Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược doc

1 Tổ chức Tổ chức thực hiện và thực hiện và kiểm soát kiểm soát chiến lượcchiến lược QUẢN TRỊQUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCCHIẾN LƯỢC Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn Chương 10Chương 10 10-2 MụcMục tiêutiêu nghiênnghiên cứucứu 1. Tìm hiểu cách thức cấu trúc tổ chức và làm cho nó tương thích với chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. 2. Làm rõ nội dung các bước triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh. 3. Nắm được qui trình kiểm soát và điều chỉnh chiến lược. 2 10-3 NộiNội dungdung cơcơ bảnbản 1. Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp. 2. Cơ chế điều hành chiến lược. 3. Triển khai thực hiện chiến lược. 4. Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược. 10-4 CấuCấu trúctrúc tổtổ chứcchức doanhdoanh nghiệpnghiệp  Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.  Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.  Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp. 3 10-5 Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu trúc tổ chức doanh nghiệptrúc tổ chức doanh nghiệp  Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khi được thiết kế phù hợp sẽ thúc đẩy việc thực hiện chiến lược có hiệu quả hơn.  Yêu cầu thiết kế cấu trúc tổ chức phải đảm bảo thuận lợi cho các vấn đề:  Mở rộng kinh doanh, kể cả ra nước ngoài.  Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận.  Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược. 10-6 Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế cấu trúc tổ chức doanh nghiệpcấu trúc tổ chức doanh nghiệp  Loại hình doanh nghiệp.  Qui mô doanh nghiệp.  Phạm vi hoạt động.  Quan điểm về hiệu quả quản lý.  Quan điểm về phân quyền quản lý. 4 10-7 Loại hình doanh nghiệpLoại hình doanh nghiệp Căn cứ vào tư cách pháp nhân, có các loại:  Công ty cổ phần.  Công ty trách nhiệm hữu hạn.  Các loại công ty trách nhiệm vô hạn:  Công ty nhà nước.  Công ty tư nhân… 10-8 Qui mô doanh nghiệpQui mô doanh nghiệp Căn cứ qui mô vốn, lao động… để phân ra:  Doanh nghiệp qui mô siêu lớn.  Doanh nghiệp qui mô lớn.  Doanh nghiệp qui mô vừa.  Doanh nghiệp qui mô nhỏ. 5 10-9 Phạm vi hoạt độngPhạm vi hoạt động  Căn cứ lĩnh vực hoạt động:  Công ty kinh doanh đơn ngành  Công ty kinh doanh đa ngành (nhiều SBU).  Căn cứ thị trường theo khu vực địa lý:  Công ty kinh doanh nội địa.  Công ty kinh doanh quốc tế, toàn cầu… 10-10 Quan điểm về hiệu quả quản lýQuan điểm về hiệu quả quản lý  Số cấp bậc quản lý trong cấu trúc tổ chức nhiều hay ít có liên quan chặt chẽ đến cách thức ra quyết định quản lý và hiệu quả quản lý của hệ thống.  Có 2 dạng cấu trúc tổ chức để lựa chọn:  Cấu trúc ít bậc quản lý (thấp, rộng).  Cấu trúc nhiều bậc quản lý (cao, hẹp). 6 10-11 Quan điểm về hiệu quả quản lý Quan điểm về hiệu quả quản lý 1 2 3 4 5 6 7 8 Cấu trúc nhiều bậc (nhiều cấp quản lý trung gian, số nhân viên thừa hành ở mỗi cấp ít hơn) 1 2 3 Cấu trúc ít bậc (ít cấp quản lý trung gian, số nhân viên thừa hành ở mỗi cấp nhiều hơn) Minh họa hai dạng cấu trúc tổ chức 10-12 Quan điểm về hiệu quả quản lý Quan điểm về hiệu quả quản lý Số lượng lao động Số cấp bậc quản lý Biểu đồ về quan hệ tỷ lệ giữa qui mô công ty và số cấp bậc quản lý của cấu trúc tổ chức 7 10-13 Quan điểm về hiệu quả quản lýQuan điểm về hiệu quả quản lý  Khi có nhiều cấp quản lý thì hệ quả là:  Tăng số lượng cán bộ quản lý trung gian.  