Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

Bài 6: Đánh giá thực công việc BÀI 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Nội dung       Mục tiêu      Hiểu mục đích ý nghĩa đánh giá thực công việc nhân viên QTNNL; Hiểu quy trình thực đánh giá thực công việc; Tiêu chuẩn hệ thống đánh giá công việc; Nắm phương pháp chủ yếu kỹ đánh giá thực công việc; Hiểu vai trò nội dung thảo luận – vấn đánh giá công việc; Hiểu doanh nghiệp nhà quản trị cần làm để nâng cao hiệu việc đánh giá thực công việc nhân viên Khái niệm, tầm quan trọng, mục tiêu đánh giá thực công việc; Nội dung, tiến trình thực đánh giá; Tiêu chuẩn hệ thống đánh giá thực công việc; Các phương pháp đánh giá thực công việc người lao động; Thảo luận – vấn đánh giá; Nâng cao hiệu đánh giá lực thực công việc người lao động Hướng dẫn học    Học viên cần đọc tài liệu nghiên cứu đánh giá thực công việc tổ chức, doanh nghiệp qua tài liệu tham khảo Quản trị nguồn nhân lực; Tìm hiểu nhà quản trị cần đánh giá thực công việc người lao động phận, đơn vị doanh nghiệp; Bí quyết: học viên thông qua thực tế thân người thân quen trình làm việc tổ chức, công ty, trao đổi với người làm doanh nghiệp (nhân viên, nhà quản trị) Thời lượng học  tiết MAN305_Bai6_v2.0014101210 87 Bài 6: Đánh giá thực công việc TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI Tình dẫn nhập “Hoàng Nam trưởng phòng nhân công ty Bắc Nam Là thành viên hội đồng đánh giá thực công việc/thành tích công ty, Nam tổ chức họp để xem xét trao đổi vấn đề đánh giá lại mức độ thực số công việc công ty Trong buổi giao ban gần nhất, phụ trách Văn phòng tranh luận số người đánh giá cao mức độ thực công việc mà họ hoàn thành, đánh không công Cán quản lý phụ trách phòng Marketing phòng Sản xuất thành viên Hội đồng đánh giá mức độ thực công việc ủng hộ ý kiến cho việc đánh giá lại mức độ thực công việc cần thiết công ty Công việc cô thư ký Lan người bàn tán tranh luận nhiều Lan nhận vào làm thư ký công ty từ ngày thành lập Công ty Cô thư ký Công ty năm qua Trong suốt năm, cô làm việc thực hiệu để lại ấn tượng tốt đẹp cho tất người Công ty khách hàng đối tác Công ty Giám đốc công ty nói, Lan thực thư ký tuyệt vời, Công ty có ấn tượng tốt với bạn hàng người cung cấp có phần đóng góp không nhỏ Lan Sau trưởng phòng Marketing đưa vấn đề, người tranh luận sôi hẳn lên Mỗi người ý kiến, đưa từ nhiều góc độ khác công ty Người cho Lan thư ký hoàn thành tốt nhiệm vụ Người nói Lan quan tâm đến người công ty Không khí làm việc tươi trẻ hiệu công ty Lan tạo Hôm thiếu Lan Công ty buồn hẳn Có ý kiến cho nhờ Lan có bố làm Sở Thương Mại thành phố Lan quan hệ tốt với nhân viên nên công ty ký nhiều hợp đồng có giá trị Người thêm Lan có bạn Phòng Thuế thành phố nên công ty nộp thuế muộn nợ thuế tháng trời Nhưng có người cho thư ký công việc Lan liên quan đến phận khác công ty phận Lan để lại ấn tượng tốt đẹp Cuộc họp tiếp diễn với nhận xét khác Lan có người đặt câu hỏi: Vậy, liệu Lan nhận mức thù lao cao thứ ba công ty, sau Giám đốc Phó giám đốc xứng đáng chưa? Đến lúc họp trầm hẳn lại Với chức trách, nhiệm vụ mình, Hoàng Nam băn khoăn tự hỏi: họp tới đâu đây? Làm để thống họp đưa định cuối cùng? Câu hỏi Vấn đề nảy sinh họp đánh giá lại mức độ thực công việc Công ty Bắc Nam? Theo bạn, Nam nên làm để định hướng thảo luận hoàn thành tốt nhiệm vụ đánh giá mức độ thực công việc công ty? 88 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực công việc 6.1 Khái quát đánh giá thực công việc 6.1.1 Khái niệm Đối với tổ chức, nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn khả đo lường mức độ thực công việc người lao động tổ chức Đánh giá thực công việc tiến trình nhằm đảm bảo để người lao động đạt tiêu chuẩn hành cải thiện việc thực công việc trình làm việc doanh nghiệp Trong quản trị nguồn nhân lực, việc xây dựng hệ thống đánh giá thực công việc cách Khái quát đánh giá thực công việc xác, hiệu không dễ dàng nhiều nguyên nhân Trước hết, cá nhân có xu hướng chung không muốn người khác đánh giá mình, trừ trường hợp cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc, nhiệm vụ Ngoài ra, cá nhân không muốn phải tự đánh giá thực tế làm điều cách thật khách quan Đối với nhà quản trị, khó khăn làm để đánh giá cách khách quan, mức cá nhân doanh nghiệp 6.1.2 Tầm quan trọng đánh giá thực công việc Trên thực tế doanh nghiệp thường quan tâm thực công việc sau:  Thiết kế công việc xác định hệ thống công việc nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp  Tuyển dụng lao động có trình độ, kỹ phù hợp với công việc thực công việc cách hiệu suất hiệu  Đào tạo, thúc đẩy, động viên, khen thưởng người lao động kết quả, thành tích công việc Đánh giá thực công việc hoạt động quan trọng quản trị nguồn nhân lực Đánh giá chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không cho cá nhân mà toàn hệ thống tổ chức công việc tiến hành Nếu thiếu thông tin thực công việc nhà quản trị người lao động có thực mục tiêu, theo cách thức tiêu chuẩn mong muốn hay không 6.1.2.1 Sự thống hành vi công việc định hướng chiến lược Đánh giá thực công việc đóng vai trò quan trọng việc đảm bảo hành vi mà người lao động thực công việc quán với chiến lược doanh nghiệp Người lao động có xu hướng cố gắng, cam kết thực hành vi mà họ cảm nhận cấp đánh giá cao khen thưởng Nếu cấp nhấn mạnh đến chất lượng dịch vụ, nhân viên cố gắng làm việc tích cực để có chất lượng dịch vụ tốt để sau khen MAN305_Bai6_v2.0014101210 Sự thống hành vi công việc định hướng chiến lược 89 Bài 6: Đánh giá thực công việc thưởng Nếu trọng tâm doanh nghiệp tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên tìm cách kiểm soát hạ thấp chi phí Nếu mục tiêu hiệu suất, nhân