Tiểu luận Hoach định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại Cần Thơ

- Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lýthuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp,

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

G n 10 tháng qua, C n Th xu t kh u h n 31.000 t n th y s n, trong đó cóơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ủy sản, trong đó có ản, trong đó có11.000 t n tôm Kim ng ch đ t 162,4 tri u USD, cao h n cùng kỳ năm trất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ước 25%.c 25%.Riêng giá tr xu t kh u tôm đ t 116 tri u USD, chi m 72% giá tr th y s n xu tất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ếm 72% giá trị thủy sản xuất ủy sản, trong đó có ản, trong đó có ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có

kh u.ẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có

B n đ n v Cafatex, Vi t H i, Cataco, Nam H i d n đ u t nh vốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ản, trong đó có ản, trong đó có ẫn đầu tỉnh về ỉnh về ề ch bi nếm 72% giá trị thủy sản xuất ếm 72% giá trị thủy sản xuấthàng cao c p, có th trất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing tiêu th n đ nh v i s lụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ớc 25% ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ượng hàng lớn Ngoạing hàng l n Ngo iớc 25% ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

t thu đệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ượng hàng lớn Ngoạic t xu t kh u c a b n đ n v này đ t h n 130 tri u USD,ừ xuất khẩu của bốn đơn vị này đạt hơn 130 triệu USD, ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ủy sản, trong đó có ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%.chi m 80% t ng kim ng ch xu t kh u th y s n toàn t nh.ếm 72% giá trị thủy sản xuất ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ủy sản, trong đó có ản, trong đó có ỉnh về

1.2.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thuỷ sản PhươngĐông tại Cần Thơ, giai đoạn 2016-2020 Từ đó đưa ra đưa ra chiến lược kinhdoanh phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty

2.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

a Dữ liệu sơ cấp:

- Phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài bằng cách phỏngvấn chuyên sâu các chuyên gia, nhân viên trong công ty TNHH thủy sảnPhương Đông tại Cần Thơ

+ Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối

+ Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Lấy ý kiến của các chuyên gia vềmôi trường nội bộ

+ Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

- Mục tiêu 2: Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Lấy ý kiến củacác chuyên gia về môi trường bên ngoài tác động đến việc kinh doanh của doanhnghiệp (EFE)

- Mục tiêu 3:

+ Công cụ ma trận SWOT:Đưa các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, tháchthức vào ma trận SWOT Sau đó, kết hợp các yếu đó để đưa ra các chiến lược

SO, WO, ST, WT

+ Ma trận QSPM: Theo Fred R.David sử dụng thông tin đầu vào từ các matrận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT nhằm đánh giákhách quan các chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT, chiến lược nào nên ưu tiênlựa chọn để thực hiện

+ Thảo luận nhóm:Thảo luận nhóm các chuyên gia để xác định số điểmhấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM

- Mục tiêu 4: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp.Tổng hợp các yếu

tố đã được phân tích để đề ra giải pháp thực thi chiến lược

2.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố nội tại công ty như: tài chính, nhân sự, mạng lưới phân phối…cũng như các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp từ môi trường bên ngoài như kháchhàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế…

2.4.2 Phạm vi nghiên cứu

2.4.2.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu

Tình hình kinh doanh của công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại Cần Thơtrong giai đoạn 2013-2015

Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thủy sản Phương

Đông tại Cần Thơ đến năm 2020

Đề xuất giải pháp thực hiện hỗ trợ chiến lược kinh doanh cho công ty

2.4.2.2 Giới hạn vùng nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu tại công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại CầnThơ

2.4.2.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu

Thơi gian của số liệu thứ cấp

Thời gian hoạch định cho đề tài

Thời gian thực hiên đề tài:

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Tổng quan về công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại CầnThơ

Chương 3: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 5: Hoach định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thủy sảnPhương Đông tại Cần Thơ

Chương 6: Kết luận- kiến nghị

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THUỶ SẢN

PHƯƠNG ĐÔNG TẠI CẦN THƠ

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần tập đoàn Lộc Trời

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty được thành lập từ năm 2001 được UBND quận Bình Thủy kýquyết định thành lập và cấp giấy phép kinh doanh số 5702000052 ngày29/01/2001

Lúc mới thành lập quy mô hoạt động chỉ có một phân xưởng và chỉchuyên sản xuất mặt hàng Surimi (chả cá đông lạnh) Tuy nhiên do vốn lúc đầucòn ít và chưa có được sự tín nhiệm cuả ngân hàng nên dây chuyền sản xuất sảnphẩm của công ty còn thô sơ, kĩ thuật còn kém do đó chỉ cung cấp cho một sốkhách hàng nhỏ ở nước ngoài

Do nền kinh tế ngày càng phát triển và công ty hoạt động ngày càng cónhiều kinh nghiệm hơn, lợi nhuận của công ty tăng lên hàng năm Và nắm bắttheo xu hướng phát triển đó công ty đã mở rộng thêm quy mô sản xuất Đến naycông ty đã có ba phân xưởng sản xuất: một phân xưởng sản xuất surimi và haiphân xưởng sản xuất cá tra đông lạnh Mỗi nhà máy đều có công suất hoạt động

là 9000 tấn/năm, mỗi nhà máy đều được trang bị những dây chuyền máy móchiện đại

- Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH THUỶ SẢN PHƯƠNG ĐÔNG

- Tên giao dịch quốc tế: PHUONGDONG SEAFOOD CO.LTD

- Địa chỉ: Lô 17D, Đường số 5, khu công nghiệp Trà Nóc, Cần Thơ

Phươ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó cóng Đông

- Ch bi n, xu t ếm 72% giá trị thủy sản xuất ếm 72% giá trị thủy sản xuất ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có

kh u, thẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ươ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó cóng

m i, d ch v , ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạinuôi tr ng, khai ồng, Khai thác thác các s n ph m nh : surimi, cá tra, s n ph m t cá tra, tôm sú ản, trong đó có ẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ư ản, trong đó có ẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ừ xuất khẩu của bốn đơn vị này đạt hơn 130 triệu USD,

2.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự

Giám đ cốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về

Phòng

t ch cổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ức

Phòng k ếm 72% giá trị thủy sản xuấttoán

Phòng kinh doanh

Phòng HACCP-kĩ thu tật

c -đi n ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

l nhạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

Hình Sơ đồ tổ chức công ty Phương Đông

Nguồn: Phòng nhân sự

2.3.2 Nhiệm vụ các phòng ban

Công ty được chia ra thành nhiều bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận cóchức năng và nhiệm vụ riêng

2.3.2.1 Giám đốc công ty:

Giám đốc là người đại diện của đơn vị chịu trách nhiệm trước pháp luậtcủa Nhà nước và ngành nghề công tác quản lý điều hành các hoạt động của đơn

vị trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ quy định

Giám đốc là người có quyền quản lý và điều hành cao nhất trong đơn

vị, định hướng hoạt động của cho công ty Tổ chức xây dựng các mối quan hệbên trong lẫn bên ngoài công ty nhằm hoạt động có hiệu quả nhất các hoạt độngcủa công ty

Chịu trách nhiệm trước pháp luật và khách hàng về sản phẩm do công

ty sản xuất Quyết định đầu tư và đổi mới thiết bị và quyết định dự án đầu tư chocông ty

Sau mỗi đợt sản xuất sản phẩm thì phòng kế toán tổng hợp các loại chiphí để tính giá thành sản phẩm và đưa ra giá bán để Giám đốc tham khảo

Lập báo cáo quyết toán hàng tháng, hàng quý, cuối năm lập báo cáotài chính trình cho Giám đốc đồng thời giúp cho giám đốc đề ra những chínhsách về tài chính phù hợp với tình hình thực tế của công ty cũng như nước ta

