Tiều luận Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Angimex giai đoạn 2017 đến 2020

Trong suốt quá trình hoạt động, công tyAngimex đã khẳng định được sức mạnh của mình trên nhiều phương diện vềcông tác quản trị, về kinh nghiệm kinh doanh…Đồng thời, công ty cũng đangtừng

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh gay gắt như hiệnnay, để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mìnhcác chiến lược kinh doanh phù hợp Trong suốt quá trình hoạt động, công tyAngimex đã khẳng định được sức mạnh của mình trên nhiều phương diện vềcông tác quản trị, về kinh nghiệm kinh doanh…Đồng thời, công ty cũng đangtừng bước phấn đấu để khắc phục các điểm yếu về công tác marketing và nghiêncứu, phát triển để có thể nâng cao năng lực kinh doanh của mình Bên cạnh đó,công ty đang có được những cơ hội về nhu cầu và sự quan tâm và hỗ trợ củaChính phủ…và phải đối đầu với những nguy cơ về tình trạng cạnh tranh và chấtlượng nguyên liệu không đồng đều… Vì thế, vấn đề đặt ra là làm thế nào để công

ty phát huy tốt nhất sức mạnh nội bộ của mình và tận dụng triệt để các cơ hộiđang có để khắc phục các điểm yếu và tránh né các nguy cơ là điều cấp thiết nhấthiện nay

Để giúp công ty thực hiện được điều đó, em đã sử dụng công cụ xây dựngchiến lược để chọn ra các chiến lược khả thi nhất thông qua số điểm hấp dẫn củatừng chiến lược Các chiến lược được lựa chọn thực hiện bao gồm: (1)Chiến lượckết hợp dọc về phía sau; (2)chiến lược phát triển sản phẩm; (3)chiến lược thâmnhập thị trường nội địa; (4)chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu và (5)chiếnlược kết hợp dọc về phía trước (xuất khẩu)

Để thực hiện thành công các chiến lược đã đề xuất và cân đối với nguồn lựccủa công ty, em nêu ra một số giải pháp chủ yếu như sau:

- Thành lập thêm một số phòng ban và nâng cao khả năng quản trị theohướng phân định rõ trách nhiệm, đầu tư thích đáng cho nghiên cứu và phát triển,cho marketing và dành cho các bộ phận một số quyền tự chủ nhất định để pháthuy tính năng động sáng tạo của họ

- Quản lý chặt chẽ nguồn nguyên liệu bằng cách tạo mối quan hệ gắn bó vớinông dân và các thương lái

- Tích cực nghiên cứu ra các sản phẩm mới và các quy trình sản xuất mớinhằm giảm thời gian sản xuất và hạn chế tỷ lệ phế phẩm

- Tăng cường chế biến các sản phẩm có giá trị và nghiên cứu sản xuất ra cácloại sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu ngày càng tăng của thị trường như: gạochứa các chất khoáng vi lượng, gạo chứa vitamines

Với các chiến lược và giải pháp đã đề ra, em hy vọng có thể giúp cho công tyAngimex có được hướng phát triển bền vững trong tương lai và ngày càng vươnlên là một công ty dẫn đầu ngành

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1

1.2.1 Mục tiêu chung 1

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 1

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 2

1.3.1.1 Dữ liệu thứ cấp 2

1.3.1.2 Dữ liệu sơ cấp 2

1.4 ĐỐI TƯỢNG - PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4.2.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu 3

1.4.2.2 Giới hạn vùng nghiên cứu 3

1.4.2.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu 3

1.5 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI 3

1.7 BỐ CỤC NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ANGIMEX 5

2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 5

2.2 LĨNH VỰC – NGÀNH NGHỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 7

2.2.1 Kinh doanh lương thực 7

2.2.2 Kinh doanh xe gắn máy 8

2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ 8

2.3.1 Mô hình quản trị 8

2.3.2 Cơ cấu bộ máy quản lý 8

2.3.3 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 9

2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 13

2.5 THUẬN LỢI – KHÓ KHĂN 13

2.5.2 Khó khăn 14

2.6 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 15

2.6.1 Các mục tiêu chủ yếu 15

2.6.2 Chiến lược phát triển trung và dài hạn 15

2.6.3 Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng công ty 15

CHƯƠNG 3: CỞ SỞ LÝ LUẬN 16

3.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 16

3.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 16

3.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh 17

3.1.3 Tính tất yếu phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh 19

3.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP……… …….20

3.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 20

3.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh 20

3.2.3 Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh 21

3.2.3.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài 21

3.2.3.2 Điểm nạnh và điểm yếu của doanh nghiệp 22

3.2.3.3 Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp 22

3.2.4 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh 23

3.2.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 23

3.2.4.2 Chiến lược phát triển hội nhập 24

3.2.4.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng 24

3.2.4.4 Những chiến lược suy giảm 24

3.2.5 Nguyên tắc, yêu cầu đối với hoạch định chiến lược kinh doanh 25

3.2.5.1 Các nguyên tắc cần tuân thủ khi hoạch định chiến lược kinh doanh 25

3.2.5.2 Yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 26

3.3 QUY TRÌNH LÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA HOACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 27

