Tiểu luận Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Doanh Nghiệp Tư Nhân Hoàng Hôm 2

Chính vì thếDoanh Nghiệp Tư Nhân Hoàng Hôm 2 muốn phát triển và giữ được vai trò chủ đạocủa mình thì phải không ngừng cạnh tranh với các Doanh nghiệp đầu mối xăng dầukhác, mà một trong n

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Cơ sở hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phương pháp nghiên cứu 2

1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 2

1.3.1.1 Dữ liệu thứ cấp 2

1.3.1.2 Dữ liệu sơ cấp 2

1.3.2 Phương pháp phân tích 3

1.4 Đối tượng - phạm vi nghiên cứu 4

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 4

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Ý nghĩa đề tài 4

1.6 Bố cục nội dung nghiên cứu 4

1.7 Lược khảo tư liệu 5

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN HOÀNG HÔM 2 7

2.1 Lịch sử hình thành doanh nghiệp 7

2.2 Sơ đồ quản lý 7

2.2.1 Bộ máy quản lý tổ chức 7

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận 8

2.3 Lĩnh vực kinh doanh – ngành nghề hoạt động 8

2.4 Báo cáo tài chính doanh nghiệp đang sử dụng 8

2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp qua 3 năm (2013 – 2015) 9

2.5.1 Về doanh thu 10

2.5.2 Về chi phí 10

2.6 Thuận lợi và khó khăn 11

2.6.1 Thuận lợi: 11

2.6.2 Khó khăn: 12

2.7 Phương hướng của doanh nghiệp 12

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ LUẬN 13

3.1 Các khái niệm 13

3.1.1 Khái niệm chiến lược 13

3.2 Vai trò của quản trị chiến lược 14

3.3 Các nguyên tắc của quản trị chiến lược 15

3.4 Các cấp của quản trị chiến lược 16

3.5 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 16

3.5.1 Hình thành chiến lược 16

3.5.2 Thực hiện chiến lược 16

3.5.3 Đánh giá chiến lược 17

3.6 Phân tích môi trường 17

3.6.1 Môi trường nội bộ 17

3.6.1.2 Nhân lực 18

3.6.1.3 Marketing 18

3.6.1.4 Tài chính 19

3.6.1.5 Cơ sở vật chất và trang thiết bị 20

3.6.1.6 Quản trị chất lượng 20

3.6.1.7 Hệ thống thông tin 21

3.6.1.8 Nghiên cứu và phát triển 21

3.6.9 Ma trận đánh giá nội bộ 21

3.7.1 Phân tích môi trường bên ngoài 22

3.7.1.1 Môi trường vĩ mô 22

3.7.1.2 Môi trường vi mô 24

3.7.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 26

3.7.1.5 Hình thành chiến lược 28

3.7.1.6 Lựa chọn chiến lược 29

3.8 Khung nghiên cứu 31

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 32

4.1 Phân tích môi trường nội bộ 32

4.1.1 Quản trị 32

4.1.1.1 Hoạch định 32

4.1.1.2 Tổ chức 32

4.1.1.3 Lãnh đạo 32

4.1.1.4 Kiểm soát 33

4.1.2 Nhân sự 33

4.1.3 Họat động Marketing 34

4.1.3.1 Sản phẩm 34

4.1.3.2 Gía cả 34

4.1.3.3 Phân phối 34

4.1.3.4 Chiêu thị 35

4.1.4 Tài chính 35

4.1.4.1 Khả năng sinh lời 36

4.1.4.2 Cơ cấu nguồn vốn 37

4.1.5 Cơ sở vật chất và trang thiết bị 37

4.1.6 Quản trị chất lượng 38

4.1.7 Hệ thống thông tin 38

4.1.8 Nghiên cứu và phát triển 38

4.1.9 Ma trận đánh giá nội bộ 39

4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 40

4.2.1 Môi trường vĩ mô 40

4.2.1.1 Yếu tố kinh tế 40

4.2.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật 42

4.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 44

4.2.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 44

4.2.2 Môi trường vi mô 45

4.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 45

4.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 48

4.2.2.3 Khách hàng 48

4.2.2.4 Nhà cung cấp 48

4.2.2.5 Sản phẩm thay thế 49

4.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 49

CHƯƠNG 5 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN HOÀNG HÔM 2 52

5.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT 52

5.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất 53

5.2.1 Nhóm chiến lược SO 53

5.2.2 Nhóm chiến lược ST 54

5.2.3 Chiến lược WO 54

5.2.4 Chiến lược WT 54

5.2 Lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM 55

5.3 Giải pháp thực hiện chiến lược 61

5.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường 61

5.3.1.1 Nghiên cứu phát triển 61

5.3.1.2 Xây dựng thương hiệu 61

5.3.1.3 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 61

5.3.2 Giải pháp thực hiện chiên lược hội nhập về phía trước 62

5.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 62

5.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược huy động vốn 63

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 64

6.2 Kiến nghị 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2

từ năm 2013 đến năm 2015 9

Bảng 2.2: Phương hướng hoạt động của doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 12

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 22

Bảng 3.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 27

Bảng 3.4: Ma trận SWOT 29

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược 30

Bảng 3.6: khung nghiên cứu 32

Bảng 4.1: Trình độ nhân sự của Doang nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 34

Bảng 4.2: Các sản phẩm của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 35

Bảng 4.3: Bảng giá từng mặt hàng của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 35

Bảng 4.4: Khả năng thanh toán của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 36

Bảng 4.5: Khả năng sinh lợi của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 37

Bảng 4.6: Cơ cấu nguồn vốn của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 38

Bảng 4.7: Ma trận đánh giá nội bộ của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 40

Bảng 4.8: Ma trận hình hình ảnh cạnh tranh 48

Bảng 4.9: Ma trận đánh giá bên ngoài của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 51

Bảng 5.1: Ma trận QSPM cho chiến lược SO 56

Bảng 5.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 58

Bảng 5.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 59

Bảng 5.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 60

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 25 Hình 4.1: Cơ cấu nhân sự Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 34

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Cơ sở hình thành đề tài

Trong thời đại ngày nay, thời đại mà cả nước đang tiến lên công nghiệp hoá,hiện đại hoá để đưa nền kinh tế phát triển thì bên cạnh các nhu cầu về máy mócthiết bị, công nghệ kỹ thuật, nguyên liệu…thì một nhu cầu không thể thiếu đó lànhiên liệu Mỗi một ngành, một lĩnh vực thì cần có nguồn nhiên liệu không giốngnhau nhưng xăng dầu là một nguồn nhiên liệu phục vụ nhu cầu đi lại một nhu cầuthiết yếu của con người Chính vì sự cần thiết này đã đặt ra một nhiệm vụ vô cùngquan trọng cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu là phải đảm bảo việc cungcấp xăng dầu thường xuyên liên tục nhằm để mỗi người, mỗi nhà, mỗi cơ quan, xínghiệp có thể tiến hành công việc một cách bình thường trong mọi lúc, mọi nơi gópphần vào việc phát triển kinh tế

