Phương pháp bình chọn chuỗi cung ứng GARTNER

MỤC LỤC CHƯƠNG 1: PHƯƠNG PHÁP BÌNH CHỌN BẢNG XẾP HẠNG GARTNER TOP 25 NĂM 2016 1 1.1 DANH SÁCH CÔNG TY 1 1.2 DỮ LIỆU KINH DOANH 1 1.3 DỮ LIỆU Ý KIẾN 2 1.4 CHẤM ĐIỂM 3 1.5 MASTERS 4 1.6 BỎ PHIẾU 4 1.6.1 Người bỏ phiếu 4 1.6.2 Quy trình bỏ phiếu 4 CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG Nike

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: PHƯƠNG PHÁP BÌNH CHỌN BẢNG XẾP HẠNG GARTNER TOP 25 NĂM 2016 Error: Reference source not found

1.1 DANH SÁCH CÔNG TY Error: Reference source not found 1.2 DỮ LIỆU KINH DOANH Error: Reference source not found 1.3 DỮ LIỆU Ý KIẾN Error: Reference source not found 1.4 CHẤM ĐIỂM Error: Reference source not found 1.5 MASTERS Error: Reference source not found 1.6 BỎ PHIẾU Error: Reference source not found

1.6.1 Người bỏ phiếu Error: Reference source not found 1.6.2 Quy trình bỏ phiếu Error: Reference source not found

Chương 2 Môi trường chuỗi cung ứng của Nike 7

I.Giới thiệu về Nike 7

II.Quan hệ của Nike với nhà cung cấp 7

III.Cách thức tổ chức quản lý chuỗi cung ứng 8

VI.Cách thức dịch chuyển hàng hóa 8

V.Tích hợp chuỗi cung ứng 9

1 Đối với khách hàng 9

2 Đối với nhà cung ứng 9

3 Đối với nhà phân phối 9

4 Thành phần kênh phân phối 10

VI.Phân tích chuỗi cung ứng 12

1.Chiến lược sản xuất 12

2.Ciến lược kênh phân phối 12

3.Chiến lược phục vụ khách hàng 12

4.Chiến lược cắt giảm chi phí 13

5.Bài học 13

CHƯƠNG 1 PHƯƠNG PHÁP BÌNH CHỌN BẢNG XẾP HẠNG GARTNER TOP 25 NĂM 2016

Các chuỗi cung ứng Top 25 là bảng xếp hạng ưu việt của các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng Việc xếp hạng bao gồm hai thành phần chính: một phép đo định lượng về hiệu quả kinh doanh và một đại diện về chất lượng Hai thành phần này được kết hợp thành một tổng số điểm cuối cùng để quyết định thứ hạng Việc xếp hạng được công bố mỗi năm tại Hội nghị điều hành Chuỗi cung ứng Gartner

1.1 DANH SÁCH CÔNG TY

Mỗi năm Gartner xác định Top 25 Chuỗi cung ứng bằng cách nghiên cứu kết hợp danh sách Fortune Global 500 và Forbes Global 2000 Để giới hạn

số lượng công ty, Gartner chỉ nghiên cứu các công ty có doanh thu tối thiểu

12 tỷ đô la Gartner cũng loại bỏ các công ty không có chuỗi cung ứng cho sản phẩm thực hoặc có chuỗi cung ứng mang đặc điểm cá biệt làm sai lệch

số liệu tài chính sử dụng trong các bảng xếp hạng, kể cả các công ty không

có dữ liệu tài chính công khai mới nhất Danh sách cuối cùng thường khoảng 300 công ty

1.2 DỮ LIỆU KINH DOANH

Các phần định lượng của chuỗi cung ứng Top 25 bao gồm ba chỉ số tài chính và trách nhiệm xã hội của công ty, số liệu được kết hợp để tạo ra một

số điểm bình quân gia quyền Điểm số này chiếm 50% tổng số điểm tổng hợp của công ty Dưới đây là danh sách các số liệu được sử dụng tính toán Tất cả các dữ liệu tài chính được lấy từ báo cáo hàng năm của mỗi công ty:

- Lợi nhuận trên tài sản (ROA) – Thu nhập/ Tổng tài sản ròng: chiếm 20% tổng số điểm (những năm trước là 25%)

