Bài tập nhóm kỹ năng lãnh đạo trong tổ chức kỹ năng ra quyết định

Mục lục Danh sách thành viên A Kỹ định I Thông tin chung Khái niệm Phân loại II Quy trình định Xác định vấn đề Phân tích nguyên nhân c om Đưa giải pháp Chọn giải pháp tối ưu: Thực định: ng Đánh giá định III Các mơ hình định 10 co Mơ hình định lấy lãnh đạo làm trung tâm 10 an Mơ hình định lấy nhân viên làm trung tâm 10 Mơ hình lãnh đạo chuẩn tắc theo áp lực thời gian 11 th Mơ hình lãnh đạo chuẩn tắc theo định hướng phát triển cấp 11 ng B Kỹ ủy quyền 12 I Khái niệm chung 12 Ủy quyền gì? 12 du o Vì nhà lãnh đạo ngại ủy quyền? 13 u Khi phải ủy quyền? 14 cu Lợi ích việc ủy quyền 14 II Phân loại 14 Ủy quyền toàn 14 Ủy quyền tối thiểu 16 Ủy quyền hạn chế 16 III Bốn bước ủy quyền hiệu 17 Bước 1: Chọn công việc 18 Bước 2: Chọn người 18 Bước 3: Hướng dẫn kĩ càng, rõ ràng 18 Bước 4: Giám sát 18 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt Danh sách thành viên Tô Thị Thu Hà Trần Thị Hương Giang Nguyễn Thị Hằng Nguyễn Thu Hằng (Nhóm trưởng) Hồng Thị Linh Nguyễn Thị Trà My c om Trương Thị Nga Lương Kiều Oanh cu u du o ng th an co ng Lưu Thị Phương Thảo CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt A Kỹ định I Thông tin chung Khái niệm - Quyết định cân nhắc hay lựa chọn hai hay nhiều phương án Nó phát sinh trường hợp nào, từ việc giải vấn đề đến thực nhiệm vụ - Ra định trình xác định vấn đề lựa chọn phương án c om hành động số phương án khác (Trần Kiểm - Những vấn đề khoa học quản lý giáo dục) - Quyết định quản lýlà hành vi có tính thị chủ thể quản lý để định ng hướng, tổ chức kích thích nguồn động lực hệ thống quản lý, chi co phối vận động, phát triển toàn hệ thống quản lý nhằm thực mục tiêu đề (Trần Ngọc Giao-Quản lý trường phổ thông) an - Ý nghĩa định việc định quản lý: Nhà quản lý th định, định hoạt động chủ yếu ng nhà quản lý Quyết định phương tiện để tác động đến đối tượng quản lý (là du o thể ý chí người lãnh đạo hoạt động quản lý, điều hành, huy…), đồng thời sản phẩm trí tuệ (của q trình tư duy) có ảnh hưởng tích cu u cực tiêu cực đến phát triển xã hội Phân loại - Quyết định theo chuẩn: định có tính hàng ngày, dựa vào quy trình có sẵn, hình thành tiền lệ Quyết định dành cho loại định tương đối đơn giản đặc tính lặp lặp lại chúng Các nhà lãnh đạo thường suy luận logic tham khảo quy định có sẵn Vấn đề có thẻ phát sinh bạn khơng thực theo quy tắc sẵn có Tuy nhiên nhà lãnh đạo nên linh hoạt để định khơng phải với trường hợp định theo quy tắc sẵn có ln CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt không nên để định theo chuẩn trở thành chúng biện hộ cho định cẩu thả Ví dụ: mua máy in cho cô thư ký đánh máy, cung cấp máy ảnh cho phóng viên quan,… - Quyết định cấp thời: định thường nảy sinh bất ngờ khơng báo trước địi hỏi bạn phải ý tức thời trọn vẹn nên địi hỏi tác động nhanh xác cần phải thực gần tức thời Ví dụ: buổi hoạt động ngoại khóa ngồi trời, trời mưa c om người tổ chức phải nhanh chóng đưa định nên cho người nhà hay rú mưa nơi đó, tạnh mưa