3.3.1 Phân tích nội lực doanh nghiệp 27

3.3.1.2 Nhân sự 28

3.3.1.3 Marketing 28

3.3.1.4 Tài chính – kế toán 28

3.3.1.5 Sản xuất/ tác nghiệp: 30

3.3.1.6 Quản trị chất lượng: 30

3.3.1.7 Hệ thống thông tin 30

3.3.1.8 Nghiên cứu và phát triển 31

3.3.1.9 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 31

3.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 32

3.3.2.1 Môi trường vĩ mô: 32

3.3.2.2 Môi trường vi mô: 33

3.2.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) 39

3.3.3 Sứ mệnh và mục tiêu 40

3.3.3.1 Sứ mệnh 40

3.3.3.2 Mục tiêu 41

3.3.4 Hình thành chiến lược- Ma trận SWOT 41

3.3.5 Lựa chọn chiến lược-Ma trận QSPM 43

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ANGIMEX 45

4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY ANGIMEX 45

4.1.1 Quản trị 45

4.1.1.1 Hoạch định 45

4.1.1.2 Tổ chức 46

4.1.1.3 Lãnh đạo 46

4.1.1.4 Kiểm tra 47

4.1.2 Nhân sự 47

4.1.3 Marketing 49

4.1.3.1 Chiến lược sản phẩm 50

4.1.3.3 Chiến lược phân phối 52

4.1.3.4 Chiến lược chiêu thị 54

4.1.4 Tài chính – kế toán 55

4.1.4.1 Khả năng huy động vốn 55

4.1.4.2 Tình hình tài chính của công ty 55

4.1.5 Sản xuất và tác nghiệp 57

4.1.5.1 Quy trình sản xuất 57

4.1.5.2 Bố trí nhà máy và xí nghiệp chế biến 58

4.1.5.3 Công suất 59

4.1.5.4 Máy móc thiết bị 59

4.1.5.5 Quản lý nguyên liệu 59

4.1.5.6 Chất lượng 60

4.1.6 Quản trị chất lượng 60

4.1.7 Hệ thống thông tin 60

4.1.8 Nghiên cứu và phát triển 61

4.1.9 Ma trận đánh giá nội bộ 61

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY ANGIMEX 63

4.2.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 63

4.2.2 Phân tích môi trường vi mô 67

4.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 67

4.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 72

4.2.2.3 Khách hàng 73

4.2.2.4 Nhà cung cấp 75

4.2.2.5 Sản phẩm thay thế 76

4.2.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài ( EFE) 76

4.3 SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU 78

4.3.1 Sứ mệnh 78

4.3.2 Mục tiêu 78

ANGIMEX TỪ NĂM 2017-2020 79

5.1 HOẠCH ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 79

5.1.1 Nhận định 79

5.1.1.1 Ngành Lương thực 79

5.1.1.2 Ngành Thương mại - Dịch vụ 80

5.1.2 Mục tiêu của Angimex đến năm 2020 80

5.2 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC – MA TRẬN SWOT 81

5.2.1 Phân tích các chiến lược đã đề xuất 83

5.2.1.1 Nhóm chiến lược S –O 83

5.2.1.2 Nhóm chiến lược S –T 84

5.2.1.3 Nhóm chiến lược W – O 84

5.2.1.4 Nhóm chiến lược W – T 85

5.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC- MA TRẬN QSPM 86

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94

6.1 KẾT LUẬN 94

6.2 KIẾN NGHỊ 95

PHỤ LỤC 1 97

PHỤ LỤC 2 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhân sự 8§

Hình 3.1 Mô hình chiến lược theo quan điểm hiên đại (H.Mintzberg) 17§ Hình 3.2 Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 27§ Hình 3.3 Mô hình năm tác lực cạnh tranh Michael E Porter 34§

Hình 3.4: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 35§

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt đồng kinh doanh Công ty Angimex từ năm

2013-2015 13

Bảng 3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 38

Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 39

Bảng 3.4: Ma trận SWOT 42

Bảng 4.1: So sánh kết quả thực hiện và kế hoạch năm 2004 của công ty Angimex 45

Bảng 4.3 Các chỉ tiêu tài chính của công ty Angimex từ năm 2013-2015 56

Bảng 4.3: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 62

Bảng 4.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 71

Bảng 4.5: Ma trận đánh các yếu tố bên ngoài (EFE) 77

Bảng 5.1 Ma trận SWOT 81

Bảng 5.2: Ma trận QSPM của công ty ANGIMEX - Nhóm chiến lược S – O 86 Bảng 5.3: Ma trận QSPM của công ty ANGIMEX - Nhóm chiến lược S – T 87 Bảng 5.4: Ma trận QSPM của công ty ANGIMEX - Nhóm chiến lược W-O .89 Bảng 5.5: Ma trận QSPM của công ty ANGIMEX - Nhóm chiến lược W-T 91

Ma trận IFE (Internal facors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong

Ma trận IFE ( External facors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài

SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities -Threatens): Ma trận điểm

mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ)

QSPM (Quantitative strategic planing matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có

thể định lượng

SBU (Strategic Business Unit): Đơn vị kinh doanh

FAO ( Food and Agiculter Organization): Hiệp hội Lương nông thế giới

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Việt Nam gia nhập WTO, đó là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam mở rộngthị trường, tìm kiếm nhiều khách hàng, đối tác hơn Tuy nhiên, cũng có nhữngthách thức không kém Các doanh nghiệp phải tự đổi mới bản thân đề ra nhữngchiến sách, sách lược phù hợp với môi trường quốc tế, để nâng cao năng lực cạnhtranh của mình Bên cạnh đó, nền kinh tế nước ta là một nền kinh tế đang pháttriển Các hoạt động kinh doanh ngày càng đa dạng và phong phú hơn Do đó,hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một vấn đề rất cấp thiết.Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên

cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như vềmôi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược, cácchính sách và các giải pháp để thực hiện thành công các mục tiêu đó

Được thành lập ngày 23/07/1976 và cổ phần hóa ngày 01/01/2008, Angimex

là một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực lương thực,vật tư nông nghiệp, thương mại dịch vụ, … với ngành hàng chủ lực là lúa, gạo.Hơn 35 năm kinh nghiệm hoạt động kinh doanh, Angimex rất tự hào đã được cáckhách hàng khó tính từ các thị trường Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Á, …cũng nhưkhách hàng trong nước tin tưởng và chấp nhận

Tuy nhiên, trong điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt nhưhiện nay, đòi hỏi công ty cần có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, để giúpcông ty Angimex phát triển bền vững, giữ được vị trí cạnh tranh lâu dài trênthương trường và giữ vững vai trò là một doanh nghiệp tiêu biểu của Tỉnh An

Giang nói riêng và của Việt Nam nói chung, em quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Angimex giai đoạn 2017-2020” làm

niên luận năm 3

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Angimex từ năm

2017-2020 Từ đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược nhằm nâng cao hiệuquả hoạt động kinh doanh của công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh của công ty Angimex

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Angimex giai đoạn từnăm 2017- 2020.

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cho công ty

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu

Đề tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các nguồn dữ liệuthứ cấp, bên cạnh đó cũng có một số dữ liệu sơ cấp, cụ thể như sau:

1.3.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Tiến hành phỏng vấn ý kiến chuyên gia Đồng thời cũng lấy ý kiến củabản thân em về mức độ quan trọng của các yếu tố trong các ma trận và lựa chọncác chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của công ty Angimex

1.3.1.3 Phương pháp phân tích

1 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Angemix

+ Bảng câu hỏi: Thu thập ý kiến đánh giá của các chuyên gia về các yếu

tố môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty Angimex Cácchuyên gia đánh giá bằng cách cho điểm vào các cột ở bảng câu hỏi

+ Công cụ ma trận IFE: Tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm

yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng trong công ty Angimex

+ Công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh: Đánh giá khả năng cạnh tranh

của công ty Angimex so với công ty khác

+ Công cụ ma trận EFE: Đánh giá phản ứng của công ty Angimex đối

với các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài bao gồm cả những cơ hội vànguy cơ

2 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Angimex từ năm 2017- 2020.

+ Công cụ ma trận SWOT: Dựa vào kết quả phân tích, đưa điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và nguy cơ vào ma trận SWOT Sau đó, tiến hành kết hợp các

yếu tố đó lại với nhau hình thành các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT làm nềntảng cho việc lựa chọn chiến lược ưu tiên thực hiện.

+ Công cụ ma trận QSPM: Sử dụng thông tin đầu vào từ ma trận IFE,

EFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT,chiến lược nào ưu tiên lựa chọn thực hiện

+ Bảng câu hỏi: Các chuyên gia cho điểm thông qua bảng câu hỏi đã có

sẵn để xác định số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược trong mỗi nhóm chiến lược

SO, ST, WO, WT

3 Đề xuất một số giải pháp thực hiện các chiến lược đã chọn.

Lấy ý kiến chuyên gia từ bảng câu hỏi có sẵn và kết hợp với phươngpháp phân tích từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện các chiến lược

1.4 ĐỐI TƯỢNG - PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của

công ty Angimex.

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

1.4.2.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích một số yếu tố tác động đến hoạtđộng kinh doanh của công ty Angimex

1.4.2.2 Giới hạn vùng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tại địa bàn miền Nam, đồng thời so sánh với các công

ty khác cùng địa bàn

1.4.2.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu

- Số liệu thứ cấp được thu thập trong 3 năm 2013, 2014, 2015

- Số liệu sơ cấp được thu thập từ 09/10/2016 đến 20/10/2016

- Thời gian thực hiện đề tài từ 08/09/2016 đến 08/11/2016

1.7 BỐ CỤC NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Tổng quan về công ty Angimex

Chương 3: Cơ sở lý luận

Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Angimex

Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Angimex từ năm 2020

2017-Chương 6: Kết luận – kiến nghị

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ANGIMEX

Thông tin về Công ty:

Tên giao dịch trong nước: CÔNG TY CP XUẤT NHẬP KHẨU ANGIANG

Tên giao dịch quốc tế: AN GIANG IMPORT EXPORT COMPANY

Tên viết tắt: ANGIMEX

Giấy chứng nhận kinh doanh số 1600230737 do Sở Kế hoạch và Đầu tư AnGiang cấp

Vốn điều lệ: 182.000.000.000 đồng (Một trăm tám mươi hai tỷ đồng).Địa chỉ : Số 1, đường Ngô Gia Tự, phường Mỹ Long, thành phố LongXuyên, tỉnh An Giang

- Ngày 23 tháng 7, UBND tỉnh An Giang ban hành Quyết định số

73/QĐ-76 thành lập Công ty Ngoại thương An Giang – ANGIMEX

- Tháng 9/1976, ANGIMEX chính thức đi vào hoạt động.