viên phấn đấu cho hiệu suất công việc Đánh giá thực công việc phương tiện để nhận biết hành vi người lao động có quán với mục tiêu định hướng doanh nghiệp hay không trở thành cách thức giúp doanh nghiệp đối phó với bất ổn, nguy chiến lược doanh nghiệp Ví dụ doanh nghiệp nhấn mạnh vào hiệu suất cá nhân, gây nguy tiềm ẩn giảm sút chất lượng hợp tác làm việc thành viên phận phận với 6.1.2.2 Sự thống hành vi công việc giá trị tổ chức Đánh giá thực công việc sử dụng công cụ để góp phần tạo lập củng cố văn hóa giá trị doanh nghiệp Ví dụ, giá trị doanh nghiệp truyền thông chia sẻ toàn hệ thống tổ chức phát triển người đánh giá thực công việc góp phần vào việc xem xét liệu nhà quản trị có chia sẻ giá trị tổ chức hay không? Ngoài ra, nhà quản trị người trực tiếp chịu trách nhiệm phát triển nhân viên đánh giá thành tích công việc có đề cập tới khoản mục họ dành nhiều thời gian để phát triển, hỗ trợ cấp Đánh giá thực công việc bảo đảm cho việc điều chỉnh hành vi nhân viên nơi làm việc thể quán với văn hóa doanh nghiệp Nếu văn hóa nhóm trọng vào làm việc nhóm, thành viên doanh nghiệp làm việc không khí cởi mở, chia sẻ thông tin với việc đánh giá thực công việc trọng vào quản trị nhóm Các hành vi mang tích chất cá nhân không tán thành, cách đánh giá theo cách truyền thống (đánh giá người cở so sánh với người khác) bị phản tác dụng Một hệ thống sinh cạnh tranh hợp tác nhân viên Trong môi trường đó, đánh giá thực công việc nhấn mạnh vào việc phát huy kết thành tích đạt nhân viên dựa công việc giao hay từ thông tin phản hồi lại, thích hợp so với việc đánh giá theo cách truyền thống dựa người giám sát 6.1.3 Mục tiêu đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau, song tập hợp theo bốn nhóm mục tiêu đây: 6.1.3.1 Mục tiêu phát triển cá nhân:  Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân;  Thông tin phản hồi thực công việc;  Xác định chuyển đổi nhiệm vụ công việc;  Xác định điểm mạnh cá nhân nhu cầu phát triển 6.1.3.2 Mục tiêu cho định hành  Lương;  Thăng tiến; 90 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực công việc  Duy trì sa thải;  Công nhận lực thực công việc/thành tích cá nhân;  Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời);  Xác định nhân viên yếu 6.1.3.3 Mục tiêu trì phát triển tổ chức  Hoạch định nguồn nhân lực;  Xác định nhu cầu đào tạo tổ chức;  Đánh giá việc đạt mục tiêu tổ chức;  Thông tin cho việc tạo lập xác định mục tiêu;  Đánh giá hệ thống nguồn nhân lực;  Củng cố, trì nhu cầu phát triển tổ chức;  Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý Mục tiêu trì phát triển tổ chức 6.1.3.4 Mục tiêu cung cấp tài liệu  Tài liệu cho định nguồn nhân lực;  Trợ giúp việc đạt yêu cầu luật pháp Bảng 6.1: Mục tiêu đánh giá thực công việc Mục tiêu chung Các mục tiêu cụ thể Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân Thông tin phản hồi thực công việc Mục tiêu phát triển cá nhân Xác định chuyển đổi nhiệm vụ công việc Xác định điểm mạnh cá nhân nhu cầu phát triển Lương Thăng tiến Mục tiêu cho định hành Duy trì sa thải Công nhận thành tích cá nhân Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời) Xác định nhân viên yếu Hoạch định nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo tổ chức Đánh giá việc đạt mục tiêu tổ chức Mục tiêu trì phát triển tổ chức Thông tin cho việc tạo lập xác định mục tiêu Đánh giá hệ thống nguồn nhân lực Củng cố, trì nhu cầu phát triển tổ chức Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý Mục tiêu cung cấp tài liệu Tài liệu cho định nguồn nhân lực Trợ giúp việc đạt yêu cầu luật pháp Đánh giá thành tích công cụ phát triển cá nhân, đóng vai trò quan trọng việc củng cố cải thiện kết quả, thành tích công việc việc định hướng nghề nghiệp nhu cầu đào tạo doanh nghiệp MAN305_Bai6_v2.0014101210 91 Bài 6: Đánh giá thực công việc  Củng cố trì thành tích: Thông qua thông tin phản hồi kết quả, thành tích công việc cá nhân, nhà quản trị thúc đẩy, khuyến khích người lao động trì, tiếp tục làm việc theo xu hướng tích cực mà họ đạt được, đồng thời có hình thức động viên, khen thưởng cá nhân hoàn thành tốt công việc Việc nhà quản trị thừa nhận khen thưởng nhân viên có thành tích tốt tạo động lực cho thành viên khác doanh nghiệp nỗ lực để trì thành tích tương lai  Cải thiện kết quả, thành tích công việc: Trên sở thông tin đánh giá thực công việc, nhà quản trị đưa cách thức giúp nhân viên thực công việc tốt tương lai Nhà quản trị giúp nhân viên thấy điểm mạnh, điểm hạn chế, thảo luận mục tiêu công việc thời gian hoàn thành với nhân viên, hỗ trợ nhân viên việc tìm cách thức hữu hiệu để thực hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ giao  Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Thông qua tổng kết đánh giá thực công việc đem lại cho nhà quản trị nhân viên hội thảo luận mục tiêu, kế hoạch nghề nghiệp dài hạn nhân viên Nhà quản trị mục tiêu đưa lời khuyên để người lao động đạt mục tiêu Dựa kỹ có khứ, nhà quản trị đưa gợi ý cụ thể cho người lao động để họ cải thiện kết quả, thành tích công việc, đồng thời trợ giúp họ đạt mục tiêu nghề nghiệp dài hạn  Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thực công việc/thành tích tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo người lao động Nếu cá nhân không đạt yêu cầu công việc, chương trình đào tạo giúp họ bổ sung thiếu hụt kiến thức điều chỉnh kỹ cần thiết Đối với cá nhân hoàn thành công việc mức yêu cầu đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên vị trí, chức vụ cao hệ thống Đánh giá thực công việc/thành tích đem lại thông tin hữu ích việc phát triển chương trình đào tạo chuyên sâu cho doanh nghiệp  Bên cạnh mục tiêu phát triển cá nhân, đánh giá thực