Tăng mức độ phức tạp trong các vấn đề phối hợp, kiểm soát, đánh giá, động viên…  Đặc biệt là, tăng chi phí quản lý hành chính.  Do đó, yêu cầu xác định hệ thống quản lý sao cho càng ít bậc trung gian mà vẫn đảm bảo được hiệu quả càng tốt. 10-14 Quan điQuan điểểm vm vềề phân quyphân quyềền qun quảản lýn lý  Cơ chế tập quyền (Centralization):  Đảm bảo việc điều phối hoạt động giữa các bộ phận trong tổ chức chặt chẽ, sát hợp với mục tiêu chiến lược hơn.  Việc ra quyết định ứng biến với các tình huống quản lý nhanh chóng hơn.  Có nhiều thuận lợi cho công tác quản trị khủng hoảng… 8 10-15 Quan điQuan điểểm vm vềề phân quyphân quyềền qun quảản lýn lý  Cơ chế tản quyền (Decentralization):  Giảm lượng thông tin phản hồi, tránh gây quá tải trong xử lý nghiệp vụ của cấp trên.  Giảm số lượng cán bộ quản lý ở hội sở chính, tiết kiệm chi phí quản lý hành chính.  Nhưng phải tăng cường hoạt động kiểm tra giám sát trong toàn hệ thống… 10-16 MôMô hìnhhình ccấấuu trúctrúc ttổổ chchứứcc doanhdoanh nghinghiệệpp  Cấu trúc tổ chức đơn giản.  Cấu trúc theo đơn vị chiến lược (SBU).  Cấu trúc theo chức năng.  Cấu trúc ma trận.  Cấu trúc theo nhóm sản phẩm.  Cấu trúc theo khu vực địa lý. 9 10-17 CấuCấu trúctrúc tổtổ chứcchức đơnđơn giảngiản  Chỉ thích hợp cho các doanh nghiệp nhỏ.  Đặc trưng cơ bản:  Bộ máy rất tinh gọn, ít tốn chi phí quản lý.  Thông thường, chủ doanh nghiệp kiêm luôn giám đốc và bố trí một số ít cán bộ giúp việc cần thiết. Bản thân giám đốc cũng phải đảm đương nhiều công tác nghiệp vụ. 10-18 CấuCấu trúctrúc theotheo đơnđơn vịvị chiếnchiến lượclược 10 10-19 CấuCấu trúctrúc theotheo đơnđơn vịvị chiếnchiến lượclược  Ưu điểm:  Tăng cường sự kiểm soát của công ty đối với chiến lược và hoạt động của các SBU.  Dễ dàng mở rộng cấu trúc tổ chức, SBU mới không cần phải tích hợp hoạt động với toàn bộ hệ thống.  Dễ dàng đánh giá hiệu quả của từng SBU và của toàn công ty. 10-20 CấuCấu trúctrúc theotheo đơnđơn vịvị chiếnchiến lượclược  Hạn chế:  Quan hệ phân quyền tự chủ cho các SBU có nhiều vấn đề phức tạp.  Quan hệ phối hợp các SBU có thể nẩy sinh các vấn đề rắc rối như: sự bóp méo thông tin, tranh giành nguồn lực hoặc sự thông đồng chuyển giá bất lợi cho công ty…  Tăng chi phí quản lý hành chính. [...]... lược  Qui trình kiểm soát chiến lược  Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược  Điều chỉnh chiến lược 10-45 Sự cần thiết khách quan của việc kiểm soát và điều chỉnh chiến lược Thể hiện qua các lý do sau đây:  Mục tiêu chiến lược dài hạn, trong khi môi trường biến động không ngừng  Chiến lược bộc lộ nhược điểm do tầm nhìn hạn chế của nhà chiến lược  Cần phải đảm bảo cho chiến lược luôn phù hợp... cáo và kiểm soát chế kiể  Qui định rõ ràng các chế độ báo cáo và kiểm tra giám sát theo định kỳ (và đột xuất) trong toàn hệ thống  Lưu ý, áp dụng nối mạng (LAN, WAN) và kỹ thuật xử lý thông tin tự động để đảm bảo công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược có chất lượng cao 10-44 22 Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược Kiể điề chỉ chiế lược  Sự cần thiết khách quan của việc kiểm soát và điều chỉnh chiến lược. .. tế – xã hội… 10-50 25 Điều chỉnh chiến lược  Tăng, giảm chỉ tiêu và/ hoặc biện pháp thực hiện kế hoạch năm  Tăng các mặt sinh lợi nhiều; giảm các mặt không sinh lợi, gây lỗ  Đồng bộ hóa chiến lược (cả 3 cấp công ty, SBU, bộ phận chức năng) để không bị lạc hậu và giảm sức cạnh tranh 