Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược

Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược BÀI 7: TỔ CHỨC THỰC THI VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Mục tiêu     Giải thích giai đoạn thực thi chiến lược khó khăn nhiều so với hoạch định chiến lược Thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược hàng năm doanh nghiệp xây dựng sách thực thi chiến lược doanh nghiệp Điều chỉnh cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược Nắm chất kiểm soát chiến lược Vận dụng bảng điểm cân đo lường đánh giá hiệu thực thi chiến lược Nội dung      Hướng dẫn học  Thời lượng học  v1.0 tiết Các hoạt động quản trị giai đoạn thực thi chiến lược doanh nghiệp Vai trò, yêu cầu hệ thống mục tiêu hàng năm doanh nghiệp Khái niệm, vai trò sách thực thi chiến lược doanh nghiệp Vai trò số loại hình cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược Khái niệm, chất, mô hình bảng điểm cân kiểm soát chiến lược doanh nghiệp Học viên cần tìm hiểu thêm kiến thức liên quan đến hoạt động thiết lập mục tiêu hàng năm Xây dựng sách, điều chỉnh cấu trúc tổ chức Phát triển văn hóa hỗ trợ thực thi chiến lược, chế mô hình bảng điểm cân 119 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Dell: Tổ chức thực thi chiến lược kinh doanh Dell doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược cạnh tranh dẫn đầu chí phí ngành sản xuất máy tính cá nhân - Dell có tốc độ tăng trưởng cao vào năm 1990 với giá cổ phiếu tăng trưởng bình quân 100% năm Thành công Dell hội tụ nhiều yếu tố quan trọng nghệ thuật lãnh đạo chiến lược Chủ tịch Michael Dell với khả tái cấu trúc tổ chức, hình thành nét văn hóa doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ chi phí phát sinh mô hình kinh doanh phân phối trực tuyến Dell có quy mô hoạt động lớn ngành, điều đòi hỏi khả tổ chức hoạt động phân quyền cách khoa học máy nhà lãnh đạo Trước lao động doanh nghiệp chủ yếu công nhân, số lượng nhà quản trị công việc chủ yếu tập trung vào giám đốc điều hành Nhưng Dell nhanh chóng xây dựng cho chiến lược nhân rõ ràng tuyển thêm nhà quản trị đặc biệt việc thu hút nhà điều hành từ tập đoàn cạnh tranh khác IBM Compaq đồng thời lựa chọn người đa lĩnh vực tài chính, nhân sự, marketing … Trên sở đó, Dell sở hữu nhà quản trị tài ba đa Mỗi nhân viên doanh nghiệp định hướng xác chiến lược văn hóa doanh nghiệp nên thân họ có ý thức việc tiết kiệm sản xuất để đưa sản phẩm có chi phí thấp Ngoài ra, hoạt động doanh nghiệp quản lý kiểm soát theo chu trình trợ giúp công nghệ quản trị nguồn cung ứng điện tử, marketing điện tử, sở liệu điện tử, bán hàng trực tuyến… Do mà doanh nghiệp cắt giảm nhiều chi phí cố định đơn vị sản phẩm Có thể thấy, đáp ứng tốt nhu cầu với mức giá thấp mức dịch vụ khách hàng ổn định với khả cá nhân hóa nhu cầu khách hàng nhân tố quan trọng giúp Dell có vị cạnh tranh mạnh ngành Câu hỏi Nhân tố chủ yếu giúp Dell triển khai thành công chiến lược chi phí thấp? 120 v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược 7.1 Thực thi chiến lược 7.1.1 Khái niệm chất thực thi chiến lược Quy trình quản trị chiến lược chưa kết thúc doanh nghiệp định theo đuổi chiến lược (hoạch định chiến lược) Quy trình tiếp tục với chuyển hóa từ tư chiến lược thành hành động chiến lược (xem hình 7.1) Quá trình chuyển hóa dễ dàng mang lại hiệu cao nhà quản trị nhân viên doanh nghiệp hiểu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Tự thấy phận quan trọng doanh nghiệp đặc biệt cam kết nỗ lực thực định chiến lược doanh nghiệp Thiếu vắng hiểu biết, chia sẻ cam kết trình triển khai chiến lược gặp nhiều khó khăn không mang lại thành công mong đợi Phân tích bên để xác định hội/thách thức chủ yếu Xác định tầm nhìn, sứ mạng chiến lược Xây dựng mục tiêu Điều kiện sứ mạng kinh doanh DN Phân tích bên để xác định điểm mạnh/ điểm yếu Hoạch định chiến lược Xây dựng mục tiêu hàng năm Phân bổ nguồn lực Lựa chọn chiến lược theo đuổi Đo lường đánh giá kết Thiết lập sách Thực thi chiến lược Kiểm soát chiến lược Hình 7.1: Quy trình quản trị tổng quát doanh nghiệp kinh doanh Nguồn: Fred R.David, Concepts of Strategic Management  Thực thi chiến lược trình mà doanh nghiệp thiết lập hành động có tính tổ chức cho phép thực chiến lược thiết lập Về chất, thực thi chiến lược trình biến ý tưởng chiến lược hoạch định thành hành động cụ thể hướng tới việc thực sứ mạng, tầm nhìn mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Nói cách khác trình chuyển hóa từ “lập kế hoạch hành động” sang “thực theo kế hoạch” Việc thực thi chiến lược thực tế phức tạp khó khăn nhiều so với công tác hoạch định chiến lược Bởi nói doanh nghiệp làm (hoạch định chiến lược) dễ nhiều so với v1.0 121 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược tiến hành công việc (thực thi chiến lược) Có thể so sánh khác biệt giai đoạn hoạch định thực thi chiến lược bảng 7.1 đây: Bảng 7.1: Một số khác biệt hoạch định chiến lược thực thi chiến lược Nguồn: Fred R.David, Concepts of Strategic Management Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Định vị lực lượng trước hành động Quản trị lực lượng hành động Quan tâm đến vấn đề hiệu Quan tâm đến vấn đề hiệu suất Chủ yếu trình tư Chủ yếu trình tác nghiệp Đòi hỏi khả trực giác kỹ phân tích tốt Đòi hỏi kỹ đặc biệt lãnh đạo động viên, thúc đẩy Được thực thông qua phối hợp vài cá nhân Được thực thông qua phối hợp nhiều cá nhân, nhiều phận  Các khái niệm, công cụ hoạch định chiến lược tương đối loại hình quy mô tổ chức khác Tuy nhiên, trình thực thi chiến lược có khác biệt lớn theo loại hình quy mô tổ chức Thực thi chiến lược liên quan đến nhiều hoạt động sáp nhập thêm chi nhánh mới, đóng cửa nhà máy, tuyển dụng thêm nhân viên, phát triển lực lượng bán hàng, thay đổi sách định giá, điều chỉnh cấu trúc vốn, thiết lập quy trình kiểm soát chi phí, mua lại hoạt động kinh doanh mới, luân chuyển nhà quản lý SBU khác nhau, loại bỏ phương thức quảng cáo truyền thống, Tính đa dạng phức tạp tất hoạt động khác doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ hay quan phủ, tổ chức phi lợi nhuận  Các vấn đề quản trị giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm: o Thiết lập mục tiêu hàng năm o Xây dựng sách; o Phân bổ nguồn lực; o Điều chỉnh cấu trúc tổ chức tại; o 7.1.2 Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ thực thi chiến lược (nên nhóm thành công đoạn hình 7.1) Nội dung thực thi chiến lược 7.1.2.