Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược

Hình 7.1: Quy trình quản trị tổng quát của doanh nghiệp kinh doanh Nguồn: Fred R.David, Concepts of Strategic Management  Thực thi chiến lược là một quá trình mà doanh nghiệp thiết lậ

Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược

 Các hoạt động quản trị trong giai đoạn thực thi chiến lược của doanh nghiệp

 Vai trò, yêu cầu và hệ thống các mục tiêu hàng năm trong doanh nghiệp

 Khái niệm, vai trò của chính sách trong thực thi chiến lược của doanh nghiệp

 Vai trò và một số loại hình cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược

 Khái niệm, bản chất, mô hình bảng điểm cân bằng trong kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp

Hướng dẫn học

 Giải thích tại sao giai đoạn thực thi

chiến lược khó khăn hơn rất nhiều so

với hoạch định chiến lược

 Thiết lập hệ thống các mục tiêu chiến

lược hàng năm của doanh nghiệp và

xây dựng các chính sách thực thi chiến

lược của doanh nghiệp

 Điều chỉnh cấu trúc tổ chức thực thi

chiến lược

 Nắm được bản chất của kiểm soát chiến

lược Vận dụng bảng điểm cân bằng đo

lường và đánh giá hiệu quả thực thi

mô hình bảng điểm cân bằng

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Dell: Tổ chức thực thi chiến lược kinh doanh

Dell là một doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược

cạnh tranh dẫn đầu về chí phí trong ngành sản xuất máy tính

cá nhân - Dell có tốc độ tăng trưởng cao nhất vào những năm

1990 với giá cổ phiếu tăng trưởng bình quân 100% một năm

Thành công của Dell hội tụ bởi nhiều yếu tố nhưng quan

trọng nhất là nghệ thuật lãnh đạo chiến lược của Chủ tịch

Michael Dell với khả năng tái cấu trúc tổ chức, hình thành nét

văn hóa doanh nghiệp và kiểm soát chặt chẽ mọi chi phí phát

sinh của mô hình kinh doanh phân phối trực tuyến

Dell có quy mô hoạt động lớn trong ngành, điều này đòi hỏi

khả năng tổ chức hoạt động và phân quyền một cách khoa

học của bộ máy các nhà lãnh đạo Trước đây lao động trong

doanh nghiệp chủ yếu là công nhân, số lượng nhà quản trị ít do đó công việc chủ yếu tập trung vào giám đốc điều hành Nhưng Dell đã nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược nhân

sự rõ ràng khi tuyển thêm các nhà quản trị mới đặc biệt là việc thu hút những nhà điều hành từ các tập đoàn cạnh tranh khác như IBM và Compaq đồng thời lựa chọn những người đa năng ở các lĩnh vực tài chính, nhân sự, marketing … Trên cơ sở đó, Dell đã luôn sở hữu các nhà quản trị tài ba và đa năng Mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đều được định hướng chính xác về chiến lược và văn hóa của doanh nghiệp nên bản thân họ đều có ý thức trong việc tiết kiệm trong sản xuất để đưa ra một sản phẩm có chi phí thấp nhất Ngoài ra, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được quản lý và kiểm soát theo chu trình dưới sự trợ giúp của công nghệ như quản trị nguồn cung ứng điện tử, marketing điện tử, cơ sở dữ liệu điện tử, bán hàng trực tuyến… Do đó mà doanh nghiệp đã cắt giảm được nhiều chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm Có thể thấy, đáp ứng tốt nhu cầu với mức giá thấp và mức dịch vụ khách hàng ổn định cùng với khả năng cá nhân hóa nhu cầu khách hàng là một trong những nhân tố quan trọng giúp Dell có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành

Câu hỏi

Nhân tố chủ yếu nào giúp Dell có thể triển khai thành công chiến lược chi phí thấp?

Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược chưa kết thúc khi

doanh nghiệp quyết định theo đuổi một chiến lược

nào đó (hoạch định chiến lược) Quy trình này sẽ

tiếp tục với sự chuyển hóa từ tư duy chiến lược

thành hành động chiến lược (xem hình 7.1) Quá

trình chuyển hóa này sẽ dễ dàng mang lại hiệu quả

cao hơn nếu như các nhà quản trị và nhân viên

trong doanh nghiệp hiểu được các hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp Tự thấy mình như một bộ phận quan trọng trong doanh nghiệp và đặc biệt cam kết nỗ lực thực hiện các quyết định chiến lược của doanh nghiệp Thiếu vắng sự hiểu biết, chia sẻ và cam kết này quá trình triển khai chiến lược

sẽ gặp rất nhiều khó khăn và sẽ không mang lại thành công như mong đợi

Hình 7.1: Quy trình quản trị tổng quát của doanh nghiệp kinh doanh

Nguồn: Fred R.David, Concepts of Strategic Management

 Thực thi chiến lược là một quá trình mà doanh nghiệp thiết lập các hành động có tính tổ chức cho phép thực hiện chiến lược đã được thiết lập Về bản chất, thực thi chiến lược là quá trình biến ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể hướng tới việc thực hiện sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Nói cách khác đây là quá trình chuyển hóa từ “lập kế hoạch hành động” sang “thực hiện theo kế hoạch” Việc thực thi chiến lược trong thực tế

sẽ phức tạp và khó khăn hơn rất nhiều so với công tác hoạch định chiến lược Bởi khi nói doanh nghiệp sẽ làm gì (hoạch định chiến lược) dễ hơn nhiều so với

Xây dựng các mục tiêu

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Điều kiện

sứ mạng kinh doanh của DN

Đo lường

và đánh giá kết quả

Phân bổ nguồn lực

Thiết lập các chính sách

Thực thi chiến lược

Kiểm soát chiến lược

Hoạch định chiến lược

Phân tích bên trong để xác định các điểm mạnh/

điểm yếu cơ bản

Lựa chọn các chiến lược theo đuổi

khi tiến hành được các công việc đó (thực thi chiến lược) Có thể so sánh các khác biệt trong 2 giai đoạn hoạch định và thực thi chiến lược như bảng 7.1 dưới đây:

Bảng 7.1: Một số khác biệt giữa hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược

Nguồn: Fred R.David, Concepts of Strategic Management

Định vị các lực lượng trước khi hành động Quản trị các lực lượng trong khi hành động Quan tâm đến vấn đề hiệu quả Quan tâm đến vấn đề hiệu suất

Chủ yếu là quá trình tư duy Chủ yếu là quá trình tác nghiệp

Đòi hỏi khả năng trực giác và kỹ năng phân

 Các vấn đề quản trị cơ bản trong giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm:

o Thiết lập các mục tiêu hàng năm

o Xây dựng các chính sách;

o Phân bổ nguồn lực;

o Điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện tại;

o Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ thực thi chiến lược (nên nhóm thành 3 công đoạn trong hình 7.1)

7.1.2.1 Thiết lập các mục tiêu hàng năm

 Mục tiêu hàng năm biểu thị những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chuẩn mà doanh nghiệp cần phải đạt được trong khoảng thời gian dưới một năm

 Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu hàng năm phải được thực hiện trực tiếp bởi các nhà quản trị trong doanh nghiệp Mức độ chủ động tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu hàng năm là động lực chính cho sự chấp nhận và cam kết thực hiện các mục tiêu này Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn là điểm cốt lõi xác định sự thành công hay thất bại trong thực thị chiến lược của doanh nghiệp vì các lý do:

Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược

o Mục tiêu hàng năm là cơ sở để tiến hành phân bổ nguồn lực;

o Mục tiêu hàng năm là cơ chế chủ yếu để đánh giá các nhà quản trị;

o Mục tiêu hàng năm là công cụ chính trong quá trình động viên các thành viên

tổ chức hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn;

o Mục tiêu hàng năm cho phép thiết lập các ưu tiên của cơ cấu tổ chức, phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp

Hình 7.2 minh họa cách thức mà một doanh nghiệp kinh

doanh thiết lập các mục tiêu hàng năm trên cơ sở các mục

tiêu chiến lược dài hạn Hình 7.2 cũng thể hiện hệ thống bậc

mục tiêu hàng năm được xây dựng trên cơ sở cấu trúc tổ

chức của doanh nghiệp Hệ thống này đòi hỏi sự kết hợp

hiệu quả theo cả chiều dọc và chiều ngang Bởi vì, việc hoàn

thành mục tiêu hàng năm tăng trưởng về sản lượng của bộ

phận sản xuất sẽ không còn hiệu quả nếu như bộ phận marketing không thể tiêu thụ được

số lượng sản phẩm mới này

Hình 7.2: Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh

 Đặc tính của các mục tiêu hàng năm thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức là:

cụ thể, đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng khả thi và có giới hạn cụ thể về thời gian Mặc dù một nguyên tắc của việc thiết lập các mục tiêu

ngắn hạn là phải có tính khả thi cao, nhưng trong thực tế, rất nhiều nhà quản trị - đặc biệt là những nhà quản trị có tính mạo hiểm – thường đưa ra những mục tiêu mang tính thách thức khá lớn Mục tiêu mang tính thách thức có nghĩa là nó vượt quá khả năng thông thường của các nhân viên trong doanh nghiệp – và đôi khi với một số cá nhân đó là sự liều lĩnh Tuy nhiên, tác dụng rất lớn của những mục tiêu

mang tính thách thức là nó sẽ tạo ra những động lực kích thích và thúc đẩy nhân viên hoạt động hết khả năng của mình – theo một diễn biến tâm lý thông thường (càng bị thách thức càng muốn chứng tỏ bản thân) Đây là điều mà các nhà quản trị mong muốn nhất ở các nhân viên của mình

7.1.2.2 Xây dựng các chính sách

 Các thay đổi trong định hướng chiến lược của

doanh nghiệp không thể diễn ra một cách tự động

và ngẫu nhiên Trong thực tiễn, cách thức phù hợp nhất giúp các nhà quản trị trong việc giải quyết các công việc lặp đi lặp lại thường ngày là thiết lập các chính sách Chính sách (policy) được hiểu là những văn bản, những quy tắc, những phương pháp và những thủ tục hành chính được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Chính sách

sẽ tạo ra những giới hạn, những điều kiện ràng buộc và khuôn khổ hành động cho các hành vi của các thành viên trong tổ chức, nói cách khác chính sách chỉ ra những hành động có thể hoặc không thể thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu của doanh nghiệp

 Thông qua công cụ chính sách, các thành viên và các nhà quản trị biết được doanh nghiệp cần gì ở họ, từ đó làm cho mọi người thấu hiểu và quyết tâm đi theo định hướng chiến lược của doanh nghiệp Chính sách cũng cung cấp những cơ sở cho hoạt động kiểm soát, cho phép phối kết hợp giữa các bộ phận và đặc biệt giảm được thời gian trong việc ra các quyết định của nhà quản trị Chính sách có thể được sử dụng cho tất cả các SBU và các bộ phận

Ví dụ: Chính sách "Cơ hội nghề nghiệp của nhân viên doanh nghiệp là như nhau",

nhưng cũng có những chính sách chỉ được áp dụng cho một bộ phận riêng lẻ, như

"Mỗi năm các nhân viên của phòng kinh doanh phải trải qua ít nhất một lớp phát triển

và huấn luyện kỹ năng" Với vai trò hướng dẫn hoạt động cho các bộ phận, chính sách phải đảm bảo có tính cụ thể và ổn định, đồng thời phải được tập hợp và thể hiện dưới hình thức văn bản có sự xác nhận của các cấp quản trị trong doanh nghiệp Nói cách khác, chính sách chính là cơ sở pháp lý để các bộ phận thực thi và đánh giá các kết quả thực hiện sau này Cho dù ở bất kỳ quy mô nào, chính sách vẫn là công cụ để thực thi chiến lược và hoàn thành các mục tiêu hàng năm của doanh nghiệp Cấu trúc các chính sách hỗ trợ thực thi chiến lược doanh nghiệp, triển khai mục tiêu của SBU và của các bộ phận được minh họa trong bảng 7.1 dưới đây