2.3.2.4 Phòng kinh doanh: có 10 người

Chịu trách nhiệm nghiên cứu xây dựng thực hiện kế hoạch và phương

án kinh doanh Tổ chức nghiên cứu tiếp nhận thị trường để làm cơ sở cho việccung ứng và khai thác các nguồn hàng Đồng thời có nhiêm vụ giao dịch vớikhách hàng từ đó soạn thảo các thủ tục chuẩn bị kí kết hợp đồng kinh tế, theo dõitình hình thực hiện hợp đồng đó

Thực hiện các hoạt động về xuất nhập khẩu các loại hàng hóa củacông ty, tiến hành xúc tiến thương mại và mở rộng thị trường

Thực hiện công tác xuất nhập khẩu và quản lí tập trung hồ sơ xuấtnhập khẩu của công ty

Quản lí điều phối công tác vận chuyển đường bộ và quan hệ với cáchãng tàu vận chuyển đường bộ để phục vụ công tác xuất nhập khẩu hàng hóa củacông ty

Thực hiện công tác tìm kiếm, thu mua nguồn nguyên liệu cho công ty

2.3.2.5 Phòng HACCP-kĩ thuật: có 3 người

Quản lí tiêu chuẩn về máy móc thiết bị và sản phẩm theo tiêu chuẩn củaHACCP Thông báo kịp thời những tiêu chuẩn mới ban hành và những sửa đổi

về tiêu chuẩn của HACCP

Nghiên cứu phân tích những ưu nhược điểm cuả sản phẩm trong quátrình sản xuất và sử dụng Qua đó xây dựng và cải tiến các tiêu chuẩn cho phùhợp với các tiêu chuẩn của HACCP Kiểm tra chất lượng các loại nguyên vật liệu

và thành phẩm trước khi nhập khẩu và xuất khẩu

2.3.2.6 Bộ phận sản xuất và bộ phận cơ - điện lạnh: có 5 người

Có nhiệm vụ điều hành hoạt động sản xuất, theo dõi kiểm tra báo cáovới Giám đốc về tình hình sản xuất tại các phân xưởng Kịp thời giải quyết cácvấn đề trong sản xuất

Chịu trách nhiệm sữa chữa, bảo trì và vận hành máy móc điện cơ tạicác phân xưởng, đảm bảo an toàn lao động cho công nhân.

2.3.3 Kết quả hoạt động của công ty qua 3 năm

Lợi nhuận luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu đối với mọi chủ thểkinh doanh trong nền kinh tế và hoạt động của công ty cũng không nằm ngoàinguyên tắc này Công ty luôn quan tâm đến vấn đề làm thế nào để có thể đạt lợinhuận cao nhất với mức rủi ro có thể chấp nhận được Qua đó, đảm bảo hoạtđộng kinh doanh của công ty tiếp tục phát triển bền vững Tuy nhiên, để thấy rõhơn kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua, ta xem xétbảng số liệu sau:

Bảng 1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG

TY

ĐVT: Triệu đồng

SO SÁNH 2014/2013

SO SÁNH 2015/2014

Doanh thu 217.038 544.764 294.137 327.726 151,00 -250.627 54,00 Chi phí 209.076 531.173 284.562 322.097 154,05 -246.575 53,57

Nguồn: Phòng kinh doanh

Nhìn vào bảng, ta nhận thấy tình hình kinh doanh qua 3 năm có sự biếnđộng lớn Lợi nhuận năm 2014 đạt 13.591 triệu đồng, so với năm 2013 tăng70,70%, nhưng đến năm 2015 lợi nhuận chỉ đạt 9.575 triệu đồng tức là chỉ bằng70,45% so với lợi nhuận năm 2014 về mặt tương đối, giảm 4.016 triệu đồng vềmặt tuyệt đối Vậy đâu là lý do cho kết quả này? Để trả lời về điều này, chúng tahãy đi vào phân tích tình hình doanh thu và chi phí của công ty qua 2 giai đoạn

Giai đoạn tăng trưởng: doanh thu năm 2014 đạt 544.764 triệu đồng, tăng

cao gấp 1,5 lần so với năm 2013 Nguyên nhân là do tình hình kinh tế xã hội ViệtNam nói chung và Cần Thơ nói riêng đang trong giai đoạn phát triển cao, doanhnghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn, thu nhập người dân tăng cao Vì vậy mà nhucầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cũng tăng lên Đồng thời, chi

phí trong năm 2014 cũng tăng hơn 1,5 lần so với năm 2013, cụ thể là 531.173triệu đồng so với 209.076 triệu đồng Nguyên nhân làm cho chi phí tăng là chiphí trả lương của cán bộ nhân viên công ty cũng như chi phí sản xuất gia tăng.Lạm phát tăng cao đã làm cho giá cả trở nên đắt đỏ hơn vì vậy việc tăng lươngcho nhân viên công ty là một tất yếu, ngoài ra trong bối cảnh nguồn nhân lựccông ty đang thiếu hụt thì việc tăng lương để giữ chân nhân viên của mình là mộtcách làm phù hợp

Giai đoạn sụt giảm: đến năm 2015 tình hình kinh doanh trở nên xấu đi, cả

doanh thu và chi phí đều sụt giảm đáng kể so với năm 2014, cụ thể: doanh thunăm 2015 chỉ đạt 294.137 triệu đồng so với năm 2014 đã giảm 250.627 triệuđồng, tương đương 54% Điều này là do ảnh hưởng từ những khó khăn chung củanền kinh tế thế giới và trong nước So với năm 2014, xuất khẩu thuỷ sản năm 2015 giảm

về khối lượng lẫn về giá trị Việc ngưng xuất khẩu sang thị trường Nga trong 4 thángđầu năm do lệnh cấm thuỷ sản Việt Nam từ cuối năm 2014 cũng là một yếu tố khiếnxuất khẩu thuỷ sản của công ty giảm làm ảnh hưởng đến doanh thu Hình ảnh con cátra Việt Nam bị truyền thông của các nước này “bôi nhọ” là một trong nhữngnguyên nhân gây ảnh hưởng đến xuất khẩu sang các thị trường này Chi phí năm

2015 chỉ đạt 284.562 triệu đồng, giảm xuống chỉ bằng 70,45% so với năm 2014

là do ảnh hưởng dây chuyền từ việc doanh thu giảm

2.5 Đánh giá thuận lợi – khó khăn của công ty TNHH thuỷ sản Phương

Đông

2.6 Định hướng phát triển trong thời gian tới

Năm 2016 công ty TNHH thủy sản Phương Đông phấn đấu để hoàn thành các

– Mỗi năm tìm thêm được ít nhất 10 khách hàng mới

– Giải quyết phàn nàn khách hàng trong vòng 08 giờ làm việc

CHƯƠNG 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

3.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

3.1.1 Khái niệm chiến lược

Hi n t i có nhi u đ nh nghĩa khác nhau v chi n lệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ề ề ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic, nguyên nhân c b n có ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ản, trong đó có

s khác nhau này là do có các h th ng quan ni m khác nhau v t ch c nói chungực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ề ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ức

và các phươ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó cóng pháp ti p c n khác nhau v chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ật ề ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoại ủy sản, trong đó có ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạic c a t ch c nói riêng.ức

- Theo William J’.Gluech (New York): Chiến lược là một kế hoạch mangtính thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để bảo đảm rằng các mụctiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

- Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lýthuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu

và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành độngcũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