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm  Mục tiêu hàng năm biểu thị trạng thái, cột mốc, tiêu chuẩn mà doanh nghiệp cần phải đạt khoảng thời gian năm  Nhiệm vụ thiết lập mục tiêu hàng năm phải thực trực tiếp nhà quản trị doanh nghiệp Mức độ chủ động tham gia vào việc thiết lập mục tiêu hàng năm động lực cho chấp nhận cam kết thực mục tiêu Thiết lập mục tiêu ngắn hạn điểm cốt lõi xác định thành công hay thất bại thực thị chiến lược doanh nghiệp lý do: 122 v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược Mục tiêu hàng năm sở để tiến hành phân bổ nguồn lực; o Mục tiêu hàng năm chế chủ yếu để đánh giá nhà quản trị; o Mục tiêu hàng năm công cụ trình động viên thành viên tổ chức hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn; o Mục tiêu hàng năm cho phép thiết lập ưu tiên cấu tổ chức, phòng ban, phận doanh nghiệp Hình 7.2 minh họa cách thức mà doanh nghiệp kinh doanh thiết lập mục tiêu hàng năm sở mục tiêu chiến lược dài hạn Hình 7.2 thể hệ thống bậc mục tiêu hàng năm xây dựng sở cấu trúc tổ chức doanh nghiệp Hệ thống đòi hỏi kết hợp hiệu theo chiều dọc chiều ngang Bởi vì, việc hoàn thành mục tiêu hàng năm tăng trưởng sản lượng phận sản xuất không hiệu phận marketing tiêu thụ số lượng sản phẩm o Hình 7.2: Hệ thống mục tiêu chiến lược doanh nghiệp kinh doanh  Đặc tính mục tiêu hàng năm thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức là: cụ thể, đo lường được, giao cho người, thách thức khả thi có giới hạn cụ thể thời gian Mặc dù nguyên tắc việc thiết lập mục tiêu ngắn hạn phải có tính khả thi cao, thực tế, nhiều nhà quản trị đặc biệt nhà quản trị có tính mạo hiểm – thường đưa mục tiêu mang tính thách thức lớn Mục tiêu mang tính thách thức có nghĩa vượt khả thông thường nhân viên doanh nghiệp – với số cá nhân liều lĩnh Tuy nhiên, tác dụng lớn mục tiêu v1.0 123 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược mang tính thách thức tạo động lực kích thích thúc đẩy nhân viên hoạt động hết khả – theo diễn biến tâm lý thông thường (càng bị thách thức muốn chứng tỏ thân) Đây điều mà nhà quản trị mong muốn nhân viên 7.1.2.2 Xây dựng sách  Các thay đổi định hướng chiến lược doanh nghiệp diễn cách tự động ngẫu nhiên Trong thực tiễn, cách thức phù hợp giúp nhà quản trị việc giải công việc lặp lặp lại thường ngày thiết lập sách Chính sách (policy) hiểu văn bản, quy tắc, phương pháp thủ tục hành thiết lập nhằm hỗ trợ thúc đẩy việc thực mục tiêu doanh nghiệp Chính sách tạo giới hạn, điều kiện ràng buộc khuôn khổ hành động cho hành vi thành viên tổ chức, nói cách khác sách hành động thực nhằm đạt tới mục tiêu doanh nghiệp  Thông qua công cụ sách, thành viên nhà quản trị biết doanh nghiệp cần họ, từ làm cho người thấu hiểu tâm theo định hướng chiến lược doanh nghiệp Chính sách cung cấp sở cho hoạt động kiểm soát, cho phép phối kết hợp phận đặc biệt giảm thời gian việc định nhà quản trị Chính sách sử dụng cho tất SBU phận Ví dụ: Chính sách "Cơ hội nghề nghiệp nhân viên doanh nghiệp nhau", có sách áp dụng cho phận riêng lẻ, "Mỗi năm nhân viên phòng kinh doanh phải trải qua lớp phát triển huấn luyện kỹ năng" Với vai trò hướng dẫn hoạt động cho phận, sách phải đảm bảo có tính cụ thể ổn định, đồng thời phải tập hợp thể hình thức văn có xác nhận cấp quản trị doanh nghiệp Nói cách khác, sách sở pháp lý để phận thực thi đánh giá kết thực sau Cho dù quy mô nào, sách công cụ để thực thi chiến lược hoàn thành mục tiêu hàng năm doanh nghiệp Cấu trúc sách hỗ trợ thực thi chiến lược doanh nghiệp, triển khai mục tiêu SBU phận minh họa bảng 7.1 Bảng 7.1: Cấu trúc sách thực thi chiến lược Chiến lược doanh nghiệp: Mua lại chuỗi cửa hàng bán lẻ nhằm mục tiêu gia tăng doanh số bán tăng trưởng lợi nhuận Các sách hỗ trợ: "Tất cửa hàng mở cửa từ 8h sáng đến 8h tối từ thứ đến thứ 7" Chính sách cho phép gia tăng doanh số bán cửa hàng khác mở cửa 40h/tuần "Tất cửa hàng phải thực chế độ báo cáo kiểm soát liệu hàng tháng" Chính sách nhằm giảm thiểu hệ số chi phí bán hàng cửa hàng "Tất cửa hàng phải hỗ trợ chương trình quảng cáo doanh nghiệp cách đóng góp 5% doanh số bán hàng tháng" Chính sách cho phép xây dựng danh tiếng thương hiệu cho toàn doanh nghiệp 124 v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược "Tất cửa hàng phải tiến hành định giá sản phẩm theo hướng dẫn định giá chung doanh nghiệp" Chính sách cho phép đảm bảo khách hàng mua sản phẩm doanh nghiệp toàn cửa hàng doanh nghiệp với chất lượng giá thành Mục tiêu SBU: Tăng doanh thu SBU từ 10 tỷ năm 2009 lên 15 tỷ năm 2010 Các sách hỗ trợ: "Bắt đầu từ 1/1/2009, lực lượng bán hàng SBU phải thực chế độ báo cáo tuần, bao gồm: số lượng gọi cho khách hàng, số km di chuyển, số lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh số bán số lượng tài khoản khách hàng mới" Chính sách cho phép kiểm soát hiệu suất hoạt động lực lượng bán "Bắt đầu từ 1/1/2009, SBU chuyển cho nhân viên 5% tổng doanh số bán dạng phần thưởng" Chính sách tạo động lực cho nhân viên Mục tiêu phận "Sản xuất": Tăng sản lượng từ 20.000 đơn vị năm 2009 lên 30.000 đơn vị năm 2010 Các sách hỗ trợ: " Bắt đầu từ 1/1/2009, tiền lương nhân viên thưởng làm thêm 20h tuần" Chính sách cho phép giảm thiểu nhu cầu tuyển dụng nhân viên " Bắt đầu từ 1/1/2009, nhân viên không nghỉ ngày làm việc năm thưởng 500.000" Chính sách giảm thiểu hành vi nghỉ việc tăng suất lao động 7.1.2.3 Phân bổ nguồn lực Phân bổ nguồn lực hoạt động quản trị trung tâm thực thi chiến lược doanh nghiệp Trong tổ chức mà quản trị chiến lược không vận dụng việc định, việc phân bổ nguồn lực thường xuyên dựa yếu tố trị Quản trị chiến lược cho phép nguồn lực phân bổ phù hợp với mức độ ưu tiên mục tiêu hàng năm doanh nghiệp Việc phân bổ nguồn lực nguyên tắc hay không tương thích với mức độ ưu tiên thực mục tiêu hàng năm xác lập ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu thực thi chiến lược Mọi tổ chức có loại nguồn lực để thực mục tiêu mình: nguồn lực tài chính, nguồn lực sở vật chất, nguồn nhân lực nguồn lực công nghệ Việc phân bổ nguồn lực hợp lý nghĩa chiến lược đương nhiên thực thắng lợi mà tạo khả năng, điều kiện để thực thi chiến lược có hiệu Phân bổ nguồn lực cho SBU hay phận doanh nghiệp không đồng nghĩa với việc chiến lược triển khai hiệu Có nhiều nhân tố gây trở ngại đến việc phân bổ nguồn lực hiệu như: xu hướng bảo vệ quyền lợi (nguồn lực) phận, quan tâm đáng đến tiêu tài ngắn hạn, mối quan hệ cấu tổ chức, thiếu hiểu biết thiếu kiến thức, Giá trị thực chương trình phân bổ nguồn lực liên quan đến việc khả hoàn thành mục tiêu tổ chức 7.1.3 Các hoạt động hỗ trợ phương pháp thực thi chiến lược 7.1.3.1 Kết nối cấu trúc tổ chức với chiến lược  Vai trò cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược Những thay đổi chiến lược đòi hỏi thay đổi cách thức cấu tổ chức doanh nghiệp thiết lập Có lý chính: v1.0 125 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược o o Một là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức mà mục tiêu sách doanh nghiệp thiết lập Ví dụ: cấu trúc doanh nghiệp loại hình cấu trúc phận theo vùng địa lý mục tiêu hàng năm sách phải thiết lập theo khu vực địa lý Nếu doanh nghiệp thay đổi cấu trúc tổ chức dựa nhóm sản phẩm mục tiêu sách doanh nghiệp lại phải xây dựng theo nhóm sản phẩm Hai là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức nguồn lực phân bổ doanh nghiệp Nếu cấu trúc tổ chức doanh nghiệp thiết lập theo nhóm khách hàng nguồn lực phân bổ theo phân đoạn Tương tự, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp xây dựng theo kiểu chức nguồn lực phân bổ theo phận chức  Trong nghiên cứu với 70 doanh nghiệp Mỹ, A Chandler kết luận thay đổi chiến lược dẫn tới thay đổi cấu tổ chức Ứng với thay đổi chiến lược thay đổi tương thích cấu trúc tổ chức Sự tương thích thực theo cách : o Thứ nhất, thay đổi tiến hành cách từ từ, khoảng thời gian dài cách tích tụ thay đổi nhỏ thực để thoả mãn hiệu đòi hỏi tổ chức yêu cầu đặt chiến lược Trong trường hợp này, thay đổi khó theo dõi, thấy thay đổi thức hoàn toàn cấu trúc tổ chức tất sửa chữa, thay nhỏ thay cách cấu trúc tổ chức cũ o Thứ hai, thay đổi tiến hành cách cấp bách mà đòi hỏi mặt thời gian đặt lên hàng đầu Trong trường hợp này, cấu trúc cũ thay sơ đồ tổ chức mới, phân công trách nhiệm mới, cấu cán Cấu trúc biểu cho cần thiết thay đổi chiến lược o Thứ ba, thay đổi hoạch định trước mà cần thiết phải chuyển đổi chiến lược có từ sớm đủ thời gian phép hoạch định thay đổi cấu tổ chức Mối quan hệ cấu trúc tổ chức chiến lược thể hình 7.3 Khi doanh nghiệp tiến hành theo đuổi chiến lược làm xuất nội doanh nghiệp vấn đề quản trị vấn đề chuyển dịch nhân sự, phân bổ nguồn tài chính, thay đổi mục tiêu Tất vấn đề làm tụt giảm thành tích doanh nghiệp làm nảy sinh nhu cầu phải xây dựng cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lược Cấu trúc lại giúp cho doanh nghiệp cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh Chiến lược thiết lập Các vấn đề quản trị xuất Thành tích Doanh nghiệp cải thiện Thành tích Doanh nghiệp sụt giảm Một cấu trúc thiết lập Hình 7.3: Mối quan hệ Cấu trúc - Chiến lược Nguồn: A Chandler 126 v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược Trong thực tế không tồn kiểu cấu tổ chức tối ưu cho loại hình chiến lược hay loại hình tổ chức Cơ cấu phù hợp cho doanh nghiệp không hiệu cho doanh nghiệp tương tự, doanh nghiệp thành công ngành kinh doanh có xu hướng thiết kế cấu trúc tổ chức tương tự Ví dụ, doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng ưa thích loại hình cấu trúc phận theo nhóm sản phẩm Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ lại thường lựa chọn cấu trúc chức (tập trung) Các doanh nghiệp có quy mô vừa lại ưa thích cấu trúc phận (phi tập trung) tập đoàn lại lựa chọn cấu trúc theo SBU hay cấu trúc ma trận Cùng với phát triển doanh nghiệp, cấu trúc phát triển từ đơn giản đến phức tạp Ví dụ, doanh nghiệp hàng thực phẩm hàng đầu Mỹ General Foods phải tái cấu trúc thành ba doanh nghiệp hoạt động độc lập General Foods USA, General Foods Coffee Oscar Mayer Foods để cắt giảm chi phí hoạt động cho nghỉ việc gần 2000 nhân viên quản lý Sau đây, tiếp cận với số loại hình cấu trúc phổ biến:  Cấu trúc chức năng: Loại hình cấu tổ chức sử dụng rộng rãi cấu trúc chức năng, loại cấu trúc đơn giản tốn chi phí Cấu trúc chức xây dựng sở nhóm nhiệm vụ hoạt động theo chức kinh doanh như: R&D, sản xuất - tác nghiệp, marketing, tài chính/kế toán, hệ thống thông tin, (Xem hình 7.4) Ban Giám Đốc R&D Logistics Sản xuất Marketing Hành Hình 7.4: Mô hình cấu trúc chức o o Lợi ích cấu trúc chức năng: ưu điểm đơn giản tốn kể trên, cấu trúc chức cho phép thúc đẩy khả chuyên môn hoá cao, giảm thiểu nhu cầu phải có hệ thống kiểm tra kiểm soát phức tạp phận cho phép đưa định nhanh chóng Hạn chế cấu trúc chức năng: ngược lại bất lợi cấu trúc tập trung trách nhiệm cho cấp cao nhất, cấu trúc chức gọi cấu trúc tập trung Khi mà quy mô hoạt động doanh nghiệp đựoc mở rộng, ổn định môi trường bên ngày lớn việc quản lý, hoạch định, kiểm tra kiểm soát, hệ thống thông tin trở nên tầm kiểm soát vài cá nhân hay ban giám đốc điều hành Điều đồng nghĩa với hiệu công tác quản lý Đây hạn chế lớn cấu trúc chức Ngoài cấu trúc chức làm giảm hội phát triển nghề nghiệp thành viên doanh nghiệp  Cấu trúc phận: Cấu trúc phận hay cấu trúc phi tập trung loại hình cấu trúc phổ biến thứ hai Khi doanh nghiệp nhỏ mở rộng quy mô hoạt động, doanh nghiệp ngày phải đối mặt với khó khăn việc quản trị đồng thời nhiều sản phẩm v1.0 127 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược dịch vụ khác thị trường khác Cấu trúc phận bao gồm phận hoạt động mà phận đại diện đơn vị kinh doanh riêng biệt, nhà quản trị cấp cao giao phó trách nhiệm điều hành phận hàng ngày chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho người đứng đầu phận (xem hình 7.5) Ban Giám Đốc Tài Bộ phận A Bộ phận B Bộ phận C Bộ phận D Chức Chức Chức Chức Hình 7.5: Mô hình cấu trúc phận Cấu trúc phận tổ chức theo ba cách chủ yếu: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm dịch vụ, theo khách hàng Trong cấu trúc phận, hoạt động chức thực đồng thời tập trung phi tập trung phận độc lập Cấu trúc phận theo vùng địa lý thích hợp với chiến lược đòi hỏi có thích nghi với đặc tính nhu cầu khách hàng vùng địa lý khác doanh nghiệp đa quốc gia Cấu trúc phận theo sản phẩm sử dụng doanh nghiệp chào hàng số lượng hạn chế sản phẩm/dịch vụ Cơ cấu phận theo nhóm khách hàng lựa chọn doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc cung cấp số dịch vụ cho nhóm khách hàng cụ thể Ví dụ: nhà xuất thường tổ chức cấu theo nhóm khách hàng: trường tiểu học, cấp 2, cấp 3, trường đại học công lập, o o 128 Lợi cấu phận:  Nâng cao khả kiểm soát tài cấp doanh nghiệp: cấu trúc phận, khả sinh lợi phận kinh doanh nhận thấy cách dễ dàng Bởi vì, phận trung tâm lợi nhuận, việc kiểm soát tài áp dụng cho phận sở tiêu chuẩn lợi nhuận Nói chung, hoạt động kiểm soát bao gồm việc thiết lập mục tiêu, giám thực cách thường xuyên, can thiệp có chọn lọc có vấn đề phát sinh  Tăng khả kiểm soát chiến