tiếp tục học,… ng - Quyết định có chiều sâu: thường khơng phải định giải địi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận suy xét co Nhưng định gây nhiều tranh luận, bất đồng suy luận Nó an thường địi hỏi có nhiều thời gian thơng tin đầu vào đặc biệt Điểm ng hoạch khác để lựa chọn th thuận lợi định loại nhà lãnh đạo có nhiều phương án kế Bao gồm q trình chọn lọc, thích ứng sang tạo đổi Việc chọn du o lọc từ phương án định cho phép đạt thích hợp tốt cu nghiệm u định thực số giải pháp đem thực Ví dụ: sở siêu âm mua máy siêu âm 4D để phục vụ cho siêu âm tốt xác hơn,… II Quy trình định Xác định vấn đề Giai đoạn định phải nhận vấn đề tồn đòi hỏi định Trước bạn bắt đầu trình định, chắn định mà bạn đưa thật định mà bạn phải làm Nếu khơng bạn để mặc vấn đề CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt 1.1 Nhận biết vấn đề - Hỏi ý kiến người cương vị để đưa triển vọng khác để hiểu biết chất tình định - Xem xét tình từ góc độ khác - Quan tâm theo dõi kết cơng việc khơng diễn kế hoạch - Chú ý vấn đề xảy có tình chất lặp lặp lại Điều thường cho - Vấn đề nhận biết sớm nhờ: c om thấy chưa hiểu vấn đề cách đầy đủ ● Lắng nghe quan sát nhân viên để biết lo ngại họ đối ng với công việc, công ty cảm nghĩ họ đồng nghiệp ban quản lý co ● Để ý đến hành vi khơng bình thường khơng qn; điều an phản ánh số vấn đề che đậy bên th 1.2 Những khó khăn giai đoạn xác định vấn đề ng ➔ Thành kiến thiên lệch nhận thức: du o ❏ Bảo thủ ❏ Ảnh hưởng trị người khác cu u ❏ Mơ hình trí năng: người nhận thức vấn đề với khía cạnh khác ➔ Kỹ phân tích kém: ❏ Khơng rõ xảy ⇒ hay gán cho cho nó1 vấn đề ❏ Thiếu thời gian ❏ Tình phức tạp ❏ Coi giải pháp vấn đề 1.3 Xác định vấn đề cách hiệu ● Ý thức hạn chế mặt nhận thức ● Thảo luận tình với đồng CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt ● Có đầu óc cởi mở, chí chấp nhận đơi bạn phần nguyên nhân vấn đề ● Theo dõi kết công việc, kịp thời phát bất thường việc không diễn theo kế hoạch ● Sử dụng công nghệ thông tin (Ví dụ: tập đồn Vingroup thường xác định vấn đề cần cải thiện thông qua mạng xã hội Bất kỳ feedback khách hàng facebook ghi lại cẩn thận nhà quản lý ghi nhận, từ đưa giải c om pháp cải tiến phù hợp) ng Phân tích nguyên nhân 2.1 Tập hợp liệu tình co Điều đòi hỏi khả phân biệt kiện ý kiến Đặc biệt an vấn đề cá nhân với nhau, ý kiến người th mạnh mẽ bị ảnh hưởng xúc cảm Bạn cần phải thu thập tổ chức ng liệu thích hợp cho vấn đề Trên thực tế bạn tập hợp du o thông tin mà bạn muốn, bạn phải biết ưu tiên chọn u quan trọng cu 2.2 Xác định phạm vi vấn đề Bạn xem xét có liên quan Đó vấn đề có khả ảnh hưởng đến toàn tổ chức vài thành viên? Đó vấn đề cá nhân với nhau, vấn đề hệ thống vấn đề thuộc nhóm? Các nhân tố có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp Chẳng hạn, vấn đề đe dọa tồn tổ chức bạn đe dọa tiền bạn rõ ràng phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải nguyên nhân Xác định phạm vi vấn đề giúp xác định người có liên quan CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt 2.3 Xác định hậu vấn đề Quyết định hậu có vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nhận thêm nguồn lực hay không? 