Tiểu luận Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thủy Sản Phương Đông giai đoạn 2016 đến 2020

Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp,

LỜI CÁM ƠN



Trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và rèn luyện, tôi luôn nhận được sự chỉ dạy tận tình của quý Thầy Cô ở Trường Đại học Tây Đô cũng như những giảng viên thỉnh giảng, và đặc biệt là quý Thầy Cô ở Khoa Quản trị Kinh doanh đã nhiệt tình hổ trợ cho tôi trong việc tiếp thu những kiến thức trong học tập cũng như trau dồi những kỹ năng trong thực tiễn

Và khi hoàn thành đề tài này, tôi xin chân thành cảm ơn sự nhiệt tình truyền đạt kiến thức quý báu của toàn thể quý Thầy Cô Đặc biệt là Cô Phòng Thị Huỳnh Mai, là người đã tận tình hướng dẫn, giải đáp cặn kẽ những thắc mắc để tôi có thể hoàn thành niên đề này một cách tốt nhất

Bên cạnh đó, tôi cũng xin gởi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Ban Giám đốc Công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực tập tại Công ty Xin cảm ơn các Anh, Chị làm việc trong Công ty đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành tốt niên luận của mình Trong quá trình thực hiện đề tài, chắc chắn không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót Rất mong nhận được sự quan tâm đóng góp của Quý Thầy Cô nhằm hoàn thện bài viết hơn nữa

Cuối cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn và kính chúc quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe và gặt hái được nhiều thành công trong cuộc sống Xin kính chúc cho Công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông ngày càng thành công và phát triển hơn nữa trong hoạt động kinh doanh của mình

Cần Thơ, ngày 22 tháng 11 năm 2016

Sinh viên thực hiện

Phan Yến Huỳnh

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan bài niên luận này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và dưới sự hướng dẫn của Cô Phòng Thị Huỳnh Mai Các số liệu thu thập và kết quả nêu trong niên luận là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào khác

Cần Thơ, ngày 22 tháng 11 năm 2016

Phan Yến Huỳnh

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP



Cần Thơ, ngày 22 tháng 11 năm 2016

GIÁM ĐỐC

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN



Cần Thơ, ngày 22 tháng 11 năm 2016

Giảng viên hướng dẫn

ThS Phòng Thị Huỳnh Mai

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Cơ sở hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phương pháp nghiên cứu 2

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 2

1.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.5 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5.1 Không gian nghiên cứu 3

1.5.2.Thời gian nghiên cứu 3

1.6 Ý nghĩa đề tài 3

1.7 Bố cục nội dung nghiên cứu 3

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 4

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại Cần Thơ 4

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 4

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông 5

2.2 Cơ cấu tổ chức 5

2.2.1 Nhiệm vụ các phòng ban 6

2.2.2 Giám đốc công ty 6

2.2.3 Phòng tổ chức 6

2.2.4 Phòng kế toán: 6

2.2.5 Phòng kinh doanh 6

2.2.6 Phòng HACCP – kĩ thuật 7

2.2.7 Bộ phận sản xuất và bộ phận cơ - điện lạnh 7

Đông qua 3 năm (2013 – 2015) 7

2.4 Đánh giá thuận lợi – khó khăn của công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông trong thời gian qua 9

2.4.1 Thuận lợi 9

2.4.2 Khó khăn 9

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ LUẬN 11

3.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 11

3.1.1 Khái niệm chiến lược 11

3.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 12

3.1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 13

3.1.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 13

3.1.5 Ưu và nhược điểm của quản trị chiến lược 15

3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 16

3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 17

3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 18

3.2.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược 18

3.3 Quy trình hoạch định chiến lược 19

3.3.1 Tóm tắt nội dung của kế hoạch 19

3.3.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 20

3.3.2.1 Sứ mạng của doanh nghiệp 20

3.3.2.2 Mục tiêu của doanh nghiệp 20

3.3.3 Phân tích môi trường bên trong 22

3.3.3.1 Nguồn nhân lực 23

3.3.3.2 Tài chính – kế toán 23

3.3.3.3 Nghiên cứu và phát triển 26

3.3.3.4 Sản xuất và tác nghiệp 27

3.3.3.5 Hoạt động Marketing 28

3.3.3.6 Hệ thống thông tin 30

3.3.3.7 Quản trị chất lượng 31

3.3.3.8 Văn hóa doanh nghiệp 32

3.3.4 Phân tích môi trường bên ngoài 33

3.3.4.1 Môi trường vĩ mô 34

3.3.4.2 Môi trường vi mô 36

3.3.5 Phân tích ma trận SWOT 42

3.3.6 Lựa chọn chiến lược (QSPM) 44

3.3.7 Hoạch định chiến lược 46

3.3.8 Giải pháp thực hiện 48

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THUỶ SẢN PHƯƠNG ĐÔNG 49

4.1 Phân tích môi trường nội bộ 49

4.1.1 Nguồn nhân lực 49

4.1.2 Tài chính 50

4.1.2.1 Khả năng thanh toán 51

4.1.2.2 Khả năng hoạt động 51

4.1.2.3 Khả năng sinh lợi 52

4.1.2.4 Cơ cấu nguồn vốn 52

4.1.3 Nghiên cứu phát triển 52

4.1.4 Sản xuất và tác nghiệp 53

4.1.4.1 Máy móc thiết bị 53

4.1.4.2 Thu mua nguyên liệu 53

4.1.5 Hoạt động marketing 53

4.1.5.1 Sản phẩm 53

4.1.5.2 Giá 54

4.1.5.3 Phân Phối 55

4.1.5.4 Chiêu thị 55

4.1.6 Hệ thống thông tin 56

4.1.7 Quản trị chất lượng 56

4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 60

4.2.1 Môi trường vi mô 60

4.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 60

4.2.1.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 64

4.2.1.3 Khách hàng 64

4.2.1.4 Nhà cung ứng 65

4.2.1.5 Sản phẩm thay thế 66

4.2.2 Môi trường vĩ mô 66

4.2.2.1 Yếu tố chính trị và pháp luật 66

4.2.2.2 Yếu tố kinh tế 67

4.2.2.3 Yếu tố văn hoá xã hội 68

4.2.2.4 Yếu tố tự nhiên 68

4.2.2.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 69

4.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 71

CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO 73

CÔNG TY TNHH THUỶ SẢN PHƯƠNG ĐÔNG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 73

5.1 Xác đinh tầm nhìn sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của Công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông 73

5.1.1 Tầm nhìn 73

5.1.2 Sứ mạng 73

5.1.3 Mục tiêu 73

5.1.3.1 Căn cứ xác định mục tiêu 73

5.2 Hoạch đinh chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông giai đoạn 2016 – 2020 74

5.2.1 Xác định phương án chiến lược 74

5.2.1.1 Nhóm chiến lược SO 76

5.2.1.2 Nhóm chiến lược ST 76

5.2.1.3 Nhóm chiến lược WO 77

5.2.1.4 Nhóm chiến lược WT 77

5.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua phương pháp QSPM 78

5.2.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 78

5.2.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 82

5.2.3.1 Xây dựng chiến lược Marketing 82

5.2.3.2 Sản phẩm 83

5.2.3.3 Giá cả 84

5.2.3.4 Phân Phối 84

5.2.3.5 Chiêu thị 84

5.2.3.6 Nghiên cứu thị trường 84

5.2.4 Mở rộng thị trường nội địa 85

5.2.5 Xây dựng nguồn nguyên liệu riêng 86

5.2.6 Nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên 87

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ 88

6.1 Kết luận 88

6.2 Kiến nghị 89

6.2.1 Đối với doanh nghiệp: 89

6.2.2 Đối với Nhà nước 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 92

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia 92

Phụ lục 2: Bảng tổng hợp ý kiến chuyên gia về các yếu tố bên trong của Công ty Phương Đông 92

Phụ lục 3: Bảng tổng hợp ý kiến chuyên gia về các yếu tố thành công của công ty Phương Đông 93

Phụ lục 4: Bảng tổng hợp ý kiến chuyên gia về các yếu tố thành công của công ty Caseamex 94

Phụ lục 5: Bảng tổng hợp ý kiến chuyên gia về các yếu tố thành công của công ty Mekongfish 95

Phương Đông, công ty Caseamex và công ty Mekongfish 96 Tổng cộng 96 Phụ lục 7: Bảng tổng hợp ý kiến chuyên gia về các yếu tố bên ngoài công ty