- Vòng quay hàng tồn kho – Giá vốn hàng bán / hàng tồn kho: chiếm 10% tổng số điểm (những năm trước là 15%)

- Tăng trưởng doanh thu – Thay đổi doanh thu từ năm trước: chiếm 10% tổng số điểm

- Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp - Chỉ số đo lường CSR của bên thứ

ba Khác với các năm trước, đây là một chỉ tiêu mới được đưa vào phương pháp đánh giá năm 2016, chiếm 10% tổng số điểm

Gartner sử dụng bình quân trong ba năm cho ROA và số liệu tăng trưởng doanh thu Các trọng số hàng năm như sau: 50% cho năm gần đây nhất, 30% cho năm thứ hai và 20% cho năm thứ ba Đối với hàng tồn kho,

Chỉ số Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) đánh giá cam kết của mỗi công ty đến sự thân thiện với môi trường và xã hội Sử dụng nguồn thông tin đáng tin cậy từ bên thứ ba, điểm được tính nếu các công ty trình bày được các báo cáo công khai phát triển bền vững với các tiêu chuẩn được chấp nhận và được các chuyên gia bên thứ ba xác định công ty có hiệu quả vượt trội trong trách nhiệm xã hội và môi trường

1.3 DỮ LIỆU Ý KIẾN

Các thành phần quan điểm đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định khía cạnh "khả năng lãnh đạo" của bảng xếp hạng Các công ty có kết quả nổi bật không chỉ cam kết vào quá trình đổi mới chuỗi cung ứng với những kết quả mẫu mực, nhưng điều đó cũng chia sẻ những gì họ đang làm với cộng đồng chuỗi cung ứng rộng lớn và cung cấp khả năg lãnh đạo cho người khác CSR là một khía cạnh khác của lãnh đạo chuỗi cung ứng và những người bỏ phiếu được hỏi xem xét cam kết của mỗi công ty để vận hành chuỗi cung ứng nhắm đến xã hội, môi trường, quyền đạo đức con người và mối quan tâm của người tiêu dùng trong các hoạt động và chiến lược cốt lõi

Các thành phần quan điểm được xác định bởi hai ban hội thẩm độc lập: ban hội thẩm chuyên gia phân tích của Gartner và ban hội thẩm ngang hàng toàn cầu Các kết quả từ cả hai ban hội thẩm đại diện cho 50% tổng số điểm của công ty, mỗi ban hội thẩm chiếm 25%

Ban hội thẩm ngang hàng toàn cầu: Mục đích của ban hội thẩm ngang hàng

là để tham khảo các kiến thức sâu rộng của các chuyên gia, như khách hàng, các nhà cung cấp có kinh nghiệm tương tác trực tiếp với các công ty được xếp hạng Việc bổ sung thông tin của các công ty trong danh sách bằng cách tham khảo tạp chí xuất bản định kì, các trang web, các báo cáo nghiên cứu chuyên sâu và các hội nghị Chuyên gia chuỗi cung ứng và học viện có đủ điều kiện để được vào ban hội thẩm, tuy nhiên chỉ có một hội thẩm viên cho mỗi công ty được chấp nhận Ngoại trừ các chuyên gia tư vấn, các nhà cung cấp công nghệ và những người không làm việc trong vai trò của chuỗi cung ứng (như quan hệ công chúng, tiếp thị, tài chính)

Ban hội thẩm phân tích Gartner: Ban hội thẩm Gartner phân tích bao gồm ngành kinh doanh và các chức năng, mỗi người nêu ra ý kiến của mình dựa trên lĩnh vực nghiên cứu chính của họ Những người bỏ phiếu sử dụng các

hệ thống bình chọn trực tuyến tương tự như ban hội thẩm ngang hàng

Thủ tục bỏ phiếu: bỏ phiếu được thực hiện thông qua một quá trình bỏ phiếu dựa trên nền Web Tham luận được thực hiện thông qua một hệ thống bốn trang để có được lựa chọn cuối cùng phù hợp nhất với quan điểm và lý tưởng của họ

Cấu trúc bình chọn cho hội đồng ý kiến Gartner và hội đồng ý kiến ngang hàng, dựa vào 7 khía cạnh tác động đến nhu cầu Gartner:

- Product Lifecycle Management: Quản lý vòng đời sản phẩm

- Supply Network Design: Thiết kế mạng lưới cung cấp

- Supply Chain Governance: Quản trị chuỗi cung ứng

- Supply Operations: Hoạt động cung cấp

- Customer Fulfillment: Đáp ứng khách hàng

- Demand Management: Quản lý nhu cầu

- Strategy and Organization: Chiến lược và tổ chức

1.4 CHẤM ĐIỂM

Tất cả các thông tin gồm bốn dữ liệu kinh doanh và hai hệ thống ý kiến - được chuẩn hóa trên một thang điểm 10 và sau đó tổng hợp bằng cách sử dụng phương pháp đã nêu Điểm tổng hợp sau đó được sắp xếp theo thứ hạng giảm dần trong Top 25 Chuỗi cung ứng

1.5 MASTERS

Masters là những công ty nêu bật được những thành tích và năng lực của các nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng trong một thời gian dài của Top 25 Các công ty đủ điều kiện để được gọi là Master nếu điểm số tổng hợp của họ nằm trong top 5 ít nhất 7 lần trong 10 năm gần nhất Danh sách Master được lấy ra từ Top 25 Chuỗi cung ứng, nếu một công ty Master mất vị trí

Bố trí

Cộng tác

Hợp nhất

Xem xét Phản ứng

top 5 trong một thời gian dài, họ sẽ mất danh hiệu này và chỉ được xem là một phần của bảng xếp hạng Top 25 Chuỗi cung ứng

1.6 BỎ PHIẾU

The Gartner Supply Chain Top 25 là một thành phần điểm ngang hàng trong phương pháp xếp hạng Thành phần này chiếm 25% tổng số điểm Các thành phần khác là số điểm dựa trên bảng phân tích của Gartner (25%)

và các chỉ số tài chính (ví dụ, lợi nhuận trên tài sản, tăng trưởng doanh thu

và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp) chiếm 50% của điểm số

1.6.1 Người bỏ phiếu

Chuyên gia chuỗi cung ứng và các học viện có đủ điều kiện đều được tham

dự vào bảng lấy ý kiến, tuy nhiên mỗi công ty chỉ được một đại diện Không bao gồm chuyên gia tư vấn, các nhà cung cấp công nghệ và những người không làm việc trong vai trò của chuỗi cung ứng (như quan hệ công chúng, tiếp thị, tài chính) Garner sẽ theo dõi tổng quát, các tham luận viên được cân bằng giữa các khu vực địa lý, các công ty, các ngành công nghiệp

và các chức năng; Gartner cũng có quyền chấp nhận hoặc từ chối bất kỳ tham luận viên nào

Mỗi năm các bảng điều khiển ngang hàng bao gồm 150-200 giám đốc điều hành chuỗi cung ứng từ một loạt các ngành công nghiệp

1.6.2 Quy trình bỏ phiếu

Quy trình bỏ phiếu được thực hiện trên một mẫu khảo sát đơn giản, dựa trên nền Web Khi truy cập sẽ có thông tin hướng dẫn bỏ phiếu

Việc bỏ phiếu được tổ chức vào cuối tháng ba hoặc đầu tháng tư Người bỏ phiếu đủ điều kiện sẽ được thông báo và được gửi một liên kết trong ngày

mở cửa trang web bỏ phiếu

Gartner có một số tài liệu được xuất bản cung cấp nền tảng trên các định nghĩa, thuật ngữ và các mô hình tham chiếu hữu ích của các chuyên gia Thời gian trung bình để hoàn thành việc bỏ phiếu là 15 phút và không có người bỏ phiếu nào cần mất hơn 60 phút Tham luận viên không được dự kiến trước, họ cũng không được khuyến khích nghiên cứu để đặt phiếu bầu Mỗi người sẽ có một chuyên môn nhất định Hệ thống bỏ phiếu được thiết

kế để phù hợp với sự khác biệt về chuyên môn, dựa trên những gì tác giả James Surowiecki gọi là "trí tuệ của đám đông" để cung cấp cơ chế tập trung kiến thức của nhiều người thành một tổng thể lớn

Trang web có chứa một danh sách công ty được biên soạn từ Fortune Global 500 và Forbes Global 2000 Mỗi người bỏ phiếu sẽ đi qua một hệ thống bốn trang để có được một lựa chọn cuối cùng