- Đổi tên thành Liên hiệp Công ty Xuất Nhập Khẩu tỉnh An Giang

- ANGIMEX được Bộ Kinh tế đối ngoại cho phép kinh doanh xuất khẩutrực tiếp

- ANGIMEX chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần

- Thành lập Nhà máy Gạo an toàn Thương hiệu gạo Jasmine Châu Phú rathị trường với sự hợp tác giữa ANGIMEX và Saigon Co.op

- Khai trương Trung tâm Bảo dưỡng và Dịch vụ sửa chữa do Honda ủy nhiệm

Năm 2009:

- Nhãn hàng gạo An Gia, Mục Đồng của ANGIMEX ra mắt thị trường nội địa.

- ANGIMEX giới thiệu hai công cụ hỗ trợ cho người nông dân: Phần mềmTính hiệu quả sản xuất lúa và Dịch vụ Tin nhắn báo giá mua gạo nguyên liệu

Năm 2010:

- Khai trương dịch vụ của Trung tâm Honda ANGIMEX “Đổi xe cũ lấy xe mới”

- ANGIMEX là nhà phân phối độc quyền sản phẩm phân vi sinh Dasvila tạithị trường An Giang

Năm 2011:

- Khai trương Cửa hàng TM – DV Angimex tại huyện Thoại Sơn, tỉnh An Giang

- Khởi công xây dựng Khu Liên Hợp Chế Biến Lúa Gạo Angimex BìnhThành tại huyện Thoại Sơn, tỉnh An Giang

- Angimex khai trương Trụ sở chính tại số 01 Ngô Gia Tự, TP LongXuyên, tỉnh An Giang

- Đại hội đồng cổ đông quyết nghị bổ sung ngành nghề sản xuất, kinhdoanh lúa giống và sản xuất, kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật

Năm 2012:

- Các đại lý bán gạo Angimex (thông qua hình thức hợp tác giữa Angimex

và các hộ kinh doanh) bắt đầu hoạt động Kết thúc năm 2012, đạt 80 đại lý

- Khai trương Cửa hàng gạo tại Trụ sở chính của Angimex (số 01 Ngô Gia

Tự, TP Long Xuyên, An Giang) để hỗ trợ tư vấn đại lý và khách hàng

- Niêm yết 18,2 triệu cổ phiếu với mã chứng khoán AGM tại Sở Giao dịchChứng khoán TP Hồ Chí Minh

Năm 2013:

- Cửa hàng gạo Angimex tại TP Hồ Chí Minh chính thức đi vào hoạt độngtại số 137 Trần Bình Trọng, Q.5

2.2 LĨNH VỰC – NGÀNH NGHỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Công ty tập trung phát triển 2 lĩnh vực kinh doanh chính: Lương thực vàThương mại – Dịch vụ

2.2.1 Kinh doanh lương thực

Năng lực sản xuất của công ty đạt 250.000 tấn gạo/ năm, hệ thống nhà máyvới tổng sức chứa 70.000 tấn và thiết bị chế biến hiện đại được phân bổ tại cácvùng nguyên liệu trọng điểm, giao thông thuận lợi

Sản phẩm bao gồm các loại: Gạo thơm, gạo lứt, gạo nếp, gạo trắng và gạo tấm.Ngoài ra, Công ty đã phát triển 02 nhãn hàng gạo trong nước là An Gia vàMục Đồng.

2.2.2 Kinh doanh xe gắn máy

Công ty đã phát triển được 03 HEAD do Honda Việt Nam ủy nhiệm, 01trung tâm bảo dưỡng và dịch vụ; 03 cửa hàng chuyên kinh doanh các loại xe gắnmáy , xe đạp điện, phụ tùng chính hiệu Honda, cung cấp dịch vụ bảo hành, bảotrì và sửa chữa

2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ

2.3.1 Mô hình quản trị

Từ ngày 01/01/2008, công ty chuyển đổi mô hình quản trị doanh nghiệptheo hình thức Công ty cổ phần bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Ban kiểm soát,Hội đồng quản trị, Ban điều hành đứng đầu là Tổng giám đốc Mô hình quản trịđược xây dựng trên nguyên tắc phân công, quản lý theo các chức năng công việc,

có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Tổng giám đốc quản lý, điều hành thông quaviệc phân cấp, phân quyền

2.3.2 Cơ cấu bộ máy quản lý

Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhân sự

( Nguồn : website www.angimex.com.vn )

2.3.3 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

1 Đại hội đồng cổ đông:

Là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu AnGiang

Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ:

+ Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ thông qua các báo cáo của Hội đồngquản trị về tình hình hoạt động kinh doanh; quyết định các phương án, nhiệm vụsản xuất kinh doanh và đầu tư

+ Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán từngloại, quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phiếu

+ Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát.+ Xem xét và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soátgây thiệt hại cho Công ty và cổ đông của Công ty

+ Quyết định sửa đổi, bổ sung điều lệ Công ty, trừ trường hợp điều chỉnhvốn điều lệ do bán thêm cổ phần mới trong phạm vi số lượng cổ phần đượcquyền chào bán theo quy định tại điều lệ của Công ty

+ Thông qua báo cáo tài chính hàng năm

+ Quyết định tổ chức lại và giải thể Công ty

+ Quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn

đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty

+ Quyết định chiến lược phát triển của Công ty, phương án đầu tư, các giảipháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ

+ Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ đông + Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty, quyết địnhthành lập Công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua

+ Bổ nhiêm, miễn nhiệm, cách chức Giám đốc (Tổng giam đốc) và cán bộquản lý quan trọng khác của Công ty, quyết định mức lương và lợi ích khác củacác cán bộ quản lý đó.

+ Kiến nghị mức cổ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tứchoặc xử lý các khoản lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh

+ Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của Công ty

+ Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông,triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông hoặc thực hiện các thủ tục hỏi ý kiến để Đạihội đồng cổ đông thông qua quyết định

+ Kiến nghị việc tổ chức lại hoặc giải thể Công ty

3 Ban kiểm soát

Ban kiểm soát có các nhiêm vụ sau:

+ Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinhdoanh trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính

+ Thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của Công ty, kiểm tra từng vấn đề

cụ thể liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của Công ty khi xét thấy cầnthiết hoặc theo quyết định của Đại hồi đồng cổ đông, theo yêu cầu của cổ đông,nhóm cổ đông theo quy định của Nhà nước

+ Thường xuyên thông báo với Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động,tham khảo ý kiến của hội đồng quản trị trước khi trình các báo cáo, kết luận vàkiến nghị lên Đại hội đồng cổ đông

+ Báo cáo Đại hội đồng cổ đông về tính chính xác, trung thực, hợp phápcủa việc ghi chép, lưu giữ chứng từ và lập sổ kế toán, báo cáo tài chính, các báocáo khác của Công ty, tính trung thực, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạtđộng của kinh doanh của Công ty

+ Kiến nghị biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý,điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty

4 Ban giám đốc

Nhiệm vụ của Ban giám đốc

+ Ban giám đốc là những người điều hành hoạt động hàng ngày của Công

ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền vànhiệm vụ được giao

+ Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, thực hiện kếhoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty

+ Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty + Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong Công ty,trừ các chức danh do Hội đồng quản trị bổ nhiệm,miễn nhiệm, cách chức.