công việc/thành tích đóng vai trò quan trọng việc định hành Đánh giá thành tích sử dụng để kết nối khen thưởng, động viên với kết quả, thành tích công việc để đánh giá hiệu sách công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp  Kết nối phần thưởng với kết quả/thành tích công việc: Đánh giá thực công việc cấu thành hệ thống thưởng, phạt tổ chức Các cá nhân, người nhận kết đánh giá cao có xu hướng nhận phần thưởng tổ chức, chẳng hạn tăng lương thưởng, cá nhân đánh giá thấp không khen thưởng, chí phải nhận hình thức phạt tổ chức, bao gồm: giáng chức, kỷ luật, sa thải Mục tiêu kết nối đánh giá thành tích với định nhân động viên người lao động thực công việc tốt Đánh giá người lao động cần phải khách quan, xác, phần thưởng phải có giá trị thực với người lao động (tinh thần, vật chất), doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống khen thưởng dựa kết quả, thành tích công việc đảm bảo người lao động quản lý, 92 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực công việc đánh giá công Hệ thống thất bại người lao động thấy nhà quản trị tiến hành phân chia phần thưởng dựa cảm giác chủ quan, thiếu sở, mang tính thiên vị, ưu cá nhân…  Đánh giá sách chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thực công việc/thành tích sử dụng để đánh giá hiệu chương trình quản trị nguồn nhân lực (đào tạo bồi dưỡng, gia tăng giá trị  văn hóa doanh nghiệp, tái cấu tổ chức, tái thiết kế công việc…) Thông tin đánh giá thực công việc sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu chương trình quản trị nguồn nhân lực, chương trình có mối liên hệ mật thiết với 6.2 Tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá thực công việc 6.2.1 Quan điểm phát triển quy trình đánh giá thực công việc công Khi doanh nghiệp định người, ví dụ thuê lao động, thuyên chuyển lao động, đề bạt nhân sự,… điều đánh giá hay mức lương, đãi ngộ đưa ra, hay hình thức, mức độ chế tài phạt vi phạm cụ thể, điều quan trọng định phải nhìn nhận cách công bằng, xác Trên thực tế nghiên cứu có khía cạnh công tác động đến thỏa mãn cá nhân cam kết doanh nghiệp: Đánh giá công  Công riêng biệt: Đây công mà cá nhân nhận từ kết cụ thể Yêu cầu công riêng biệt phản ánh khác kết quả, thành tích công việc mà không xem xét đến cách thức hay quy trình đánh giá Công riêng biệt tồn nhân viên đồng ý người tốt lựa chọn cho thăng tiến, lỗi mắc phải xử lý kỷ luật thích đáng, mức độ tăng lương khuyến khích thành tích phải phản ánh xác khác thực thành tích cá nhân liên quan Công riêng biệt điển hình cho định cụ thể, nhiên cần lưu ý định đề bạt công không đảm bảo định công Công riêng biệt không tạo dựng đánh giá công theo tiến trình, sách thủ tục cho việc đưa định  Công thủ tục: Một sách thủ tục công giúp cho việc bảo đảm kết công nơi, lúc toàn hệ thống tổ chức, công riêng biệt xuất có thiên vị, thay đổi vài tiến trình không công 6.2.2 Các nguyên tắc đảm bảo công đánh giá Thế đánh giá thực công việc theo thủ tục công xác, nghiên cứu nguyên tắc cho công thủ tục:  Nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải quán theo thời gian cho thành viên tổ chức MAN305_Bai6_v2.0014101210 93 Bài 6: Đánh giá thực công việc  Hạn chế tư lợi: Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi tiến trình đánh giá thực công việc  Chính xác: Các định phải dựa thông tin xác  Hiệu chỉnh: Có nhiều khả hiệu chỉnh tùy tình cụ thể  Tiêu biểu: Tiến trình sử dụng phải đại diện cho mối quan tâm tất cá nhân  Đạo đức: Phân phối phải dựa tiêu chuẩn đạo đức tinh thần doanh nghiệp (văn hóa) Thực tế đánh giá thực công việc xem công tiêu chuẩn áp dụng quán cho tất cá nhân đánh giá Thủ tục nhìn nhận công nhân viên hiểu đầy đủ tiêu thức đánh giá kỳ vọng nhà quản trị trước tiến hành đánh giá thực công việc 6.2.3 Yêu cầu đánh giá thực công việc 6.2.3.1 Tính hiệu lực Sự đánh giá thực công việc xem hữu hiệu cần phải đo lường đặc điểm quan trọng công việc không phụ thuộc vào ảnh hưởng yếu tố không liên quan đến vấn đề đề cập yếu tố từ bên đồng thời phải có bao quát công việc Sự đánh giá phải đo lường đến khía cạnh liên quan đến kết quả, thành tích công việc Hệ thống đánh giá thực công việc yêu cầu phải hợp lý Điều then chốt phân tích công việc phải thực trước xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhằm xem xét tất khía cạnh liên quan kết quả, thành tích công việc loại bỏ nhân tố gây nhiễu cho việc đánh giá 6.2.3.2 Độ tin cậy Đánh giá đo lường thực công việc phải đảm bảo tính quán, cho dù phương pháp thu thập thông tin kết tổng hợp mang lại phải cho kết đến định Một yêu cầu quan trọng độ tin cậy người đánh giá Độ tin cậy cao hai hay nhiều người tham gia đánh giá trí thành tích nhân viên độ tin cậy thấp có Độ tin cậy không trí họ Độ tin cậy người đánh giá thường cao người đánh giá thực công việc/thành tích đến từ cấp bậc tổ chức, ví dụ hai nhiều người cấp đồng nghiệp người đánh giá thường có bất đồng họ người đánh giá cấp khác Trong đánh giá, độ tin cậy quán nội độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng thực công việc tự không quán hay ổn định theo thời gian Trong nội người tốt số mặt công việc lại hoàn toàn yếu công việc khác, đánh giá cách 94 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực công việc xác khía cạnh khác thực công việc quán nội Khi đánh giá độ tin cậy thực công việc cá nhân, điều quan trọng phải xác định xác loại tiêu chuẩn, thước đo sử dụng người thực đánh giá Các tiêu chuẩn xây dựng xem có độ tin cậy cao có phân biệt rõ ràng mức độ (các mức, thang điểm đảm bảo phân biệt) Bất kỳ tiêu chuẩn phải có khả phản ánh khác mức độ cao, thấp việc thực công việc 6.2.3.3 Loại bỏ lỗi Trong trình đánh giá thực công việc, nhà quản trị cần