Nhiệm vụ này lại càng quan trọng hơn đối với Doanh Nghiệp Tư Nhân HoàngHôm 2 là nơi cung cấp xăng dầu lớn, vì vậy ngoài việc phải hoạt động có hiệu quảDoanh Nghiệp còn phải đảm bảo điều hoà cân đối cung cấp xăng dầu từ thành thịcho tới vùng sâu vùng xa Muốn như thế thì Doanh Nghiệp Tư Nhân Hoàng Hôm 2phải luôn nắm vai trò chủ đạo trong việc cung ứng xăng dầu cho các chi nhánh vàtrực tiếp cho người tiêu dùng, nhưng việc này ngày càng khó khăn hơn vì sức épcạnh tranh ngày càng lớn (do nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhiên liệunày nên các Công ty xăng dầu khác như: SaiGon Petro, PDC, Petimex, Quân Đội…không ngừng mở rộng mạng lưới phân phối xăng dầu của mình gây nhiều khó khăncho hoạt động kinh doanh của Doanh Nghiệp Tư Nhân Hoàng Hôm 2) Chính vì thếDoanh Nghiệp Tư Nhân Hoàng Hôm 2 muốn phát triển và giữ được vai trò chủ đạocủa mình thì phải không ngừng cạnh tranh với các Doanh nghiệp đầu mối xăng dầukhác, mà một trong những vũ khí quan trọng để Doanh Nghiệp Tư Nhân HoàngHôm 2 có thể thắng được đối thủ của mình là phải nhận thức được tầm quan trọngcủa chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp, phải xác định được đâu là điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp mình cũng như của đối thủ

để từ đó hoàn chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp giúp Doanh Nghiệp giữ vữngvai trò chủ đạo trong việc cung cấp xăng dầu trên địa bàn tỉnh Hậu Giang

Doanh Nghiệp Tư Nhân Hoàng Hôm 2 được thành lập ngày 24/03/2004, hoạt độngtrên lĩnh vực: xăng, dầu và luôn đạt lợi nhuận ổn định từ khi thành lập đến nay Đểđạt được những thành tựu đó, ngay từ đầu Doanh Nghiệp Tư Nhân Hoàng Hôm 2

đã xác định cho mình định hướng cụ thể bằng những mục tiêu kinh doanh xuyênsuốt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh là quyết định sựtồn tại và giúp doanh nghiệp đưa ra hướng phát triển mới, chiến lược kinh doanh tối

ưu để cạnh tranh với các các đối thủ trong ngành dầu khí Từ đó tôi quyết định chọn

đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Doanh Nghiệp Tư Nhân Hoàng Hôm 2” mong muốn góp một phần nhỏ bé của mình để xác lập hướng đi đúng đắn

và linh hoạt ứng phó với những biến động của môi trường kinh doanh

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp Hoàng Hôm 2 đếnnăm 2020 từ đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp tư

nhân Hoàng Hôm 2 giai đoạn 2013-2015

Mục tiêu 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp: Môi

trường nội bộ, môi trường bên ngoài Từ đó đánh giá những điểm mạnh điểm yếu,

cơ hội và nguy cơ của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2

Mục tiêu 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh xăng dầu của Doanh nghiệp

tư nhân Hoàng Hôm 2

Mục tiêu 4: Đề xuất một số giải pháp thực hiện các chiến lược đã chọn

nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa Doanh nghiệp từng bước phát triển

1.3 Phương pháp nghiên cứu

1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu

1.3.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 trong ba năm từ năm 2013đến năm 2015, bao gồm: kết quả hoạt động kinh doanh, bản cân đối kế toán, nhằmphân tích môi trường nội bộ của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2

Dữ liệu từ các Website của một số doanh nghiệp kinh doanh về xăng dầutrên địa tỉnh Hậu Giang nhằm phân tích yếu tố môi trường bên ngoài tác động đếnhoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2

1.3.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi, sau đó phỏng vấncác chuyên gia Các chuyên gia này là chủ Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2,các đối tác của doanh nghiệp và những chuyên gia am hiểu về lĩnh vực xăng dầu.Kết quả phỏng vấn nhằm cho điểm phân loại các yếu tố môi trường tác động làm cơ

sở tính toán để thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận hình ảnhcạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Lập câu hỏi phỏng vấn chủ doanh nghiệp các đối tác của doanh nghiệp và cácchuyên gia am hiểu về lĩnh vực xăng dầu để xác định được các điểm hấp dẫn (AS)trong ma trận QSPM đối với từng nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT nhằm lựachọn các chiến lược phù hợp để Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 ưu tiên thựchiện.

1.3.2 Phương pháp phân tích

Mục tiêu 1: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp tư

nhân Hoàng Hôm 2 giai đoạn 2013-2015

Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối, số tương đối để phân tích các chỉ tiêu vềkết quả kinh doanh của Doanh nghiệp qua 3 năm 2013, 2014, 2015

Mục tiêu 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp: Môi trường

nội bộ, môi trường bên ngoài Từ đó đánh giá những điểm mạnh điểm yếu, cơ hội

và nguy cơ của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2

Phương pháp thu thập ý kiến chuyên gia: thu thập ý kiến của các chuyêngia về các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp tưnhân Hoàng Hôm 2 bằng cách cho điểm vào các cột ở bảng câu hỏi

Công cụ ma trận IFE: tóm tắt đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các bộ phận chứcnăng trong Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2

Công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh: đánh giá khả năng cạnh tranh củaDoanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 so với Doanh nghiệp khác Qua đó cung cấpthông tin cho việc xây dựng các chiến lược, hạn chế các mặt yếu và phát huy nhữngmặt mạnh của Doanh nghiệp

Công cụ ma trận EFE: Đánh giá phả ứng của Doanh nghiệp tư nhânHoàng Hôm 2 đối với các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài bao gồm cảnhững cơ hội và thách thức

Mục tiêu 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp tư nhân

Công cụ ma trận QSPM: Sử dụng thông tin đầu vào từ ma trận IFE, EFE,SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT, chiếnlược nào ưu tiên lựa chọn thực hiện

Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: các chuyên gia cho điểm thông quabảng câu hỏi đã có sẵn để xác định số điểm hấp dẫn cho từng chiếc lược trong mỗinhóm chiến lược SO, ST, WO, WT của ma trận QSPM.