lược: cấu trúc phận giải phóng nhà quản trị cấp doanh nghiệp khỏi trách nhiệm điều hành Như vậy, CEO dành thời gian dự tính vấn đề chiến lược rộng rãi phát triển nhằm đáp ứng với thay đổi môi trường Cấu trúc phận cho phép trụ sở doanh nghiệp có thông tin thích hợp cho chức hoạch định chiến lược Hạn chế cấu trúc phận: với số lợi mạnh mẽ, ngày cấu trúc phận dường trở thành lựa chọn ưa thích hầu hết doanh nghiệp lớn đa dạng hoá Tuy nhiên, cấu trúc phận thể nhiều hạn chế v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược  Việc thiết lập mối liên hệ quyền lực doanh nghiệp phận: quan hệ quyền lực trụ sở doanh nghiệp phận phải thiết lập đắn Cấu trúc phận tạo cấp quản lý hệ thống quản lý trực tuyến – cấp doanh nghiệp Vấn đề liên quan đến việc định quyền lực kiểm soát dành cho việc điều hành phận quyền lực giữ lại cấp doanh nghiệp  Hạn chế thông tin bị bóp méo: trụ sở doanh nghiệp nhấn mạnh vào thu nhập vốn đầu tư phận, nhà quản trị phận chọn cách bóp méo thông tin mà họ cung cấp cho nhà quản trị cấp cao tô vẽ cho tình khả sinh lợi nhuận tương lai Các phận tối đa hoá lợi nhuận ngắn hạn ví dụ việc cắt giảm chi phí phát triển sản phẩm hay đầu tư vào R&D marketing Điều khiến doanh nghiệp phải trả giá đắt tương lai Vấn đề rõ ràng nảy sinh từ việc kiểm soát tài chặt  Cạnh tranh nguồn lực: vấn đề thứ ba cấu trúc phận phận cạnh tranh với nguồn lực, ganh đua cản trở xuất lực cộng sinh hay tính kinh tế phạm vi Ví dụ, với lượng tiền cố định phân bổ cho phận Nói chung, phận chứng tỏ tỷ lệ thu nhập vốn đầu tư cao nhận phần lớn số tiền Với phần đầu tư lớn hơn, họ mạnh thời kỳ sau, đó, phận mạnh trở nên mạnh Hậu là, phận cạnh tranh cách tích cực tài nguyên điều khiến họ làm giảm phối hợp phận  Chi phí quản lý: phận có hoạt động chức chuyên môn hoá mình, tài chính, R&D, nên quản lý cấu trúc phận tốn R&D hoạt động đặc biệt tốn kém, số doanh nghiệp tập trung chức cấp doanh nghiệp để phục vụ cho tất phận Việc trùng lắp dịch vụ chuyên môn hoá không thành vấn đề lợi ích việc có hoạt động chuyên môn hoá riêng biệt bù đắp chi phí Trong giai đoạn suy thoái, hoạt động thường tập trung, đặc biệt dịch vụ tư vấn chức hoạch định; nhiên, phận trì trung tâm lợi nhuận  Cấu trúc ma trận: cấu trúc ma trận cấu trúc phức tạp tất loại cấu trúc tổ chức Khác với cấu nói trên, cấu ma trận xây dựng hai dạng phân công có cấu chức Trong mô hình ma trận, hoạt động trục dọc nhóm gộp phân công theo chức như: thiết kế chế tạo, bán hàng marketing, R&D Kết hợp với kiểu phân công theo chiều ngang, sở phân biệt theo sản phẩm v1.0 129 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược hay theo dự án Kết hai cách phân công mạng lưới phức tạp quan hệ báo cáo theo dự án chức hình 7.6 GIÁM ĐỐC Sản xuất Maketing TC-KT Nhân Dự án A Sản xuất Maketing TC-KT1 Nhân Dự án B Sản xuất Maketing TC-KT2 Nhân Dự án C Sản xuất Maketing TC-KT3 Nhân Dự án D Sản xuất Maketing TC-KT4 Nhân Hình 7.6: Mô hình cấu trúc ma trận Các thành viên cấu trúc ma trận có hai nhà quản lý: Một nhà quản lý chức năng, người đứng đầu chức năng, nhà quản lý dự án người chịu trách nhiệm quản trị dự án riêng Các nhân viên làm việc nhóm dự án với chuyên gia từ chức khác Các nhân viên phải báo cáo với nhà quản lý dự án vấn đề dự án với nhà quản lý chức vấn đề chức Đầu tiên, cấu ma trận phát triển áp dụng doanh nghiệp thuộc ngành công nghệ cao ngành hàng không, ngành điện tử ví dụ TRW Hughes Aircraft Với doanh nghiệp đó, điều cốt yếu để thành công phải phát triển sản phẩm hoàn toàn với tốc độ cao môi trường cạnh tranh không chắn Họ cần cấu với đặc tính đáp ứng yêu cầu này, cấu chức sức linh hoạt để thực vai trò phức tạp tương tác công việc nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản phẩm Hơn nữa, nhân viên doanh nghiệp thường có trình độ cao, chuyên nghiệp thực hành tốt điều kiện làm việc linh hoạt, tự chủ o Lợi ích cấu ma trận: Cơ cấu có mức độ đòi hỏi không cao kiểm soát trực tuyến từ người giám sát Các thành viên nhóm tự kiểm soát hành vi mình, tham gia nhóm dự án cho phép họ giám sát thành viên khác nhóm học tập lẫn Hơn nữa, dự án trải qua giai đoạn khác cần chuyên gia khác từ chức khác Ví dụ, giai đoạn đầu dự án cần đến chuyên gia R&D; sau sang giai đoạn sau lại cần chuyên gia từ chức thiết kế chế tạo marketing để tính toán chi phí dự án marketing Khi nhu cầu loại chuyên gia thay đổi, thành viên nhóm chuyển đến dự án khác cần đến dịch vụ họ Do đó, cấu ma trận có khả sử dụng kỹ nhân viên nhiều nhất, dự án hành kết thúc mà dự án xuất 130 v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược o Cuối cùng, mức độ tự định cấu ma trận không tạo tự chủ để động viên nhân viên, mà quản trị cấp cao tự tập trung vào vấn đề chiến lược, họ không bị vướng bận vào vấn đề điều hành Trên phương diện đó, cấu ma trận công cụ tốt để tạo tính linh hoạt giúp phản ứng nhanh với điều kiện cạnh tranh Bất lợi cấu ma trận  Thứ nhất, chi phí quản lý điều hành cấu cao so với cấu chức Bởi cấu có khuynh hướng sử dụng nhân viên trình độ cao tiền lương lẫn chi phí liên quan cao  Thứ hai, dịch chuyển nhân viên liên tục cấu ma trận, nghĩa cần phải có thời gian chi phí để thiết lập mối liên hệ nhóm loại bỏ dự án cũ  Thứ ba, khó quản lý nhân viên có hai quản lý, dễ nảy sinh vấn đề họ phải cân đối quan tâm theo dự án hay theo chức năng, phải cẩn thận để tránh xung đột chức dự án nguồn lực Theo thời gian, nhà quản trị dự án giữ vai trò lãnh đạo việc hoạch định thiết lập mục tiêu, cấu ma trận gần giống cấu trúc phận theo sản phẩm Nếu mối liên hệ chức dự án không kiểm soát tốt dẫn đến tình trạng đấu tranh quyền lực nhà quản trị, gây đình trệ suy giảm không tăng tính linh hoạt Cuối cùng, tổ chức lớn khó thực cấu ma trận mối liên hệ nhiệm vụ vai trò trở nên phức tạp Trong tình huống, có lựa chọn cấu trúc phận 7.1.3.2 Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ chiến lược Một tổ chức dù lớn hay nhỏ chứa đựng tất yếu tố cần thiết xã hội thu nhỏ: có người (các nhân viên), có nhà lãnh đạo, có mục tiêu hoạt động, quy tắc, luật lệ hoạt động riêng, … Trải qua khoảng thời gian tồn phát triển, doanh nghiệp dần hình thành nên giá trị, niềm tin, lối sống, phong cách làm việc chung tất thành viên tổ chức Những giá trị, niềm tin gọi “nền văn hóa thu nhỏ” tổ chức Đây tảng tạo nên khác biệt tổ chức với tổ chức khác Như vậy, văn hoá doanh nghiệp tập hợp đặc biệt giá trị tiêu chuẩn chia sẻ người hay nhóm người tổ chức chi phối cách thức người tác động lẫn tác động tới đối tượng bên tổ chức Do đó, nhà