2.4 Xem xét hạn chế Xem xét hạn chế có ảnh hưởng đến giải pháp vấn đề Có yếu tố ngăn cản giải pháp đạt kết tốt hay c om không? Nếu lãnh đạo thiết lập chương trình đặc biệt phân tích ban đầu vào tính khơng hiệu quả, việc không đáng để bạn phải thời gian, nguồn lực, lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng ng giải vấn đề Tập hợp liệu để tách riêng rẽ phức tạp vấn đề Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích chuẩn đoán co vấn đề bạn nhận biết giai đoạn đầu: đào sâu vào an nguyên nhân vấn đề cố gắng thử trình bày tỉ mỉ lại th vấn đề Bạn xem xét lại liên quan có hậu du o ng ràng buộc ngăn cản giải pháp vấn đề Đưa giải pháp u Suy nghĩ sáng tạo cu Nếu bạn muốn khuyến khích sáng tạo làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo bạn cần phải sẵn sàng thỏa tiêu chí - Sẵn sàng tiếp thu ý kiến Xử lý vấn đề vấn đề khác Bạn đừng đơn giản áp dụng giải pháp có cho vấn đề nảy sinh Hãy sẵn sàng lắng nghe ý kiến khác nhau, cho đù ý kiến kỳ quái Một số đa số định có tính chất cải tiến tác đông mạnh xuất phát từ “hạt giống” Khuyến CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt khích nhân viên bạn sẵn sàng tiếp thu gợi ý cách cho phép họ bình luận trích “hiện trạng” - Chấp nhận rủi ro Nhiều người khơng phát biểu không muốn cảm thấy ngượng trước người khác Một số nhà quản trị làm trầm trọng cảm giác bầng cách chế giễu đề nghị nhân viên Điều ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến Đừng để việc chưa thực trước ngăn cản bạn thử c om sử dụng Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, xem thất bại học kinh nghiệm Mức độ rủi ro phải tính tốn liên quan tới ng chi phí, lợi nhuận kết có tổ chức bạn - Kêu gọi người khác tham gia co Người khác đưa nhìn nhận việc khác với bạn an Đúng thường trở nên quen thuộc với vấn đề chúng th ta nên nhìn xa số ranh giới Lơi người ng khác thường giúp loại trừ rủi ro cách suy nghĩ theo nhóm - Chấp nhận phê bình du o Hãy cố gắng khơng phản ứng lại trước vấn đề mà giải pháp hiển nhiên Bạn nên khuyến khích gợi ý nhiều phương án tốt trước cu u bạn đánh giá tính đắn phương án Nếu bạn đánh giá q nhanh bạn làm nản lịng đóng góp có tính chất cởi mở gặp nguy bỏ lỡ giải pháp mang tính sáng tạo Chọn giải pháp tối ưu: Tiêu chuẩn để đánh giá giải pháp có: ● Rủi ro có liên quan đến kết mong đợi ● Cố gắng cần phải có ● Mức độ thay đổi mong muốn CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt ● Khả có sẵn nguồn tài nguyên (nhân vật chất) Thực định: Nếu bạn muốn thành công giai đoạn quan trọng bạn phải cần triển khai số kỹ sau đây: - Làm rõ vấn đề: Bạn phải thật rõ ràng từ suy nghĩ riêng bạn việc cần phải làm Hãy chắn bạn biết xác bạn c om đâu trước bạn khởi hành Hãy tự hỏi: Quyết định cần đạt định gì? - Thiết lập cấu trúc để thực hiện: Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng ng thời hạn trình thực Bởi quản lý