lưu ý tới yêu cầu loại bỏ lỗi sai sót mắc phải cá nhân, gồm có: vấn đề luật pháp liên quan đến đối xử công với người lao động; mức độ chủ quan đánh giá thực công việc người lao động  Luật pháp – công bằng: Về nguyên tắc, luật pháp liên quan tới người lao động qui định Loại bỏ lỗi doanh nghiệp hay nhà quản trị không đối xử bất công với người lao động cho dù họ có khác biệt xuất xứ, chủng tộc, màu da, giới tính… Một hệ thống đánh giá cho có tính phân biệt đối xử, thiếu công có lý sau đây: o Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc thực không hiệu lực; o Nội dung đánh giá không xây dựng từ phân tích công việc; o Người đánh giá không quan sát người đánh giá thực công việc họ; o Việc phân loại, xếp hạng dựa đánh giá chủ quan người đánh giá dựa không rõ ràng Doanh nghiệp giảm thiểu thách thức mặt luật pháp theo cách thức khác Nguyên tắc cốt lõi nên sử dụng hệ thống đánh giá thực công việc dựa phân tích công việc xác, tỉ mỉ Tiến trình đánh giá nên kết hợp với nhiệm vụ đặc tính quan trọng thực công việc Những người đóng vai trò đánh giá/giám sát cần đào tạo để sử dụng công cụ đánh giá cách xác, kết hay kết luận đánh giá phải xem xét cẩn thận lưu trữ văn Trong doanh nghiệp cần có chế đánh giá hỗ trợ thống, có tham gia nhà quản trị cấp cao nhà quản trị nguồn nhân lực để xem xét kết đánh giá  Loại bỏ lỗi đánh giá: Khi hệ thống đánh giá yêu cầu thành viên đưa đánh giá chủ quan thực công việc người khác việc loại bỏ lỗi đánh giá quan trọng việc đánh giá, xếp loại sai lệch, cố ý vô ý Một số lỗi đánh giá thường xảy gồm có:  Lỗi bao dung: Đôi nhà quản trị đánh giá thực công việc cá nhân cao mức mà họ xứng đáng hưởng Khi lỗi xảy ra, hầu hết nhân viên MAN305_Bai6_v2.0014101210 95 Bài 6: Đánh giá thực công việc đánh giá thực công việc mức độ cao Bao dung lỗi thông thường đánh giá  Lỗi nghiêm khắc: Nhà quản trị đánh giá nhân viên thấp mức lẽ họ đáng nhận Lỗi xảy ra, phân bổ thành tích dịch chuyển ngược so với lỗi bao dung sang trái đồ thị so với thành tích thực nhân viên  Lỗi xu hướng trung tâm: Nhà quản trị/người giám sát viên đánh giá tất nhân viên gần với điểm thang thành tích Sẽ có số nhân viên đánh giá cao thấp (do cố đánh giá tất vào trung tâm so với thành tích thực) Lỗi xuất thường việc không quan sát nhân viên việc mô tả tiêu chí thực công việc  Lỗi vầng hào quang: Lỗi liên quan tới việc đánh giá cá nhân vài khía cạnh thực công việc Khuynh hướng chủ yếu lỗi người đánh giá tô hồng thành tích cá nhân đánh giá nhân viên nhận đánh giá gần đồng khía cạnh công việc 6.2.3.4 Tính thực tế Để thiết kế, xây dựng sử dụng hệ thống đánh giá thực công việc cần phải có nỗ lực, thời gian tài Trên thực tế, lợi ích đem lại việc sử dụng hệ thống đánh giá có giá trị cao nhiều so với chi phí bỏ Một tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hệ thống đánh giá thực công việc khoản tiền tiết kiệm mà mang lại cho tổ chức Mặc dù hệ thống đánh giá thực công việc tốn để xây dựng thực hiện, song đem lại nhiều lợi ích tiềm tàng cho doanh nghiệp Doanh nghiệp nên thiết kế hệ thống đánh giá tương đối dễ sử dụng, nhân viên nhà quản trị trí cao, hệ thống đánh giá xây dựng tốt lãng phí, vô ích không sử dụng 6.3 Tiến trình phương thức đánh giá thực công việc 6.3.1 Nội dung tiến trình đánh giá Để đảm bảo cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu, định hướng chiến lược doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu luật pháp, hệ thống đánh giá thực công việc phải cung cấp thông tin xác thực tin cậy Kết phân tích công việc Thiết kế hệ thống đánh giá Xem xét công việc cá nhân Thiết lập tiêu chuẩn thực công việc Tiến hành đánh giá Thảo luận kế hoạch hành động tương lai Hình 6.1: Tiến trình đánh giá công việc 96 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực công việc 6.3.1.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Các tiêu chuẩn thành tích xác định từ thông tin phân tích công việc Dựa vào thông tin này, cấp độ hoàn thành công việc xây dựng Về bản, công việc xác định tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực công việc cá nhân Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả nhân viên nên thực hoàn thành công việc nhân viên Tiêu chuẩn phải tuân thủ yêu cầu sau:  Thứ nhất, tiêu chuẩn đưa phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết khác biệt hành vi đáng khen thưởng hành vi không chấp nhận;  Thứ hai, tiêu chuẩn nên mang tính thách thức thực tế cho cá nhân Tuy nhiên tránh đưa tiêu chuẩn cao gây phản tác dụng kích thích nỗ lực cá nhân;  Thứ ba, tiêu chuẩn phải công bố rõ ràng, thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy, dễ đo lường 6.3.1.2 Thiết kế hệ thống đánh giá  Thời gian tiến hành đánh giá: Các nhà quản trị phải thiết lập sách người đánh giá, thời gian, mức độ thường xuyên việc hoàn thành? Một số trường hợp đánh giá dựa theo thời gian tuyển dụng, cách khác tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm Đánh giá hàng ngày xác tốn Thời gian đánh giá tùy thuộc vào tình định hướng quản trị doanh nghiệp Nếu lãnh đạo công ty Thiết lập hệ thống đánh giá trọng đến kiểm tra sau thời gian đánh giá dài (hàng quý, hàng năm) Nếu kiểm tra trình sử dụng công tác quản trị đánh giá liên tục, theo trình áp dụng  Nội dung đánh giá: Quyết định quan trọng lựa chọn loại thực công việc để đánh giá Có ba loại thông tin thành tích Hệ thống đánh giá dựa đặc điểm đánh giá khả đặc điểm cá nhân người đánh giá Hệ thống đánh giá dựa hành vi đo lường phạm vi mà người lao động thực hành vi cụ thể, có liên quan thực công việc Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa kết đánh giá “nền tảng” liên quan tới công việc người lao động o Đánh giá dựa đặc điểm: Đánh giá