Hành vi tổ chức chương 9 thiết kế tổ chức

Cơ cấu tổ chức – những khuôn mẫu của các công việc và các nhóm công việc trong một tổ chức Đó là một nguyên nhân quan trọng của hành vi cá nhân và hành vi nhóm...  Thiết kế tổ chức— nhữ

Chapter 9

 Định nghĩa: khái niệm cơ cấu tổ chức và thiết kế tổ

chức

 Mô tả: mối quan hệ giữa bốn quyết định quản lý về cơ

cấu tổ chức

 Thảo luận: những ưu điểm và nhược điểm tương đối của

sự tập trung hóa quyền hạn và sự phân quyền

 So sánh: sự thiết kế tổ chức cơ học và hữu cơ

 Hiểu rõ: vì sao các tổ chức ảo đang ngày càng trở nên phổ biến

Cơ cấu tổ chức – những khuôn mẫu của các công việc và các nhóm công việc trong một tổ chức

Đó là một nguyên nhân quan trọng của hành vi cá nhân và hành vi nhóm

Cơ cấu có chức năng

 Thiết kế tổ chức— những quyết định và hành động của ban

quản trị mà đem lại một cơ cấu tổ chức cụ thể.

 Nh à quản lý phải quyết định :

 Làm thế nào để phân chia nhiệm vụ tổng thể thành những

công việc nhỏ hơn liên tục kế tiếp nhau.

 Những cơ sở để nhóm các công việc đơn lẻ lại với nhau

 Qui mô nhóm thích hợp cho việc báo cáo tới từng người

giám sát.

 Thẩm quyền sẽ được phân chia giữa các công việc như thế

nào.

Ph ân công lao động

Chuy ên môn hóa

Chuy ên môn hóa

C ơ bản

S ố lượng

Trao quy ền

 Phân công lao động— quá trình phân chia nghề nghiệp

thành các công việc được chuyên môn hóa một cách

tương đối nhằm đạt được những lợi thế của việc chuyên môn hóa

 Phân công lao động có thể xẩy ra thông qua:

 Phân chia công việc thành những nghiệp vụ chuyên

môn cá nhân khác nhau

 Phân chia công việc thành các hành động khác nhau

do sự bắt buộc của trình tự tự nhiên của công việc mà

tổ chức đang thực hiện

 Phân chia công việc theo mặt phẳng thẳng đứng của

tổ chức

Chuyên môn hóa phòng ban – Quy trình mà trong đó cơ cấu của một tổ chức sẽ được phân chia bằng cách kết hợp công việc vào trong các phòng ban theo tiêu chí có cùng chung đặc điểm hoặc cơ sở nào đó

Theo chức năng

Theo địa lý

Theo sản phẩm Theo khách hàng

Ma trận

 Kết hợp công việc theo chức năng của tổ chức

 Lợi thế chủ yếu là sự hiệu quả.

 Sự bất lợi chủ yếu là mục tiêu của tổ chức có thể bị hy sinh vì mục tiêu của phòng ban.

Cho vay Đầu tư T ín thác Ti ếp thị Tác nghiệp

Tổng giám đốc

Khoa phẫu thuật

 Các nhóm được thành lập theo khu vực địa lý.

đã định cần được giao phó cho một nhà quản lý.

tách các hành động về mặt thể chất sẽ làm cho sự điều phối tập trung hóa trở nên khó khăn.

 Mọi công việc có liên quan đến sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hoặc một dòng sản phẩm thì được đặt dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý.

 Sản phẩm trở thành cơ sở được ưu tiên khi một doanh nghiệp tăng trưởng thông qua việc gia tăng số lượng sản phẩm đưa ra thị trường

 Việc tập trung quyền hạn, sự chịu trách nhiệm, và trách nhiệm giải trình vào phòng ban theo một sản phẩm cụ thể sẽ cho phép ban quản trị cấp cao điều phối các hành động