chiến lược cần phải gìn giữ, bảo vệ phát triển khía cạnh văn hóa doanh nghiệp nhằm hỗ trợ chiến lược thiết lập Các nghiên cứu chiến lược doanh nghiệp hình thành từ yêu cầu thị trường cạnh tranh Vì lý này, thay đổi văn hóa doanh nghiệp để phù hợp với chiến lược thường mang lại hiệu cao so với thay đổi chiến lược để thích ứng với văn hóa doanh nghiệp Trong thực tế có nhiều kỹ thuật cho phép thay đổi văn hóa doanh nghiệp: tuyển dụng, v1.0 131 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược huấn luyện, luân chuyển nhân viên, động viên, tái cấu thiết kể tổ chức, tạo lập nhân vật hình mẫu, định hình giá trị chung, Theo E H Schein (1983) "The role of the founder in creating organizational culture", yếu tố sau cần triển khai để gắn kết văn hóa doanh nghiệp với chiến lược:  Các tuyên bố thức doanh nghiệp triết lý kinh doanh, tiêu chuẩn, giá trị chung, tín ngưỡng doanh nghiệp  Thiết kế không gian chung mặt tiền trụ sở, chi nhánh văn phòng doanh nghiệp  Làm bật vai trò nhà lãnh đạo doanh nghiệp  Giải thích cụ thể hệ thống khen thưởng, tiêu chí đánh giá  Truyền bá câu chuyện huyền thoại nhân vật chủ chốt doanh nghiệp kiện bật lịch sử tồn phát triển  Loại hình kiểu thiết kế cấu trúc tổ chức  Các hệ thống quy trình hoạt động doanh nghiệp  Các tiêu chí sử dụng tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá, nâng cấp, cho nghỉ việc đội ngũ nhân viên Cuối cùng, cần phải ý thay đổi văn hóa doanh nghiệp cần phải đảm bảo tính vững chắc, điều đồng nghĩa với thay đổi phải thực trở thành "phương thức tất làm việc?" thấm nhuần vào giá trị văn hóa doanh nghiệp Chỉ thay đổi ăn sâu vào tiêu chuẩn giá trị chung doanh nghiệp lúc doanh nghiệp không lo thành chiến lược bị xói mòn Để làm điều cần phải quan tâm đến yếu tố đặc biệt quan trọng  Thứ nhất, phải làm cho người thấy rõ tác dụng thay đổi văn hóa doanh nghiệp (thay đổi hành vi thái độ) Nếu để tự tìm hiểu, người hiểu không xác Ví dụ trường hợp nhà quản lý nữ nhiệt tình với vị trí trưởng phòng sau doanh nghiệp thực thi chiến lược với nội dung "khách hàng ưu tiên số 1", hậu nhân viên liên tưởng nhiệt tình với phong cách hoa mỹ cô nét văn hóa bị coi "nhà quản lý hướng ngoại" thay phải "hãy yêu quý khách hàng" (John P Kotter, Leading change)  Thứ hai, cần phải có thời gian để đảm bảo hệ quản lý thân giá trị văn hóa Nếu tiêu chuẩn thăng tiến không điều chỉnh lại, vấn đề nảy sinh khiến thay đổi văn hóa kéo dài Một định kế nhiệm không hợp lý nhấn chìm thập kỷ nỗ lực thay đổi Quyết định thường thấy việc cho CEO hưu, ban quản trị không hiểu rõ trình thay đổi 7.1.3.3 Đánh giá tổng hợp nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược Việc thực thi chiến lược muốn thực triệt để hiệu phải hoạch định việc phân bổ nguồn lực tổ chức cho yếu tố (Mô hình 7S McKinsey Hình 7.7 ) Vào đầu năm 1977, Mc Kinsey cộng doanh nghiệp ông xác định nhân tố có ảnh hưởng định đến hiệu thực thi chiến lược Các nhân tố có chữ đầu tiếng Anh bắt đầu chữ S chữ S là: Strategy (chiến lược) – Structure (cấu trúc) – System (hệ thống) – Staff (nhân sự) – Skill (kỹ năng) – Style (tác phong) – Share Values (giá trị chia sẻ) 132 v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược Vai trò khung phân tích 7S liên quan đến việc nhận dạng nhân tố phức tạp có ảnh hưởng tới lực doanh nghiệp tổ chức thực thi chiến lược Ngoài ra, hiệu thực thi chiến lược không phụ thuộc vào việc quản lý đầy đủ tới nhân tố mà phải nhìn với quan điểm hệ thống nhân tố khung 7S có quan hệ qua lại mật thiết với đó, khó (thậm chí không thể) tạo thay đổi mang tính tích cực nhân tố mà không tạo thay đổi nhân tố lại Hình 7.7: Khung phân tích 7S Mc Kinsey Nếu chữ S đầu tiên: Chiến lược - Cấu trúc - Hệ thống tạo nên "phần cứng" thành công chữ S sau: Tác phong - Kỹ - Nhân hạt nhân mô hình: Giá trị chia tạo nên "phần mềm" thành công Ở tác phong (style) có nghĩa nhân lực doanh nghiệp chia sẻ cách thức tư hành vi ứng xử chung Kỹ (skill) có nghĩa thành viên có kỹ đòi hỏi để hoàn thành mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Cuối cùng, máy nhân (staff) có nghĩa doanh nghiệp tuyển dụng người có khả năng, đào tạo tốt nhân lực bố trí họ vào công việc phù hợp Giá trị (Values) hiểu theo nghĩa vật chất đãi ngộ tài chính, vấn đề không khó khăn chất đãi ngộ tài tính công minh bạch Nhưng vấn đề khó khăn “values” “giá trị tinh thần”: làm để thành viên tổ chức không hãnh diện (mức cao nhất) thấy rõ ý nghĩa công việc để có động viên tinh thần quyền lợi vật chất có Bởi chủ thể công việc người qui trình hay máy móc, hành Đây vấn đề tiên cho việc triển khai hiệu chiến lược đề Nói cách khác chất keo để gắn kết chữ S quan trọng (Strategy & Structure & System) “Share Values” giá trị chia sẻ Theo nhóm nghiên cứu Mc Kinsey, yếu tố đảm bảo, doanh nghiệp đạt thành công trình thực thi chiến lược 7.2 Kiểm soát chiến lược 7.2.1 Khái niệm chất kiểm soát chiến lược Bản chất chiến lược phải gắn kết với thay đổi, biến động môi trường, kiểm soát chiến lược có tầm quan trọng đặc biệt cho phát triển bền vững doanh nghiệp Từ trước tồn nhiều quan điểm khác mô hình quản trị chiến lược doanh nghiệp kinh doanh Điểm chung mô hình v1.0 133 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược quản trị chiến lược khẳng định công tác kiểm soát, đánh giá chiến lược hoạt động thiếu Xét hai phương diện lý thuyết thực tiễn việc phân định giai đoạn quản trị chiến lược mang tính chất tương đối, thực chất kiểm soát đánh giá chiến lược phải thực giai đoạn quản trị chiến lược; có hoạt động kiểm soát trình hình thành chiến lược có hoạt động kiểm soát trình thực thi chiến lược Kiểm soát với tư cách chức hoạt động quản trị hoàn toàn tách rời mà phải luôn gắn liền với hoạt động chức quản trị khác Chính gắn liền chức kiểm soát với chức quản trị khác tạo vận hành liên tục hiệu quy trình quản trị chiến lược Kiểm soát chiến lược trình giám sát việc tổ chức triển khai chiến lược tổ chức thành viên để đo lường đánh giá hoạt động xem chúng có thực cách hiệu lực hiệu hay không, nhờ thực hành động sửa chữa, điều chỉnh kịp thời cần thiết Như vậy, nhiệm vụ nhà quản trị chiến lược thiết lập hệ thống kiểm soát để giám sát, đánh giá xem thực tế chiến lược (được hoạch định) cấu tổ chức chiến lược có vận hành dự định hay không Từ cải thiện thay đổi chiến lược doanh nghiệp không đem lại hiệu mong muốn Kiểm soát chiến lược không công cụ phản ứng với kiện sau phát sinh mà công cụ để trì cho chiến lược hướng, tiên đoán trước kiện phát sinh, đáp ứng cách nhanh chóng với hội