- Theo Johnson và Scholes: “Chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic là vi c xác đ nh ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% đ nh hước 25%.ng và ph mạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

vi ho t đ ng ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ộng: c a m t t ch c trong ủy sản, trong đó có ộng: ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ức dài h nạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% , đó t ch c ph i giành đở đó tổ chức phải giành được ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ức ản, trong đó có ượng hàng lớn Ngoại l i thc ợng hàng lớn Ngoại ếm 72% giá trị thủy sản xuấtthông qua vi c k t h p các ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ếm 72% giá trị thủy sản xuất ợng hàng lớn Ngoại ngu n l c ồng, Khai thác ực hoạt động: trong m t ộng: môi trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing nhi u th thách,ề ử thách,

nh m th a mãn t t nh t nhu c u c a ằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của ỏa mãn tốt nhất nhu cầu của ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ủy sản, trong đó có th trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing và đáp ng mong mu n c a cácức ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ủy sản, trong đó cótác nhân có liên quan đ n t ch c” ếm 72% giá trị thủy sản xuất ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ức

- Theo Michael Porter (1996), “Chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic là vi c t o ra m t s hài hòa gi aệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ộng: ực hoạt động: ữacác ho t đ ng c a m t công ty S thành công c a chi n lạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ộng: ủy sản, trong đó có ộng: ực hoạt động: ủy sản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic ch y u d a vàoủy sản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất ực hoạt động:

vi c ti n hành t t nhi u vi c… và k t h p chúng v i nhau… c t lõi c a chi n lệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ếm 72% giá trị thủy sản xuất ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ề ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ếm 72% giá trị thủy sản xuất ợng hàng lớn Ngoại ớc 25% ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ủy sản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic

là “l a ch n cái ch aực hoạt động: ọn cái chưa ư đượng hàng lớn Ngoại làm”.c

- Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tưvấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnhtranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tếcho khách hàng "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động

để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữabạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn" Ông tin rằng không thểcùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau.Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồngnhận định của Henderson: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó

là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giátrị độc đáo"

- Theo Robert Allio: “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lựchướng tới các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủcạnh tranh”

- Theo Kenneth Andrews: “Chiến lược là những gì mà một tổ chức phảilàm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội

và cả những mối đe dọa”

- "Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc vàlâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hànhđộng chính xác của doanh nghiệp" Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet,tác giả cuốn sách "Chiến lược", người đã được nhân giải thưởng của HavardL'exphandsion năm 1983

- K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lạinhững điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấncông hay rút lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp"

Từ trước đến nay, có rất nhiều khái niệm về chiến lược đã được định nghĩa,nhưng không có chiến lược nào được xem là đúng hay sai, mà nó phù hợp vớitình hình thực tế, từng giai đoạn của khái niệm đó

Tóm lại, chiến lược là chương trình hành động tổng quát của doanh nghiệp,xác định mục tiêu dài hạn, phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và cáccách thức thực hiện, sử dụng, bố trí các nguồn lực, để đạt được những mục tiêu

đó một cách tốt nhất, sao cho có thể phát huy những điểm mạnh, khắc phụcnhững điểm yếu của tổ chức, tận dụng những cơ hội, tránh né rủi ro từ môitrường bên ngoài

3.1.2 Khái niêm quản trị chiến lược

Cho đến nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiếnlược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo các tác giả như sau:

- Theo Garry D.Smith (1989): Qu n tr chi n lản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic là quá trìnhnghiên c u các môi trức ường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing hi n t i cũng nh tệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ư ươ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó cóng lai, ho ch đ nh các m c tiêuạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại

t ch c đ ra, th c hi n và ki m tra vi c th c hi n các quy t đ nh nh m đ t m cổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ức ề ực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ếm 72% giá trị thủy sản xuất ằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạitiêu đó trong môi trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing hi n t i cũng nh tệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ư ươ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó cóng lai

- Theo Fred R David (2003): Quản trị chiến lược có thể định nghĩa

như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết địnhliên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

- Theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2006, 15): Quản trị chiến lược là quá

trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mụctiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạtđược các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai nhằm tăng thế lựccho doanh nghiệp

Ngày nay môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, môi trường biếnđộng và có nhiều rủi ro, doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn Doanh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển, các nhà quản trị cần phải đặc biệc coi trọng việc quảntrị kinh doanh của doanh nghiệp Quản trị chiến lược có tầm quan trọng như sau:

- Xác định rõ mục đích hướng đi, các bước đi đúng đắn trong hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nắm bắt được những cơ hội trên thị trường vàtạo được lợi thể cạnh tranh bằng cách vận dụng các nguồn lực để đạt mục tiêu,hiệu quả kinh doanh cao

- Giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với những khó khăn, khắcphục và hạn chế các rủi ro và thích nghi nhanh chóng với điều kiện môi trường

kinh doanh thay đổi

- Giúp mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có tính thống

nhất, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận

- Giúp doanh nghiệp chuẩn bị nguồn lực và phân phối sử dụng

nguồn lực có sự tính toán, cân nhắc

3.1.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi, thể hiện phương pháp rõràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi, đánh giá kiểm tra các chiếnlược

Vạch ra những nhiệm vụ, mục tiêu, và những chiến lược của một doanhnghiệp là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược,bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của doanh nghiệp có thể làm cho doanh nghiệpkhông thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạtnhững công việc Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm vụ, những mục tiêu vàchiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách

vô tình Câu trả lời cho vị trí tương lai của doanh nghiệp sẽ được xác định chủyếu nhờ vị trí hiện tại của nó

Quá trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một thayđổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tớinhững thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác Hoạch địnhchiến lược, thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần được thực(1) : Theo Đào Duy Huân, Quản trị chiến lược, NXB thống kê, năm 2007.

hiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm Quátrình quản trị chiến lược dừng như không bao giờ có điểm dừng.

Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra Các nhà chiến lượckhông thực hiện được các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà buộc họ phải lựachọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên thực hiện

Các mũi tên có nhiều hướng trong hình minh họa tầm quan trọng của sựthông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược

Thi t l p ếm 72% giá trị thủy sản xuất ật

m c tiêu ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạidài h nạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

Thi t l p ếm 72% giá trị thủy sản xuất ật

nh ng m c ữa ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạitiêu ng n h nắn hạn ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

Th c hi n ực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

vi c nghiên ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

c u môi ức

trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing đ xác ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục

đ nh các c ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có

h i và đe d a ộng: ọn cái chưa

ch y uủy sản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất

Xem xét s ức

m ng ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

(mission)

m c tiêu và ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại

chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic

hi n t iệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

l cực hoạt động:

Đo

lường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing

và đáng giá

k t ếm 72% giá trị thủy sản xuấtquản, trong đó có

Phân tích

n i b đ ộng: ộng: ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục

nh n di n ật ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

nh ng đi m ữa ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục

m nh y uạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ếm 72% giá trị thủy sản xuất

Xây d ng ực hoạt động:

và l a ch n ực hoạt động: ọn cái chưacác chi n ếm 72% giá trị thủy sản xuất

lượng hàng lớn Ngoạic đ ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục

th c hi nực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

Đ ra các ềchính sáchThông tin phân ph iốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về

Thông tin ph n h iản, trong đó có ồng, Khai thác

Hình thành chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic

Th c thi ực hoạt động:

chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic chi n lĐánh giá ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic

Hình 3.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam 2006 Chiến lược và chính sách kinh doanh NXB Lao Động – Xã Hội

3.1.5 Ưu và nhược điểm của quản trị chiến lược

N u qu n tr chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic hi u qu ta sẽ đệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ản, trong đó có ượng hàng lớn Ngoạic m t s l i ích sau: ộng: ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ợng hàng lớn Ngoại

Xác đ nh rõ hước 25%.ng đi c a doanh nghi p trong tủy sản, trong đó có ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ươ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó cóng lai