Bảng 7.1: Cấu trúc các chính sách thực thi chiến lược Chiến lược doanh nghiệp: Mua lại một chuỗi cửa hàng bán lẻ nhằm mục tiêu gia tăng doanh số

bán và tăng trưởng lợi nhuận

3 "Tất cả các cửa hàng đều phải hỗ trợ chương trình quảng cáo của doanh nghiệp bằng cách đóng góp 5% doanh

số bán hàng tháng" Chính sách này cho phép xây dựng danh tiếng và thương hiệu cho toàn doanh nghiệp

Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược

4 "Tất cả các cửa hàng phải tiến hành định giá sản phẩm theo hướng dẫn định giá chung của doanh nghiệp" Chính sách này cho phép đảm bảo rằng khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp trên toàn bộ các cửa hàng của doanh nghiệp với chất lượng và giá thành như nhau

Mục tiêu của SBU: Tăng doanh thu của SBU từ 10 tỷ năm 2009 lên 15 tỷ năm 2010

Các chính sách hỗ trợ:

1 "Bắt đầu từ 1/1/2009, lực lượng bán hàng của SBU phải thực hiện chế độ báo cáo tuần, bao gồm:

số lượng các cuộc gọi cho khách hàng, số km di chuyển, số lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh số bán

và số lượng tài khoản khách hàng mới" Chính sách này cho phép kiểm soát hiệu suất hoạt động của lực lượng bán

2 "Bắt đầu từ 1/1/2009, SBU sẽ chuyển cho nhân viên 5% trong tổng doanh số bán của mình dưới dạng phần thưởng" Chính sách này tạo động lực cho nhân viên

Mục tiêu của bộ phận "Sản xuất": Tăng sản lượng từ 20.000 đơn vị năm 2009 lên 30.000 đơn vị

được vận dụng trong việc ra quyết định, việc phân bổ

nguồn lực thường xuyên dựa trên các yếu tố chính trị

Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân

bổ phù hợp với mức độ ưu tiên của các mục tiêu hàng

năm trong doanh nghiệp Việc phân bổ nguồn lực không

có nguyên tắc hay không tương thích với mức độ ưu tiên

thực hiện các mục tiêu hàng năm đã được xác lập sẽ ảnh

hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả thực thi chiến lược

Mọi tổ chức đều có ít nhất 4 loại nguồn lực để thực hiện

các mục tiêu của mình: nguồn lực tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất, nguồn nhân lực và nguồn lực công nghệ Việc phân bổ nguồn lực hợp lý không có nghĩa là các chiến lược sẽ đương nhiên được thực hiện thắng lợi mà chỉ tạo ra khả năng, điều kiện để thực thi chiến lược có hiệu quả Phân bổ các nguồn lực cho các SBU hay các bộ phận trong doanh nghiệp không đồng nghĩa với việc chiến lược sẽ được triển khai hiệu quả Có rất nhiều nhân tố gây trở ngại đến việc phân bổ nguồn lực hiệu quả như: xu hướng bảo vệ quyền lợi (nguồn lực) của bộ phận, sự quan tâm quá đáng đến các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, mối quan hệ trong

cơ cấu tổ chức, sự thiếu hiểu biết và thiếu kiến thức, Giá trị thực sự của các chương trình phân bổ nguồn lực liên quan đến việc khả năng hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

7.1.3.1 Kết nối cấu trúc tổ chức với chiến lược

 Vai trò của cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược

Những thay đổi về chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cách thức cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp được thiết lập Có 2 lý do chính:

o Một là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức mà các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp được thiết lập Ví dụ: nếu cấu trúc của một doanh nghiệp là loại hình cấu trúc bộ phận theo vùng địa lý thì các mục tiêu hàng năm và các chính sách phải được thiết lập theo khu vực địa lý Nếu vẫn doanh nghiệp này thay đổi cấu trúc tổ chức dựa trên nhóm sản phẩm thì các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp cũng lại phải được xây dựng theo nhóm sản phẩm

o Hai là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức các nguồn lực sẽ được phân bổ

trong doanh nghiệp Nếu cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp được thiết lập theo các nhóm khách hàng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các phân đoạn này Tương tự, nếu cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng theo kiểu chức năng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các bộ phận chức năng này