& Trưởng phòng

sản phẩm vệ sinh phụ nữ

Phó giám đốc ban

& Trưởng phòng

sản phẩm vệ sinh phụ nữ

Phó giám đốc ban

& Trưởng phòng

sản phẩm đồ dùng gia đình

Phó giám đốc ban

& Trưởng phòng

sản phẩm đồ dùng gia đình

Phó giám đốc ban

& Trưởng phòng

Sản phẩm thương mại

Phó giám đốc ban

& Trưởng phòng

Sản phẩm thương mại

Phó Chủ tịch

phụ trách sản xuất

Phó Chủ tịch

phụ trách sản xuất

Giám đốc dịch vụ tiếp thị

Giám đốc nghiên cứu thị trường

Giám đốc nghiên cứu thị trường

Giám đốc phân phối

& kế hoạch

Giám đốc phân phối

& kế hoạch

Giám đốc quản lý chất lượng

Giám đốc quản lý chất lượng

Trưởng ban quản trị

Trưởng ban quản trị

 Khách hàng cũng có thể là một cơ sở để nhóm các công việc lại với nhau.

 Những ví dụ về các phòng ban được định hướng tới khác hàng bao gồm:

Những thể chế giáo dục

Phòng cho vay trong một ngân hàng thương mại

Các doanh nghiệp viễn thông

Các cửa hàng bách hóa

 Tổ chức ma trận cố gắng tối đa hóa những điểm mạnh

và tối thiểu hóa những điểm yếu của cả hai cơ sở theo chức năng và theo sản phẩm

 Chủ yếu được coi là sự thỏa hiệp cân bằng giữa tổ chức có cơ cấu theo chức năng và theo sản phẩm

 Có đặc điểm là sự tồn tại của một hệ thống quyền hạn kép có thể gây ra xung đột

 Tạo thuận lợi cho việc sử dụng những nhân viên và thiết bị có chuyên môn hóa cao

 Sự linh hoạt của hệ thống này cho phép phản ứng nhanh chóng với những sự thách thức

 Số lượng các cá nhân báo cáo với một nhà quản lý cụ thể.

 Khi xác định phạm vi kiểm soát của nhà quản lý, chủ yếu

là phải quan tâm tới tần số và cường độ của các mối quan

hệ thực sự.

 Việc quyết định sử dụng phạm vi kiểm soát là rộng hay hẹp sẽ phụ thuộc vào ba khía cạnh sau đây của những mối quan hệ:

 Sự giao tiếp cần thiết

 Khả năng truyền thông

Chủ tịch

Nhà giám sát

Nhà giám sát

 Giao phó quyền hạn: là quá trình phân chia quyền hạn

từ trên xuống trong một tổ chức

 Những lợi ích của việc phân quyền

 Giao phó quyền hạn ở mức tương đối cao sẽ khuyến

khích sự phát triển các nhà quản lý chuyên nghiệp

 Những nhà quản lý có quyền hạn cao có thể thực thi

sự tự chủ nhiều hơn và như thế sẽ thỏa mãn nhu cầu của họ là được tham gia vào việc giải quyết vấn đề

 Các nhà quản lý phải được đào tạo để đưa ra quyết định

có liên quan đến việc giao phó quyền hạn, và việc đào tạo có thể là rất tốn kém

 Nhà quản lý đã quen với việc ra quyết định nên sẽ chống lại việc giao phó quyền hạn cho cấp dưới của họ, điều này có thể làm giảm sự hiệu quả

 Sẽ phải gánh chịu những chi phí quản lý hành chính bởi

vì hệ thống kiểm soát mới sẽ phải được phát triển để

cung cấp cho ban quản trị cấp cao những thông tin về

những tác động của những quyết định do cấp dưới của

họ đưa ra

 Sự phân quyền sẽ có nghĩa là sự chồng chéo chức năng

 Việc quyết định phân quyền cho phép ra những quyết

định thường ngày sẽ được thực hiện sau khi đã xác định những điều sau đây:

 Các quyết định về đơn vị hoặc về công việc mang

tính thường ngày và không phức tạp như thế nào?

 Các cá nhân sẽ đưa ra quyết định thì có năng lực

như thế nào?

 Các cá nhân được thúc đẩy như thế nào để ra quyết

định?

 Liệu những lợi ích của việc phân quyền có giá trị

hơn những chi phí phải bỏ ra hay không?