10-51 Kết luận  Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược chặt chẽ là cơ sở để hiện thực hóa các mục tiêu phát triển... cáo và kiểm soát 10-38 19 Tổng hợp chiến lược  Thiết lập danh mục các chiến lược đã lựa chọn (ở giai đoạn trước)  Phân tích mối liên hệ giữa các chiến lược được chọn để xác định thứ tự ưu tiên triển khai thực hiện (Chú ý, thăm dò ý kiến các thành viên liên quan để việc xác định thứ tự ưu tiên được chính xác) 10-39 Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành kế hoạch hành động  Phân bổ mục tiêu chiến lược. .. trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát với hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn 10-52 26 Câu hỏi thảo luận 1 Thảo luận về việc vận dụng các mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp trong điều kiện kinh doanh toàn cầu 2 Vấn đề mấu chốt trong cơ chế điều hành chiến lược là gì ? Cho ví dụ minh họa 3 Trình bày nội dung cơ bản của việc triển khai thực hiện chiến lược. .. xuất điều chỉnh chiến lược: Ban điều hành công ty (đứng đầu là Tổng giám đốc – CEO)  Giám sát toàn bộ qui trình quản trị chiến lược: Ban kiểm soát (do HĐQT cử ra) 10-32 16 Cơ chế phối hợp  Phải cụ thể hóa cơ chế phối hợp quản trị chiến lược trong điều lệ và qui chế tổ chức hoạt động của công ty  Cần làm rõ:  Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, Ban kiểm soát  Cơ chế... chiến lược  Cần phải đảm bảo cho chiến lược luôn phù hợp với các điều kiện thực tiễn… 10-46 23 Xác định mục tiêu kiểm tra Qui trình kiểm soát chiến lược Đề ra tiêu chuẩn đánh giá Đo lường kết quả thực hiện Phân tích, đánh giá kết quả Tiến hành điều chỉnh (nếu cần) 10-47 Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược  Kiểm tra thực hiện kế hoạch năm của công ty (theo từng SBU):  Mức độ thỏa mãn khách hàng;...  Kiểm soát chặt chẽ sự phối hợp hoạt động của các SBU ở nhiều khu vực khác nhau 10-30 15 Cơ chế điều hành chiến lược  Phân công nhiệm vụ  Cơ chế phối hợp  Xử lý mâu thuẫn  Cơ chế ủy quyền  Động viên khen thưởng  Vấn đề văn hóa và đạo đức 10-31 Phân công nhiệm vụ  Quyết định chiến lược: Lãnh đạo công ty (Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị)  Xây dựng, trình duyệt, tổ chức thực hiện, kiểm soát, ... marketing;  Tăng, giảm thị phần;  Lợi nhuận… 10-48 24 Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược  Kiểm tra khả năng sinh lợi của các quá trình bên trong (theo từng SBU):  Các nhóm sản phẩm;  Các khu vực thị trường;  Các nhóm khách hàng;  Các kênh phân phối… 10-49 Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược  Kiểm tra tính phù hợp của chiến lược công ty (theo từng SBU):  Sứ mệnh, mục tiêu, nhiệm vụ;... của họ 10-36 18 Vấn đề văn hóa và đạo đức  Xây dựng và giáo dục nề nếp văn hóa trong lực lượng lao động phù hợp với sứ mệnh của doanh nghiệp  Đề ra các chuẩn mực đạo đức phù hợp với triết lý phát triển để làm cơ sở:  Tuyển dụng, đề bạt cán bộ  Đánh giá thành tích, khen thưởng 10-37 Triển khai thực hiện chiến lược  Tổng hợp chiến lược  Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành kế hoạch hành động  . 1 Tổ chức Tổ chức thực hiện và thực hiện và kiểm soát kiểm soát chiến lượcchiến lược QUẢN TRỊQUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCCHIẾN LƯỢC Tiến sĩ Nguyễn. hành chiến lược. 3. Triển khai thực hiện chiến lược. 4. Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược. 10-4 CấuCấu trúctrúc t tổ chứcchức doanhdoanh nghiệpnghiệp 