 Trong một nghiên cứu với trên 70 doanh nghiệp ở Mỹ, A Chandler đã kết luận rằng những thay đổi chiến lược sẽ dẫn tới thay đổi về cơ cấu tổ chức Ứng với mỗi một thay đổi chiến lược là một thay đổi tương thích của cấu trúc tổ chức Sự tương thích này có thể được thực hiện theo 3 cách :

o Thứ nhất, sự thay đổi được tiến hành một cách từ từ, trong một khoảng thời gian khá dài bằng cách tích tụ các thay đổi nhỏ được thực hiện lần lượt để thoả mãn hiệu quả nhất những đòi hỏi về tổ chức do yêu cầu đặt ra của các chiến lược mới Trong trường hợp này, sự thay đổi rất khó theo dõi, chúng ta chỉ có thể thấy được

sự thay đổi chính thức và hoàn toàn của cấu trúc tổ chức khi tất cả các sửa chữa, thay thế nhỏ đã lần lượt thay thế một cách căn bản cấu trúc tổ chức cũ

o Thứ hai, sự thay đổi được tiến hành một cách cấp bách khi mà những đòi hỏi

về mặt thời gian được đặt lên hàng đầu Trong trường hợp này, cấu trúc cũ sẽ được thay thế bằng một sơ đồ tổ chức mới, phân công trách nhiệm mới, cơ cấu cán bộ mới Cấu trúc biểu hiện cho sự cần thiết của các thay đổi chiến lược

o Thứ ba, sự thay đổi có thể được hoạch định trước khi mà sự cần thiết phải chuyển đổi chiến lược đã có từ sớm đủ thời gian để cho phép hoạch định sự thay đổi về cơ cấu tổ chức

Mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và chiến lược được thể hiện trong hình 7.3 dưới đây Khi một doanh nghiệp tiến hành theo đuổi một chiến lược mới thì sẽ làm xuất hiện trong nội bộ doanh nghiệp các vấn đề quản trị mới như vấn đề về chuyển dịch nhân sự, phân bổ nguồn tài chính, thay đổi các mục tiêu Tất cả các vấn đề này sẽ làm tụt giảm thành tích của doanh nghiệp và làm nảy sinh nhu cầu phải xây dựng một cấu trúc tổ chức mới phù hợp với chiến lược mới Cấu trúc mới này sẽ lại giúp cho doanh nghiệp cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh

Hình 7.3: Mối quan hệ Cấu trúc - Chiến lược

Nguồn: A Chandler

Chiến lược mới được thiết lập

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Thành tích của Doanh nghiệp sụt giảm

Thành tích của Doanh nghiệp được cải thiện

Một cấu trúc mới được thiết lập

Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược

Trong thực tế không tồn tại một kiểu cơ cấu tổ chức tối ưu cho mọi loại hình chiến lược hay mọi loại hình tổ chức Cơ cấu phù hợp cho doanh nghiệp này sẽ có thể không hiệu quả cho các doanh nghiệp tương tự, mặc dù các doanh nghiệp thành công trong một ngành kinh doanh có xu hướng thiết kế cấu trúc tổ chức của mình tương tự nhau

Ví dụ, các doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng ưa thích loại hình cấu trúc bộ phận theo nhóm sản phẩm Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ lại thường lựa chọn cấu trúc chức năng (tập trung) Các doanh nghiệp có quy mô vừa lại ưa thích cấu trúc bộ phận (phi tập trung) và các tập đoàn lại lựa chọn cấu trúc theo SBU hay cấu trúc ma trận Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, cấu trúc của nó cũng phát triển từ đơn giản đến phức tạp Ví dụ, doanh nghiệp hàng thực phẩm hàng đầu của Mỹ General Foods đã phải tái cấu trúc thành ba doanh nghiệp hoạt động độc lập là General Foods USA, General Foods Coffee và Oscar Mayer Foods để cắt giảm chi phí hoạt động và cho nghỉ việc gần 2000 nhân viên quản lý Sau đây, chúng ta sẽ tiếp cận với một số loại hình cấu trúc phổ biến:

 Cấu trúc chức năng:

Loại hình cơ cấu tổ chức được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay là cấu trúc chức năng, vì đây là loại cấu trúc đơn giản nhất và cũng ít tốn kém chi phí nhất Cấu trúc chức năng được xây dựng trên cơ sở nhóm các nhiệm vụ và hoạt động theo các chức năng kinh doanh như: R&D, sản xuất - tác nghiệp, marketing, tài chính/kế toán, hệ thống thông tin, (Xem hình 7.4)

Hình 7.4: Mô hình cấu trúc chức năng

o Lợi ích của cấu trúc chức năng: ngoài các ưu điểm là đơn giản và ít tốn kém kể trên, cấu trúc chức năng cũng cho phép thúc đẩy khả năng chuyên môn hoá cao, giảm thiểu nhu cầu phải có các hệ thống kiểm tra kiểm soát phức tạp ở từng bộ phận và cho phép đưa ra các quyết định nhanh chóng

o Hạn chế của cấu trúc chức năng: ngược lại bất lợi của cấu trúc này là tập trung trách nhiệm cho cấp cao nhất, chính vì thế cấu trúc chức năng còn được gọi là cấu trúc tập trung Khi mà quy mô hoạt động của doanh nghiệp đựoc mở rộng,

sự mất ổn định của môi trường bên ngoài ngày càng lớn thì việc quản lý, hoạch định, kiểm tra kiểm soát, hệ thống thông tin sẽ trở nên ngoài tầm kiểm soát của vài cá nhân hay của ban giám đốc điều hành Điều này đồng nghĩa với sự mất hiệu quả trong công tác quản lý Đây chính là hạn chế lớn nhất của cấu trúc chức năng Ngoài ra cấu trúc chức năng còn làm giảm cơ hội phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong doanh nghiệp

 Cấu trúc bộ phận:

Cấu trúc bộ phận hay cấu trúc phi tập trung là loại hình cấu trúc phổ biến thứ hai Khi một doanh nghiệp nhỏ mở rộng quy mô hoạt động, doanh nghiệp sẽ ngày càng phải đối mặt với những khó khăn trong việc quản trị đồng thời nhiều sản phẩm và

Ban Giám Đốc

R & D Logistics Sản xuất Marketing Hành chính

dịch vụ khác nhau trên những thị trường khác nhau Cấu trúc bộ phận bao gồm các

bộ phận hoạt động mà mỗi bộ phận đại diện một đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong

đó nhà quản trị cấp cao giao phó trách nhiệm điều hành các bộ phận này hàng ngày

và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho người đứng đầu bộ phận (xem hình 7.5)

Hình 7.5: Mô hình cấu trúc bộ phận

Cấu trúc bộ phận có thể được tổ chức theo ba cách chủ yếu: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm hoặc dịch vụ, theo khách hàng Trong cấu trúc bộ phận, các hoạt động chức năng được thực hiện đồng thời tập trung và phi tập trung ở các bộ phận độc lập Cấu trúc bộ phận theo vùng địa lý thích hợp với các chiến lược đòi hỏi có

sự thích nghi với đặc tính và nhu cầu của khách hàng tại các vùng địa lý khác nhau như đối với các doanh nghiệp đa quốc gia Cấu trúc bộ phận theo sản phẩm được

sử dụng khi doanh nghiệp chỉ chào hàng một số lượng hạn chế các sản phẩm/dịch

vụ Cơ cấu bộ phận theo nhóm khách hàng được lựa chọn khi doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc cung cấp một số dịch vụ cho các nhóm khách hàng cụ thể Ví dụ: các nhà xuất bản thường tổ chức cơ cấu theo nhóm khách hàng: các trường tiểu học, cấp 2, cấp 3, trường đại học công lập,

o Lợi thế của cơ cấu bộ phận:

 Nâng cao khả năng kiểm soát tài chính ở cấp doanh nghiệp: trong cấu trúc bộ phận, khả năng sinh lợi của các bộ phận kinh doanh có thể nhận thấy một cách dễ dàng Bởi vì, mỗi bộ phận là một trung tâm lợi nhuận, việc kiểm soát tài chính có thể áp dụng cho mỗi bộ phận trên cơ sở tiêu chuẩn lợi nhuận Nói chung, các hoạt động kiểm soát này bao gồm việc thiết lập các mục tiêu, giám sự thực hiện một cách thường xuyên, và can thiệp có chọn lọc mỗi khi có các vấn đề phát sinh

 Tăng khả năng kiểm soát chiến lược: cấu trúc bộ phận giải phóng các nhà

quản trị cấp doanh nghiệp khỏi trách nhiệm điều hành Như vậy, các CEO này có thể dành thời gian dự tính các vấn đề chiến lược rộng rãi hơn và phát triển nhằm đáp ứng với các thay đổi môi trường Cấu trúc bộ phận cũng cho phép trụ sở chính doanh nghiệp có được các thông tin thích hợp cho chức năng hoạch định chiến lược

o Hạn chế của cấu trúc bộ phận: với một số lợi thế mạnh mẽ, ngày nay cấu trúc bộ

phận dường như đã trở thành lựa chọn ưa thích của hầu hết các doanh nghiệp lớn đa dạng hoá Tuy nhiên, cấu trúc bộ phận cũng thể hiện nhiều hạn chế

Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược

 Việc thiết lập mối liên hệ quyền lực giữa doanh nghiệp và bộ phận: quan hệ quyền lực giữa trụ sở chính doanh nghiệp và các bộ phận phải được thiết lập đúng đắn Cấu trúc bộ phận tạo ra một cấp quản lý mới trong hệ thống quản lý trực tuyến – cấp doanh nghiệp Vấn đề liên quan đến việc ra quyết định là bao nhiêu quyền lực và sự kiểm soát dành cho việc điều hành các bộ phận và bao nhiêu quyền lực được giữ lại ở cấp doanh nghiệp

 Hạn chế do thông tin bị bóp méo: nếu trụ sở chính doanh nghiệp quá nhấn mạnh vào thu nhập trên vốn đầu tư ở mỗi bộ phận, thì các nhà quản trị bộ phận có thể chọn cách bóp méo thông tin mà họ cung cấp cho các nhà quản trị cấp cao và tô vẽ cho tình thế hiện tại về khả năng sinh lợi nhuận tương lai Các bộ phận có thể tối đa hoá lợi nhuận ngắn hạn ví dụ như bằng việc cắt giảm chi phí phát triển sản phẩm hay đầu tư vào R&D và marketing Điều này khiến doanh nghiệp phải trả giá đắt trong tương lai Vấn đề này rõ ràng là nảy sinh từ việc kiểm soát tài chính quá chặt

 Cạnh tranh về nguồn lực: vấn đề thứ ba của cấu trúc bộ phận là chính các

bộ phận cũng cạnh tranh với nhau vì các nguồn lực, và sự ganh đua này cản trở sự xuất hiện các năng lực cộng sinh hay tính kinh tế về phạm vi Ví dụ, với lượng tiền cố định sẽ phân bổ cho các bộ phận Nói chung, bộ phận nào chứng tỏ được tỷ lệ thu nhập trên vốn đầu tư cao nhất sẽ nhận được phần lớn nhất trong số tiền đó Với phần đầu tư lớn hơn, họ có thể mạnh hơn ở thời kỳ sau, do đó, các bộ phận mạnh trở nên mạnh hơn Hậu quả là, các bộ phận cạnh tranh một cách tích cực vì tài nguyên và điều đó khiến họ làm giảm đi sự phối hợp giữa các bộ phận

 Chi phí quản lý: vì mỗi bộ phận đều có các hoạt động chức năng chuyên môn hoá của mình, như tài chính, R&D,

nên quản lý cấu trúc bộ phận rất tốn kém R&D là hoạt động đặc biệt tốn kém, vì thế một số doanh nghiệp tập trung chức năng này ở cấp doanh nghiệp để phục vụ cho tất cả các bộ phận Việc trùng lắp các dịch vụ chuyên môn hoá không thành vấn đề nếu lợi ích của việc có các hoạt động chuyên môn hoá riêng biệt có thể bù đắp được chi phí Trong giai đoạn suy thoái, các hoạt động thường được tập trung, đặc biệt là các dịch vụ tư vấn và chức năng hoạch định; tuy nhiên, mỗi bộ phận vẫn được duy trì như là một trung tâm lợi nhuận