Mục tiêu 4: Đề xuất một số giải pháp thực hiện các chiến lược đã chọn cho

Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2

Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của nhiều chuyên gia trongngành để rút ra kết luận

Phương pháp phân tích tổng hợp: tổng hợp các yếu tố đã được phân tích

để đề ra giải pháp thực hiện chiến lược

1.4 Đối tượng - phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh củaDoanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2

1.6 Bố cục nội dung nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Giới thiệu về Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2

Chương 3: Cơ sở lý luận

Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp tư nhânHoàng Hôm 2

Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp tư nhânHoàng Hôm 2

Chương 6: Kết luận và kiến nghị

1.7 Lược khảo tư liệu

(1) Trương Thị Kiều Hoa (2014): “Hoạch định chiến lược kinh doanh chosản phẩm Laptop tại Doanh nghiệp TNHH Tin học Á Châu đến năm 2020” khóaluận tốt nghiệp, trường Đại học Tây Đô

Đề tài tác giả phân tích môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp gồm: cácyếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài Bên cạnh đó còn phân tíchthực trạng kinh doanh và các môi trường Marketing tác động đến hoạt động kinhdoanh của Doanh nghiệp Á Châu Sau đó phỏng vấn các chuyên gia lập nên ma trậnIFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, giúp Doanh nghiệp thấy được những điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Sử dụng ma trận SWOT để lựa chọn chiến lượckhả thi, sau đó sử dụng ma trận QSPM để đánh giá khách quan chiến lược khả năngthay thế Đề tài đã xác định được 4 chiến lược then chốt đó là chiến lược thâm nhậpthị trường, chiến lược kết hợp về phía trước, chiến lược marketing, chiến lược kếthợp về phía sau Tương ứng là 4 giải pháp được đề xuất gồm: giải pháp nguồn nhânlực, marketing, giải pháp hệ thống thông tin, giải pháp hoàn thiện chăm sóc kháchhàng Giúp doanh nghiệp phần nào định hướng sự phát triển trong thời gian tới

(2) Phạm Khắc Minh Thư (2016): “Kế toán bán hàng và xác định kết quảkinh doanh tại DNTN Hoàng Hôm 2” luận văn tốt nghiệp, trường Cao Đẳng Kinh

Tế Kỹ Thuật Cần Thơ

Đề tài tác giả xác định kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp tưnhân Hoàng Hôm 2 Sau đó đánh giá công tác kế toán đưa ra ưu và nhược điểm vàđưa ra một số ý kiến hoàn thiện công tác kế toán Đưa ra các giải pháp nâng cao kếtquả hoạt động kinh doanh gồm: các biện pháp giảm chi phí, biện pháp nâng caodoanh thu

(3) Trương Quốc Vũ (2014): “Hoạch định chiến lược kinh doanh Ngânhàng TMCP Kiên Long Chi nhánh Cần Thơ giai đoạn 2014 – 2020” khóa luận tốtnghiệp, trường Đại học Tây Đô

Đề tài tác giả phân tích môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp gồm: cácyếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài Bên cạnh đó còn phân tíchthực trạng kinh doanh và các môi trường Marketing tác động đến hoạt động kinhdoanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long - Chi nhánh Cần Thơ Sau

đó phỏng vấn các chuyên gia lập nên ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnhtranh, Giúp Doanh nghiệp thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy

cơ Sử dụng ma trận SWOT để lựa chọn chiến lược khả thi, sau đó sử dụng ma trậnQSPM để đánh giá khách quan chiến lược khả năng thay thế Đề tài đã xác địnhđược 4 chiến lược then chốt đó là chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược kếthợp về phía trước, chiến lược marketing, chiến lược kết hợp về phía sau Tương ứng

là 4 giải pháp được đề xuất gồm: giải pháp nguồn nhân lực, marketing, giải pháp hệthống thông tin, giải pháp hoàn thiện chăm sóc khách hàng Giúp doanh nghiệpphần nào định hướng sự phát triển trong thời gian tới.

(4) Châu Mộng Thúy (2013): “Hoạch định chiến lược kinh doanh vật liệuxây dựng cho Doanh nghiệp TNHH Tấn Phát trong giai đoạn 2013-2018” khóa luậntốt nghiệp, trường Đại học Tây Đô

Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu các môi trường kinh doanh của Doanhnghiệp: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Công Sau đó tiến hànhphỏng vấn chuyên gia lập nên ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE, EFE, xácđịnh được các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội hay nguy cơ bên ngoàiDoanh nghiệp để đưa vào ma trận SWOT hình thành nên các chiến lược Thông qua

ma trận QSPM lượng hóa các chiến lược và chọn ra các chiến lược hấp dẫn nhất, từ

đó đưa ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược được chọn, giúp Doanh nghiệpphần nào định hướng được sự phát triển trong thời gian tới

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN

HOÀNG HÔM 2 2.1 Lịch sử hình thành doanh nghiệp

- Tên doanh nghiệp: DNTN Hoàng Hôm 2

- Trụ sở chính: Số 453 ấp 1, Thị trấn Nàng Mau, Huyện Vị Thủy, Tỉnh HậuGiang

- Giấy chứng nhận kinh doanh do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Hậu Giang cấpngày 24/03/2004

- Đăng ký thay đổi lần 3 ngày 26/08/2014

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức doanh nghiệp

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận

Chủ doanh nghiệp: là người đứng đầu doanh nghiệp tổ chức điều hành mọihoạt động của Doanh nghiệp, thường xuyên kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp, đại diện cho mọi quyền lợi và nghĩa vụ của doanh nghiệp trướcpháp luật và các cơ quan quản lý Nhà Nước

Bộ phận bán hàng: là bộ phận trực tiếp bán sản phẩm của doanh nghiệp ra thịtrường Đồng thời quản lý hàng nhập kho, tồn kho, xuất kho của doanh nghiệp

Bộ phận kế toán: là một tổ chức về nhân sự sẽ thực hiện việc thu thập, xử lý,cung cấp thông tin kế toán đến ban quản lý, giúp họ đề ra quyết định kinh doanhđúng đắn Thực hiện tốt chế độ hạch toán, thực hiện theo quy trình về tài chính vàtính hợp lý để thu hút khách hàng, phát triển kinh doanh

2.3 Lĩnh vực kinh doanh – ngành nghề hoạt động

Doanh Nghiệp Tư Nhân Hoàng Hôm 2 được thành lập ngày 24/03/2004, hoạtđộng trên lĩnh vực: xăng, dầu Và luôn đạt lợi nhuận ổn định từ khi thành lập đếnnay

Doanh nghiệp chuyên phân phối các sản phẩm xăng, dầu của các Chi nhánhxăng dầu Hậu Giang Hiện nay,doanh nghiệp đang phân phối các sản phẩm: Xăng,dầu, khí hoá lỏng