Th y rõ c h i và nguy c x y ra trong kinh doanh th i đi m hi n t i vàất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ộng: ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ản, trong đó có ở đó tổ chức phải giành được ờng tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

trong tươ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó cóng lai, t đó t n d ng c h i gi m nguy c đ a doanh nghi p vừ xuất khẩu của bốn đơn vị này đạt hơn 130 triệu USD, ật ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ộng: ản, trong đó có ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ư ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ượng hàng lớn Ngoạit qua

c nh tranh giành th ng l i.ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ắn hạn ợng hàng lớn Ngoại

Đ a ra đư ượng hàng lớn Ngoạic các quy t đ nh đúng đ n phù h p môi trếm 72% giá trị thủy sản xuất ắn hạn ợng hàng lớn Ngoại ường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing kinh

doanh thay đ i, nâng cao hi u qu kinh doanh đ a doanh nghi p ngày càng điổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ản, trong đó có ư ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

lên

T o ra nh ng chi n lạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ữa ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic phát tri n kinh doanh t t h n, t o c sểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ở đó tổ chức phải giành được

tăng s liên k t và g n bó c a nhân viên.ực hoạt động: ếm 72% giá trị thủy sản xuất ắn hạn ủy sản, trong đó có

Thi t th c nh t là giúp doanh nghi p tăng doanh s bán, tăng năngếm 72% giá trị thủy sản xuất ực hoạt động: ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về

su t lao đ ng, tăng hi u qu qu n tr , tránh đất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ộng: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ản, trong đó có ản, trong đó có ượng hàng lớn Ngoại ủy sản, trong đó cóc r i ro v tài chính, tăng khề ản, trong đó có

năng phòng ng a và ngăn ch n các v n đ khó khăn c a công ty.ừ xuất khẩu của bốn đơn vị này đạt hơn 130 triệu USD, ặn các vấn đề khó khăn của công ty ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ề ủy sản, trong đó có

Tuy có v trí r t quan tr ng đ i v i s t n t i và phát tri n c a doanhất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ọn cái chưa ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ớc 25% ực hoạt động: ồng, Khai thác ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ủy sản, trong đó có

nghi p, nh ng vi c qu n tr chi n lệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ư ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic kinh doanh cũng gây không ít khó

khăn cho doanh nghi p nh :ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ư

Chi phí th i gian, ti n c a, s c l c r t cao trong chu kỳ đ u tiên.ờng tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ề ủy sản, trong đó có ức ực hoạt động: ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có

D gây nên s c ng nh c trong quá trình ho t đ ng c a t ch c ễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức ực hoạt động: ức ắn hạn ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ộng: ủy sản, trong đó có ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ức

N u các d báo quá khác bi t v i th c t thì sẽ gây khó khăn chungếm 72% giá trị thủy sản xuất ực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ớc 25% ực hoạt động: ếm 72% giá trị thủy sản xuất

cho ho t đ ng t ch c.ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ộng: ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ức

D gây nên s nghi ng v tính h u ích c a t ch c qu n tr chi nễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức ực hoạt động: ờng tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ề ữa ủy sản, trong đó có ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ức ản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất

lượng hàng lớn Ngoạic n u nh vi c th c hi n chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ư ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic không đượng hàng lớn Ngoạic chú ý đúng m c ức

Do đó, đ tránh nh ng t n th t trên thì doanh nghi p nên có nh ngểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ữa ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ữa

bi n pháp qu n tr chi n lệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic đúng đ n, c n ph i phân tích c n kẽ, chính xácắn hạn ản, trong đó có ặn các vấn đề khó khăn của công ty

các y u t làm nh hếm 72% giá trị thủy sản xuất ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ản, trong đó có ưở đó tổ chức phải giành được ng đ n công tác qu n tr chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược theo Fred R.David gồm 3 giai đoạn: hình thành

chiến lược, thực hiện, đánh giá chiến lược

Hình 3.2: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến

lược

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam 2006 Chiến lược và chính sách kinh doanh NXB Lao Động – Xã Hội

3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực

hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các

cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn

những chiến lược thay thế

Giai đoạn hình thành chiến lược gồm 3 hoạt động cơ bản: thực hiện

nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra quyết định

Hình thành

chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic

Th c hi n ực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

nghiên c uức H p nh t tr c giác ợng hàng lớn Ngoạivà phân tíchất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ực hoạt động: quy t đ nhĐ a ra ưếm 72% giá trị thủy sản xuất

Th c thi ực hoạt động:

chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic Thi t l p m c tiêu ếm 72% giá trị thủy sản xuất ậtng n h nắn hạn ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%.ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại chính sáchĐ ra các ề

Phân ph i các ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh vềngu n l cồng, Khai thác ực hoạt động:

Xem xét l i các ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

y u t bên trong ếm 72% giá trị thủy sản xuất ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về

và bên ngoài

Đánh giá

chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic So sánh k t qu v i tiêu chu nớc 25%. ếm 72% giá trị thủy sản xuất ẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ản, trong đó có đi u ch nhTh c hi n ềực hoạt động: ỉnh vềệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%.

(2) : Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam 2006 Chiến lược và chính sách kinh doanh

NXB Lao Động – Xã Hội

Thực hiện nghiên cứu: liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin

về các thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp Về bản chất, thực hiệnnghiên cứu là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trongcác lĩnh vực kinh doanh chức năng

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợpnhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thếkhả thi Một số công cụ được dùng chủ yếu là ma trận đánh giá các yếu tố bênngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnhđiểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT), ma trận kế hoạch chiến lược định lượng(QSPM)

Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức vớicác sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong mộtthời gian kéo dài Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấuhơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu

3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trịchiến lược Thực thi có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thựchiện các chiến lược đã được lập ra Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược làthiết lập mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tàinguyên Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên vàquản trị viên trong tổ chức Mọi bộ phận và phòng ban phải trả lời được câu hỏi:

“Chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong chiến lược của tổchức?” và “ Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”

Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, vì:

Phụ thuộc vào khả năng động viên nhân viên về việc phát triển các nguồnvốn, các chương trình, môi trường văn hóa, đồng thời kết hợp động viên nhânviên bằng chế độ khen thưởng, các mục tiêu dài hạn, và các mục tiêu hàng năm.Ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức Tháchthức của giai đoạn này là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chứclàm việc nhiệt tình để đạt mục tiêu đề ra

3.2.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Tất cả các chiến lượcthực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môitrường Vì vậy cần tập trung vào các vấn đề: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho

chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và kết quả đạt được, thực hiện các hoạtđộng điều chỉnh

Đánh giá chiến lược là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tại không thểbảo đảm sự thành công ở tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mớikhác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém

Một quy trình hoạch định chiến lược có nhiều phương pháp tiếp cận khácnhau Sơ đồ dưới đây minh họa các giai đoạn chủ yếu của quá trình hoạch địnhchiến lược của công ty

Hình 3.3: Quy trình hoạch định chiến lược

Tóm lượng hàng lớn Ngoạic n i dung k ho chộng: ếm 72% giá trị thủy sản xuất ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

S m ng c a công tyức ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ủy sản, trong đó có

Phân tích môi trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing bên ngoài

Phân tích ma tr n SWOTậtPhân tích môi trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing bên trong

L a ch n chi n lực hoạt động: ọn cái chưa ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic (QSPM)

Gi i pháp th c hi nản, trong đó có ực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

Ho ch đ nh chi n lạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic

Nguồn: Lưu Thanh Đức Hải, Tài liệu giảng dạy, 2003,

Trường Đại học Tây Đô.3.3.1 Tóm t t n i dung c a k ho chắn hạn ộng: ủy sản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