 Phòng tài chính - kế toán

Tổ chức chặt chẽ công tác hạch toán, giám sát toàn bộ hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty, lập báo cáo quyết toán do Bộ Tài Chính đề ra Theo dõithu hồi công nợ kịp thời, đầy đủ, chính xác, không để thất thoát tài sản của công

ty Tổ chức kiểm kê, cân đối tiền hàng Nghiên cứu vận dụng các chính sách tàichính – kế toán, thống kê, đề xuất các biện pháp hạn chế khó khăn, vạch ra cácphương án tổ chức trong lĩnh vực tài chính – kế toán

Tổ chức thanh toán, quyết toán việc mua bán hàng hóa nhanh chóng và thuhồi công nợ, tránh tình trạng chiếm dụng vốn làm ảnh hưởng đến hoạt động sảnxuất kinh doanh của Công ty

Lập kế hoạch tài vụ, cân đối thu chi tài chính của Công ty, đảm bảo choviệc hỗ trợ tích cực kế hoạch kinh doanh của Công ty

Theo dõi tình hình kinh doanh và hiệu quả đồng vốn để tham mưu cho Bangiám đốc và Hội đồng quản trị có biện pháp nhằm sử dụng đồng vốn kinh doanh,tăng nhanh vòng quay của vốn, góp phần đem lại lợi nhuận cho Công ty

Hướng dẫn thực hiên biểu bảng, chứng từ hạch toán, quyết toán thống kê vàquản lý các chứng từ thanh toán do Nhà nước quy định

Chịu trách nhiệm trực tiếp với Hội đồng quản trị và Ban giám đốc về cácnghiệp vụ kinh tế phát sinh trong toàn Công ty, tham mưu cho ban lãnh đạo vềcác vấn đề liên quan đến tình hình tài chính của Công ty, đảm bảo tình hình tàichính của Công ty lành mạnh, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh được liên

 Phòng đầu tư:

Đề ra các biện pháp cụ thể theo dõi các hoạt động trong lĩnh vực máy thiết bị, đưa ra các kiến nghị về kỹ thuật – công nghệ; Xác định nguyên nhân hưhỏng của máy móc, đưa ra các phương pháp khắc phục, sửa chữa, thường xuyêntheo dõi và điều chỉnh công nghệ sản xuất phù hợp với đặc điểm của từng nguồnnguyên liệu nhằm góp phần tạo ra sản phẩm có chất lượng và thu được hiệu quảsản xuất cao

móc- Phòng thị trường:

Giúp lãnh đạo nắm bắt được thông tin biến động về giá lúa gạo, kịp thời đềxuất các biện pháp giải quyết khi có biến động; Đối với lĩnh vực tiêu thụ, giúplãnh đạo về các mặt cung cầu, chất lượng, giá cả, chủng loại sản phẩm, đưa racác chiến lược phù hợp với từng thời điểm để đạt hiệu quả kinh doanh cao Đồngthời với nhiệm vụ tạo mối quan hệ tốt với khách hàng nhằm duy trì và mở rộngthị trường trong và ngoài nước

Nghiên cứu thị trường, làm tham mưu về các mặt, xác định cơ cấu các mặthàng xuất khẩu của Công ty, mở rộng, khai thác và theo dõi thị trường, phân tích

và dự đoán thời gian đặt hàng của khách hàng để tiến hành các bước thươnglượng, đàm phán và ký kết hợp đồng với các nhà cung ứng, khách hàng đạt hiệuquả

Nghiên cứu và sử dụng nguồn vốn đầu tư một cách có hiệu quả, kiểm kênguồn vốn đầu tư theo từng kỳ, đề xuất các kế hoạch mở rộng qui mô hoạt độngkinh doanh

 Ngoài ra công ty còn có:

Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh: có nhiệm vụ giao dịch, đàm phán các

hợp đồng xuất khẩu, giao nhận và làm thủ tục xuất nhập khẩu hàng hóa

Các xí nghiệp trực thuộc: có chức năng chủ yếu là sản xuất, chịu trách

nhiệm từ khâu thu mua đến khâu thành phẩm

Các cửa hàng kinh doanh thương mại: thực hiện chức năng tiêu thụ hàng

hóa trong nước lẫn quốc tế

2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt đồng kinh doanh Công ty Angimex từ năm 2013-2015

Chỉ tiêu ( tỷ

đồng)

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch

2013 - 2014 (%)

Chênh lệch

2014 - 2015 (%) Tổng giá trị

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán công ty xuất nhập khẩu An Giang ANGIMEX)

Nhìn chung từ năm 2013-2015, ta thấy:

Tổng giá trị tài sản giảm 226,83 tỷ đồng

Doanh thu tăng 334,05 tỷ đồng

Lợi nhuận trước thuế tăng nhưng không đều, từ năm 2013-2014 giảm 34,589

tỷ đồng nhưng đến năm 2015 tăng trở lại 54,789 tỷ đồng

Lợi nhuận trước thuế tăng nhưng không đều, từ năm 2013-2014 giảm 26,804

tỷ đồng nhưng đến năm 2015 tăng trở lại 42,174 tỷ đồng

2.5 THUẬN LỢI – KHÓ KHĂN

Angimex đã trãi qua hơn 35 năm hoạt động kinh doanh, công ty đã tạođược mối quan hệ với các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào và các nhà nhậpkhẩu nước ngoài, đã có nguồn nguyên liệu và thị trường tiêu thụ rộng lớn Bêncạnh đó, Công ty tận dụng ưu thế về cở sở vật chất đã được đầu tư trong nhiềunăm qua

Lợi thế của công ty là mặt hàng gạo chính là mặt hàng tiềm năng và làchiến lược của cả nước Hơn nữa tỉnh An Giang là một trong những địa phương

có sản lượng khá cao của Việt Nam, do đó nguồn nguyên liệu cung ứng cho việcsản xuất xuất khẩu là khá lớn và thường xuyên Bên cạnh đó, vị trí mặt bằng củacông ty nằm ở trung tâm tỉnh An Giang nên rất gần nguồn vốn cung ứng nguyênliệu, đây là điều kiện để mở rộng ngành chế biến gạo xuất khẩu

Ngoài những thuận lợi trên công ty còn co các thuận lợi khác như:

Về chính trị xã hội : Tình hình chính trị của Việt Nam ổn định, Nhà nước có

chính sách đối ngoại và đối nội phù hợp

Về công nghệ: Công nghệ trên thế giới ngày càng tiên tiến và hiện đại

Việt Nam gia nhập WTO, thị trường được mở rộng tạo điều kiện thuận lợicho việc giao thương hơn

2.5.2 Khó khăn

Trong cơ chế thị trường nhiều công ty thành lập và có giấy phép kinhdoanh Vì vậy, sự cạnh tranh của các công ty ngày càng gay gắt nên công ty phảikhông ngừng nỗ lực, hoàn thiện sản phẩm của mình ngày một tốt hơn để hoànhập vào thị trường ngày càng đa dạng và phức tạp