 Việc giao phó quyền hạn sẽ không đồng nhất giữa các cá nhân, phụ thuộc vào khả năng ra quyết định của từng

người

 Nếu nhà quản lý địa phương không đủ khả năng đưa ra quyết định, thì việc ra quyết định cần phải được tập

trung, cho dù quyết định đó có thường ngày đến thế nào

 Những cá nhân có khả năng không phải lúc nào cũng là những cá nhân có động cơ

 Động cơ thúc đẩy phải đi kèm với năng lực để tạo ra

những điều kiện có lợi cho sự phân quyền

 Bốn nguyên tắc đầu tiên của Fayol là nói về chức năng tổ chức của ban quản trị Chúng rất phù hợp để hiểu về mô hình cơ học:

 Chuyên môn hóa : nhấn mạnh vào những yếu tố về mặt

kỹ thuật, chứ không phải là hành vi, của lao động

 Thống nhất chỉ đạo : nhóm các công việc lại với nhau theo trình độ chuyên môn

 Quyền hạn và trách nhiệm : Giao phó cho các cá nhân đầy đủ quyền hạn để thực hiện những nhiệm vụ đã

được chỉ định

 Nguyên tắc chuỗi vô hướng : lộ trình cho tất cả những

sự truyền đạt thông tin từ trên xuống trong một tổ chức

 Max Weber đã tạo ra khái niệm bộ máy quan liêu, là do nó được áp dụng cho một cách thức riêng biệt để thiết lập nên những hành động tập thể.

 Ông ta đã tin rằng các tổ chức phải có những đặc tính sau:

 Tất cả các nghĩa vụ phải được chia thành các công việc

có trình độ chuyên môn hóa cao

 Mỗi nghĩa vụ sẽ được thực hiện theo một hệ thống các

quy tắc để đảm bảo tính thống nhất và sự điều phối của các nghĩa vụ

 Mỗi thành viên hoặc phòng ban của tổ chức phải có trách

nhiệm báo cáo hiệu quả thực hiện công việc lên một, và chỉ một nhà quản lý

 Weber đã tin rằng các tổ chức phải có những đặc tính sau (tiếp theo):

 Mỗi nhân viên của tổ chức có quan hệ với các nhân viên khác và khách hàng một cách hình thức, không mang

tính cá nhân, duy trì một khoảng cách xã hội với cấp

dưới và khách hàng

 Việc tuyển dụng lao động trong tổ chức quan liêu được dựa trên trình độ kỹ thuật và người lao động được bảo vệ chống lại sự sa thải tùy tiện

 Mô hình cơ học đạt được những mức độ sản lượng và

hiệu suất cao hơn là do đặc điểm cơ cấu của nó:

môn hóa lao động

thẩm quyền và trách nhiệm giải trình

năng làm cơ sở cho các phòng ban

 Mô hình hữu cơ tìm kiếm sự tối đa hóa về:

 Nó linh hoạt đáp ứng những yêu cầu của môi trường

đang thay đổi bởi vì thiết kế của nó khuyến khích việc

sử dụng lớn hơn về tiềm năng con người

 Việc ra quyết định, việc kiểm soát, và những quá trình

thiết lập mục tiêu được phân cấp hóa và được chia sẻ tại mọi cấp độ của tổ chức

 Sự truyền đạt thông tin chẩy khắp cả tổ chức, chứ

không như sự ra lệnh từ trên xuống

 Một thiết kế tổ chức hữu cơ thì sẽ có các đặc điểm

sau:

 Nó tương đối đơn giản vì nó không nhấn mạnh vào

tính chuyên môn hoá, mà nó nhấn mạnh vào sự gia tăng phạm vi công việc

 Nó tương đối phân cấp vì nó nhấn mạnh vào sự

giao phó quyền hạn và tăng chiều sâu công việc

 Nó tương đối không chính thức vì nó nhấn mạnh

vào sản phẩm và khách hàng, coi đó như là cơ sở của các phòng ban

Quá trình Cơ cấu cơ học Cơ cấu hữu cơ

1 Lãnh đạo Không có sự tin tưởng hoặc tín

nhiệm giữa lãnh đạo và thuộc cấp.