xuất Hình 7.8: Quy trình quản trị tổng quát doanh nghiệp kinh doanh Nguồn: Fred R.David, Concepts of Strategic Management Do đó, kiểm soát chiến lược không cách thức giám sát để doanh nghiệp hay thành viên đạt mục tiêu mà cách thức để doanh nghiệp sử dụng hiệu tài nguyên nguồn lực có Ngoài ra, kiểm soát chiến lược cho phép trì việc động viên tập trung nhân viên vào vấn đề ưu tiên đặt với 134 v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược tổ chức tại, tương lai, trì cho nhân viên làm việc với để tìm giải pháp giúp tổ chức thực mục tiêu tốt theo thời gian 7.2.2 Các hệ thống kiểm soát chiến lược 7.2.2.1 Hệ thống kiểm soát chiến lược Các hệ thống kiểm soát chiến lược hệ thống cho phép thiết lập mục tiêu, đo lường, phản hồi thông tin thức đến nhà quản trị chiến lược nhằm đánh giá hiệu suất hiệu thực thi chiến lược doanh nghiệp kinh doanh Một hệ thống kiểm soát có hiệu lực phải đảm bảo đặc tính Thứ nhất, hệ thống nên đủ mềm dẻo để đáp ứng cần thiết với thay đổi không dự kiến trước Thứ hai, hệ thống phải cung cấp thông tin xác, thể tranh chân thực thực trạng triển khai chiến lược tổ chức Thứ ba, hệ thống phải cung cấp cho nhà quản trị thông tin kịp thời định dựa thông tin lỗi thời nghĩa nắm phần thất bại tay Trong hình 7.9 bốn bước để thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược có hiệu lực Thiết lập tiêu chuẩn mục tiêu đánh giá thực chiến lược Thiết lập hệ thống giám sát đo lường thực thi mục tiêu, tiêu chuẩn So sánh kết thực với mục tiêu thiết lập Tiến hành hoạt động điều chỉnh Hình 7.9: Các bước xây dựng hệ thống kiểm soát chiến lược Nguồn: Lê Thế Giới & Nguyễn Thanh Liêm, Quản trị chiến lược  Thiết lập tiêu chuẩn mục tiêu kiểm soát chiến lược: Các mục tiêu cụ thể phát sinh từ chiến lược doanh nghiệp theo đuổi Ví dụ, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp, việc gỉam giá 7% chi phí năm mục tiêu cần kiểm soát Nếu doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Wal-Mart hay Mc Donald, tiêu chuẩn bao gồm mục tiêu thời gian phục vụ khách hàng hay hướng dẫn chất lượng thực phẩm  Thiết lập hệ thống giám sát đo lường khả thực tiêu chuẩn mục tiêu: Doanh nghiệp thiết lập thủ tục để đánh giá mục tiêu hoạt động tất cấp tổ chức có đạt hay không Trong vài tình huống, việc đo lường thực gần trực tiếp Ví dụ, nhà quản trị dễ dàng xác định số khách hàng mà nhân viên phục vụ cách thông qua số hóa đơn từ sổ quỹ Tuy nhiên, nhiều trường hợp đo lường việc thực khó khăn v1.0 135 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược doanh nghiệp có nhiệm vụ phức tạp Làm cách để nhà quản trị xem xét phận R&D họ hoạt động có tốt không phận cần đến năm để phát triển sản phẩm? Làm cách để nhà quản trị đo lường việc thực doanh nghiệp doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường phục vụ cho khách hàng mới? Câu trả lời cho trường hợp nhà quản trị cần sử dụng đến nhiều loại hệ thống kiểm soát khác  So sánh việc thực với mục tiêu thiết lập: Các nhà quản trị đánh giá xem việc thực có sai lệch hay không sai lệch so với tiêu chuẩn mục tiêu thiết lập bước Nếu việc thực cao nhà quản trị nhận định doanh nghiệp đặt mục tiêu thấp phải tăng lên kỳ tới Người Nhật tiếng cách thức mà họ sử dụng mục tiêu dây chuyền sản xuất để kiểm soát chi phí Họ cố tăng hiệu suất tăng tiêu chuẩn làm đích để nhà quản trị hướng tới Mặt khác, thực thấp, nhà quản trị phải định xem có điều chỉnh hay không Quyết định dễ dàng nguyên nhân việc hoạt động nhận diện ví dụ chi phí lao động cao Tuy nhiên, thường gặp nguyên nhân dẫn đến thực khó phát Chúng phát sinh từ nhân tố môi trường bên khủng hoảng hay từ nhân tố nội việc luân chuyển cán chủ chốt  Các hành động điều chỉnh bắt đầu tiêu chuẩn mục tiêu không đạt được: bước cuối trình kiểm soát chiến lược thực hành động sửa chữa cho phép đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp Hành động điều chỉnh làm thay đổi loại hình chiến lược hay cấu tổ chức doanh nghiệp Ví dụ, nhà quản trị đầu tư tài nguyên nhiều để cải thiện hoạt động R&D, đa dạng hóa hay chí định thay đổi cấu tổ chức Mục đích liên tục nâng cao vị cạnh tranh doanh nghiệp 7.2.2.2 Hệ thống kiểm soát chiến lược hiệu quả: Bảng điểm cân  Mô hình vai trò mô hình "Bảng điểm cân bằng": Như phân tích, kiểm soát chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phát triển thước đo thực cho phép nhà quản trị vừa đánh giá cách thức họ sử dụng tài nguyên để tạo giá trị hiệu đến mức nào, vừa nhận dạng hội cho việc tạo lập giá trị tương lai Một mô hình sử dụng rộng rãi giúp nhà quản trị tạo hệ thống kiểm soát chiến lược hiệu quả, tăng cường hiệu triển khai chiến lược doanh nghiệp mô hình bảng điểm cân (Balanced Scorecard - BSC) Giáo sư Robert Kaplan - Trường Kinh doanh Harvard David Norton đưa Trong mô hình BSC, chiến lược coi hạt nhân, trung tâm hệ thống khép kín với thành tố tài chính, trình kinh doanh, nghiên cứu & tăng trưởng khách hàng (xem hình 7.10) Mỗi khía cạnh Bảng điểm cân bao gồm mục tiêu chiến lược, thước đo mục tiêu đó, giá trị mục tiêu thước đo sáng kiến 136 v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược o o o o Các mục tiêu chiến lược mục tiêu cần phải thực hiện, ví dụ tăng trưởng khả năng sinh lời, vị cạnh tranh Các thước đo – Các thông số quan sát sử dụng để đo lường tiến triển trình hướng tới thực mục tiêu đề Ví dụ mục tiêu tăng trưởng đo lường tăng trưởng lợi nhuận cận biên ròng Các tiêu chí thực mục tiêu giá trị mục tiêu cụ thể thước đo, ví dụ tăng 2% lợi nhuận cận biên ròng Các sáng kiến chương trình hành động nhằm thực tiêu chí đề để thực mục tiêu cuối Tài Khách hàng Quá trình kinh doanh Chiến lược Tăng trưởng & phát triển Hình 7.10: Mô hình bảng điểm cân (BSC) Nguồn: Robert Kaplan & David Norton Giáo sư R Kaplan đánh giá: “Phiếu ghi điểm mặt đồng hồ hay đèn hiệu buồng lái máy bay Với nhiệm vụ phức tạp điều khiển hay lái máy bay, phi công cần thông tin chi tiết nhiều điều chuyến bay Họ cần thông tin chất lượng nhiên liệu, tốc độ gió, độ cao, điểm đến tín hiệu khác mà tóm tắt môi trường dự kiến Chỉ nhờ vào công cụ thất bại Tương tự vậy, tính phức tạp quản trị yêu cầu người quản trị đồng thời thấy vài lĩnh vực khác” Con đường tạo lợi cạnh tranh bền vững nhà quản trị chiến lược đo lường cách sử dụng thước đo tài ngân quỹ, tăng trưởng doanh số hàng quý, tăng trưởng thị phần, thu nhập vốn đầu tư hay vốn chủ, Dựa vào đánh giá loạt tiêu mô hình BSC, nhà quản trị chiến lược đánh giá lại sứ mệnh mục tiêu chiến lược Doanh nghiệp tiến hành hành động sửa chữa