Do hoạt động kinh doanh chính của công ty là xuất khẩu gạo nên hoạt độngmang tính chu kỳ theo mùa vụ, phụ thuộc nhiều vào điều kiện thời tiết và chínhsách an ninh lương thực của các nước xuất khẩu gạo

Xuất khẩu gạo có rủi ro cao, do gạo được xuất khẩu theo qui định riêng củaNhà nước Nguyên tắc hàng đầu trong điều hành là an ninh lương thực và hầunhư năm nào cũng có sự thay đổi trong chính sách như: hạn chế, tạm ngưng xuấtkhẩu Sự thay đổi chính sách trong điều hành xuất khẩu lương thực luôn ảnhhưởng đến giá lương thực trong nước, tồn đọng hàng hóa, ảnh hưởng trực tiếpđến hoạt động, kết quả kinh doanh của công ty

Có nhiều đối thủ cạnh tranh từ phía Thái Lan, Ấn Độ, Pakistan,…Đây làcác nước xuất khẩu lớn trong khu vực, trong khi gạo Việt Nam chưa có thươnghiệu nên số lượng xuất khẩu nhiều nhưng giá trị không cao

Sự biến động về gía cả và các vụ thu hoạch làm cho công ty gặp khó khăntrong việc kí kết hợp đồng

2.6 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN

2.6.1 Các mục tiêu chủ yếu

Công ty đặt ra các mục tiêu chủ yếu cho năm 2016 như sau:

- Doanh thu: 2.358,00 tỷ đồng

- Lợi nhuận trước thuế: 24,80 tỷ đồng

2.6.2 Chiến lược phát triển trung và dài hạn

Angimex tập trung phát triển ổn định, bền vững dựa trên2 ngành hàng trụcột là ngành Lương thực và ngành Thương mại- dịch vụ, phát triển các sản phẩmmới

Ngành Lương thực:

Gạo xuất khẩu: tiếp tục đóng vai trò chủ lực với định hướng chiến lược

tăng trưởng ổn định, tập trung phát triển thị trường và sản phẩm

Gạo nội địa: tăng trưởng nhanh , liên tục hàng năm tạo thế đứng bền vững

hơn cho ngành gạo, với chiến lược tăng trưởng tập trung vào sản phẩm và pháttriển hệ thống phân phối; nghiên cứu, phát triển các sản phẩm gia tăng từ lúa gạo

Ngành Thương mại – dịch vụ:

Duy trì tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận với định hướng chiến lượctăng trưởng tập trung vào kinh doanh phụ tùng xe gắn máy, dịch vụ hỗ trợ, pháttriển sản phẩm mới và mở rộng đại bàn kinh doanh

2.6.3 Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng công ty

Angimex chú trọng việc cải tiến công nghệ, năng cấp đầu tư mới trang thiết

bị để tăng hiệu quả sản xuất Ngoài ra, tất cả các phân xưởng, nhà máy chế biến,các HEAD, cửa hàng đều được đánh giá tác động môi trường, đảm bảo khônggây ô nhiễm môi trường ảnh hưởng đến cộng đồng dân cư

CHƯƠNG 3: CỞ SỞ LÝ LUẬN 3.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ trong lĩnh vực quân sự, được sửdụng để biểu thị nghệ thuật chỉ huy các hoạt động quân sự để giành thắng lợitrong chiến tranh Các yếu tố cơ bản của chiến lược là sức mạnh và và các yếu tốbất ngờ

Theo chiều dài lịch sử, thuật ngữ chiến lược không chỉ sử dụng trong cáchoạt động quân sự mà được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội ở cảphạm vi vi mô và vĩ mô Thuộc phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong nènkinh tế, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường người ta thường gặp thuật ngữchiến lược kinh doanh hay chiến lược công ty Thuật ngữ chiến lược xuất hiệntrong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do đòi hỏi khách quancủa công tác quản trị doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trướcnhững điều kiện ngày càng phức tạp và khó khăn hơn

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét theo hai chiều:Truyền thống và hiện đại

Theo quan điểm truyền thống chiến lược được xem như là tổng thể dài hạncủa một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài Có nhiều học giả đề cập đến chiếnlược, trong đó Afred Chandler, trường đại học Havard cho rằng: Chiến lược làviệc xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các cách thức,phương thức hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mụctiêu đó Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những mục đích cho mình,xác định phương hướng hoạt động để hoàn thành tốt nhất các mục đích đã xácđịnh cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết Với cách tiếp cận này có ưuđiểm giúp doanh nghiệp dễ hình dung những công việc cần làm để hoạch địnhchiến lược, và cũng cho doanh nghiệp thấy được tầm quan trọng của với tư cách

là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, nhược điểm của cách tiếp cận này là doanhnghiệp có thể lúng túng, bị động trước sự biến động đa dạng và phức tạp của môitrường kinh doanh hiện đại

Quan điểm hiện đại về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cho rằng:Chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kếhoạch thực hiện Tiêu biểu cho quan diểm này là Henry Mintzberg của trường đạihọc McGill Henry Mintzberg đã định nghĩa chiến lược là một mô thức bao gồmmột loạt các quyết định và chương trình hành động Mô thức đó là sản phẩm kếthợp giữa chiến lược có chủ định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đàu của

nhà hoạch định chiến lược gọi là chiến lược đột biến Tư tưởng đó được thể hiện

ở hình 3.1

Chiến lược có căn nhắc

Chiến lược không Chiến lược

được thực hiện đột biến

Hình 3.1 Mô hình chiến lược theo quan điểm hiên đại (H.Mintzberg)

Cách tiếp cận hiện đại về chiến lược kinh doanh có ưu điểm là tạo chodoanh nghiệp có khả năng phản ứng linh hoạt trước những biến đổi của môitường kinh doanh, đồng thời cho phép vận dụng mọi khả năng sáng tạo trongdoanh nghiệp Tuy nhiên nhược điểm của nó là đòi hỏi ở nhà quản trị khả năngđánh giá được giá trị các chiến lược đột biến Có nghĩa là chiến lược đột biến cóthể không được lựa chọn do hạn chế về trình độ, khả năng thu thập thông tin củalãnh đạo doanh nghiệp

Quan điểm hiện đại đã bổ sung vào vấn đề chiến lược, một phát hiện quantrọng đó là chiến lược của doanh nghiệp phải mang “tính động” nhằm thích nghivới môi trường kinh doanh sôi động ngày nay Thực tế cũng đã chứng minhchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có sự kết hợp giữa dự định và đột biến.Trên cơ sở kế thừa của hai quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm sauđây: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện vàthống nhất nhằm định hướng và phát triểm nhằm tạo ra thay đổi về chất lượngbên trong doanh nghiệp Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan điểm truyềnthống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh Nókhông chỉ giúp cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà xa hơn nữaphải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn Chính vì vậy trong thực tiễn người tagọi chiến lược kinh doanh là chiến lược sản xuất kinh doanh

3.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh

Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện ở năm mặt:

- Một là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích hoàncảnh khách quan của mình để tìm ra những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnhkhách quan mang dại cho doanh nghiệp Đồng thời cũng phải nghiên cứu những

Chiến lược

dự định

Chiến lượcthực hiện

điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để nắm vững những điểm mạnh, điểm yếucủa mình Chiến lược kinh doanh vừa phải kết hợp tốt những cơ hội mà điều kiệnkhách quan mang lại cho doanh nghiệp, vừa phải có giải pháp khắc phục chonhững thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp Có như vậy mới có thể đưa rachiếc lược kinh doanh đúng đắn Và ngược lại nếu không xác định đúng vị thếcạnh tranh thì không thể xác lập được chiến lược kinh doanh đúng

- Hai là, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, làphương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanhnghiệp Do đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là mô thức kinhdoanh của doanh nghiệp

- Ba là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ýchí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ứng về sự đánh giá củangười lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp.Nếu quan niệm giá trị của người lãnh đạo khác nhau thì trọng tam chiến lược củamỗi người họ sẽ khác nhau Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnhkhách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đưa ra chiến lượckinh doanh đúng đắn Nếu không, chiến lược kinh doanh sẽ sai lầm

- Bốn là, chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lí doanh nghiệp.