mục tiêu, nhân viên co phải biết xác điều họ cần đạt phải biết ngày hồn thành an nhiệm vụ Thơng tin cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt định Nếu nhân viên tham gia vào việc thực định mà không du o ● ng ● th - Trao đổi thông tin: thông hiểu kết mong muốn đạt vai trị họ, cu u việc thực khơng có hiệu - Xác định tiến trình Đánh giá định - Thẩm tra tính hiệu định đòi hỏi cách tiếp cận từ hai phía ● Một là, bạn phải đánh giá quy trình sở diễn ra: Việc thực có tiến hành theo trình tự kế hoạch hay khơng? Bạn có đạt kết mong muốn hay không? CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt ● Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu toàn định - Việc đánh giá định thực tiến hành tốt mức độ: thức khơng thức ● Việc xem xét lại cách thức nên dự kiến vào ngày trình thực định, thực nhờ chế kiểm tra chuẩn mực họp, kiểm tra đầu ra, biên báo cáo sản xuất ● Việc xem xét lại không thức thường xuyên xảy bao gồm việc c om quan sát nói chuyện với thân viên tham gia vào q trình thực : “Cơng việc diễn nào?”, “Đến có vấn đề khơng?” Các ng loại tình đưa hội lý tưởng để khuyến co khích giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ họ th an III Các mơ hình định ng Mơ hình định lấy lãnh đạo làm trung tâm du o Nhà lãnh đạo độc lập định dựa hiểu biết mình, hồn tồn khơng có tham khảo với thuộc cấp khác u - Ưu điểm: cu ✓ Giải vấn đề nhanh, kịp thời ✓ Giữ bí mật đến phút chót ✓ Tiết kiệm thời gian chí phí cho trình định - Nhược điểm: ✓ Dễ dẫn đến định sai lực nhà quản trị ✓ Thiếu thông tin, sở để định Mơ hình định lấy nhân viên làm trung tâm Nhà quản trị đề nghị thuộc cấp cung cấp thơng tin, sau độc lập 10 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt đưa giải pháp cho vấn đề cần định - Ưu điểm: ✓ Giải vấn đề kịp thời ✓ Giữ bí mật đến phút chót ✓ Có nhiều thơng tin sở để định ✓ Tiết kiệm thời gian chi phí cho q trình định - Nhược điểm c om ✓ Dễ dẫn đến định sai lực nhà quản trị Mơ hình lãnh đạo chuẩn tắc theo áp lực thời gian ng Nhà quản trị trao đổi với thuộc cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến co đề nghị họ mà không cần tập trung họ lại Sau nhà quản trị an định bị ảnh hưởng không bị ảnh hưởng ý kiến th - Ưu điểm: ✓ Cá nhân đóng góp ý kiến cảm giác coi trọng, đánh giá ng cao, nỗ lực cố gắng định đề du o ✓ Người hỏi ý kiến có hội nói, trình bày cách tương đối thẳng thắn thành thật cu u - Nhược điểm: ✓ Tốn thời gian chi phí ✓ Các ý kiến dễ bị trùng lặp Mơ hình lãnh đạo chuẩn tắc theo định hướng phát triển cấp Các nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý kiến đề nghị chung họ Sau nhà định với nội dung bị ảnh hưởng khơng bị ảnh hưởng ý kiến tập thể - Ưu điểm: 11 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt ✓ Các định có kiểm tra đối chứng khơng bị trùng lặp ✓ Khuyến khích tranh luận, sáng tạo để tìm ý kiến hay - Nhược điểm: ✓ Ý kiến cá nhân khơng coi trọng mức ✓ Tốn chi phí thời gian cho mơ hình ✓ Người tham gia góp ý thời gian khơng có đồng thuận ý kiến ✓ Người