vấn đề hay khai thác hội việc thay đổi chiến lược tổ chức cấu mục đích kiểm soát chiến lược  Cơ sở hoạt động mô hình BSC o Khía cạnh tài chính: Mô hình BSC bắt đầu với việc đánh giá mục tiêu tài dẫn giải đâu động lực tài quy trình tạo giá trị bền vững dài hạn cho tổ chức v1.0 137 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược o o 138 Ở khía cạnh tài chính, mô hình BSC cụ thể hóa thước đo thu nhập chung từ hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu nguồn vốn thuê Trong mục tiêu tài chính, đưa mục tiêu cụ thể tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu cải thiện cấu chi phí, tăng hiệu sử dụng tài sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu gia tăng giá trị khách hàng có, mở rộng hội tạo doanh thu, Những kỳ vọng tài doanh nghiệp thể mục tiêu tài hàng năm với tiêu doanh thu lợi nhuận Hệ thống báo cáo tài truyền thống thường cho thấy kết hoạt động doanh nghiệp khứ cung cấp thông tin triển vọng phát triển doanh nghiệp tương lai Ví dụ: doanh nghiệp tăng lợi nhuận trước mắt thông qua giảm chi phí dịch vụ khách hàng doanh thu, lợi nhuận doanh nghiệp tương lai chắn giảm thoả mãn khách hàng giảm Để giải vấn đề này, mô hình BSC phát triển hệ thống đo lường kết chiến lược doanh nghiệp không xem xét thước đo tài chính, mà thước đo khách hàng, trình kinh doanh nghiên cứu Khía cạnh khách hàng: Ngay sau mục tiêu tài chính, mô hình BSC đưa mục tiêu khách hàng bổ sung thêm thước đo thoả mãn khách hàng, ghi nhớ khách hàng, thị phần phân đoạn thị trường mục tiêu Xác định mục tiêu khách hàng trả lời câu hỏi: Những giá trị doanh nghiệp mang đến cho khách hàng (với thuộc tính sản phẩm/dịch vụ giá, chất lượng, sẵn có, đa dạng; với mối quan hệ dịch vụ đối tác; với hình ảnh, thương hiệu doanh nghiệp) Mối quan hệ với khách hàng điều vô quan trọng nhiều tổ chức nhấn mạnh mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng tuyên bố sứ mệnh họ Bảng điểm cân rõ tổ chức thực sứ mệnh tạo giá trị cho khách hàng Kaplan Norton phân biệt bốn quan tâm khách hàng bao gồm: Thời gian/Chất lượng/Kết quả/Dịch vụ Chi phí Nhà quản lý cần thừa nhận hướng tới quan tâm khách hàng cách thực tiêu cụ thể Để đạt điều này, doanh nghiệp cần tìm đến giúp đỡ khách hàng cách hỏi họ (qua phiếu điều tra, qua vấn) thoả mãn khách hàng hàng hoá dịch vụ doanh nghiệp Ví dụ, câu hỏi liên quan đến tốc độ giao hàng Nếu thông tin từ khách hàng rõ doanh nghiệp thường giao hàng khoảng thời gian 10 ngày, khách hàng mong muốn năm ngày, chứng tỏ nhu cầu khách hàng không đáp ứng thị phần doanh nghiệp giảm xuống tay đối thủ cạnh tranh có tốc độ giao hàng nhanh hiệu Khía cạnh nội (các quy trình kinh doanh): Sau xác định mục tiêu tài mục tiêu khách hàng, theo mô hình BSC, doanh nghiệp cần tiếp tục xác định quy trình kinh doanh (business process) quan trọng cần thiết để thực thi chiến lược như: v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược Quy trình quản lý hoạt động (bao gồm cung ứng, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro; quy trình quản lý khách hàng bao gồm chọn lựa khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng có, phát triển kinh doanh với khách hàng Quy trình đổi (bao gồm xác định hội mới, lựa chọn danh mục nghiên cứu phát triển (R&D), thiết kế phát triển, triển khai), … để đánh giá, xem xét hiệu trì hoàn thiện thoả mãn nhu cầu khách hàng Ví dụ, doanh nghiệp không đáp ứng mong đợi khách hàng tốc độ giao hàng, doanh nghiệp phải cần thiết phải cắt giảm thời gian số hay tất bước sau đây:  Xử lý đơn đặt hàng  Mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp  Sản xuất chế biến sản phẩm  Vận chuyển hàng hoá Những tiêu ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động cấp quản lý thấp Sự ý đến trình truyền đạt phổ biến mục tiêu nhiệm vụ chung tổ chức đến tất người, không ban quản lý có ý nghĩa quan trọng giúp hoàn thiện kết hoạt động đơn vị Các tiêu báo cáo hiệu lúc cho phép nhà lãnh đạo định hướng ý đến khía cạnh có vấn đề tìm biện pháp xử lý vấn đề o Khía cạnh nghiên cứu tăng trưởng: Khi rõ mong muốn khách hàng phân tích vấn đề hoạt động bên tổ chức, bước mô hình BSC xác định biện pháp để doanh nghiệp trì lợi cạnh tranh Mô hình BSC gắn kết tài sản vô vốn nhân lực, vốn thông tin, vốn tổ chức (bao gồm văn hoá, lãnh đạo, hợp tác, làm việc nhóm) Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản doanh nghiệp bất động sản, nhà xưởng, trang thiết bị công việc kế toán đơn giản ghi lại giá trị tài sản Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị doanh nghiệp gắn với thương hiệu, mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài truyền thống thường không ghi lại giá trị xác tài sản vô hình Hệ thống BSC khắc phục thiết sót trên, bổ sung thêm giá trị thước đo tài tiêu chuẩn  Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược Bảng điểm cân ban đầu dùng hệ thống đo lường kiểm soát hiệu chiến lược Tuy nhiên, sau qua thực tiễn sử dụng, mô hình chứng minh sử dụng hệ thống quản lý nhằm thực thi chiến lược cấp độ tổ chức thông qua chức sau: v1.0 139 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược Vạch chiến lược: Là trình chuyển mục tiêu chiến lược thành thước đo đo rõ am hiểu chiến lược đội ngũ quản lý giúp phát triển đồng thuận gắn kết o Truyền tải mục tiêu chiến lược: Bảng điểm cân truyền tải mục tiêu mức độ cao thành mục tiêu trình hoạt động truyền đạt chiến lược hiệu xuyên suốt tổ chức o Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu xếp sáng kiến chiến lược: Các mục tiêu nhiều tham vọng thực được xây dựng cho khía cạnh sáng kiến phát triển để thực mục tiêu o Đào tạo phản hồi chiến lược: Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi việc liệu trình thực thi chiến lược có thực theo kế hoạch đề hay không liệu thân chiến lược có thành công hay không Những chức biến bảng điểm cân thành hệ thống quản lý hiệu trình thực thi chiến lược Bảng áp dụng thành công nhiều doanh nghiệp tư nhân, tổ chức phi phủ quan nhà nước hoạt động nhiều lĩnh vực toàn giới thập kỷ kể từ đời o 140 v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Tổ chức thực thi chiến lược giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo thành công toàn trình quản trị chiến lược Về mặt chất, thực thi chiến lược trình chuyển hóa ý tưởng chiến lược hoạch định thành hành động cụ thể tổ chức, hay nói cách khác chuyển từ "lập kế hoạch hành động" sang "hành động theo kế hoạch" Các nguyên tắc triển khai chiến lược bao gồm:  Các sách kinh doanh phải xây dựng