Sự sáng tạo trong quản lí có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêunhất định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lí mới hữu hiệu, có khả năngcạnh tranh Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khácthì không thể có được sự phát triển và phồn vinh thật sự Do đó xây dựng chiếnlược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp Hai doanhnghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưngchiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều khiện chủ quancủa họ khác nhau Đồng thời sự sáng tạo về quản lí phải kết hợp chặt chẽ với sựsáng tạo về chế độ, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huytác dụng của chiến lược kinh doanh

- Năm là, chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp.

Xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lượckinh doanh cũng quan trọng hơn nhiều Nếu có chiến lược những không thựchiện thì chiến lược đó trở thành vô nghĩa Muốn thực hiện chiến lược thì toàn thể

công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biết chiến lược đó thành kếhoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận thành hành động của mọi người vàphải có tính khả thi.

3.1.3 Tính tất yếu phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Bản thân các sự vật hiện tượng luôn luôn vận động biến đổi từ thấp đến cao,từu chưa hoàn thiện đến hoàn thiện Nhận thức của con người cũng vận độngtrong quá trình tiếp cận của chân lý.Chiến lược kinh doanh và vấn đề mang tínhđịnh hướng lâu dài gắn liền với nhiều nguồn lực nhất định và tùy theo nhữngđiều kiện cụ thể Vì thế việc hoàn thành chiến lược kinh doanh là vấn đề sốngcòn là yêu cầu đổi mới gắn liền với quá trình phát triển doanh nghiệp dưới gốc độquản trị kinh doanh

Đồng hành với sự phát triển của doanh nghiệp là sự thay đổi cả môi trườngbên ngoài lẫn môi trường bên trong mà đây là là những yếu tố tác động đến mụctiêu kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Với một chiến lược kinh doanh hômnay chỉ đúng và tạo ra hiệu quả kinh tế cao trong thời điểm này nhưng trongtương lai khi các yếu tố ảnh hưỡng có thể thay đổi sẽ tác động tiêu cực đến chiếnlược kinh doanh đã vạch ra trước đó Do vậy công tác hoàn thiện chiến lược kinhdoanh luôn đặt ra ngay cả trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh cũngđòi hỏi có bước kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Tính tất yếu của việc hoàn thiện chiếc lược kinh doanh cũng thể hiện ở việcđem lại cho đơn vị những thuận lợi sau:

- Giúp cho các tổ chức kinh doanh định ra nhiệm vụ và các mục tiêu trongthời gian nhất định, từ đó có hướng điều chỉnh và hoàn thiện chiến lược để thíchnghi với môi trường

- Giúp cho nhà quản trị kịp thời đưa ra các quyết định nhằm khai thác cơhội và ngăn chặc hoặc hạn chế các rủi ro ở môi trường bên ngoài, phát huy điểmmạnh và giảm thiểu các điểm yếu trong môi trường nội bộ

- Việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh cũng giúp cho các doanh nghiệpđạt hiệu quả cao hơn

Môi trường hoạt động ngày càng phức tạp, các yếu tố bên ngoài lẫn bêntrong thay đổi nhanh và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp, thì công tác hoàn thiện chiến lược kinh doanh là điều tất yếu Điềunày càng thực sự bức thiết đối với nền kinh tế đang phát triển, các doanh nghiệpđang trong quá trình hình thành và phát triển, các ngành nhạy cảm dễ bị tác độngbởi môi trường kinh doanh

3.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

3.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định Qúa trình quản trịdoanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo vàkiểm soát Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng Xemxét dưới góc độ này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy, và ý chícủa con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt đượcmục tiêu, nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định , không phải là mộthành động tức thời mà là một quá trình liên tục

Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường sau một thời gian dài nhất định, nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh , điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược, xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu.

Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung, làm rõ mụctiêu của doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất đểđạt được mục tiêu cho phép của doanh nghiệp Quá trình đó mang tính hệ thốngcao, gồm các khâu và các nội dung xem xét trong mối quan hệ lại với nhau; làgiai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp, trên nền tảng đódoanh nghiệp mới tiến hành hoạch định các nội dung như: Chính sách, thủ tục,quy tắc, kế hoạch, chương trình hành động Hoạch định chiến lược diễn ra liêntục; trong đó, các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳchiến lược

3.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Các nhà nghiên cứu thường đề cập đến lợi ích của công tác quản trị chiếnlược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh Trên cở sở cáccông trình nghiên cứu khác nhau và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiếnlược kinh doanh, có thể nhìn nhận vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanhchủ yếu sau:

- Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp phác thảo đượcchiến lược để đạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sản phẩm chủ yếu củaquá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chính là chiến lược kinh doanh.Chính nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị

một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quảkinh doanh một cách chủ động.

- Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai củadoanh nghiệp Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhàhoạch định cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại Hoạch định chiếnlược làm cho doanh nghiệp giữ vững được hướng đi của mình và không sợ bịlệch hướng

- Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ liệuquan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm Nhờ thực hiện việcphân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu, làm

rõ tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp Bằng cách nàydoanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình( điểmmạnh, điểm yếu) và các yếu tố tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại vàtương lai Trên cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ dộng ứng phó, đốiđầu với sự biến động của môi trường kinh đoanh

- Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanhnghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chếnguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thựchiện quyết định

Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điềukiện thực hiện các hoạt động kiểm soát Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền

đề gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sởtin cậy để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn,chủ động trước các thay đổi phức tạp của môi trường

3.2.3 Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng được tiến hànhdựa trên những căn cứ chủ yếu là: Cơ hội và nguy cơ kinh doanh của doanhnghiệp, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu củadoanh nghiệp, hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp

3.2.3.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài

Cơ hội và mối đe dọa đến từ môi trường bên ngoài Các yếu tố bên ngoàingày càng trở nên quan trọng đối với hoạch định chiến lược, đó là các thông tin

về kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị, luật pháp, cạnh tranh, công nghệ, Khi xemxét sự chi phối của nó đến hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,môi trường bên ngoài được chia làm 2 phần: Môi trường vi mô và môi trường vĩ

mô Các yếu tố này ổn định, đồng bộ thì công tác hoạch định chiến lược diễn ra

thuận lợi hơn và ngược lại sẽ gây ra khó khăn công tác hoạch định chiến lược.Việc nhận diện các yếu tố và ảnh hưỡng của chúng đến hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp trong tương lai giúp doanh nghiệp có khả năng ứng phó một cáchchủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các vận cơ hội hoặc các mối đe dọa tiềmnăng Tuy nhiên, để nhận định chính xác cơ hội nào là của doanh nghiệp, nguy

cơ nào đe dọa doanh nghiệp thì cần kết hợp xem xét cơ hội và nguy cơ từ môitrường kinh doanh với điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

3.2.3.2 Điểm nạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Điểm mạnh và điểm yếu thể hiện năng lực của doanh nghiệp trên thịtrường bao gồm trong các nguồn lực vật chất và phi vật chất của doanh nghiệpnhư: Quy mô của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp,