tham gia góp ý khơng thành thật dẫn đến dị rỉ thơng c om tin mật ng B Kỹ ủy quyền co I Khái niệm chung cu u du o ng th an Ủy quyền gì? - Ủy quyền: giao quyền trách nhiệm cho người khác (thường từ người quản lý đến cấp dưới) để thực hoạt động đặc biệt Tuy nhiên, người phân công công việc phải chịu trách nhiệm kết công việc ủy thác 12 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt ● Ủy quyền giao việc: ng c om - Hiểu ủy quyền: co ➢ giao việc mang tính chất giao nhiệm vụ cho nhân viên an ➢ ủy quyền mang tính vụ, giao nhiệm vụ trách nhiệm quyền hạn th ● Ủy quyền chỗ bạn đẩy cơng việc mà bạn khơng thích ng làm, từ bỏ trách nhiệm du o ● Đây hoạt động bao hàm khái niệm quan trọng: trách nhiệm, quyền u hạn trách nhiệm cuối cu Vì nhà lãnh đạo ngại ủy quyền? - Một số giả định nhà lãnh đạo: ● Họ không đáng ● Họ khơng thích có thêm việc - Sự sợ hãi: ● Tôi không muốn họ biết nhiều! ● Tôi sợ họ làm sai, bị khiển trách - Niềm tin cá nhân: ● Tự tơi làm việc tốt nhiều 13 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt ● Nếu tơi tự làm nhanh ● Tôi lúc muốn bận rộn Khi phải ủy quyền? - Các cơng việc thường nhật - Khi khối lượng công việc lớn - Ủy quyền cơng việc hấp dẫn, địi hỏi sáng tạo để tạo điều kiện c om cho nhân viên phát triển Lợi ích việc ủy quyền ng - Giúp san sẻ công việc lẫn co - Nhiều công việc thực lúc giúp tăng tiến độ thực mục tiêu th tâm có trách nhiệm an - Trách nhiệm nhân viên xác định nâng lên, nhân viên trở nên quan ng - Tận dụng hết nguồn nhân sự, cải thiện suất du o - Tăng tin tưởng lẫn sếp nhân viên - Chất lượng làm việc cá thể đánh giá xác u - Nhân viên trưởng thành tiến cu - Giúp người lãnh đạo có thêm thời gian để làm công việc không làm thay II Phân loại Ủy quyền toàn - Khái niệm: Đây mức độ ủy thác công việc cao Nhà lãnh đạo giao công việc thời hạn hoàn thành cho cấp dưới, cấp hoàn toàn định cách thực công việc Nhà lãnh đạo nhận kết cuối công 14 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt việc giao Tuy nhiên, người lãnh đạo sẵn sàng để cấp tham khảo ý kiến cần - Trường hợp áp dụng: ● Mức độ áp dụng cấp có trình độ lực cao, có kinh nghiệm thực tế có động lực làm việc đắn, đồng thời nhà quản lý biết rõ họ ● Nó áp dụng công tác nhỏ nhặt công việc c om cơng vụ hành - Ví dụ: VD1: Trường hợp cấp có trình độ lực cao ng Anh Hồng Hải tổng giám đốc cơng ty sản xuất Rượu vang Và co anh Hải a Qn phó tổng giám đốc cơng ty, anh Quân người an theo Anh Hải 10 năm, Anh Quân có lực làm việc nên th Anh Hải coi cánh tay phải Trong lần, có việc đột xuất phải bay sang Mỹ giải chuyện gia đình Mà cơng ty ng chuẩn bị ký hợp đồng với đối tác lớn công ty Anh Hải du o chuẩn bị giấy tờ hợp pháp tin tưởng giao lại quyền hạn cho Anh Quân buộc anh Quân phải hoàn thành việc ký hợp đồng cu u trước a Hải trở VD2: Trường hợp công tác nhỏ nhặt Bạn Quỳnh sinh viên thực tập Phịng nhân cơng ty chun sản xuất thời trang Sau kết thúc đợt thực tập Quỳnh có đến để gặp anh Phong trưởng phịng nhân công ty để xin chữ ký xác nhận thực tập Tuy