Có sự tin tưởng và tín nhiệm giữa lãnh đạo và thuộc cấp.

2 Động cơ thúc

đẩy Chỉ có tác động nhẹ đến động cơ về thể chất, sự an sinh và kinh

tế,thông qua việc sử dụng sự sợ hãi và sự trừng phạt.

Có tác động đến toàn bộ các động cơ thông qua những biện pháp tham gia.

3 Truyền thông Thông tin từ trên xuống,có xu

hướng bị bóp méo và thiếu chính xác, được thuộc cấp xem xét với

sự nghi ngờ.

Thông tin tự do lưu chuyển ở mọi hướng và chính xác và không bị bóp méo.

4 Tương tác Bị kiểm soát và hạn chế Thuộc

cấp ít có ảnh hưởng đến mục tiêu, biện pháp và hành động của

Công khai và chuyên sâu Cả lãnh đạo và thuộc cấp đều có ảnh hưởng đến mục tiêu, biện pháp và hành

Quá trình Cơ cấu cơ học Cơ cấu hữu cơ

5 Ra quyết định Tương đối tập trung Chỉ xẩy ra ở

hàng ngũ lãnh đạo tổ chức. Tương đối phân tán Xẩy ra ở mọi cấp độ thông qua các quá trình hoạt

động của nhóm.

6 Thiết lập mục

tiêu Chỉ diễn ra ở hàng nhũ lãnh đạo tổ chức, không khuyến khích sụ

tham gia của nhóm.

Khuyến khích sự tham gia của nhóm trong việc thiết lập những mục tiêu thực tiễn.

7 Kiểm soát Tập trung Nhấn mạnh vào sự sữa

chữa sai lầm. Phân tán khắp tổ chức Nhấn mạnh vào sự tự kiểm soát và tự giải quyết

vấn đề.

8 Mục tiêu hiệu

quả hoạt động Thấp và thụ động do nhà quản lý không đưa ra sự cam kết nào về

sự phát triển nguồn nhân lực của

tổ chức.

Cao và chủ động do nhà lãnh đạo thừa nhận nhu cầu về sự cam kết hoàn toàn đối với sự phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo.

 Lý thuyết thiết kế ngẫu nhiên : nhấn mạnh vào tầm quan trọng của

việc phù hợp một thiết kế với những yêu cầu của một tình huống

 Thực chất của phương pháp này được diễn giải bằng câu hỏi sau:

Dưới những hoàn cảnh nào, và trong những tình huống nào, thì thiết kế

cơ học hay thiết kế hữu cơ sẽ có hiệu quả tương đối hơn?

 Mối quan hệ giữa công nghệ và cơ cấu là có liên quan

đến những chức năng kinh doanh: phát triển sản

phẩm, sản xuất, và tiếp thị

 Một doanh nghiệp sản xuất theo đơn đặt hàng sẽ tìm

kiếm đơn hàng, phát triển một sản phẩm theo những đặc điểm kỹ thuật của khách hàng, và sau đó tiến hành sản xuất nó

 Thiết kế cơ học sẽ có hiệu quả đối với những doanh nghiệp sản xuất hàng loạt những sản phẩm như quần áo, lương

thực, và ô tô

 Những nhiệm vụ thì khá là đều đặn, nơi mà những công nhân vận hành những máy móc được thiết kế và hoạt

động theo những tiêu chuẩn kỹ thuật

 Sự kiểm soát thực sự về dòng chẩy công việc bị tách rời khỏi sự giám sát lực lượng lao động

 Trong những tổ chức như vậy, những ý tưởng về quản lý khoa học và sự thiết kế cơ học là có khả năng áp dụng

 S ự phân biệt : mức độ khác nhau giữa các đơn vị của một

tổ chức do những sự khác biệt về cá nhân và về cơ cấu.

 Khi nghiên cứu về sự phân biệt, những sự nghiên cứu đã tập trung vào ba thuộc tính hành vi giữa các phòng ban:

 Họ đã tin rằng các nhân viên của một số phòng ban sẽ

có định hướng nhiều hơn hoặc ít hơn tới nhiệm vụ hoặc tới con người.