dựa đặc điểm sử dụng để đánh giá tính cách đặc điểm cá nhân người lao động, chẳng hạn khả định, trung thành với doanh nghiệp, kỹ giao tiếp, mức độ sáng tạo Loại đánh giá trọng việc tìm hiểu cá nhân người lại trọng điều mà họ thực làm Các đặc điểm đánh giá theo loại thường không liên quan đến cách thức cá nhân thực ứng xử nơi làm việc hành vi họ công việc bị ảnh hưởng nhiều tình nhân tố môi trường MAN305_Bai6_v2.0014101210 97 Bài 6: Đánh giá thực công việc Ví dụ: nhân viên nóng tính, khích với đồng nghiệp hành động theo cách kiềm chế với khách hàng Mức độ tin cậy người đánh giá cách đánh giá thường không cao đặc điểm khó để xác định xác Hạn chế đánh giá dựa đặc điểm thể đưa thông tin chiều mà không hữu hiệu cho việc cung cấp thông tin phản hồi cho người đánh giá Ví dụ: hay bình tĩnh, lóng ngóng… không tốt giao tiếp khách hàng, song không làm để họ hạn chế bớt hành vi o Đánh giá dựa hành vi: Loại đánh giá xem xét hành vi cá nhân đặc điểm cá nhân họ Đánh giá dựa hành vi sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc Ví dụ: nhân viên bán hàng nên có hành vi cư xử lịch với khách hàng, giúp họ tìm thứ họ cần cảm ơn họ tới mua sắm cửa hàng Điều xảy nhân viên bán hàng không chào hỏi trợ giúp khách hàng thực đạt mục tiêu bán hàng cá nhân không đại diện cho cửa hàng theo cách mà nhà quản trị mong muốn Trong đánh giá dựa hành vi, người lao động đánh giá dựa điều mà họ thực nơi làm việc Cách đánh giá pháp luật chấp nhận cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi hữu hiệu cho mục đích phản hồi xác định cách xác nhân viên nên làm khác o Đánh giá dựa kết quả: Để tránh vấn đề tồn đánh giá dựa hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh giá dựa kết đạt Cách đáp ứng cho yêu cầu doanh nghiệp số lượng sản phẩm bán nhân viên mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp hàng tháng Cả hai nhân viên bán hàng mô tả nhận điểm đánh nhau, họ đạt kết sử dụng nhiều phương tiện khác Nói tóm lại, cách thức tiến hành để đạt kết xác định không quan trọng, có nhiều cách thức để thành công đánh giá dựa kết thích hợp Hình thức đánh giá bộc lộ hạn chế không đề cập đến khía cạnh thành tích chẳng hạn hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng việc tạo lợi ích cho tổ chức Hình thức đánh giá không hữu ích cho phát triển nhân viên không thường cung cấp thông tin rõ ràng cách cải thiện thành tích công việc 6.3.2 Phương pháp đánh giá thực công việc 6.3.2.1 Phương pháp bảng điểm Đây phương pháp đơn giản để đánh giá tình hình thực công việc người lao động Theo phương pháp này, bảng liệt kê bao gồm yêu cầu chủ yếu nhân viên thực công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, hành vi… Trong doanh nghiệp khác nhau, yêu cầu chủ yếu khác 98 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực công việc tùy theo quan điểm quản trị lãnh đạo doanh nghiệp Ví dụ: Giám đốc doanh nghiệp đưa yêu cầu chủ yếu nhân viên là: kiến thức, hiểu biết, kinh nghiệm làm việc, khả giải vấn đề độc lập, sáng tạo, tính tự giác, ý thức trách nhiệm….Mỗi nhân viên đánh giá theo yêu cầu, sau tổng hợp lại có kết đánh giá chung tình hình thực công việc nhân viên Phương pháp bảng điểm Bảng 6.2: Đánh giá tình hình thực công việc nhân viên theo phương pháp bảng điểm Họ, tên nhân viên: Công việc: Bộ phận: Các yếu tố Điểm đánh giá Khối lượng □ Tốt hoàn thành công việc □ Khá Giải thích □ Trung bình □ Yếu □ Kém Chất lượng □ Tốt thực công việc □ Khá □ Trung bình □ Yếu □ Kém Hành vi, tác phong □ Tốt □ Khá □ Trung bình □ Yếu □ Kém Tổng hợp kết □ Tốt □ Khá □ Trung bình □ Yếu □ Kém 6.3.2.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây phương pháp đánh giá lực thực công việc nhân viên đơn giản, áp dụng rộng rãi doanh nghiệp Tất nhân viên doanh nghiệp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có khả hạn chế đến người giỏi ngược lại, từ người giỏi đến người yếu điểm thái độ làm việc, kết thực công việc,… Khi tổng hợp kết cho biết người thực tốt nhất, dần đến người thực công việc yếu 6.3.2.3 Phương pháp so sánh cặp Phương pháp so sánh cặp tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên, nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại xác Từng cặp nhân viên lần MAN305_Bai6_v2.0014101210 99 Bài 6: Đánh giá thực công việc lượt đem so sánh yêu cầu chính, người đánh giá tốt cho điểm, người đánh giá yếu hẳn cho điểm; người đánh giá tốt cho điểm, người đánh giá yếu cho điểm; hai người đánh giá ngang cho điểm bảng so sánh Khi tổng hợp, chọn người có số điểm từ cao đến thấp Xem minh họa bảng đây: Theo kết so sánh bảng, nhân viên đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C → B → D → A Nhân viên A đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá Bảng 6.3: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp A A B C D Tổng hợp 10 B C D 1 6.3.2.4 Phương pháp phê bình lưu giữ Nhà quản trị ghi lại sai sót, trục trặc lớn hay kết tốt việc thực công việc nhân viên, kết bình thường không ghi lại Do đó, nhân viên thực tốt yếu đánh giá riêng Đối với nhân viên có sai sót lớn, lãnh đạo lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên khắc phục sai sót chưa Phương pháp phê bình lưu giữ nhắc nhở lãnh đạo nhớ điểm yếu, sai sót cấp có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm thực công việc 6.3.2.5 Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp quan sát hành vi thực sở quan sát hành vi thực công việc nhân viên Căn vào hai yếu tố: số lần quan sát tần số nhắc lại hành vi, nhà quản trị đánh giá tình hình thực công việc chung nhân viên Ví dụ hành vi cần quan sát nhân viên nấu ăn khách sạn hạng trung bình, gồm có: Phương pháp quan sát hành vi không để khách hàng phàn nàn ăn; trình