2.4 Báo cáo tài chính doanh nghiệp đang sử dụng

- Báo kết quả hoạt động kinh doanh

- Thuyết minh báo cáo tài chính

- Báo cáo lưu chuyển tiền tệ

- Bảng cân đối kế toán

2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp qua 3 năm (2013 – 2015)

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 từ năm 2013 đến năm 2015

2.5.1 Về doanh thu

Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy doanh thu của Doanhnghiệp đều giảm qua các năm, trong đó năm 2015 doanh thu giảm nhiều nhất so vớinăm 2014 là 1.359.752 triệu đồng chênh lệch (-21,33%) Trong khi đó mức doanhthu năm 2014 so với năm 2013 là 813.638 triệu đồng chênh lệch (-11,32%) Điềunày cho thấy tình hình kinh doanh của Doanh nghiệp đang giảm về doanh thu và sựchênh lệch đang có giảm dần qua các năm Nguyên nhân là do:

Năm 2014 Kinh tế - xã hội nước ta diễn ra trong bối cảnh kinh tế thế giới phục hồichậm sau suy thoái toàn cầu Các nền kinh tế lớn phát triển theo hướng đẩy nhanhtăng trưởng nhưng có nhiều yếu tố rủi ro trong việc điều chỉnh chính sách tiền

tệ Trong khi đó, nhiều nền kinh tế mới nổi gặp trở ngại từ việc thực hiện chính sáchthắt chặt để giảm áp lực tiền tệ Điểm nổi bật là giá dầu mỏ trên thị trường thế giớigiảm sâu và vẫn đang tiếp tục giảm Đối với các quốc gia nhập khẩu dầu, giá dầugiảm giúp thúc đẩy tiêu dùng và đầu tư tư nhân cũng như cải thiện cán cân thanhtoán Tuy nhiên, đối với các nước sản xuất dầu, thực trạng thị trường giá dầu mỏgiảm sẽ tác động mạnh đến kinh tế theo chiều hướng thuận lợi và khó khăn đan xen.Tiếp sang năm 2015 Kinh tế - xã hội năm 2015 diễn ra trong bối cảnh thị trườngtoàn cầu có những bất ổn, kinh tế thế giới vẫn đối mặt với nhiều rủi ro lớn với cácnhân tố khó lường Kinh tế thế giới chưa lấy lại được đà tăng trưởng và phục hồichậm Giá dầu thô giảm mạnh dẫn đến giá cả hàng hóa có xu hướng giảm nhanh,ảnh hưởng đến các nước xuất khẩu

Với nguồn lực tài chính còn yếu, trong hoàn cảnh thị trường ảm đạm, Doanhnghiệp đã có gắng duy trì lợi nhuận để giúp Doanh nghiệp tiếp tục kinh doanh vàđảm bảo tiền lương cho nhân viên

2.5.2 Về chi phí

Tổng chi phí tăng đều qua các năm Tổng chi phí năm 2013 là 91.550 triệu đồng sovới năm 2014 là 105.872 triệu đồng tăng 15,56% Sang năm 2015 tổng chi phíchênh lệch so với năm 2014 là 13.184 triệu đồng, tăng 612,45% Nguyên nhân là dotình hình biến động của thị trường xăng dầu, ảnh hưởng sự khủng hoảng kinh tế đếnsức mua của người tiêu dùng khiến cho việc kinh doanh của Doanh nghiệp ế ẩm dẫnđến hàng tồn kho nhiều, Doanh nghiệp giảm số lượng xăng dầu mua vào từ đó chiphí giảm đi

2.5.3 Về lợi nhuận

Năm 2013 Doanh nghiệp đạt lợi nhuận là 107.567 triệu đồng, cao nhất từ năm 2013đến năm 2015 Bước sang năm 2014 Doanh nghiệp giảm lợi nhuận và năm 2015 lợinhuận lại tăng lên Cụ thể năm 2014 giảm 99.819 triệu đồng chiếm (-92,80%) so với

năm 2013, năm 2015 tăng 97.431 triệu đồng chiếm (1.257,27%) so với năm 2014.Nguyên nhân của sự tăng giảm lợi nhuận không đồng đều này là do chịu tác độngcủa tình hình ảm đạm trong ngành, tình hình kinh tế biến động, cùng với việcDoanh nghiệp đầu tư nhiều vào việc mở rộng kênh phân phối và đầu tư cho sảnphẩm mới Tuy lợi nhuận tăng giảm không đồng đều nhưng Doanh nghiệp vẫn đang

cố gắng hoạt động kinh doanh có lợi nhuận để duy trì sự phát triển của Doanhnghiệp cũng như đảm bảo cuộc sống cho nhân viên

2.6 Thuận lợi và khó khăn

- Doanh nghiệp có bộ máy quản lý với những chiến lược kinh doanh đặc biệt

đã tạo được hướng đi vững chắc cho doanh nghiệp

- Doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên có trình độ tương đối cao, năng động vànhiệt tình trong công việc

- Cơ sở vật chất vững mạnh và quan hệ tốt đẹp với những đối tác của doanhnghiệp cũng là một lợi thế để doanh nghiệp khẳng định chỗ đứng và mở rộngthương hiệu

CÁI RĂNG

TT NÀNG MAU

VỊ THANH

DNTN HOÀNG HÔM 2

DNTN TRẦN PHAN DNTN T.T.THẮM

- Không cần phải có chính sách Marketting do sản phẩm là mặt hàng cần thiết.

- Với vị trí mặt tiền trên quãng lộ lớn của Thị trấn, gần khu chợ đông đúc,thuận lợi trong vận chuyển cả đường bộ lẫn đường sông

2.7 Phương hướng của doanh nghiệp

Bảng 2.2: Phương hướng hoạt động của doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2

- Tăng doanh thu lên 20% tương đương 1.002.865 triệu đồng so với năm 2015

- Giảm chi phí xuống mức 5% tương đương 5.953 triệu đồng so với năm 2015

- Tăng lợi nhuận lên mức 25% tương đương 26.290 triệu đồng so với năm2015

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3.1 Các khái niệm

3.1.1 Khái niệm chiến lược

Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược theo quan điểm của các tác giảnổi tiếng như:

Theo General Ailleret, “Chiến lược là việc xác định những con đường vànhững phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua cácchính sách”(1)

Theo Alain Threatart: “ Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng đểchống cạnh tranh và giành thắng lợi”(2)

Theo Philip Kotler: “ Chiến lược là hệ thống luận điểm logic, hợp lý làmcăn cứ chỉ đạo một đơn vị tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụMarketing của mình Nó bao gồm các chiến lược cụ thể đối với các thị trường mụctiêu, đối với phức hệ Marketing và mức chi phí cho Marketing”(3)