Phương Đông 97

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH thủy sản Phương

Đông giai đoạn (2013 – 2015) 8

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 33

Bảng 3.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 39

Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 42

Bảng 3.4: Mô hình ma trận SWOT 44

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược 45

Bảng 4.1: Trình độ lao động của công ty Phương Đông 49

Bảng 4.2 Các yếu tố tài chính của công ty Phương Đông 50

Bảng 4.3: Cơ cấu doanh thu theo từng mặt hàng của Công ty TNHH thủy sản Phương Đông giai đoạn 2013 – 2015 54

Bảng 4.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty TNHH thủy sản Phương Đông 59

Bảng 4.5: Tình hình tài chính của Công ty TNHH thủy sản Phương Đông so với các đối thủ cạnh tranh năm 2015 61

Bảng 4.6: Đánh giá trang web của công ty 62

Bảng 4.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 63

Bảng 4.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 71

Bảng 5.1: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận cho Công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông giai đoạn 2016 – 2020 74

Bảng 5.2: Ma trận SWOT của Công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông 75

Bảng 5.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 78

Bảng 5.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 80

Bảng 5.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 81

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Trụ sở chính Công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông 4

Hình 2.2 Logo công ty TNHH thủy sản Phương Đông 5

Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức công ty Phương Đông 5

Hình 3.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 15

Hình 3.2: Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược 17

Hình 3.3: Quy trình hoạch định chiến lược 19

Hình 3.4: Mối quan hệ giữa công ty và các nhân tố 22

Hình 3.5: Những nhân tố tác động đến môi trường vĩ mô 34

Hình 3.6: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 37

Hình 4.1: Kênh phân phối công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông 55

Hình 4.2: Logo các tổ chức kiểm soát chất lượng sản phẩm của Phương Đông 57

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tiếng Việt

- NTTS: nuôi trồng thuỷ sản

- Caseamex: Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thuỷ sản Cần Thơ

- MeKongfish: Công ty cổ phần thuỷ sản Mê Kong

- Phương Đông: Công ty trách nhiệm hữu hạn thuỷ sản Phương Đông

- TNHH: trách nhiệm hữu hạn

- TP: thành phố

Tiếng Anh

- IFE (Internal Factor Evaluation Matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

- EFE (External Factor Evaluation Matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- FED (Federal Reserve System): Cục Dự trữ liên bang Mỹ

- GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội

- HACCP (Hazard Analysis and Certical Control Points): Hệ thống phân tích mối nguy hiểm và các điểm kiểm sóat tới hạn

- IEC (International Electrotechnical Commission): Tổ chức chịu trách nhiệm tiêu chuẩn hóa các thiết bị điện

- ISO (International Organization for Standardization): Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa

- OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series): Hệ thống quản lý

an toàn và sức khỏe

- PR (Public Relations): Quan hệ công chúng

- QSPM: là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng, viết tắt của chữ

Quantitative Strategic Planning Matrix

- R&D (Research & Development): Nghiên cứu và phát triển

- R&D (Research & Development): Nghiên cứu và phát triển

- SA (Social Accountability): Tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội

- SWOT: là viết tắt của 4 chữ S-Strengts, W-Weakness, O-Opportunities,

T-Threats, ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ

- USD: Đô la Mỹ

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 Cơ sở hình thành đề tài

Ngành thủy sản Việt Nam trong hơn 10 năm qua đã có bước phát triển vượt bậc, trở thành một trong những nước có tốc độ phát triển thủy sản nhanh trên thế giới Trong đó, nuôi trồng thủy sản có tốc độ phát triển nhanh, góp phần quan trọng trong việc nâng cao sản lượng, giá trị xuất khẩu và tạo nhiều công ăn việc làm cho người dân, đặc biệt là vùng nông thôn ven biển Sản lượng thủy sản của Việt Nam năm 2014 đạt trên 4,5 triệu tấn, gấp trên 6 lần so với năm 1980, trong

đó từ NTTS là 2,45 triệu tấn, gấp hơn 12 lần so với 1980 và gấp 4,8 lần so với năm 1999 Tốc độ tăng trưởng trung bình sản lượng NTTS trong 10 năm qua đạt 19,83%/năm Trước bối cảnh hội nhập, nền kinh tế trong nước và trên thế giới có nhiều biến động, hiện tượng biến đổi khí hậu toàn cầu việc xác định, nhận diện