sở hướng vào thực mục tiêu chiến lược  Trong trường hợp môi trường kinh doanh không biến động giới hạn dự báo, kế hoạch triển khai phải quán nhằm thực mục tiêu chiến lược xác lập  Kế hoạch dài hạn hơn, mang tính khái quát hơn; kế hoạch ngắn hạn tính cụ thể phải cao  Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ nguồn lực cần thiết suốt trình triển khai chiến lược cách có hiệu  Kế hoạch chiến lược phải truyền thông phổ biến đến thành viên phải có tham gia ủng hộ nhiệt tình họ  Luôn dự báo phát sớm thay đổi dự kiến để chủ động thực thay đổi cần thiết hoạt động có liên quan Nội dung chủ yếu trình thực chiến lược bao gồm: Thiết lập mục tiêu hàng năm sách kinh doanh; điều chỉnh cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược, xác định nhiệm vụ phận chế phối hợp phận; phân bổ nguồn lực theo ưu tiên mục tiêu hàng năm; phát triển văn hoá doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược; quản trị thay đổi v1.0 141 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược CÂU HỎI CUỐI BÀI Nếu bạn lãnh đạo tờ báo địa phương, dự kiến hành động cần thiết để triển khai chiến lược đạt tới mục tiêu tăng trưởng 40% số lượng báo phát hành năm tới? Hãy giải thích cấu trúc tổ chức lại có vai trò quan trọng thực thi chiến lược doanh nghiệp? Hãy trình bày điểm mối quan hệ mục tiêu hàng năm sách? Trình bày chế kiểm soát chiến lược mô hình bảng điểm cân bằng? CÂU HỎI THƯỜNG GẶP Sự khác biệt giai đoạn hoạch định giai đoạn thực thi chiến lược? Ý nghĩa mô hình 7S Mc Kinsey? Chiến lược hỗ trợ sách hay sách hỗ trợ triển khai chiến lược doanh nghiệp? Trong trình xây dựng mục tiêu kiểm soát chiến lược có nên sử dụng tiêu chuẩn định tính không? 142 v1.0 [...]... bằng: Hệ thống quản lý chiến lược Bảng điểm cân bằng ban đầu được dùng như một hệ thống đo lường và kiểm soát hiệu quả chiến lược Tuy nhiên, sau đó qua thực tiễn sử dụng, mô hình đã chứng minh có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý nhằm thực thi chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các chức năng sau: v1.0 139 Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược Vạch ra chiến lược: Là quá trình... thống quản lý hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lược Bảng đã được áp dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời cho tới nay o 140 v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Tổ chức thực thi chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan... hội mới bằng việc thay đổi chiến lược của tổ chức và cơ cấu và cũng chính là mục đích của kiểm soát chiến lược  Cơ sở hoạt động của mô hình BSC o Khía cạnh tài chính: Mô hình BSC bắt đầu với việc đánh giá các mục tiêu tài chính và dẫn giải đâu là động lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn cho tổ chức v1.0 137 Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược o o 138 Ở khía cạnh tài... chiến lược còn cho phép duy trì việc động viên và tập trung các nhân viên vào các vấn đề ưu tiên đặt ra với 134 v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược tổ chức trong hiện tại, tương lai, và duy trì cho các nhân viên làm việc với nhau để cùng tìm ra giải pháp có thể giúp tổ chức thực hiện mục tiêu tốt hơn theo thời gian 7.2.2 Các hệ thống kiểm soát chiến lược 7.2.2.1 Hệ thống kiểm soát chiến. .. Strategy (chiến lược) – Structure (cấu trúc) – System (hệ thống) – Staff (nhân sự) – Skill (kỹ năng) – Style (tác phong) – Share Values (giá trị chia sẻ) 132 v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược Vai trò của khung phân tích 7S liên quan đến việc nhận dạng các nhân tố phức tạp có ảnh hưởng tới năng lực của doanh nghiệp trong tổ chức thực thi chiến lược Ngoài ra, hiệu quả thực thi chiến lược. .. hỗ trợ cho chiến lược; quản trị sự thay đổi v1.0 141 Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược CÂU HỎI CUỐI BÀI 1 Nếu bạn là lãnh đạo của một tờ báo địa phương, hãy dự kiến các hành động cần thi t để triển khai chiến lược đạt tới mục tiêu tăng trưởng 40% số lượng báo phát hành trong 3 năm tới? 2 Hãy giải thích tại sao cấu trúc tổ chức lại có vai trò quan trọng trong thực thi chiến lược của doanh... soát chiến lược luôn có tầm quan trọng đặc biệt cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Từ trước cho đến nay đã tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về mô hình quản trị chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh Điểm chung nhất là mọi mô hình v1.0 133 Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược quản trị chiến lược đều khẳng định công tác kiểm soát, đánh giá chiến lược là một hoạt động không thể thi u... đó thực hiện các hành động sửa chữa, điều chỉnh kịp thời khi cần thi t Như vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là thi t lập các hệ thống kiểm soát để giám sát, đánh giá xem trên thực tế chiến lược (được hoạch định) và cơ cấu tổ chức chiến lược có đang vận hành như dự định hay không Từ đó cải thi n thay đổi nếu chiến lược của doanh nghiệp không đem lại hiệu quả như mong muốn Kiểm soát chiến lược. .. cả hai phương diện lý thuyết và thực tiễn thì việc phân định các giai đoạn quản trị chiến lược chỉ mang tính chất tương đối, thực chất kiểm soát và đánh giá chiến lược phải được thực hiện trong mọi giai đoạn quản trị chiến lược; có hoạt động kiểm soát quá trình hình thành chiến lược và cũng có hoạt động kiểm soát quá trình thực thi chiến lược Kiểm soát với tư cách là một chức năng của hoạt động quản... phù hợp với chiến lược thường mang lại hiệu quả cao hơn so với thay đổi chiến lược để thích ứng với văn hóa hiện tại của doanh nghiệp Trong thực tế có rất nhiều kỹ thuật cho phép thay đổi văn hóa doanh nghiệp: tuyển dụng, v1.0 131 Bài 7: Tổ chức thực thi và đánh giá chiến lược huấn luyện, luân chuyển nhân viên, động viên, tái cơ cấu thi t kể tổ chức, tạo lập nhân vật hình mẫu, định hình các giá trị chung, ... thành công chiến lược chi phí thấp? 120 v1.0 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược 7.1 Thực thi chiến lược 7.1.1 Khái niệm chất thực thi chiến lược Quy trình quản trị chiến lược chưa kết... trị chiến lược doanh nghiệp kinh doanh Điểm chung mô hình v1.0 133 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược quản trị chiến lược khẳng định công tác kiểm soát, đánh giá chiến lược hoạt động thi u... tác hoạch định chiến lược Bởi nói doanh nghiệp làm (hoạch định chiến lược) dễ nhiều so với v1.0 121 Bài 7: Tổ chức thực thi đánh giá chiến lược tiến hành công việc (thực thi chiến lược) Có thể