỏ nhặt hoặc các công việc công vụ hành chính Ví dụ: đi theo Anh Hải hơn 10 năm, Anh Quân rất có năng lực làm việc nên được
Anh Hải coi là cánh tay phải của m nh Trong một lần, vì có việc đột xuất
phải bay sang Mỹ giải quyê chuyện gia đình Mà trong khi đó công ty
Bạn Quỳnh là sinh viên thực tập tại Phòng nhân sự của công ty chuyên sản xuất thời trang Sau khi kết thúc đợt thực tập Quỳnh có đến để gặp anh Phong là trưởng phòng nhân sự của công ty để xin chữ ký xác nhận thực tập Tuy nhiên, hôm đó anh Phong đi vắng và anh Phong đã ủy quyên lại cho Chị Hoa là phó phòng ký thay
Trang 162 Ủy quyên tối thiểu Nội dung:
Đây là mức độ uý thác công việc thấp nhất Nhà quản lý ra lệnh cho cấp
dưới phải làm việc gì, làm như thế nào các bước tiến hành cụ thể, thời gian hoàn thành Thậm chí nhà lãnh đạo chỉ giao cho cấp dưới một phần
công việc rất nhỏ trong tồn bộ q trình cơng việc Trường hop ap dung:
Ap dung cho trường hợp nhân viên có mức tự chủ rất thấp ( năng lực yếu
hoặc động cơ làm việc rất thấp)
Sử dụng cho các công ty hay tố chức nhà nước với cơ chế làm việc trì trệ ý lại vào cấp trên Đồng thời khăng định tổ chức đó hoạt động máy móc thiếu sáng tạo
Ví dụ:
Đặt ví dụ cụ thể nhất ở địa phương (xã Hoà Hậu, huyện Lý Nhân, tỉnh Hà Nam)
Có một số tuyến đường quốc lộ được thi công cho đến nay 6năm mà vẫn
chưa hoàn thành Lý do tại sao lại như vậy
Thứ nhất: xuất phát điểm từ sự chỉ đạo uỷ quyền giao việc từ bộ xây dựng và giao thông vận tải tỉnh Hà Nam giao quyên từng bước cho cấp dưới từ khâu đo đạc đến xây dựng Tuy nhiên giao việc không hết không bao quát dẫn đến công việc bị bỏ dở không ai quan tâm đến kết quả
Thứ 2: Giao việc từng phần như vậy có cái lợi là công việc hoàn thành nhanh hơn nhưng sẽ không có sự gắn kết giữa các bộ phận Không khớp kết quả
Uy quyén han ché
Khai niém:
Đây là hình thức ủy quyền có giới hạn Trong trường hợp này, nhà quan lý ủy thác công việc cho cấp dưới, yêu câu họ phải đưa ra phương án tiến 16
Trang 17hành Nhà quản lý có thể chấp nhận hoặc bác bỏ phương án làm việc đó Đối với phương thức ủy quyên hạn chế, các giải pháp cần đơn giản, người được ủy quyền cần được cung cấp nhiều phương tiện để thực hiện công việc Trong quá trình tiến hành công việc, nhà lãnh đạo thường xuyên kiểm tra, đánh giá công việc được ủy thác Đồng thời, trong quá trình thực
hiện ủy quyền, nhân viên, họ cần được giúp đỡ, động viên, khuyến khích, và được ghi nhận công sức cho một công việc đã thực hiện tốt
- Truong hop ap dung:
Uy quyền hạn chế được tiễn hành khi năng lực cấp dưới hạn chế nhưng
họ lại tỏ ra thiện chí thực hiện công việc
- Ví dụ:
Ông Minh là quản lý ở một công ty, còn anh Hải là nhân viên Trong một dự án bán hàng mới, sản phẩm là một mặt hàng văn phòng phẩm, ông
Minh đã ủy quyền cho anh Hải việc lên kế hoạch bán hàng Trước khi ủy quyên thì ông Minh đã giải thích cho anh Hải biết cần phải làm gì (thông
báo cho tất cả các điểm bán hàng, sản phẩm là gì, ) Ông Minh yêu cầu
anh Hải lên kế hoạch sao cho tốt nhất và trở lại báo cáo với ông sau một
tuần làm việc Nhưng trong quá trình lập kế hoạch có gì khúc mắc hoặc
không tự hiểu được thì anh Hải có thể gặp ông Minh để được giải thích
Khi anh Hải đã thảo xong kế hoạch, anh ta sẽ quay trở lại và thảo luận với ông Minh Lúc này, ông Minh sẽ xem xét bản kế hoạch của anh Hải và
quyết định chấp nhận hay bác bỏ là quyền quyết định của ông Minh
=> Trong ví dụ trên, ông Minh đã tạo cơ hội cho nhân viên dược tham gia vào công việc một cách sáng tạo Nhân viên có thé lam y hệt như ông
Minh muốn, nhưng bầu không khí tin tưởng và tôn trọng phát sinh trong quá trình công tác đó là một kết quả tưởng thưởng II Bốn bước ủy quyên hiệu qua
- _ Chọn đúng công việc
17
Trang 18- Chon dung nguoi
- _ Hướng dẫn kĩ càng, rõ ràng - - Phải giám sát
Bước 1: Chọn đúng công việc
e Không phải nhiệm vụ nào cũng là lý tưởng để ủy quyền
e® Những nhiệm vụ dư thừa và được xác định rõ ràng sẽ tốt cho việc Ủy
quyên
e Những việc cô lập về chức năng và không đòi hỏi phải làm việc nhóm quá nhiều cũng phù hợp cho việc ủy quyền
Bước 2: Chọn đúng người
Đây là một trong những bước khó nhất
° Hướng dẫn phải rõ ràng, đơn giản và được ghi chép rõ ràng quyên sẽ mất rất nhiều thời gian
Bước 4: Giám sát
Giam sat kién thức và chuyên giao kĩ năng
e Thường xuyên kiêm tra tiên độ làm việc của nhân viên
Dành chút thời gian kiếm tra và đảm bảo công việc đang được làm đúng ® Săn sàng trả lời câu hỏi nêu có và đưa ra nhận xét, phản hôi
18