- Trang đầu tiên cung cấp các hướng dẫn và các mô hình mạng lưới giá trị (DDVN) theo nhu cầu, dựa vào đó người bỏ phiếu được hỏi để xếp hạng

- Trang thứ hai yêu cầu thông tin nhân khẩu học

- Trang thứ ba cung cấp danh sách công ty đầy đủ để xem xét Người bỏ phiếu được hỏi để lựa chọn 30 - 50 công ty (các năm trước đây là 25 – 50 công ty) theo ý kiến và phù hợp quan điểm của họ Điều này được thực hiện bằng cách đánh dấu vào các ô bên cạnh những công ty

- Trang thứ tư hiển thị các công ty mà người bỏ phiếu vừa chọn Người bỏ phiếu được yêu cầu xếp hạng các công ty từ 1 đến 25, với 1 là công ty phù hợp nhất với ý kiến và quan điểm của họ Người bỏ phiếu sau đó được yêu cầu nộp kết quả xếp hạng cuối cùng

Tất cả các phiếu cá nhân sau đó được kiểm trên toàn bộ bảng, với 25 điểm

sẽ xếp vị trí đầu tiên, 24 điểm cho vị trí thứ 2 và tiếp tục như vậy

Chương 2

MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG CỦA NIKE

I GIỚI THIỆU VỀ NIKE

Tiền thân của Nike là Công ty Blue Ribbon Sports, do Phillip Hampson Knight sáng lập vào năm 1964, với mục đích nhập khẩu giày thể thao rẻ tiền của Nhật mang thương hiệu Onizuka vào thị trường Mỹ Cùng hợp tác với Knight là Bill Bowerman, sau này trở thành chuyên gia thiết kế mẫu mã giày thể thao sáng tạo nhất của Nike, người góp phần đưa Nike thành thương hiệu toàn cầu trong thị trường sản xuất giày thể thao

Nike là nhà cung cấp quần áo và dụng cụ thể thao thương mại công cộng lớn có trụ sở chính tại Hoa Kỳ Đầu não của công ty đặt tại Beaverton, gần vùng đô thị Portland của Oregon

Nike hiện có công ty con trên 200 quốc gia Cùng với nhãn hiệu nổi tiếng Nike, tập đoàn Nike còn sở hữu hệ thống những công ty con với nhãn hiệu nổi tiếng khác trên thế giới như Cole Haan (giày dép phụ nữ, phụ kiện

và áo khoác ngoài ) ; Converse,Inc (giày dép ); Hurley, International, LLC (trang phục thể thao lướt sóng); và Nike Goft (thị trường thiết bị golf, may mặc, bóng, giày dép, túi sách )

II QUAN HỆ CỦA NIKE VỚI NHÀ CUNG CẤP

Khi thiết kế được một mẫu giày, Nike sẽ giao mẫu giày này cho một nhà máy để tiến hành sản xuất mẫu Nếu sản phẩm mẫu đạt tiêu chuẩn thì Nike

sẽ kí hợp đồng với nhà máy để sản xuất đại trà Nike sử dụng Outsourcing theo hình thức mua đứt bán đoạn, tức là nhà máy sẽ tự đặt mua nguyên vật liệu sản xuất Tuy nhiên, danh sách các nhà máy cung cấp nguyên vật liệu cũng phải nằm dưới tầm kiểm soát của Nike Điều này giúp cho Nike có thể nắm được giá cũng như chất lượng của nguyên vật liệu Khi hợp đồng hoàn thành, Nike sẽ trả tiền theo giá chi phí sản xuất cộng với thù lao gia công Sản phẩm sẽ được chuyển đến công ty Nike, từ đây Nike sẽ thực hiện quá trình phân phối, bán sản phẩm

Nike ký kết hợp đồng sản xuất tại 612 công ty hợp đồng tại 46 quốc gia, các nhà máy gia công hầu hết nằm ở các nước châu Á như Trung Quốc, Indonesia, Việt Nam, Philippines, Đài Loan và Hàn Quốc Để tránh áp lực

từ khách hàng và các trường hợp pháp luật chống lại công ty, Nike thành lập bốn nhóm tại ba nước có khối lượng gia công cho Nike lớn nhất là Trung Quốc, Indonesia và Việt Nam với công việc chính là quản lý chất

lượng của sản phẩm và chất lượng của điều kiện làm việc, tham quan các nhà máy mỗi tuần