bày ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon; không làm lãng phí thực phẩm; chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau; vệ sinh thiết bị, dụng cụ sẽ, sử dụng găng tay nấu trình bày ăn 100 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực công việc 6.3.2.6 Phương pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu Phương pháp đánh giá cá nhân phổ biến đánh giá thực công việc nhà quản trị chuyên viên quản trị mục tiêu (MBO – Management by Objectives) Với phương pháp quản trị mục tiêu, trọng tâm việc đánh giá chuyển từ đặc tính cá nhân qua hoàn thành công việc Quản trị theo mục tiêu trọng tới vấn đề:  Sự phối hợp lãnh đạo nhân viên việc xếp mục tiêu cho nhân viên khoảng thời gian định  Định kỳ xem xét tiến đạt  Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu đề công việc Các nhà quản trị thường trọng đến mục tiêu lượng hóa, thực tế có nhiều mục tiêu đánh giá theo định tính chất lượng 6.3.2.7 Phương pháp định lượng Các nhà quản trị thường gặp nhiều khó khăn việc đánh giá lực thực công việc nhân viên, nhận viên làm việc phận hành chính, quản trị, văn phòng nhân viên hưởng lương theo thời gian Trong nhiều đơn vị doanh nghiệp, tiêu chuẩn mẫu đánh giá lực thực công việc, có, không rõ ràng, mang tính chất chung chung Điều khiến cho nhân viên dễ gây thắc mắc, cần bình bầu tuyển chọn, xét nâng lương, khen thưởng,… Phương pháp đánh giá lực thực công việc Phương pháp định lượng nhân viên định lượng giúp cho bạn đọc có nhìn tổng quát, xác rõ ràng việc thực công việc nhân viên Trình tự thực hiện:  Bước 1: Xác định yêu cầu chủ yếu thực công việc Trước hết nhà lãnh đạo cần cho nhân viên biết họ có yêu cầu chủ yếu nhân viên thực công việc Các công việc khác có yêu cầu chủ yếu khác chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe,… Nếu bị điểm yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên bị thuyên chuyển công tác bị cho việc Do đó, số lượng yêu cầu chủ yếu không nên nhiều quá, không nên Ví dụ công việc người thư ký giám đốc thường có yêu cầu sau: o Về chuyên môn nghiệp vụ: Biết sử dụng thành thạo dụng cụ văn phòng biết cách soạn thảo tài liệu, văn bản; Khả giao dịch với khách hàng đối ngoại tốt; Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đối tượng cần thiết o Về đặc điểm cá nhân: Trung thành, đáng tin cậy, tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, giờ; Ngoại hình ưa nhìn, lịch, sức khỏe tốt  Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc MAN305_Bai6_v2.0014101210 101 Bài 6: Đánh giá thực công việc Mỗi công việc thường phân thành mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu Mức độ chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc phải chuyển sang thực công việc khác Mức độ xuất sắc thể nhân viên nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao mặt đó, xứng đáng điểm 10  Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu hiệu thực công việc nhân viên Các yêu cầu khác có tầm quan trọng khác hiệu công việc, điều thể qua điểm số yêu cầu Cần lưu ý tầm quan trọng yếu tố chủ yếu hoạt động nhân viên không giống doanh nghiệp khác Có thể áp dụng phương pháp sau để xác định tầm quan trọng yêu cầu kết thực công việc: Sắp xếp thứ tự cho điểm; So sánh cặp cho điểm Trong ví dụ đây, sử dụng phương pháp xếp thứ tự cho điểm yêu cầu chủ yếu, có kết tầm quan trọng yếu tố trình bày bảng 6.4 Trong thực tế, giám đốc doanh nghiệp có yêu cầu khác ngoại hình, khả chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe,… người thư ký Do đó, kết đánh giá tầm quan trọng yêu cầu chủ yếu hoạt động người thư ký thay đổi Bảng 6.4: Đánh giá thực công việc – thư ký giám đốc Yêu cầu Tầm quan trọng Điểm số – Biết sử dụng thành thạo thiết bị, dụng cụ văn phòng soạn thảo văn bản, tài liệu – Khả giao dịch với khách hàng giao tiếp đối ngoại tốt 10 – Phân loại, xếp, lưu trữ, bảo quản hồ sơ, tài liệu, chuyển đối tượng cần thiết – Trung thực, trung thành 10 – Tháo vát, nhanh nhẹn, ngăn nắp, gọn gàng, 9 Ngoại hình; ưa nhìn, lịch Sức khỏe tốt Tổng số: 50 413 Chuyên môn nghiệp vụ: Đặc điểm cá nhân Điểm đánh giá: 413/50 = 8,26 (nhân viên thư ký đánh giá mức thực công việc)  Bước 4: Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên Một nhân viên đánh giá xuất sắc mặt này, mặt khác Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên điểm số trung bình yêu cầu, có tính đến trọng số yêu cầu đó, theo công thức: 102 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực công việc n Gt /b  K i  Gi Ki Trong đó: Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá lực thực công việc nhân viên n: Số lượng yêu cầu chủ yếu nhân viên thực công việc Ki: Điểm số tầm quan trọng yêu cầu chủ yếu i Gi: Điểm số đánh giá lực thực công việc nhân viên theo yêu cầu i Gi xác định sở so sánh tình hình thực công việc nhân viên với mức độ phân loại bước Kết đánh giá cuối lực thực công việc nhân viên dựa theo nguyên tắc sau: Nếu nhân viên bị đánh giá yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên bị đánh giá chung bị cho nghỉ thuyên chuyển công tác Khi nhân viên không bị điểm nào, vào số điểm Gt/b, nhân viên đánh sau: Nếu Gt/b ≥ 8,5: nhân viên đánh giá xuất sắc Nếu ≤ Gt/b < 8,5: nhân viên đánh giá Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: nhân viên đánh giá trung bình Nếu Gt/b < 5,5: nhân viên đánh giá yếu Với loại công việc, đơn vị, doanh nghiệp khác nhau, có khác số lượng, nội dung yêu cầu tiêu chuẩn điểm trọng số yêu cầu khác việc thực công việc 6.4 Thảo luận – vấn đánh giá thực công việc 6.4.1 Mục đích thảo luận  vấn Trong trình đánh giá thực công việc người lao động, việc thảo luận  vấn trình thực công việc kết cá nhân quan trọng Cá nhân người