nhiên, hơm anh Phong vắng anh Phong ủy quyền lại cho Chị Hoa phó phịng ký thay 15 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt Ủy quyền tối thiểu - Nội dung: Đây mức độ uỷ thác công việc thấp Nhà quản lý lệnh cho cấp phải làm việc gì, làm bước tiến hành cụ thể, thời gian hồn thành Thậm chí nhà lãnh đạo giao cho cấp phần công việc nhỏ tồn q trình cơng việc - Trường hợp áp dụng: Áp dụng cho trường hợp nhân viên có mức tự chủ thấp ( lực yếu c om động làm việc thấp) Sử dụng cho công ty hay tổ chức nhà nước với chế làm việc trì trệ ng ỷ lại vào cấp Đồng thời khẳng định tổ chức hoạt động máy móc thiếu sáng tạo co - Ví dụ: an Đặt ví dụ cụ thể địa phương (xã Hoà Hậu, huyện Lý Nhân, tỉnh Hà th Nam) ng Có số tuyến đường quốc lộ thi cơng 6năm mà du o chưa hoàn thành Lý lại ● Thứ nhất: xuất phát điểm từ đạo uỷ quyền giao việc từ xây dựng giao thông vận tải tỉnh Hà Nam giao quyền bước cho cấp từ cu u khâu đo đạc đến xây dựng Tuy nhiên giao việc không hết không bao quát dẫn đến công việc bị bỏ dở không quan tâm đến kết ● Thứ 2: Giao việc phần có lợi cơng việc hồn thành nhanh khơng có gắn kết phận Không khớp kết Ủy quyền hạn chế - : 16 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt : : ng - c om - cu u du o ng th an co III Bốn bước ủy quyền hiệu - Chọn công việc 17 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt - Chọn người - Hướng dẫn kĩ càng, rõ ràng - Phải giám sát Bước 1: Chọn công việc ● Không phải nhiệm vụ lý tưởng để ủy quyền ● Những nhiệm vụ dư thừa xác định rõ ràng tốt cho việc ủy quyền nhiều phù hợp cho việc ủy quyền ● Đây bước khó ng Bước 2: Chọn người c om ● Những việc cô lập chức không địi hỏi phải làm việc nhóm q co ● Cần thời gian cơng sức để chọn người có phẩm chất kĩ an thật phù hợp cho công việc th ● Người chọn không cần có kiến thức chun mơn kĩ mà ng cịn phải đáng tin cậy có thời gian để đảm nhiệm them công việc ● Người chọn cịn phải có phẩm chất tuw tưởng giống với du o người ủy quyền u Bước 3: Hướng dẫn kĩ càng, rõ ràng cu ● Hướng dẫn phải rõ ràng, đơn giản ghi chép rõ ràng ● Nếu hướng dẫn nằm đầu người hướng dẫn thơi q trình ủy quyền nhiều thời gian Bước 4: Giám sát ● Giám sát kiến thức chuyển giao kĩ ● Thường xuyên kiểm tra tiến độ làm việc nhân viên ● Dành chút thời gian kiểm tra đảm bảo công việc làm ● Sẵn sàng trả lời câu hỏi có đưa nhận xét, phản hồi 18 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt ... - Ý nghĩa định việc định quản lý: Nhà quản lý th định, định hoạt động chủ yếu ng nhà quản lý Quyết định phương tiện để tác động đến đối tượng quản lý (là du o thể ý chí người lãnh đạo hoạt động... loại - Quyết định theo chuẩn: định có tính hàng ngày, dựa vào quy trình có sẵn, hình thành tiền lệ Quyết định dành cho loại định tương đối đơn giản đặc tính lặp lặp lại chúng Các nhà lãnh đạo thường... người tổ chức phải nhanh chóng đưa định nên cho người nhà hay rú mưa nơi đó, tạnh mưa tiếp tục học,… ng - Quyết định có chiều sâu: thường khơng phải định giải địi hỏi phải có kế hoạch tập trung,