Khái quát về tình hình hoạt động, những phát hiện, đề xuất và vấn đềchính của kế hoạch như tổng quan về thị trường mục tiêu (tốc độ tăng trưởng,tiềm năng thị trường mục tiêu) tình hình cạnh tranh trên thị trường

Mục đích của phần này là giúp cho lãnh đạo Công ty nắm bắt nhanh và kháiquát những điểm chính của chiến lược

3.3.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

3.3.2.1 Sứ mạng của doanh nghiệp: là một phát biểu có giá trị lâu dài

về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Nhữngtuyên bố có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh,nguyên tắc kinh doanh, sự tin tưởng hay còn là lý do tồn tại của của doanhnghiệp

Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ mộtvấn đề hết sức quan trọng “công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mụcđích gì?” Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng bao gồm chín yếu tố cấu thànhnhư: khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đốivới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình,mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng và mối quan tâm đối với nhân viên.Một bản sứ mạng được chuẩn bị kỹ được xem như bước đầu tiên trong quản

trị chiến lược Sứ mạng kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức

liên quan tới những gì mong muốn trong tương lai, những người mong muốnphục vụ

3.3.2.2 Mục tiêu của doanh nghiệp: là toàn bộ kết quả cuối cùng hay

trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốnđạt được trong một khoảng thời gian nhất định

Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khithực hiện chiến lược Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hailoại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Các yêu cầu đối với mục tiêu doanh nghiệp phải tuân thủ theo nguyên tắcSmart: cụ thể (Specific), có thể đo lường được (Measurable), có thể đạt được(Attainble), có thể thực hiện được (Relevant), đúng hạn định (Time – bound)

Vai trò của mục tiêu: là phương tiện để đạt được mục đích, nhận dạng đượccác ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch và phân bổ các nguồn lực, thiết lập các tiêuchuẩn thực hiện, hấp dẫn các đối tượng hữu quan, quyết định hiệu quả hoạt độngcủa doanh nghiệp.

Mục tiêu đề ra phải đạt được các yêu cầu sau: tính khoa học, tính thống nhất,đúng thẩm quyền, tính thống nhất và liên tục, phải chỉ rõ thời gian thực hiện,định lượng tính tiên tiến và thực hiện

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là một bước rất quan trọng trong tiếntrình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến việc lựa chọnchiến lược ở bước sau:

+ Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng của doanh nghiệp là chỉ định các đốitượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới

+ Mục tiêu là phương tiện để đạt được mục đích, giúp nhận diện các ưutiên làm cơ sở lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực Thiết lập các tiêu chuẩn để thựchiện, thu hút đối tượng hữu quan, quyết định hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp

+ Mục tiêu đề ra cần phải đạt được các tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt,tính linh hoạt, có khả năng đo lường được, khả năng đạt được, tính thống nhất,khả năng chấp nhận được

Phân tích môi trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing kinh doanh: đ xây d ng chi n lểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ực hoạt động: ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic nh t thi t ph i xem xétất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất ản, trong đó cótoàn di n các y u t nh hệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ếm 72% giá trị thủy sản xuất ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ản, trong đó có ưở đó tổ chức phải giành được ng đ n ho t đ ng c a doanh nghi p, c th là xemếm 72% giá trị thủy sản xuất ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ộng: ủy sản, trong đó có ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mụcxét nh hản, trong đó có ưở đó tổ chức phải giành được ng c a các y u t bên ngoài ( môi trủy sản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing vĩ mô và môi trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing tácnghi p ), nh ng nhân t bên trong công ty ( môi trệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ữa ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing n i b ) M i quan h gi aộng: ộng: ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ữa

ba m c đ môi trức ộng: ường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing này đượng hàng lớn Ngoạic th hi n b ng mô hình sau: ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của

Nhà cung ngức

Ngường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạii mua

Đ i th ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ủy sản, trong đó có

c nh ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

Văn hóa – Xã h i – Dân sộng: ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh vềCông nghệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

Đi u ki n t nhiênề ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ực hoạt động: Chính tr - pháp lu tật

Đi u ề

ki n ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

kinh tếm 72% giá trị thủy sản xuất

Hình 3.4: Mối quan hệ giữa công ty và các nhân tố

Ngu n: Nguy n Ph m Tuy t Anh Bài gi ng qu n tr chi n lồng, Khai thác ễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ếm 72% giá trị thủy sản xuất ản, trong đó có ản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic

Trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing Đ i h c C n Th ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ọn cái chưa ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có

Theo Fred R David, nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu sau:Quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,nguồn nhân lực và hệ thống thông tin Mục đích của việc nghiên cứu các yếu tốmôi trường nội bộ là để nhận biết đâu là điểm mạnh cần phát huy đâu là điểmyếu mà doanh nghiệp cần khắc phục

Phân tích môi trường nội bộ đóng vai trò quan trọng trong quá trìnhhoạch định chiến lược của doanh nghiệp Thực chất quá trình phân tích môitrường nội bộ là tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đóxác định các năng lực khác biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm hạn chế nhược điểm và pháthuy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các nhân tố tác động bên trong bao gồmtất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải

cố gắng phân tích cặn kẽ để tìm ra các ưu điểm, nhược điểm của mình Trên cơ

sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đểđạt được các lợi ích tối đa

Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực, chức năng như: côngtác quản trị, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất – tác nghiệp, hoạtđộng marketing, hệ thống thông tin, quản trị chất lượng

(3): Theo Fred R David, Khái lu n v qu n tr chi n lật ề ản, trong đó có ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic, 1995, NXB Th ng kê ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về

3.3.3.1 Công tác quản trị

Hình 3.5: Ti n trình Qu n tr : Ho ch đ nh, T ch c, Lãnh đ o và Ki m traếm 72% giá trị thủy sản xuất ản, trong đó có ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ức ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục

Ngu n: Nguy n Ph m Thanh Nam, Trồng, Khai thác ễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ươ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó cóng Chí Ti n, Qu n tr h c,ếm 72% giá trị thủy sản xuất ản, trong đó có ọn cái chưa

2014,

Trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing Đ i h c C n Th ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ọn cái chưa ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có

- Hoạch định: Là một tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa

chọn mục tiêu của doanh nghiệp và vạch ra các hành động cần thiết, phân bổnguồn lực để đạt được mục tiêu đó

- Tổ chức: là hoạt động của nhà quản trị nhằm đôn đốc, sắp xếp, phân

công nguồn lực để hoàn thành tốt mục tiêu của doanh nghiệp Công việc cụ thểlà: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả, chi tiết hóa công việc, mởrộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế, phân tích côngviệc

- Lãnh đạo: vai trò lãnh đạo của các cấp quản trị thể hiện việc gây

ảnh hưởng, kích thích, khuyến khích và phát triển những người khác Cụ thể,lãnh đạo các nhóm làm việc chung, liên lạc, đối mới công việc, thay đổi nhữnghoạt động nhằm nâng cao hiệu quả công việc, thỏa mãn yêu cầu công việc và cảtinh thần làm việc của nhân viên, tinh thần quản lý

- Kiểm soát: để đảm bảo cho mọi việc đi đúng hướng, các cấp quản

trị giám sát và đánh giá kết quả công việc Bao gồm các hoạt động kiểm soát tài

Ho ch đ nhạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

Lãnh đ oạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

Ki m soátểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục T ch cổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ức

chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, thưởng phạt, việc giám sát mộtcách chủ động đối với công việc được giao.