 Cấu trúc ma trận: cấu trúc ma trận là cấu trúc phức tạp nhất trong tất cả các loại cấu trúc tổ chức Khác với các cơ cấu đã nói trên, cơ cấu ma trận được xây dựng trên hai dạng phân công chứ không phải chỉ có một như trong cơ cấu chức năng Trong mô hình ma trận, các hoạt động trên trục dọc được nhóm gộp và phân công theo chức năng như: thiết kế chế tạo, bán hàng và marketing, R&D Kết hợp với

nó là một kiểu phân công theo chiều ngang, trên cơ sở phân biệt theo sản phẩm

hay theo dự án Kết quả của hai cách phân công đó là một mạng lưới phức tạp các quan hệ báo cáo theo các dự án và chức năng như trong hình 7.6

Hình 7.6: Mô hình cấu trúc ma trận

Các thành viên trong cấu trúc ma trận có hai nhà quản lý: Một nhà quản lý chức năng, người đứng đầu của một chức năng, và một nhà quản lý dự án người chịu trách nhiệm quản trị các dự án riêng Các nhân viên làm việc trong nhóm dự án với các chuyên gia từ các chức năng khác nhau Các nhân viên này phải báo cáo với nhà quản lý dự án về các vấn đề dự án và với nhà quản lý chức năng về các vấn đề chức năng

Đầu tiên, cơ cấu ma trận phát triển và được áp dụng bởi các doanh nghiệp thuộc những ngành công nghệ cao như ngành hàng không, ngành điện tử ví dụ TRW và Hughes Aircraft Với các doanh nghiệp đó, điều cốt yếu để thành công là phải phát triển các sản phẩm hoàn toàn mới với tốc độ cao trong môi trường cạnh tranh và không chắc chắn Họ cần một cơ cấu với những đặc tính có thể đáp ứng yêu cầu này, nhưng cơ cấu chức năng thì quá sức kém linh hoạt để có thể thực hiện vai trò phức tạp cũng như sự tương tác giữa công việc nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản phẩm mới Hơn nữa, các nhân viên trong các doanh nghiệp này thường có trình độ cao, chuyên nghiệp và thực hành tốt trong điều kiện làm việc linh hoạt, tự chủ

o Lợi ích của cơ cấu ma trận:

Cơ cấu này có mức độ đòi hỏi không cao đối với sự kiểm soát trực tuyến từ những người giám sát Các thành viên nhóm tự kiểm soát hành vi của mình, và

sự tham gia trong nhóm dự án cho phép họ giám sát các thành viên khác trong nhóm và học tập lẫn nhau Hơn nữa, khi dự án trải qua các giai đoạn khác nhau cần các chuyên gia khác nhau từ các chức năng khác Ví dụ, trong giai đoạn đầu dự án cần đến các chuyên gia trong R&D; sau đó sang giai đoạn sau lại cần các chuyên gia từ chức năng thiết kế chế tạo và marketing để tính toán chi phí

và các dự án marketing Khi nhu cầu về các loại chuyên gia thay đổi, các thành viên nhóm có thể chuyển đến các dự án khác cần đến dịch vụ của họ Do đó, cơ cấu ma trận có khả năng sử dụng các kỹ năng của nhân viên nhiều nhất, không những khi dự án hiện hành kết thúc mà cả khi dự án mới xuất hiện

Dự án A Sản xuất 1 Maketing 1 TC-KT1 Nhân sự 1

Dự án B Sản xuất 2 Maketing 1 TC-KT2 Nhân sự 1

Dự án C Sản xuất 3 Maketing 1 TC-KT3 Nhân sự 1

Dự án D Sản xuất 4 Maketing 1 TC-KT4 Nhân sự 1

GIÁM ĐỐC