 Họ đã đề xuất rằng các nhân viên của một số phòng ban

sẽ có những khoảng thời gian dài hơn hoặc ngắn hơn.

 Họ đã kỳ vọng tìm ra một số nhân viên quan tâm đến những mục tiêu của phòng ban của họ hơn là những

mục tiêu của tổ chức.

 S ự tích hợp : là quá trình đạt được sự thống nhất các nỗ lực giữa các hệ thống phụ khác nhau trong việc hoàn thành nhiệm vụ

của tổ chức.

phụ là để xử lý có hiệu quả hơn những môi trường phụ, mà

chúng có thể biến đổi thêo ba chiều hướng sau:

thời điểm cụ thể nào

nhân viên đưa ra.

Thị trường

Môi trường phụ

Kinh tế-Kỹ thuật Môi trường phụ

Hệ thống phụ hợp nhất

Khoa học Môi trường phụ

 Nhu cầu đạt được hiệu quả hoạt động tối ưu trong các doanh nghiệp dịch vụ được tiếp sức bởi tầm quan

trọng ngày càng gia tăng của lĩnh vực dịch vụ trong nền kinh tế

 Một phương pháp dưa trên sự bất ổn môi trường sẽ

nhấn mạnh vào hai thuộc tính khách hàng

 Một tổ chức dịch vụ nên tổ chức theo các hình thức cơ học hay hữu cơ là tùy theo mức độ của sự bất ổn trong hai thuộc tính đó

 Khách hàng yêu cầu những dịch vụ đồng nhất và

không có khuynh hướng tham gia vào việc cung cấp các dịch vụ:

 Khách hàng yêu cầu nhiều loại dịch vụ khác nhau và

có ý định tham gia vào việc cung cấp dịch vụ:

 Giữa hai thái cực đó là mức độ trung bình của sự bất

ổn nơi mà thiết kế tổ chức sẽ có tính cơ học hay hữu

cơ ít hơn so với những mức độ cực hạn

 Theo phương pháp phân biệt -hợp nhất, các tổ chức

được thiết kế nhằm đối phó với những yêu cầu của môi trường

 Các thiết kế tổ chức khác nhau có thể và thường thực sự tồn tại bên trong một tổ chức lớn duy nhất; những sự

khác nhau đó là do sự bất ổn môi trường mà mỗi phòng ban phải đương đầu

 Các tổ chức có sự chuyên môn hóa phòng ban phải hợp nhất những hành động của các phòng ban với nhau

 Tổ chức phải tiếp nhận, xử lý, và hành động một cách có hiệu

quả về mặt thông tin để đạt được hiệu quả hoạt động

 Thông tin sẽ làm cho tổ chức có khả năng ứng phó với

những sự thay đổi của thị trường, công nghệ và nguồn lực.

 Những sự thay đổi đó mà càng nhanh, thì mức độ cần thiết

về, và mức độ sẵn có của, thông tin lại càng phải lớn.

 Trong những doanh nghiệp có thiết kế cơ học, những yêu

cầu về xử lý thông tin là vừa phải.

 Những doanh nghiệp có thiết kế hữu cơ thường xuyên tồn

tại trong những môi trường năng động và phức tạp; chúng không thể phụ thuộc vào những kỹ thuật truyền thống về thông tin và kiểm soát

 Lý thuyết Hệ thống xã hội - kỹ thuật đề xuất rằng quá trình sản

xuất phải bao gồm các khía cạnh kỹ thuật và xã hội, những khía cạnh đó sẽ có sự ảnh hưởng tương hỗ lẫn nhau.

 Cùng tối ưu hóa hệ thống sản xuất kỹ thuật và những hành vi

xã hội của người lao động thì sẽ có được những lợi ích đáng kể.

 Thuyết này được quan tâm bởi một số người được coi là

những bậc tiền bối của phong trào Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM).

 Một nguyên lý chủ yếu của lý thuyết này, “ sự kiểm soát biến

trạng” đã cho rằng những trạng thái biến dị không thể tránh khỏi trong những quá trình sản xuất nên được kiểm soát càng gần với điểm của vấn đề thì càng tốt