3.3.3.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành côngcủa doanh nghiệp Vì con người là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến mục tiêu kinhdoanh của doanh nghiệp đã đề ra, lựa chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lượccủa doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làmviệc hiệu quả Nhân lực là người thực hiện chiến lược đó đem lại kết quả, chonên nhà quản trị nguồn nhân lực cần có những chính sách nhằm đem lại sự độngviên tích cực thực hiện nhiệm vụ của từng nhân viên

Khi phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung:trình độ chuyên môn, cơ cấu, khả năng hoàn thành công việc, khả năng thíchnghi, kinh nghiệm, tay nghề, kết quả lao động và tư cách đạo đức của cán bộnhân viên, các chính sách nhân sự của doanh nghiệp, khả năng cân đối giữa mức

độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa, tối thiểu, chính sách phúc lợi, lươngthưởng, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…

3.3.3.3 Tài chính – kế toán

Ch c năng c a b ph n tài chính bao g m vi c phân tích l p k ho chức ủy sản, trong đó có ộng: ật ồng, Khai thác ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ật ếm 72% giá trị thủy sản xuất ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

và ki m tra vi c th c hi n k ho ch tài chính và tình hình tài chính c a công ty.ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ếm 72% giá trị thủy sản xuất ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ủy sản, trong đó có

B ph n tài chính có nh hộng: ật ản, trong đó có ưở đó tổ chức phải giành được ng sâu r ng trong toàn doanh nghi p Khi phân tíchộng: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%.các y u t tài chính k toán, nhà qu n tr c n chú tr ng nh ng n i dung: kh năngếm 72% giá trị thủy sản xuất ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ếm 72% giá trị thủy sản xuất ản, trong đó có ọn cái chưa ữa ộng: ản, trong đó cóhuy đ ng v n ng n h n và dài h n, t ng ngu n v n c a doanh nghi p, tính linhộng: ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ắn hạn ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ồng, Khai thác ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ủy sản, trong đó có ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

ho t c a c c u v n đ u t , kh năng t n d ng các chi n lạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ủy sản, trong đó có ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ư ản, trong đó có ật ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic tài chính, kh năngản, trong đó có

ki m soát gi m giá thành, h th ng k toán có hi u qu và ph c v cho vi c l pểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ản, trong đó có ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ếm 72% giá trị thủy sản xuất ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ản, trong đó có ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ật

k ho ch giá thành, k ho ch tài chính và l i nhu n… ếm 72% giá trị thủy sản xuất ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ếm 72% giá trị thủy sản xuất ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ợng hàng lớn Ngoại ật

Điều kiện về tài chính được xem là yếu tố cạnh tranh vị trí tốt nhất củadoanh nghiệp, cũng như thu hút đầu tư, chức năng chính: quyết định đầu tư,quyết định tài trợ, quyết định tiền lãi cổ phần Do đó, cần phải có một chính sáchphù hợp cho từng doanh nghiệp, từ đó có thể giúp doanh nghiệp phát triển bềnvững Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác địnhđiểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính - kế toán Các nhóm chỉ sốtài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá các khoản nợ ngắn hạnđáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số

về hoạt động ( đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các chỉ số doanh lợi(biểu thị kết quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năngduy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế)

Các chỉ số về khả năng thanh toán:

Các chỉ số về khả năng sinh lợi:

Các chỉ số về cơ cấu nguồn vốn:

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện vàứng dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thịtrường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chấtlượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí

Để phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanhnghiệp, cần xem xét những nội dung sau:

TSLĐ + ĐTNH

TSLĐ và ĐTNH – Hàng t n khoồng, Khai thác

H s thanh toán nhanh =ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về

TSLĐ và ĐTNH

N ng n h nợng hàng lớn Ngoại ắn hạn ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

H s thanh toán hi n hành =ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

Doanh thu thu n

L i nhu n sau ợng hàng lớn Ngoại ậtthuếm 72% giá trị thủy sản xuất

T su t l i nhu n trên doanh thu =ỷ sản ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ợng hàng lớn Ngoại ật

T ng tài s nổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ản, trong đó có

L i nhu n sau thu ợng hàng lớn Ngoại ật ếm 72% giá trị thủy sản xuất

thuếm 72% giá trị thủy sản xuất

T su t l i nhu n trên t ng tài s n =ỷ sản ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ợng hàng lớn Ngoại ật ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ản, trong đó có

V n ch s h uốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ủy sản, trong đó có ở đó tổ chức phải giành được ữa

L i nhu n sau thuợng hàng lớn Ngoại ật ếm 72% giá trị thủy sản xuất

T su t l i nhu n trên v n ch s h u =ỷ sản ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ợng hàng lớn Ngoại ật ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ủy sản, trong đó có ở đó tổ chức phải giành được ữa

T ng tài s nổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ản, trong đó có

T ng nổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ợng hàng lớn Ngoại

H s n trên t ng tài s n =ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ợng hàng lớn Ngoại ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ản, trong đó có

T ng tài s nổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ản, trong đó có

V n ch s h uốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ủy sản, trong đó có ở đó tổ chức phải giành được ữa

H s v n ch s h u trên t ng tài s n =ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ủy sản, trong đó có ở đó tổ chức phải giành được ữa ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ản, trong đó có

Nhiệm vụ, mục tiêu nghiên cứu và phát triển của công ty là gì? Có phù hợpvới môi trường kinh doanh theo khu vực thị trường hay không? Những hình thứcnghiên cứu và phát triển hiện tại của công ty là gì?

Mối quan hệ giữa chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm với doanh số bánhàng trong từng thời kỳ? Những sản phẩm dự định sản xuất trong thời gian tới?Sản phẩm đó có đặc điểm gì nổi bật so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh?Những thiết bị sử dụng trong công ty có thể làm giảm chi phí sản xuất Mốiquan hệ giữa chi phí đầu tư thiết bị mới với kết quả đạt được trong từng thời kỳ?Nguồn nhân lực có thích nghi với công nghệ mới hay không? Công ty có thuthập thông tin về công nghệ mới thường xuyên?

Khả năng phát triển sản phẩm mới của công ty trong thời gian tới? Những đặctrưng nổi bật trong nghiên cứu và phát triển?

3.3.3.4 Sản xuất và tác nghiệp

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệpgắn liền với việc tạo ra sản phẩm Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công củadoanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giáthành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễbán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độcung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phươngtiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ

so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh… Những thông tin cần thu thập đểphân tích và đánh giá hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Những thông tin về các quy trình liên quan đến việc thiết kế hệ thống sản xuất/tác nghiệp:

+ Các loại quy trình sản xuất và hoạt động trong doanh nghiệp Những côngnghệ được lựa chọn để sử dụng trong từng quy trình hoạt động

+ Cách thức bố trí các phương tiện và các điều kiện làm việc trên các quy trìnhtheo không gian Sắp xếp, định vị các thiết bị, cân đối các dây chuyền hoạt động.+ Chính sách kiểm tra các quy trình và phân tích việc lưu chuyển giữa cáckhâu công việc Chính sách an toàn lao động trên các quy trình

Những thông tin về công suất, năng suất, chi phí trong các quy trình hoạtđộng:

+ Công suất sử dụng máy móc thiết bị, năng suất lao động bình quân

+ Chi phí sử dụng máy móc thiết bị và các phương tiện trong các quá trình, chiphí lao động bình quân/đơn vị sản phẩm hay dịch vụ

Những thông tin về hàng tồn kho:

+ Mức dự trữ nguyên liệu, tỷ lệ hàng hoá tồn kho, mức tồn đọng công việctrên các dây chuyền, các quá trình

+ Loại sản phẩm, dịch vụ cần sản xuất, cung cấp cho khách hàng bên trong vàbên ngoài doanh nghiệp

+ Quy mô và thời gian sản xuất sản phẩm hay thực hiện các dịch vụ

+ Quản trị tiến trình cung cấp các các yếu tố đầu vào

Những thông tin về lực lượng lao động trên các quy trình:

+ Thiết kế cơ cấu và nội dung các loại công việc, tiêu chuẩn đánh giá côngviệc

+ Khả năng nâng cao chất lượng công việc, khả năng nâng cao tay nghề củangười lao động, khả năng ổn định lao động trên các dây chuyền sản xuất, cáckhâu công việc

Những thông tin chất lượng (sản phẩm, công việc, môi trường) trong các quátrình sản xuất/tác nghiệp:

+ Tiêu chuẩn chất lượng áp dụng trong các quy trình hoạt động

+ Phương pháp kiểm tra chất lượng trong thực tế

+ Kiểm soát các chi phí phát sinh trong các quá trình hoạt động

Theo Phillip Kotler “Marketing là những hoạt động của con ngườihướng vào việc đáp ứng những nhu cầu và ước muốn của người tiêu dùng thôngqua quá trình trao đổi”

Ch c năng c a b ph n marketing bao g m:ức ủy sản, trong đó có ộng: ật ồng, Khai thác

Nghiên c u môi trức ường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing Marketing đ nh n di n các c h i th trểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ật ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ộng: ường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing,phân tích, l p k ho ch, th c hi n, ki m tra các chật ếm 72% giá trị thủy sản xuất ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ươ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó cóng trình phân khúc th

trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing, l a ch n th trực hoạt động: ọn cái chưa ường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing m c tiêu và đ nh v th trụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing, đ ng th i phân tíchồng, Khai thác ờng tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạikhách hàng và các y u t có liên quan đ hình thành các chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic marketing

đ nh hước 25%.ng khách hàng và marketing c nh tranh.ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

Thi t k t ch c th c hi n và ki m tra các chi n lếm 72% giá trị thủy sản xuất ếm 72% giá trị thủy sản xuất ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ức ực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ếm 72% giá trị thủy sản xuất ượng hàng lớn Ngoạic s n ph m, giá c ,ản, trong đó có ẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ản, trong đó có

m ng lạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ước 25%.i phân b và xúc ti n bán hàng.ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ếm 72% giá trị thủy sản xuất

Hi u rõ các ho t đ ng marketing, nhà qu n tr sẽ xác đ nh c th cácểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ộng: ản, trong đó có ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mụcnhi m v c a ch c năng này, nh ng công vi c c n th c hi n trong t ng th i kỳ vàệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ủy sản, trong đó có ức ữa ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ừ xuất khẩu của bốn đơn vị này đạt hơn 130 triệu USD, ờng tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạiquy t đ nh phân chia ch c năng marketing thành các b ph n phù h p v i quy môếm 72% giá trị thủy sản xuất ức ộng: ật ợng hàng lớn Ngoại ớc 25%

ho t đ ng nh m qu n lý các công vi c có hi u qu ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ộng: ằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của ản, trong đó có ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ản, trong đó có

Thành công của chức năng Marketing là thể hiện các vấn đề sau: hệ thốngthông tin Marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời

về xu hướng phát triển thị trường (đối với người tiêu thụ, nhà phân phối, nhàcung cấp và đối thủ cạnh tranh) Hệ thống hoạch định Marketing có hiệu quảkhông? Việc định kì phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, phân đoạn thịtrường và kênh phân phối có được thực hiện không?

Marketing gồm bốn thành phần cơ bản (4P): Chiến lược sản phẩm – dịch

vụ, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị

- Chiến lược sản phẩm

Đối với sản phẩm hữu hình thì chiến lược của doanh nghiệp gồmnhững quy định về chất lượng sản phẩm, chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng, màusắc, hình dáng thiết kế, bao bì, nhãn hiệu,… sản phẩm vô hình với các hình thứcdịch vụ, giao hàng, lắp đặt, sữa chữa… sao cho đáp ứng tốt nhu cầu của kháchhàng

Chất lượng sản phẩm cũng là một yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặckìm hãm hoạt động tiêu thụ sản phẩm, doanh số bán hàng

Ngoài ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp còn được phânchia theo nhóm khách hàng khác nhau Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanhnghiệp khai thác tốt nhất từng khách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất

- Chiến lược giá

Bao gồm các quy định về giá cho từng sản phẩm – dịch vụ sao chophù hợp nhất, các hoạt động liên quan đến giá bán sĩ, giá bán lẻ, chiết khấu, giảmgiá,… Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới quyết định mua hay sử dụng dịch

vụ của khách hàng ngoài chất lượng Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm– dịch vụ có giá thấp nhất mà chất lượng vẫn đảm bảo Do vậy định giá cho sảnphẩm sẽ tạo nên tính cạnh tranh cho sản phẩm Tùy thuộc vào mục đích củadoanh nghiệp mà doanh nghiệp có cách định giá hợp lý

- Chiến lược phân phối

Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của doanh nghiệp Trong cáckênh phân phối, doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệuquả cao nhất Ngày nay các doanh nghiệp biết khai thác những lợi thế của mạnglưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, thu hútkhách hàng Các yếu tố quan tâm khi phân phối: kênh bán hàng trực tiếp hay giántiếp, một hay nhiều kênh, loại hình phân phối, số lượng nhà phân phối mỗi cấp,

…

- Chiến lược chiêu thị, marketing đối với sản phẩm – dịch vụ

Là công cụ hiệu quả và vô cùng quan trọng của Marketing mix.Chiêu thị giúp thúc đẩy sản phẩm – dịch vụ đến với thị trường mục tiêu Làm chosản phẩm – dịch vụ phát triển nhanh hơn và đẩy mạnh hiệu quả hoạt động củacác chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cũng như chiến lược phân phối

Công ty phải tập hợp các hoạt động thông tin giới thiệu sản phẩm, thươnghiệu về công ty, thiết lập những chương trình như: quảng cáo, khuyến mãi, quan

hệ công chúng, marketing trực tiếp, biện pháp kích thích tiêu thụ nhằm đạt mụctiêu truyền thông của công ty

Ch c năng c a b ph n marketing bao g m vi c phân tích, l p k ho ch,ức ủy sản, trong đó có ộng: ật ồng, Khai thác ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ật ếm 72% giá trị thủy sản xuất ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

th c hi n và ki m tra vi c th c hi n các chực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ươ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó cóng trình đã đ t ra, duy trì các m iặn các vấn đề khó khăn của công ty ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh vềquan h và trao đ i v i khách hàng theo nguyên t c đôi bên cùng có l i Do v y,ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ớc 25% ắn hạn ợng hàng lớn Ngoại ậtnói chung nhi m v c a công tác qu n tr marketing là đi u ch nh m c đ , th iệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ủy sản, trong đó có ản, trong đó có ề ỉnh về ức ộng: ờng tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạigian và tính ch t c a nhu c u gi a khách hàng và doanh nghi p nh m đ t đất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ủy sản, trong đó có ữa ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ượng hàng lớn Ngoạic

m c tiêu đ ra.ụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoại ề

3.3.3.6 H th ng thông tinệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về

Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp thông tin cho côngtác quản lý của tổ chức Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập,phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xáccho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức Phân tích và đánh giáhoạt động của hệ thống thông tin cần thông qua các nội dung:

Hệ thống thông tin của công ty có đầy đủ các bộ phận phù hợp nhu cầu thuthập thông tin môi trường Nguồn cung cấp thông tin cho hệ thống này có giá trị

và đáng tin cậy

Công ty sử dụng những phương tiện nào để thu thập thông tin môi trườngkinh doanh, phương tiện có vượt trội đối thủ cạnh tranh Những tính chất nổi bậtcủa hệ thống thông tin của công ty so với đối thủ cạnh tranh