lao động biết lãnh đạo đánh giá họ họ cần làm để thực công việc tốt Cung cấp thông tin phản hồi tới cá nhân cách thức quan trọng nhằm động viên, khích lệ cá nhân tự hoàn thiện làm việc tốt Tùy theo mục đích thảo luận/phỏng vấn đối tượng tiến hành, nhà quản trị lựa chọn hình thức thảo luận  vấn sau: Thảo luận vấn đánh giá thực công việc  Thỏa mãn – thăng tiến: Áp dụng cá nhân có tiềm năng, thường đánh giá có mức độ thực công việc tốt Nhà quản trị thảo luận với cá nhân kế hoạch nghề nghiệp, chương trình hành động để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, lực tổ chức, quản trị… tạo điều kiện cho MAN305_Bai6_v2.0014101210 103 Bài 6: Đánh giá thực công việc cá nhân có đủ khả để thực công việc chức vụ công việc cao doanh nghiệp  Thỏa mãn – không thăng tiến: Áp dụng cá nhân hoàn thành tốt công việc khả năng, điều kiện thăng tiến nguyên nhân: o Doanh nghiệp vị trí chức vụ trống; o Cá nhân hạn chế trình độ giáo dục, đào tạo; o Bản thân cá nhân nguyện vọng thăng tiến  Không thỏa mãn  thay đổi: Áp dụng nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn mẫu thực công việc Khi đó, nhà quản trị giải thông qua cách sau: o Hướng dẫn cá nhân cách thức sửa chữa, điều chỉnh sai sót họ thực công việc; o Điều chuyển cá nhân sang thực công việc khác, có yêu cầu công việc mức thấp hơn, giải cho cá nhân nghỉ việc trường hợp sửa chữa, điều chỉnh sai xót yếu thân thực công việc 6.4.2 Một số lưu ý nhà quản trị tiến hành thảo luận  vấn  Nhà quản trị thiếu khả phê bình: Nhiều nhà quản trị cảm thấy khó khăn phải phê bình nhân viên ngược lại, nhân viên cảm thấy khó chấp nhận phê bình cấp  Không có khả cung cấp thông tin phản hồi: Một số cán quản trị cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên thường đưa nhận xét có tính chung chung Ví dụ: công việc anh chị chưa tốt lắm, sản phẩm anh chị chưa đáp ứng yêu cầu… anh chị cần thay đổi cách nghĩ hành động Một số lưu ý nhà quản trị tiến  Không biết cách phê phán việc, vấn đề cụ hành thảo luận vấn thể Nhiều nhà quản trị tập trung phê phán cá nhân thay cần phê phán việc hay vấn đề cụ thể Một số nhà quản trị khác thường tự cho nhà tâm lý mong muốn, tìm cách làm thay đổi cá nhân cấp dưới, nhân viên hi vọng thay đổi làm cấp dưới, nhân viên thực công việc tốt 6.4.3 Trình tự thảo luận  vấn  Công tác chuẩn bị: Nhà quản trị thu thập thông tin cần thiết đối tượng như: khối lượng, chất lượng công việc, mức độ tuân thủ kỷ luật lao động… Tất tiêu đặt thực công việc cần xem xét kỹ, cá nhân đạt tiêu nào, tiêu chưa đạt được, mức độ cụ thể nào? Nhà quản trị cần chuẩn bị trước điểm cần thảo luận  vấn nhân viên, thông báo trước thời gian tiến hành để nhân viên chuẩn bị trước câu hỏi vấn đề cần thảo luận với nhà quản trị 104 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực công việc  Thông báo quyền lợi cá nhân: Cá nhân (cấp dưới, nhân viên) cần thông báo trước quyền lợi họ có liên quan đến thảo luận  vấn vấn đề: lương, thưởng, thuyên chuyển, đề bạt hay không  Chỉ nội dung công việc cụ thể cá nhân thực tốt, hạn chế cần làm tốt hơn: Nhà quản trị nên bắt đầu đánh giá mặt tốt thực công việc cá nhân Ghi nhận cố gắng tiến cá nhân Sau đó, nhà quản trị khía cạnh mà cá nhân cần cố gắng thực tốt hơn, khiếm khuyết cụ thể thảo luận với cá nhân, hướng dẫn họ cách khắc phục  Khuyến khích hợp tác: Trong trình thảo luận  vấn, cá nhân cần khuyến khích để hợp tác trình bày ý kiến cá nhân Điều cho phép nhà lãnh đạo tìm hiểu nguyên nhân thực vấn đề tồn thực công việc nhân viên, đồng thời, hội làm xóa hiểu biết sai lệch có doanh nghiệp nhân viên tiêu chuẩn mẫu đánh giá thực công việc  Chú trọng vấn đề phát triển: Bước cuối cần đề chương trình phát triển cho nhân viên Nhà lãnh đạo nên chương trình huấn luyện, phương pháp cụ thể nhân viên cần áp dụng để nâng cao kỹ mối liên hệ chương trình phát triển với thành công công việc nhân viên 6.5 Nâng cao hiệu đánh giá thực công việc 6.5.1 Các sai lầm cần tránh đánh giá thực công việc Các sai lầm thường mắc phải đánh giá thực công việc nhân viên gồm có:  Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, khác biệt mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu Trong thực tế, nhiều nhân viên họ cần có kỹ làm để xếp vào loại xuất sắc khá,… Đôi người đánh giá nhân viên khái niệm xác cách thức phân loại, đó, Nâng cao hiệu đánh giá thực công việc nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, dẫn đến tình trạng mức độ thực công việc nhân viên phận đánh giá xuất sắc, nhân viên phận khác lại bị coi trung bình thành viên hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhân viên  Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất nhân viên theo xu hướng cao thấp Tất không đạt yêu cầu tất tốt Cách đánh giá khiến nhân viên bi quan tự thỏa mãn với không muốn cố gắng phấn đấu để thực công việc tốt  Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Đây cách đánh giá tất nhân viên trung bình, không tốt hẳn yếu kém, người MAN305_Bai6_v2.0014101210 105 Bài 6: Đánh giá thực công việc Điều gây trở ngại cho việc đánh giá bồi dưỡng khả thăng tiến cho nhân viên, không động viên cá nhân thực có lực giỏi  Lỗi định kiến: Lỗi thường xảy lãnh đạo có định kiến khác biệt cá nhân tuổi tác, quê quán, giới tính,… Ví dụ, nhà lãnh đạo có định kiến với nữ hộ lý độ tuổi 40, đó, nhân viên tuổi thường bị đánh giá chung không tốt Tương tự, lãnh đạo có ấn tượng không tốt nhân viên cũ quê vùng X, sau đó, ông đánh giá tất nhân viên khác quê vùng X không tốt 6.5.2 Những công việc cần thực nhà quản trị  Làm cho nhân viên tin việc đánh giá thực công việc công khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trình đánh giá  Định công tác đánh giá thực công việc