Nike thuê ngoài sản xuất lớp đế giầy Nike-Air tại công ty Nike House Manufacturing tại Beaverton, Oregon; st Charles, misouri và công ty thể thao Suzhou tại Trung Quốc.Với 3 loại công ty hợp đồng, Nike hiện đang

sử dụng chính 2 loại đó là: “Inlineand local factory” và “Inline factory” Ngoài ra, Nike kí kết thỏa thuận sản xuất với một số công ty độc lập (kiểu Local Factory) tại Argentina, Brazil, India, và Mexico để sản xuất sản phẩm chủ yếu để cung cấp trong các nước này

III CÁCH THỨC TỔ CHỨC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

+ Xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng thành một lợi thế cạnh tranh

+ Đầu tư xây dựng lại hệ thống thông tin mới để hỗ trợ cho chuỗi cung ứng + Nâng cao sự cộng tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng

+ Quản lí hàng trả lại nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu và trách nhiệm

xã hội

+ Xây dựng chương tình liên tục kinh doanh nhằm quản lí rủi ro từ hoạt động thuê ngoài

+ Giảm tỷ lệ hàng sản xuất mà không nhận được sự xác nhận chắc chắn mua hàng từ các nhà bán lẻ (pre-building) làm lượng tồn kho giảm từ 30% xuống 3%

+ Rút ngắn thời gian nhận đơn hàng cho đến khi phân phối hàng đến người tiêu dùng (global poduct lead time) từ 9 tháng xuống còn 6 tháng

+ Đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin (500 tiệu USD) nên việc thiết kế

và sản xuất nhanh hơn, lợi nhuận tằng 42.9% năm 2003 so với mức trung bình là 39.9%

+ Xử lý tốt hàng trả lại

+ Xây dựng chương tình kinh doanh liên tục trong đó xác định từng người

sẽ quản trị rủi ro tại từng mắc xích của chuỗi

VI CÁCH THỨC DỊCH CHUYỂN HÀNG HÓA

Trước đây tại mỗi nước của châu Âu đều có một trung tâm phân phối của Công ty Nike Các trung tâm này hoạt động độc lập, chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc mua bán và phân phối sản phẩm Vào năm 1992 doanh số bán hàng tại châu Âu của Nike lên tới 1 tỷ USD, và những khiếm khuyết của hệ thống này đã bộc lộ Thí dụ những mẫu giày bán rất chạy ở Đức lại

bị tồn kho ở Pháp Lãng phí vì hàng tồn kho hàng năm lên tới trên 10 triệu USD và tiếp tục tăng

Nike chọn giải pháp là tập trung lại toàn bộ việc phân phối giày tại châu

Âu Martin Ashford, khi đó cố vấn cho Nike, đã khuyên : “ Chi phí vận tải tăng lên, nhưng dễ dàng được bù đắp lại nhờ khoảng tiền tiết kiệm từ việc giảm dự trữ hàng hóa và chi phí cho kho hàng Nếu gom hai kho làm một thì có thể giảm được khoảng 30% lượng hàng dự trữ” Và Nike quyết định xây dựng một trung tâm phân phối lớn tại Lakdaal (Bỉ), gần các cảng Antwerp và Rotterdam Nike đã gom 25 kho lại thành một, và thu được khoảng tiền tiết kiệm khổng lồ Nhưng để làm được việc này Nike phải xiết chặt hơn việc quản trị vận tải Các khách hàng của Nike cũng đều hài lòng

Quy trình phân loại và vận chuyển hàng hóa:

+ Khu vực tiếp nhận:

Bốc dỡ  Xếp chồng lên pallet  Di chuyển pallet được chọn từ các VNA (very narowvaisle) Chuyển tới băng tải phân loại

+ Dòng phân loại sẽ chuyển thùng carton đến 3 khu ( tùy thuộc hàng hóa được chuyển theo lô hay đóng thùng mới):

- Toàn bộ thùng hàng được chuyển đến khu phân loại giao hàng

- Các mặt hàng được đặt trước chuyển đến khou trước phân loại

- Thùng chứa hàng đóng cùng các loại mặt hàng khác sẽ được chuyển đến kho lưu trữ