Những yếu kém của hệ thống thông tin so với đối thủ cạnh tranh Khả năng

mở rộng hệ thống thông tin của công ty trong tương lai

Khả năng dự báo các diễn biến về các yếu tố môi trường của hệ thống thôngtin Giá trị của thông tin trong ngân hàng dữ liệu của công ty so với các đối thủcạnh tranh

Chi phí quản trị hệ thống thông tin so với hiệu quả đạt được ở từng bộ phậnchức năng chuyên môn( như marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, R&D).Mức độ hiện đại hoá của hệ thống thông tin

3.3.3.7 Quản trị chất lượng

Chất lượng là khả năng của tập hợp các đặt tính sản phẩm, hệ thốnghay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan.Chất lượng được đo bởi sự thoả mãn nhu cầu Nếu một sản phẩm vì lý donào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém,cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại Đây làmột kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách, chiếnlược kinh doanh của mình

Chất lượng trong các doanh nghiệp, các tổ chức bao gồm: chất lượng sảnphẩm, chất lượng công việc và chất lượng môi trường Ngày nay yếu tố chấtlượng được các tổ chức nhà nước, tổ chức xã hội của nhiều quốc gia và quốc tếquan tâm đặc biệt vì họ muốn bảo vệ sức khoẻ người tiêu dùng, bảo vệ môitrường sống của con người, nói khác là bảo vệ quyền lợi lâu dài của con ngườinói chung

Để có thể phân tích và đánh giá hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp,cần thu thập những thông tin như:

Doanh nghiệp có hệ thống kiểm tra chất lượng có hữu hiệu Những tiêuchuẩn chất lượng áp dụng tại doanh nghiệp có phù hợp với yêu cầu thị trường

Phương pháp và tiến trình quản trị chất lượng của doanh nghiệp có đượcthực hiện thường xuyên, phù hợp với yêu cầu Phản ứng của khách hàng, côngchúng, tổ chức hữu quan về tiêu chuẩn chất lượng thực tế của doanh nghiệp.

Chi phí quản trị chất lượng của doanh nghiệp được xác định và đánh giáthế nào? Doanh nghiệp có khả năng thích nghi với những yêu cầu về thay đổi hayđiều chỉnh chất lượng theo thời gian

Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế của doanh nghiệp, các nhàquản trị nhận diện mức độ đạt được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu củathị trường và điểm mạnh – điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnhtranh trong ngành theo khu vực thị trường Đây là cơ sở để đề xuất các giải pháphoàn thiện việc quản trị chất lượng theo thời gian nhằm gia tăng lợi thế cạnhtranh trên thị trường, nhất là trong bối cảnh cả thế giới đều quan tâm đến chấtlượng cuộc sống của con người

3.3.3.8 Văn hóa doanh nghiệp: là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị,

niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thanh viêncủa một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thứchành động của từng thành viên, còn gọi là “văn hóa công ty”, “văn hóa tổ chức”,

“văn háo kinh doanh”

Doanh nghiệp như một cơ thể sống là vì con người làm cho doanhnghiệp hoạt động và hình thành nề nếp đã mang lại ý nghĩa và mục đích hoạtđộng của tổ chức Mỗi doanh nghiệp đều có nề nếp tổ chức định hướng cho phânloại công việc trong nội bộ Nề nếp đó có thể là nhược điểm gây ra các cản trởcho việc hoạch định và thực hiện các chiến lược, là ưu điểm thúc đẩy các hoạtđộng đó Đối với một doanh nghiệp điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựngđược một nề nếp tốt khuyến khích nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạođức và thái độ tích cực

Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích môi trường nội bộ đó là xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Công cụ hình thành chiến lược tóm tắt

và đánh giá những điểm mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanhchức năng, nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các

bộ phận này Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân

tích nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh

và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn địnhcho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đốivới sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểmmạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đốivới thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất.Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn

nhất(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất(phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏnhất(phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất( phân loại bằng 4) Như vậy sự phânloại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ

sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để

xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số

điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quantrọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0

và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấycông ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.Giống như ma trận các yếu tố bên ngoài(EFE), một ma trận IFE nên có tối thiểu

là 5 yếu tố chủ yếu Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểmquan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong quan trọng Mức độ Phân loại quan trọng Số điểm

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ

yếu trong nội bộ của doanh nghiệp

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam 2006 Chiến lược và chính sách kinh doanh NXB Lao Động – Xã Hội

3.3.4 Phân tích môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng toàn bộ

các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược

Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện

nghiên cứu Cho nên cần phải phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để biết được

ảnh hưởng cụ thể như thế nào đến doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài nhằm kiểm soát môi trường, nhận diện,

đánh giá các xu hướng, sự kiện Việc này cho thấy những cơ hội, nguy cơ, nhằm

tận dụng cơ hội, giảm thiểu các đe dọa Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và

phức tạp thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá

nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng Đồng thời không chỉ

có một doanh nghiệp khác có cũng mối quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường Môi

trường cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm:

3.3.4.1 Môi trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing vĩ mô

Môi trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn Ngoạing vĩ mô c aủy sản, trong đó có doanh nghi pệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% gồm các yếu tố nằm bên ngoài

doanh nghiệp, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như nội

bộ của tổ chức Nó tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ với các doanh nghiệp n i màơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có

doanh nghi p ph i b t đ u tìm ki m nh ng c h i và nh ng m i đe d a có thệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ản, trong đó có ắn hạn ếm 72% giá trị thủy sản xuất ữa ơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ộng: ữa ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ọn cái chưa ểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục

xu t hi n, nó bao g m t t c các nhân t và l c lất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ồng, Khai thác ất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ản, trong đó có ốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về ực hoạt động: ượng hàng lớn Ngoạing có nh hản, trong đó có ưở đó tổ chức phải giành được ng đ n ho tếm 72% giá trị thủy sản xuất ạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

đ ng và k t qu th c hi n c a doanh nghi p ộng: ếm 72% giá trị thủy sản xuất ản, trong đó có ực hoạt động: ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% ủy sản, trong đó có ệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25% Việc phân tích môi trường vĩ mô

giúp doanh nghiệp có các nhìn tổng quát tình hình đang đứng trực diện, đối mặt

sự ảnh hưởng từ bên ngoài Doanh nghiệp cần nghiên cứu các vấn đề: yếu tố

nhân khẩu học, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố văn hóa – xã

hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố khoa học – công nghệ

Hình 3.6: Những nhân tố tác động đến môi trường vĩ mô

Nguồn: Võ Minh Sang (2013), Tài liệu giảng dạy Quản trị Marketing, Trường Đại học Tây Đô

- Nhân khẩu học

Môi trường nhân khẩu học bao gồm: quy mô và tốc độ tăng dân số,

sự thay đổi về cơ cấu tuổi tác trong dân cư, quy mô hộ gia đình, quá trình đô thịhóa và phân bố lại dân cư, trình độ giáo dục… Phân tích những diễn biến vàkhuynh hướng chính nào làm nảy sinh cơ hội và thách thức cho công ty Đồngthời, đưa ra các biện pháp để công ty ứng phó với vấn đề trên

- Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp và năng động đến doanhnghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút của các chiến lược khácnhau Các yếu tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với sự phát triểndoanh nghiệp, bao gồm: tốc độ tăng trưởng GDP, chu kỳ kinh tế, tốc độ tăngtrưởng kinh tế, tốc độ phát triển ngành then chốt, tỷ lệ lạm phát và giảm phát, lãisuất ngân hàng, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ

Chính tr Pháp lu tật

Văn hóa

Xã h iộng:

T nhiênực hoạt động:

Kỹ thu tậtCông nghệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%

Nhân kh u h cẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có ọn cái chưa