Tuy có nhiều khài niệm khác nhau về chiến lược nhưng nhìn chung chiếnlược kinh doanh gồm những nội dung cơ bản:

- Chiến lược kinh doanh đưa ra các mục tiêu và phương hướng kinh doanhcủa doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (5 năm, 10 năm….) nhằm giúp doanhnghiệp phát triển bền vững

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sơ các lợi thế so sánh Từthực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà rút ra các điểm mạnh điểm yếu vàthường xuyên rà soát lại các yếu tố bên trong doanh nghiệp để thực hiện chiến lược

- Các quyết định và hành động phải có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm

sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạtđược các mục tiêu đã đề ra

.3.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

- Theo Fred R.David, “Quản trị chiến lược được định nghĩa ngư là mộtnghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện, đánh giá các quyết định liên quan nhiềuchức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.(4)

2 Nguồn: Chiến lược của Doanh nghiệp

3 Nguồn:Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống kê, 2003

4 Nguồn: Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược, 1995, NXB Thống kê

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việcthực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tạicũng như tương lai.(5)

=> Hiểu một cách đầy đủ thì Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoahọc thiết lập, thực hiện, đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng chophép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra, quá trình nghiên cứu các môitrường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức Đây là mộthoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinhdoanh cho doanh nghiệp, nói cách khác Quản trị chiến lược là tìm ra cách tốt nhất

để thực thi một chiến lược

3.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Thiết lập một chiến lược hiệu quả hơn, nhận dạng thực trạng hoạt động củadoanh nghiệp

Đạt được mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu

Quan tâm đến các đối tượng có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, sắpxếp các ưu tiên, tận dụng các cơ hội

Gắn liền giữa sự phát triển ngắn hạn và dài hạn, đưa ra cái nhìn thực tế vềnhững khó khăn trong công tác quản trị

Tối thiểu hóa các rủi ro trong kinh doanh

Giúp phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội được xác định

Hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tạo mối liên kết giữa các cánhân trong và ngoài doanh nghiệp, xác định trách nhiêm của từng cá nhân

Phát huy được tất cả các sáng kiến của từng cá nhân trong quá trình thực hiệnchiến lược

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết địnhnhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môitrường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộdoanh nghiệp

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so vớikhông quản trị

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn

- Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá

ít đến vấn để thực hiện

3.3 Các nguyên tắc của quản trị chiến lược

Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứng phó trước cácvấn đề này sẽ yêu cầu những kỹ năng trong quản trị chiến lược – đó là khả năngnhận thức và giải quyết thành công những vấn đề chiến lược của tổ chức Trong lĩnhvực phục vụ công cộng, những vấn đề này bao gồm:

- Giải quyết nhu cầu của khách hàng chứ không phải lợi ích của tổ chức

- Sử dụng tiền có hiệu quả và giá trị lớn hơn

- Cung cấp các dịch vụ đã được cải thiện và đổi mới cho công chúng

- Quá trình xây dựng chính sách do nhiều người cùng thực hiện

- Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối tác

- Phối hợp tốt hơn giữa chính quyền từ trung ương đến địa phương

- Tình hình thực hiện thoả thuận cung cấp dịch vụ công cộng được cảithiện.Thực hiện chiến lược xây dựng chính phủ điện tử (một khuôn khổ chung vềnhững nguyên tắc chủ yếu như khả năng hoạt động tương hỗ và các tiêu chuẩn kỹthuật hỗ trợ

- Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược có thể kết hợp các công việc đã lênlịch sẵn cho phù hợp với quá trình quản trị mở rộng – như vòng quay kế hoạch tàichính trong lĩnh vực công cộng – thì quản trị chiến lược vẫn là một quá trình liêntục

Các nhà quản lý mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra quyết định về cácvấn đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào, và một số quyết định có thể coi như “chiếnlược” mặc dù vào lc đó nó không được coi là chiến lược Bất kỳ một chiến lược tập

trung vào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhu cầu liên tục thayđổi

3.4 Các cấp của quản trị chiến lược

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: định hướng và phạm vi tổng thể trong mộtdoanh nghiệp của doanh nghiệp

- Chiến lược cấp kinh doanh: phương thức cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược cấp chức năng: mục tiêu và hành động tại lĩnh vực chức năng

3.5 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Trên thực tế quá trình quản trị chiến lược bao gồm 3 phần: Hình thành chiếnlược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình 3.1: Quá trình quản trị chiến lược 3.5.1 Hình thành chiến lược

Là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu đểxác định các điểm yếu - điểm mạnh bên trong và cơ hội và nguy cơ bên ngoài, đề racác mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế

3.5.2 Thực hiện chiến lược

Là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực hiện có nghĩa là huyđộng các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Bahoạt động cơ bản của thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa

ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

3.5.3 Đánh giá chiến lược

Là giai đoạn cuối và rất cần thiết của nhà quản trị chiến lược vì kết quả đạtđược hiện tại không hẳn đã đảm bảo cho thành công tương lai Tất cả các chiến lượctùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổithường xuyên Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là xem xét lại các yếu tố là

cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạtđộng điều chỉnh

3.6 Phân tích môi trường

3.6.1 Môi trường nội bộ

Theo Fred R David, nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếusau: Quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,nguồn nhân lực và hệ thống thông tin Mục đích của việc nghiên cứu các yếu tố môitrường nội bộ là để nhận biết đâu là điểm mạnh cần phát huy đâu là điểm yếu màdoanh nghiệp cần khắc phục. (4)

- Hoạch định

Là một tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu củadoanh nghiệp và vạch ra các hành động cần thiết, phân bổ nguồn lực để đạt đượcmục tiêu đó

- Tổ chức

Là hoạt động của nhà quản trị nhằm đôn đốc, sắp xếp, phân công nguồn lực

để hoàn thành tốt mục tiêu của doanh nghiệp Công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức,chuyên môn hóa công việc, mô tả và chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát,thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế, và phân tích công việc

- Lãnh đạo

Là sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp nhằm phối hợp họ.Chức năng này được thực hiện thông qua việc động viên người dưới quyền, điềukhiển những hoạt động của người khác, chọn lọc kênh thông tin hiệu quả, giải quyếtxung đột, hỗ trợ thuộc cấp làm việc hiệu quả

- Kiểm soát

Để đảm bảo cho mọi việc đi đúng hướng, các cấp quản trị phải giám sát vàđánh giá kết quả công việc Bao gồm các hoạt động kiểm soát tài chính, kiểm trabán hàng, hàng tồn kho, chi phí, thưởng phạt