Quy mô của doanh nghiệp chỉ rõ sức mạnh về nguồn lực vật chất là căn

cứ quan trọng trong hoạch định chiến lược Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường

có khác biệt trong hoạch định chiến lược kinh doanh so với doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường bị hạn chế về năng lực, tiền bạc nên côngtác hoạch định chiến lược kinh doanh ít hình thức hơn, dựa chủ yếu vào kinhnghiệp của người lãnh đạo Trong đó các doanh nghiệp có quy mô lớn thường

có điều kiện về tài chính , thời gian nên hoạch định chiến lược kinh doanh bàibản hơn, các doanh nghiệp này còn có đội ngũ chuyên gia phân tích, theo dõithông tin chiến lược

Văn hóa của doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưngriêng biệt của doanh nghiệp có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cảcác thành viên doanh nghiệp, được hình thành cùng với quá trình hành động vàphát triển mỗi doanh nghiệp nó bao gồm nhiều yếu tố hợp lại như: Tập quán, tácphong, triết lý kinh doanh, chuẩn mực chung, thương hiệu Nó có ảnh hưỡng rấtlớn đến định lý chiến lược cho hoạt động của daonh nghiệp Chính vì vậy vănhóa của doanh nghiệp cũng là căn cứ của công tác hoạch định chiến lược kinhdoanh Đối với nhà quản trị, văn hóa doanh nghiệp là định hướng để đưa raquyết định quản lý quan trọng vì nhà quản trị cũng là một phần của văn hóa ấy

3.2.3.3 Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp

Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thốngniềm tin, triết lý của họ Đây là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lượckiểu nào, bởi vì giới lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sáchtrong việc soạn thảo chiến lược kinh doanh Nếu nhà quản trị có tầm nhìn , có tưduy rộng, có khả năng bao quát, nói ngắn gọn là có năng lực hoạch định thì kếtquả sẽ có một chiến lược thành công, còn ngược lại sẽ có một chiến lược yếukém, thiếu tính cạnh tranh Năng lực của nhà quản trị thể hiện ở khả năng phân

tích và dự báo về xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh liên quan đếndoanh nghiệp của mình trên cơ sở dữ liệu thông tin chiến lược Chất lượng củahoạch định phụ thuộc rất nhiều vào công tác dự báo và khả năng phân tích củanhà quản trị

Như vậy, các chiến lược xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơ hội,nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanhnghiệp Trong tuyến trình đó hoạch định chiến lược cũng cần phải căn cứ vào hệthống giá trị của các nhà quản trị bao gồm các yếu tố thuộc về năng lực, phẩmchất, các mong muốn của họ bởi vì chính các yếu tố tưởng rằng chủ quan đó lạitác động rất lớn đến quyết định chiến lược Sự tương tác các yếu tố này doanhnghiệp có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với yếu tố khả thi

3.2.4 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh

Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh , nhưng trên thực tếtrong cùng một giai đoạn , doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lượcchung để theo đuổi Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lượcchung để hợp thành một thể thống nhất Các chiến lược kinh doanh thường rất đadạng và phức tạp Doanh nghiệp cần phải chọn những chiến lược phù hợp vớinguồn lực hiện tại của mình để có thể triển khai được đại kết quả mình mongmuốn Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau, tính chất hoạt độngsản xuất kinh doanh cũng khác nhau trong từng thời kỳ , nên cũng sẽ có nhữngphương án chiến lược kinh doanh khác nhau Tùy theo mục tiêu của mình màdoanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các chiến lược tổng quát sau đây:

3.2.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược này dựa trên cở sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệpvào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện cótrên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất,dổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiếnlược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 chiến lược cụ thể sau:

- Chiến lược xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng

trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, bình thường bằng những

nổ lực tiếp thị táo bạo hơn

- Chiến lược phát triển thị trường: Tìm sự tăng trưởng bằng cách gia

nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Tìm sự tăng trưởng bằng cách phát

triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới

3.2.4.2 Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược này dựa trên cở sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kếtvới các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định Thườngđược triển khai theo 3 hướng sau:

- Chiến lược hội nhập phía sau: Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng

bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cungcấp

- Chiến lược hội nhập phía trước: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách

đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi thịtrường cuối cùng Như là doanh số và hệ thống phân phối

3.2.4.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng

Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về côngnghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm – thịtrường mới cho doanh nghiệp Có thể đa dạng hóa theo các hướng sau:

- Đa dạng hóa đồng tâm: Tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường

mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có

- Đa dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn

thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiệnnay về mặt kỹ thuật

- Đa dạng hóa kết hợp: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị

trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sảnphẩm sẵn có

3.2.4.4 Những chiến lược suy giảm

- Sự chỉnh đốn đơn giản: Nghĩa là lùi lại và tập hợp lại, thuật ngữ này đôi

khi được định nghĩa một cách rộng rãi tương tự như những chiến lược suy thoái

- Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một

trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trongkhuon khổ hoạt động

- Thu hoạch: Là tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời

hạn bất kể hậu quả lâu dài

- Thanh toán: Là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lược suy giảm khi

doanh nghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra thủ tục phá sản theo lệnhcủa tòa án

- Những chiến lược hợp lý:Những doanh nghiệp có thể thực hiện những

chiến lược đa dạng, thực hiện một cách đồng bộ Một công ty có thể sử dụng tất

cả những chiến lược cấp doanh nghiệp sau đây cùng một lúc:

+ Xâm nhập thị trường

+ Phát triển sản phẩm

+ Hội nhập về phía sau

+ Đa dạng hóa hàng ngang

- Phải biết những điểm mạnh yếu của mình trong quan hệ với các biếnđộng ngoại vi Các biến động này có thể là những cơ hội hay nguy cơ đe dọatrực tiếp hoặc gián tiếp đối với doanh nghiệp

Cần nghiên cứu khách hàng của mình: Họ là ai? Họ cần gì? Nhu cầu của

họ có thể đáp ứng được? Doanh nghiệp cần dùng phương tiện hoặc công nghệnào để phục vụ khách hàng tốt nhất? Nhu cầu của khách hàng luôn luôn tồn tại

mãi mãi trong khi sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra hoặc cung ứng chokhách hàng có thể mai một trong tương lai.

3.2.5.2 Yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Từ những nguyên tắc cơ bản trên đây, có thể đưa ra các yêu cầu cụ thểđối với hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như sau:

- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp : Việc lập chiếnlược phải đảm bảo doanh nghiệp dành được ưu thế bền vững và ít nhất cầm cựđược lâu dài đối với đối thủ cạnh tranh

- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Các tác động của môi trường kinhdoanh thường mang lại rủi ro đe dọa hơn là tạo cơ hội cho các hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Xây dựng được chiến lược phải đề ra được cácbiện pháp nhằm hạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi, giúp doanhnghiệp đảm bảo an toàn trong kinh doanh

- Xác định các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: Chiến lượcdoanh nghiệp nếu không triển khai thành hệ thống các mục tiêu sẽ không thựchiện được

- Dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới: Dự đoán môi trường kinhdoanh giúp doanh nghiệp hoạt động hữu hiệu hơn trong tương lai Doanh nghiệpphải thu thập , phân tích và xử lý các thông tin thị trường , thông tin về nhà cungcấp, về đối thủ và nhất là về nhu cầu của khách hàng để dự báo tình hình củadoanh nghiệp một cách hiệu quả