Nếu nhân viên làm tốt, nhận xét, đánh giá việc thực công việc làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, họ làm chưa tốt, họ có hội tìm hiểu khiếm khuyết tự hoàn thiện  Quan tâm đến nhân viên hiểu biết công việc nhân viên Giữa lãnh đạo nhân viên cần có trí yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn việc thực nhiệm vụ nhân viên Khi Những công việc cần thực nhân viên thực công việc chưa tốt, lãnh đạo cần nhà quản trị hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa khuyết điểm việc thực công việc 106 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực công việc TÓM LƯỢC CUỐI BÀI  Đánh giá thực công việc công cụ phát triển cá nhân, đóng vai trò quan trọng việc củng cố cải thiện kết quả, thành tích công việc việc định hướng nghề nghiệp nhu cầu đào tạo doanh nghiệp  Đánh giá thực công việc sử dụng công cụ để góp phần tạo lập củng cố văn hóa giá trị doanh nghiệp  Công tác quản trị nhân thành công hay không phần lớn doanh nghiệp biết đánh giá hiệu làm việc nhân viên Đánh giá thực công việc sở cho hoạt động khác quản trị nhân tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển, trả công… hoạt động tăng cường hiệu quản lý nhân  Tóm lại, doanh nghiệp thực mục đích khác đánh giá thực công việc, hướng tới mục đích chung nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu doanh nghiệp MAN305_Bai6_v2.0014101210 107 Bài 6: Đánh giá thực công việc CÂU HỎI ÔN TẬP Đánh giá thực công việc tầm quan trọng đánh giá thực công việc gì? Mục tiêu đánh giá thực công việc gì? Nguyên tắc, yêu cầu đánh giá thực công việc gì? Mô tả tiến trình phương pháp đánh giá thực công việc? Nội dung thảo luận – vấn đánh giá thực công việc? Làm để nâng cao hiệu qua công tác đánh giá thực công việc? 108 MAN305_Bai6_v2.0014101210 [...]... MAN305_Bai6_v2.0014101210 107 Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc CÂU HỎI ÔN TẬP 1 Đánh giá thực hiện công việc và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc là gì? 2 Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc là gì? 3 Nguyên tắc, yêu cầu đối với đánh giá thực hiện công việc là gì? 4 Mô tả tiến trình và phương pháp đánh giá thực hiện công việc? 5 Nội dung thảo luận – phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc? 6... tiêu chuẩn trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên Khi Những công việc cần thực nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hiện đối với nhà quản trị hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khuyết điểm trong việc thực hiện công việc 106 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc TÓM LƯỢC CUỐI BÀI  Đánh giá thực hiện công việc là công cụ phát triển... với sự thành công trong công việc của nhân viên 6.5 Nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc 6.5.1 Các sai lầm cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gồm có:  Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Trong thực tế, nhiều... loại công việc, tại các đơn vị, doanh nghiệp khác nhau, có thể sẽ có sự khác nhau về số lượng, nội dung các yêu cầu tiêu chuẩn và điểm trọng số của các yêu cầu khác nhau trong việc thực hiện công việc 6.4 Thảo luận – phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc 6.4.1 Mục đích của thảo luận  phỏng vấn Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc người lao động, việc thảo luận  phỏng vấn về quá trình thực hiện. . .Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc 6.3.1.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc Dựa vào thông tin này, các cấp độ hoàn thành công việc được xây dựng Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện công việc của cá nhân Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và... việc để đánh giá Có ba loại thông tin thành tích cơ bản Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân của người được đánh giá Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một người lao động thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan tới công việc của... viên thực hiện công việc Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2 Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau: Nếu nhân viên bị đánh giá. .. sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức: 102 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc n Gt /b  K i  Gi 1 Ki Trong đó: Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên n: Số lượng... tham gia vào trong quá trình đánh giá  Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội được tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện  Quan tâm đến nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên Giữa lãnh đạo và nhân viên... kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó Phương pháp bảng điểm Bảng 6.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm Họ, tên của nhân viên: Công việc: Bộ phận: Các yếu tố Điểm đánh giá Khối lượng □ Tốt hoàn thành công việc □ Khá Giải thích □ Trung bình □ Yếu □ Kém Chất lượng □ Tốt thực hiện công việc □ Khá □ Trung bình □ Yếu □ Kém ... giá Thảo luận kế hoạch hành động tương lai Hình 6. 1: Tiến trình đánh giá công việc 96 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực công việc 6. 3.1.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Các tiêu chuẩn... đánh giá mức độ thực công việc công ty? 88 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực công việc 6. 1 Khái quát đánh giá thực công việc 6. 1.1 Khái niệm Đối với tổ chức, nhân tố then chốt liên... thiết bị, dụng cụ sẽ, sử dụng găng tay nấu trình bày ăn 100 MAN305_Bai6_v2.0014101210 Bài 6: Đánh giá thực công việc 6. 3.2 .6 Phương pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu Phương pháp đánh giá cá