3.6.1.2 Nhân lực

Nhiều nhà quản lý doanh nghiệp có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực nhân

sự chia sẻ rằng nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất có thể sử dụng vàkiểm soát các nguồn lực khác, có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệuquả của chúng Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của người lao động được nâng caohay phát triển thì doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển hơn, tiềm năng hơn, lớnmạnh hơn

3.6.1.3 Marketing

Theo Phillip Kotler “Marketing là những hoạt động của con người hướngvào việc đáp ứng những nhu cầu và ước muốn của người tiêu dùng thông qua quátrình trao đổi” Marketing gồm bốn thành phần cơ bản (4P): Chiến lược sản phẩm,Chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị. (3)

 Chiến lược sản phẩm

Là chiến lược cực kỳ quan trọng, là thành phần cơ bản nhất trong Marketingmix Đó có thể là sản phẩm hữu hình của Doanh nghiệp đưa ra thị trường: chấtlượng sản phẩm, hình dáng thiết kế, bao bì, nhãn hiệu…hoặc sản phẩm vô hình nhưcác hình thức dịch vụ, giao hàng, sửa chữa, lắp đặt…Sản phẩm theo quan điểmMarketing là gắng liền sự thõa mãn nhu cầu của con người

 Chiến lược giá

Đó là các hoạt động liên quan tới: giá bán sĩ, giá bán lẻ chiết khấu, giảm giá,tín dụng Giá cả phải tương xứng với giá trị nhận được của khách hàng và có khảnăng cạnh tranh Hoạch định giá dựa theo ba phương án cơ bản: Định giá theo cạnhtranh, định giá thâm nhập, định giá hớt váng

 Chiến lược phân phối

Đây cũng là một thành phần chủ yếu của Marketing mix Đó là những hoạtđộng liên quan tới việc tổ chức, điều hành, vận chuyển làm cho sản phẩm có thểtiếp cận với khách hàng mục tiêu Nếu thực hiện tốt chiến lược phân phối Doanhnghiệp sẽ thu hút khách hàng và là một lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp Phânphối hàng dưạ vào 6 yếu tố: kênh bàn hàng trực tiếp hay gián tiếp, một kênh haynhiều kênh, chiều dài kênh, loại hình phân phối, số lượng nhà phân phối mỗi cấp,cách chọn nhà phân phối

 Chiến lược chiêu thị

Là công cụ hiệu quả và vô cùng quan trọng của Marketinh mix Chiêu thịgiúp thúc đẩy sản phẩm đến với thị trường mục tiêu Làm cho hàng hoa bán đượcnhiều hơn, nhanh hơn và đẩy mạnh hiệu quả hoạt động của các chiến lược sản

phẩm, chiến lược giá cũng như chiến lược phân phối Doanh nghiệp phải thiết lậpnhững chương trình như: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, Marketingtrực tiếp.

3.6.1.4 Tài chính

Điều kiện về tài chính được xem là yếu tố cạnh tranh vị trí tốt nhất của doanhnghiệp, cũng như thu hút đầu tư Do đó, cần phải có một chính sách phù hợp chotừng doanh nghiệp, từ đó có thể giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Phân tíchcác chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh, điểmyếu của doanh nghiệp về tài chính- kê toán Các nhóm chỉ số tài chính quan trọnglà: khả năng thanh toán, khả năng sinh lợi, cơ cấu nguồn vốn

- Chỉ số về khả năng thanh toán

(Với TSLĐ: Tài sản lưu động; ĐTNH: Đầu tư ngắn hạn)

- Các chỉ số về khả năng sinh lợi

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS – Return on sales), thể hiện mộtđồng doanh thu có khả năng tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA – Return on total assets), làcông cụ đo lường tính hiệu quả của việc sắp xếp, phân phối và quản lý nguồn lựccủa doanh nghiệp Chỉ tiêu này cho biết một đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợinhuận ròng

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE – Return on commonequyty), chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng vốn bỏ ra và tíchlũy tạo ra bao nhiêu đồng lời

Doanh thu thuần

Lợi nhuận sau thuế x 100%

3.6.1.5 Cơ sở vật chất và trang thiết bị

Trong thời gian cạnh tranh gay gắt và sự phát triển về công nghệ như hiệnnay thì vấn đề trang thiết bị và cơ sở vật chất đối với doanh nghiệp rất quan trọng

Vì vậy, để không bị tụt hậu trong thời đại công nghệ phát triển như hiện nay, doanh

nghiệp cần đầu tư nhiều hơn vào việc phát triển các dịch vụ để phục vụ khách hàng.

Thông tin là yếu tố không thể thiếu của doanh nghiệp vì nó cho ta biết đượcnhu cầu của thị trường, các vấn đề liên quan đến đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi củanền kinh tế Hệ thống thông tin là cơ sở giúp nhà quản trị nhận ra cơ hội và mối đedọa trong ngành để có những quyết định và xây dựng chiến lược cho phù hợp

3.6.1.6 Quản trị chất lượng

Chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm : chất lượng sản phẩm, chất lượngcông việc, chất lượng môi trường Ngày nay yếu tố chất lượng được các tổ chức nhànước, tổ chức xã hội của nhiều quốc gia và quốc tế quan tâm đặt biệt vì họ muốnbảo vệ sức khỏe người tiêu dùng, bảo vệ môi trường sống của con người, nói cáchkhác là bảo vệ quyền lợi lâu dài của con người

Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế của doanh nghiệp, các nhà quảntrị nhận diện mức độ đạt được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu của thịtrường và điểm mạnh – điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranhtrong ngành theo khu vực thị trường Đây là cơ sở để đề xuất các giải pháp hoànthiện việc quản trị chất lượng theo thời gian nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh trênthị trường

3.6.1.7 Hệ thống thông tin

Thông tin là yếu tố không thể thiếu của doanh nghiệp vì nó cho ta biết đượcnhu cầu của thị trường, các vấn đề liên quan đến đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi củanền kinh tế Hệ thống thông tin là cơ sở giúp nhà quản trị nhận ra cơ hội và mối đedọa trong ngành để có những quyết định và xây dựng chiến lược cho phù hợp

3.6.1.8 Nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển là một phương thức xem xét đánh giátriển vọng tăng trưởng của doanh nghiệp trong tuơng lai để biết được mình nên cảitiến sản phẩm hay phát triển sản phẩm mới, mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinhdoanh

Đầu tư cho nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vị trí đi đầutrong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệpđầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi để phù hợp với hoàncảnh kinh tế

3.6.9 Ma trận đánh giá nội bộ

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) là ma trận các yếu tố bên trong doanhnghiệp, giúp nhà quả trị xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnhchủ yếu Từ đó, doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh đẻ khai thác và chuẩn bịđối đầu với những điểm yếu để tìm phương hướng khắc phục