- Đề ra các giải pháp, biện pháp hỗ trợ hữu hiệu cho các chiến lược đãchọn: Chiến lược mà doanh nghiệp chọn thường do ban Giám đốc doanh nghiệp

mà cao nhất là Giám đốc quyết định lựa chọn Tuy nhiên những biến động trongthực tế kinh doanh khiến cho các giải pháp, biện pháp đó khó phát huy tác dụng,nếu chúng ta không dự trù các giải pháp, biện pháp thay thế

- Kết hợp hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trongquá trình thực hiện Mô thức đó là một sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủđịnh và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiếnlược Đây là quan điểm hiện đại của khái niệm chiến lược

3.3 QUY TRÌNH LÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA HOACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Hình 3.2 Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm các nội dung có mốiliên hệ chặt chẽ với nhau Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lượcđược mô tả trong hình 3.2 gồm:

3.3.1 Phân tích nội lực doanh nghiệp

Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trongnội bộ của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các lĩnhvực như: Nguồn nhân lực, công tác quản trị, công tác marketing, công tác tàichính kế toán, công tác tổ chức vận hành sản xuất kinh doanh, công tác nghiêncứu và phát triển, công nghệ thông tin Việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ýnghĩa rất to lớn trong việc thiết lập chiến lược, giúp cho việc nhận định, đánh giáđiểm mạnh, điểm yếu trong doanh nghiệp để tìm cách phát huy mặt mạnh và hạnchế mặt yếu của mình từ đó xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh cho công ty

3.3.1.1 Quản trị:

Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển củamọi tổ chức

Những chức năng cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đó là:

- Hoạch định: Là các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và chiến lược

để thực hiện mục tiêu đã định

- Tổ chức:Là các hoạt động vạch ra một cấu trúc của tổ chức, xác định

những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ làm những nhiệm vụ đó, phạm vi những quyềnhạn và trách nhiệm cùng những phạm vi ra quyết định của những cấp quản trị

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Phân tích nội lực

của doanh nghiệp

Xác nhận định hướng phát triển và mục tiêu của doanh nghiệp

Dự tính phương án chiến lượcLựa chọn chiến lược kinh doanh

- Điều khiển:Là công việc nhằm phối hợp những người trong tổ chức.

Chọn lọc những kênh thông tin hiệu quả nhất, giải quyết xung đột giữa các thànhphần, tạo ra một môi trường làm việc thích hợp nhất

- Kiểm tra: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo

cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định Nhữnghoạt động chủ yếu: Kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, quản lýhàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

3.3.1.2 Nhân sự

Hoạt động nhân sự tập trung vào việc quản lý con người hay nguồn nhânlực, bao gồm:

Quản lý tiền lương, thưởng, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo,

bố trí, sa thải nhân công, quản lý các quan hệ lao động

Khuyến khích tạo điều kiện làm việc công bằng, phát triển chuyên môn,nghiên cứu con người, công tác quần chúng, chính sách quy chế về kỷ luật laođộng, đình công, bãi công,…

3.3.1.3 Marketing

Hoạt động marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập

và thỏa mãn những nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm củadoanh nghiệp Phân tích hoạt động marketing phải tập trung vào việc phân tíchcác chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và giao tiếp của doanh nghiệp

Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năngriêng biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường và

vị thế của doanh nghiệp trên thị trường đó

3.3.1.4 Tài chính – kế toán

Đối với doanh nghiệp kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanhnghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựngchiến lược Nội dung đánh giá cần tập trung các vấn đề:

+ Thực trạng nhu cầu vốn và các nguồn vốn trong kinh doanh

+ Thực trạng cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp

+ Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.+ Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanhnghiệp trên thị trường

 Các chỉ số về khả năng thanh toán:

- Hệ số thanh toán hiện thời (Rc): là mối quan hệ giữa tài sản lưu động

với các khoản nợ ngắn hạn Nó thể hiện mức độ đảm bảo của tài sản lưu động đốivới nợ ngắn hạn Nó là chỉ tiêu đánh giá tốt nhất khả năng thanh toán ngắn hạn,giá trị của nó càng lớn thì khả năng thanh toán càng cao Tuy nhiên nếu hệ số này quá caocũng không phải là tốt vì nó phản ánh việc sử dụng tiền không có hiệu quả

Hệ số thanh toán hiện thời =

- Hệ số thanh toán nhanh( RQ) : thể hiện khả năng về tiền mặt và các

loại tài sản có thể chuyển ngay thành tiền để thanh toán nợ ngắn hạn

Hệ số thanh toán nhanh =

Hệ số thanh toán nhanh là tỷ số đo lường khả năng thanh toán các khoản

nợ ngắn hạn bằng giá trị các loại tài sản lưu động có tính thanh khoản cao

 Các chỉ số về khả năng sinh lời:

- Hệ số lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS – Return on sales): Hệ số

này cho chúng ta biết một đồng doanh thu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng

Lợi nhuận ròngTổng tài sản

chủ sở hữu Đây là hệ số quan trọng đối với cổ đông vì nó gắn liền với hiệu quảđầu tư của họ.

ROE = x 100%

 Các chỉ số về cơ cấu nguồn vốn:

- Hệ số nợ trên tổng tài sản: Tỷ số này đo lường mức độ sử dụng nợ

của công ty cho việc tài trợ các loại tài sản hiện hữu

Hệ số nợ trên tổng tài sản =

- Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu: Tỷ số này đo lường tương quan giữa nợ

và vốn chủ sở hữu của công ty

Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu =

3.3.1.5 Sản xuất/ tác nghiệp:

Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa vàdịch vụ Roger Schrocder cho rằng quá trình quản trị sản xuất/tác nghiệp bao gồm 5 chứcnăng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng

3.3.1.6 Quản trị chất lượng:

Khái niệm “chất lượng” trong các doanh nghiệp, các tổ chức bao gồm:Chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc, và chất lượng môi trường Ngày nayyếu tố chất lượng được các tổ chức nhà nước, tổ chức xã hội của nhiều quốc gia

và quốc tế quan tâm đặc biệt vì họ muốn bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng, bảo vệmôi trường sống của con người, nói khác là bảo vệ quyền lợi lâu dài của conngười nói chung

3.3.1.7 Hệ thống thông tin

Đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp cần xem xét tới các mặtnhư sự đầy đủ, độ tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệ thống.Thông tin hiện nay được coi là chất liên kết hoạt động của tất cả các bộ phậnkinh doanh với nhau, cung cấp các dữ liệu quan trọng cho tất cả các hoạt độngquản trị để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin, nhà quản trị phảitrả lời được câu hỏi: Hệ thống thông tin hiện đã có cung cấp đầy đủ các thông tincho các quyết định chưa?

3.3.1.8 Nghiên cứu và phát triển

Lợi nhuận ròngVốn chủ sở hữu

Tổng nợ phải trảTổng tài sản

Tổng nợ phải trảVốn chủ sở hữu

Trong các doanh nghiệp hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể thựchiện dưới các hình thức:

Nghiên cứu và phát triển bên trong – doanh nghiệp tự thực hiện hoạtđộng nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển theo hợp đồng – doanh nghiệp thuê các nhànghiên cứu hoặc các tổ chức độc lập đề nghiên cứu phát triển những sản phẩmriêng biệt

3.3.1.9 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

Bảng 3.1 Ma trận đánh giá nội bộ

STT Các yếu tố bên

trong

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách

kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội.)

Ma trận IFE để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọngcủa bộ phận kinh doanh chức năng, và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giámối quan hệ giữa các bộ phận này Tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bênngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong thực hiện theo 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích

nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0(không

quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấnđịnh cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đóđối với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố đó là điểm mạnhhay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối vớithành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất

Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu

lớn nhất ( phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnhnhỏ nhát (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

- Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại

của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số