+ Mặt hàng chưa được đóng gói sẽ được chuyển đến các giá lưu trữ

và đặt riêng lẻ vào các hộp nhựa Băng tải vận chuyển tới một băng tải thứ 2 thu gom lại các mặt hàng cùng lôĐặt trên cross-belt trước phân loạiKhu phân loại chính thức

+ Các máy phân loại cuối cùng và crossbelt thứ 2 sẽ tự động phân phối các mặt hàng riêng lẻ này vào máng trượtchia vào các lô hàng hoàn chỉnhđược đóng gói vào từng thùng carton bởi người vận hành bên dưới

+ Các thùng carton này sẽ được chuyển trên băng tải con lăn đến máy phân loại vận tải tilt-tray LS-4000E để được vận chuyển tới địa điểm xếp hàng được vận chuyển bằng các phương tiện giao thông vận tải đến nhà phân phối sĩ và lẻ người tiêu dùng

V TÍCH HỢP CHUỖI CUNG ỨNG

1 Đối với khách hàng:

Nike thu hồi lại các giầy đã qua sử dụng và tái sản xuất lại thành những sân bóng rổ và những đường ray dành cho cộng đồng như 1 nổ lực đống góp cho xã hội Công ty tin rằng những hoat động này nâng cao được giá trị thương hiệu và tạo nên sự trung thành đối với khách hàng

2 Đối với nhà cung ứng:

Nike hợp đồng gia công với nhà máy ở nước ngoài để giảm phí, cùng với các uy tắc ứng xử và hệ thống giám sát toàn diện

3 Đối với nhà phân phối:

Để nối liền giữa nhà sản xuất và nhà bán lẽ, Nike đã xác định cộng tác là 1 trong những yếu tố quan trọng cho sự hình thành chuỗi cung ứng Điều này thể hiện rõ trong uy trình lựa chọn nhà cung cấp Nike sẽ từ chối dặt hàng nhà sản xuất nếu như nhà sản xuất đó không thể hiện thái độ hợp tác trong quá trình hợp tác

4 Thành phần kênh phân phối:

• Trung tâm phân phối :

Hiện nay, Nike sở hữu 17 trung tâm phân phối trong đó có 3 trung tâm phân phối tại Mỹ: 2 trung tâm tại Memphis, Tennessee và 1 tại Wilsonville, Oregon; 14 trung tâm phân phối còn lại phân bố tại một số nơi trên thế giới, trong đó 2 nơi lớn nhất đặt tại thành phố Tomisato, Nhật Bản và tại thành phố Laakdal, Bỉ

Các trung tâm phân phối có vai trò như một trung tâm Logistics và hơn

cả thế Ngoài việc tiếp nhận và quản lý các đơn đặt hàng do công ty Nike cung cấp, các trung tâm phân phối hoặc đảm nhận luôn vai trò Logistics hoặc liên kết với các công ty Logistics vàvận tải lớn như UPS, Maersk Từ

đó, những sản phẩm của Nike được phân phối đến mọi nơi trên thế giới

Ví dụ như một trung tâm phân phối Northridge tại Memphis, Tennessee được Nikeđầu tư lên tới 135 triệu đô la Tòa nhà đầy những băng tải, máng trượt, thiết bị phân loại,các kệ xếp dự trữ được chất đầy bởi các hộp, thùng

và các pa-lét đầy giày Người laođộng thì kết hợp máy quét mã vạch, công nghệ thẻ nhận dạng tần số vô tuyến và hệ thốngquản lý kho bãi dựa trên giọng nói để quét, sắp xếp, lưu trữ và vận tải những hộp giày.Tòa nhà đạt chứng nhận cấp bạc theo chương trình thiết kế phù hợp với môi trường vànăng lượng (the Leadership

in Energy and Environmental Design (LEED) program) do Nike đề ra

• Các cửa hàng bán lẻ :

+ Factory outlet store :

Loại cửa hàng với quy mô vừa, mục đích là giải quyết lượng tồn kho lớn hay bánnhững sản phẩm đã lỗi thời Tuy nhiên, chất lượng, số lượng hàng và kích thước hàngđược đảm bảo và vẫn được đầu tư đúng