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Các yếu tố

quan trọng bên

trong

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ

bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã

đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vàomức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , Doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm Doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ

3.7.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích việc phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để biếtđược những cơ hội môi trường có thể mang lại cho doanh nghiệp và những đe dọa

mà doanh nghiệp nên tránh Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: môitrường vĩ mô và môi trường vi mô

3.7.1.1 Môi trường vĩ mô

- Yếu tố chính trị - pháp luật

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụthuộc vào yếu tố chính trị - pháp luật của nhà nước Việc ban hành hệ thống luậtpháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng,tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mốiquan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọidoanh nghiệp phải hoạt động sản xuất kinh doanh theo luật doanh nghiệp, có tráchnhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng… Điều này tác động tích cực đến cácdoanh nghiệp làm ăn chân chính, nếu ngược lại sẽ tác động đến môi trường kinh

doanh và đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

- Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng đến quyếtđịnh kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến hoạtđộng kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinhtế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái

Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế,chính sách tài chính – tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều có ảnh hưởnglớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải xácđịnh các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, vìcác yếu tố kinh tế có tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

- Yếu tố văn hóa – xã hội

Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp hơn song cũng rất sâu sắcđến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề về phongtục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,… có ảnh hưởng sâu sắcđến cơ cấu của cầu trên thị trường

Ngoài ra các yếu tố này còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môitrường văn hóa của doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xửcủa các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như kháchhàng

- Yếu tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khaithác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,… ở trong nướccũng như ở từng khu vực Tác động của chúng đối với các chính sách trong kinhdoanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Trong rất nhiều trường hợp, cácđiều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnhtranh của các sản phẩm và dịch vụ

Điều này tác động đến các doanh nghiệp theo cả hai hướng tích cực và tiêucực Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đối với từng loại doanhnghiệp, vì thế làm cho doanh nghiệp phải chú ý tới chúng

- Yếu tố về công nghệ

Yếu tố công nghệ cũng đóng vai trò quan trọng, mang tính chất quyết địnhđối với khả năng cạnh tranh, và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp Sự pháttriển nhanh chóng của khoa học, kỹ thuật – công nghệ ở mọi lĩnh vực đều tác độngtrực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp có liên quan Với trình

độ khoa học công nghệ như hiện nay thì hiệu quả của các hoạt động ứng dụng,chuyển giao công nghệ đã, đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới cácdoanh nghiệp

Sự phát triển của công nghệ gắn chặt với sự phát triển của công nghệ thôngtin Vì vậy việc ứng dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực quản lý sẽ góp phầnnâng cao khả năng tiếp cận và cập nhật thông tin, đặc biệt là những thông tin về thịtrường Xóa bỏ các hạn chế về không gian, tăng năng suất lao động

3.7.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành hay còn gọi là môi trườngtác nghiệp Các lực lượng tác dụng trong môi trường vi mô của doanh nghiệp baogồm: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, kháchhàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế Được mô tả qua mối liên hệ trên hình sau:

Hình 3.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành công nghiệp và đối thủ cạnh tranh - Michael E Porter

- Đổi thủ cạnh tranh hiện tại

Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với doanhnghiệp, giúp xác định thông tin về đối thủ cạnh tranh củ thể của doanh nghiệp là cơ

sở để doanh nghiệp xác định nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ đểhoạch định chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh Doanh nghiệp vớicác đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnhhưởng đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp trong ngành Qua đó nó cho nhà

thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp và những điểm yếucần được khắc phục.

Bảng 3.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Yếu tố chủ yếu

ảnh hưởng đến

khả năng cạnh

tranh

Tầm quan trọng

Đơn vị doanh nghiệp

Đối thủ 1 Đối thủ 2

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu

Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến

khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởngcủa yếu tố đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp trong ngành Tổng điểm số tầmquan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào khả năng của Doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2

là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm của các yếu tố Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của Doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủyếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Là những doanh nghiệp ra đời sau, tận dụng các công nghệ mới để tạo racác sản phẩm đặc trưng nổi bậc, chất lượng cao hơn sản phẩm hiện tại củaDoanh nghiệp để cung cấp cho khách hàng mục tiêu

- Khách hàng

Là một phần không thể tách rời của Doanh nghiệp Sự tín nhiệm của kháchhàng là tài sản vô giá của Doanh nghiệp Một vấn đề quan trọng khác liên quan đếnkhách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế làm cho lợi nhuận củangành giảm xuống bằng cách ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chấtlượng phục vụ, đòi hỏi người bán cung cấp thêm nhiều dịch vụ hơn làm cho các đốithủ cạnh tranh chống lại nhau

- Nhà cung cấp

Là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầuvào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu các phụ tùng thay thế, vốn, lao động

- Các sản phẩm thay thế

Là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năngthỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng Sức ép sản phẩm thay thế làm hạnchế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanhnghiệp, đẩy sản phẩm hiện có đến thời kỳ suy thoái

3.7.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơhội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt độngcủa doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độphản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho Doanh nghiệp

Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố quan trọng

bên ngoài

Tầm quan trọng

Phân loại Số điểm quan

trọng

Liệt kê các cơ hội, nguy cơ,

chủ yếu bên ngoài ảnh

hưởng đến doanh nghiệp

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh NXB Lao Động- Xã Hội,(trang 68)

Để xây dựng được ma trận ma trận các yếu tố bên ngoài cần dựa vào 5 bước:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trongngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)

đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộcvào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạnđang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phảibằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi Doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 làphản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phảnứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố (= bước 2 * bước 3)

Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánhgiá các nhân tố bên ngoài, tổng sồ điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể

có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số diểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng sốđiểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội vàmối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược củadoanh nghiệp tận dụng có hiệu quả cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởngtiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1,0 cho thấynhững chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hôi hoặctránh được mối đe dọa bên ngoài

3.7.1.4 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

- Xứ mệnh doanh nghiệp

Sứ mạng là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, đểphân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin,mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do rađời và tồn tại của một doanh nghiệp

Sứ mạng của doanh nghiệp là lý do mà doanh nghiệp tồn tại trên thị trường,doanh nghiệp sẽ mang lại cho khách hàng và xã hội những loại sản phẩm và dịch vụgiá trị gì Những quyết định trong quá trình lên kế hoạch chiến lược và trong sự

chi phối của doanh nghiệp luôn luôn phải hài hòa với tuyên bố về sứ mạng Tuyên

bố về sứ mạng có thể là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích

và giá trị của doanh nghiệp tới khách hàng và cộng động xã hội

- Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được tại thời điểm nhấtđịnh trong tương lai, phù hợp với nguồn lực mà doanh nghệp đang có Mục tiêuthường mang các đặc điểm sau: mang tính định lượng, gắn liền với từng đối tượng

cụ thể, đảm bảo tính thống nhất, khả năng chấp nhận được, khả năng đạt tới được và

Bảng 3.4: Ma trận SWOT SWOT O: Liệt kê những cơ hội T: liệt kê những nguy cơ S: liệt kê những điểm

mạnh

Các chiến lược SO, sử

dụng các điểm mạnh đểtận dụng những cơ hội

Các chiến lược ST, Vượt

qua những nguy cơ bằngcách tận dụng các điểmmạnh

W: Liệt kê những

điểm yếu

Các chiến lược WO, hạn

chế các điểm yếu để tậndụng cơ hội

Các chiến lược WT, tối

thiểu hóa các điểm yếu vàtránh khỏi các mối đe dọa

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính

sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, 2006(trang 160)

Tám bước lập ma trận SWOT:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong Doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong Doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài Doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và

ghi kết quả của chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạng bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

chiến lược WT

Mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là đề xuất các chiến lược khảthi, chứ không lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất Do đó, chỉ có một số chiếnlược được chọn thực hiện

3.7.1.6 Lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược Bước tiếp theo

là sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lược (QSPM) để tiến hành lựachọn chiến lược nào là phù hợp nhất cho mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược

Các yếu tố quan trọng

Trọng số (điểm)

Chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2

Liệt kê các yếu tố bên trong

Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấytrực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành côngquan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược

cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanhnghiệp

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị

bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiếnlược có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành côngquan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnhhưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’ Nếu câu trảlời là ‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọngnày Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược đểbiểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấpdẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là yếu tố thành công quantrọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫncho các nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng

số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểmhấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quantrọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tínhhấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thìchiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm

hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Sau đó, xét chiến lược nào có tổng

số điểm hấp dẫn (TAS) lớn nhất thì chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp, cácchiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế cho chiến lược được chọntheo thứ tự ưu tiên TAS lớn hơn

3.8 Khung nghiên cứu

Bảng 3.6: khung nghiên cứu

Phân tích kết quả hoạt

động kinh doanh của

Doanh nghiệp tư nhân

Hoàng Hôm 2 qua ba

năm 2013, 2014, 2015

Sử dụng phương pháp so sánh tuyệt đối, tương đối

Xác định được hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp để đưa ra phương hướng hoạt động tốt hơn

Phân tích môi trường

kinh doanh của doanh

nghiệp tư nhân Hoàng

Công cụ ma trân EFE

Đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội vàthách thức và khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp đối với môi trường

vi mô và vĩ mô Giúp doanh nghiệp ứng phó tốt hơn với sự thay đổi của môi trường

Hoạch định chiến

lược kinh doanh của

doanh nghiệp tư nhân

Hoàng Hôm 2

Lấy ý kiến chuyên giaCông cụ ma trận SWOTCông cụ ma trận QSPM

Đề ra chiến lược phù hợpvới tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại để Doanh nghiệp đi đúng hướng

Đề xuất một số giải

pháp để thực hiện

chiến lược đã chọn

cho doanh nghiệp tư

nhân Hoàng Hôm 2

Lấy ý kiến chuyên giaPhân tích tổng hợp

Đề ra giải pháp phù hợp với chiến lược đã chọn để doanh nghiệp thực hiện chiến lược có hiệu quả cao nhất

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

4.1 Phân tích môi trường nội bộ

4.1.1.2 Tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 khá đơn giản,Giám đốc là người truyền đạt thông tin trực tiếp đến các bộ phận và việc báo cáocác vấn đề cũng được các bộ phận phản hồi trực tiếp cho Giám đốc Vì thế, quátrình xử lí công việc cũng được nhanh chóng và hiệu quả hơn

Tuy nhiên việc quản lí trực tiếp cũng gặp nhiều hạn chế, áp lực tạo ra choGiám đốc là rất lớn, một số công việc sẽ bị trì hoãn nếu Giám đốc vắng mặt, nhânviên không phát huy được hết năng lực của mình và sẽ làm việc kém hiệu quả khikhông có người chỉ huy Bên cạnh đó, Doanh nghiệp chưa xây dựng bảng mô tảcông việc cho từng nhân viên nên việc phân công quyền hạn và trách nhiệm chomọi người cũng không được rõ ràng Do đó mức độ chuyên môn hóa trong côngviệc chưa cao, dẫn đến hậu quả làm chậm tiến độ của Doanh nghiệp

4.1.1.3 Lãnh đạo

Ban lãnh đạo chính là xương sống của Doanh nghiệp, giúp Doanh nghiệpduy trì và phát triển các hoạt động kinh doanh ngay từ khi mới thành lập Vì thếGiám đốc là một người có năng lực chuyên môn, nhạy bén và giàu kinh nghiệm,

am hiểu về lĩnh vực mà mình kinh doanh, đặt biệt là luôn quan tâm và nắm bắt tâm

tư nguyện vọng của nhân viên, tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên để nhânviên đạt được hiệu quả cao trong công việc Từ đó Doanh nghiệp đã gây dựngđược uy tín, danh tiếng trong ngành và tạo được tác động tốt đến tinh thấn làm việccủa các nhân viên

4.1.1.4 Kiểm soát

Do cơ cấu tổ chức trực tiếp nên việc kiểm soát của Giám đốc với Doanhnghiệp được diễn ra hàng ngày bằng cách trực tiếp hoặc qua các báo cáo Từ đó cóthể kịp thời phát hiện và giải quyết sai sót cũng như tìm ra hướng giải quyết nhanhchóng

Nguồn: Cơ cấu nhân sự Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2

Nhìn chung trình độ nhân sự của Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2 cho tathấy khá ổn định với tỉ trọng trình độ Đại học và Cao đẳng là 70% trên tổng số nhân sự

Đại học 30%

Cao đẳng 40%

Trung cấp 10%

Phổ thông 20%

Hình 4.1: Cơ cấu nhân sự Doanh nghiệp tư nhân Hoàng Hôm 2

Cơ cấu nhân sự của Doanh nghiệp có đầy đủ mọi trình độ và cấp bậc, sốlượng nhân viên với trình độ, kinh nghiệm phù hợp với công việc đảm trách Sốlượng nhân viên đáp ứng đủ nhu cầu về nhân sự cho Doanh nghiệp trong nhữngnăm qua Song song đó, Doanh nghiệp luôn thực hiện nghiêm chỉnh các Bộ luật laođộng của Nhà Nước về các chế độ Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm laođộng cho toàn thể nhân viên trong Doanh nghiệp