rõ thời cơ, thuận lợi, khó khăn và thách thức có vai trò quan trọng để định hướng nghề nuôi trồng thủy sản nước ta phát triển ổn định, bền vững trong giai đoạn tới Thuỷ sản đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thực phẩm cho nhân loại Thực phẩm thuỷ sản có giá trị dinh dưỡng cao rất cần thiết cho sự phát triển của con người Không những thế nó còn là một ngành kinh tế tạo công ăn việc làm cho nhiều cộng đồng dân cư đặc biệt ở những vùng nông thôn và ven biển Ở Việt Nam, nghề khai thác và nuôi trồng thuỷ sản cung cấp công ăn việc làm thường xuyên cho khoảng 1,1 triệu người, tương ứng với 2,9 % lực lượng lao động có công ăn việc làm Thuỷ sản cũng có những đóng góp đáng kể cho sự khởi động và tăng trưởng kinh tế nói chung của nhiều nước

Công ty được thành lập từ năm 2001, đến nay đã có hai nhà máy chế biến với tổng công suất là 9.000 tấn/năm dựa trên tiêu chuẩn quản lý chất lượng HACCP để đảm bảo chất lượng tốt nhất cho sản phẩm Nhà máy chế biến được trang bị dây chuyền, thiết bị hiện đại để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng Tuy nhiên trong những năm gần đây công ty gặp nhiều khó khăn trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, khách hàng đòi hỏi về chất lượng ngày càng cao… cũng đã ảnh hưởng không ít đến công ty Từ những khó khăn và thách thức của ngành thuỷ sản Việt Nam nói chung và công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông nói riêng, xây dựng chiến lược kinh doanh là rất cần thiết và cấp bách Đó là lý do tôi chọn đề tài: “Hoạch định

chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại Cần Thơ giai đoạn 2016 – 2020” làm đề tài nghiên cứu cho Niên luận của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông tại Cần Thơ giai đoạn 2016 – 2020 Đề xuất giải pháp thực thi chiến lược phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh

nghiệp, từ đó nhận ra được cơ hội – thách thức và điểm mạnh – điểm yếu đối với doanh nghiệp

Mục tiêu 2: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH thuỷ

sản Phương Đông tại Cần Thơ giai đoạn 2016 – 2020

Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh phù

hợp với sự phát triển và hội nhập hiện nay

1.3 Phương pháp nghiên cứu

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Dữ liệu sơ cấp: tiến hành phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia, nhân

viên trong công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông để làm rõ một số nội dung khi

phân tích môi trường kinh doanh của công ty

- Dữ liệu thứ cấp: dữ liệu thứ cấp được lấy từ các báo cáo tài chính,

bảng cân đối kế toán, báo cáo thường niên của Công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông Ngoài ra, các số liệu thứ cấp còn được thu thập từ sách, báo chí, Internet…

1.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Mục tiêu 1: sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối, phương pháp

phỏng vấn chuyên gia: lấy ý kiến của các chuyên gia về môi trường nội bộ, công

cụ ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Mục tiêu 2: sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia, lấy ý kiến của

các chuyên gia về môi trường bên ngoài tác động đến việc kinh doanh của doanh nghiệp (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE)

Mục tiêu 3: công cụ ma trận SWOT: đưa các điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội, thách thức vào ma trận SWOT Sau đó, kết hợp các yếu đó để đưa ra các chiến lược SO, WO, ST, WT Ma trận QSPM: từ các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT nhằm đánh giá khách quan các chiến lược

đã đề ra ở ma trận SWOT, lựa chọn chiến lược phù hợp với công ty

Mục tiêu 4: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp Tổng hợp các yếu

tố được phân tích để đề ra giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh của công ty

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông tại thành phố Cần Thơ

1.5.1 Không gian nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu tại Công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại Cần Thơ (Đường số 5, khu công nghiệp Trà Nóc, TP Cần Thơ)

1.5.2 Thời gian nghiên cứu

- Thời gian của số liệu thứ cấp: từ năm 2013 đến năm 2015

- Thời gian thực hiện đề tài: 08/9/2016 đến 08/11/2016

1.7 Bố cục nội dung nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Tổng quan về doanh nghiệp

Chương 3: Cơ sở lý luận

Chương 4: Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến quá trình kinh doanh của của Công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại Cần Thơ

Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại Cần Thơ giai đoạn 2016 – 2020

Chương 6: Kết luận – Kiến nghị

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại Cần Thơ

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty được thành lập từ năm 2001 được UBND quận Bình Thủy ký quyết định thành lập và cấp giấy phép kinh doanh số 5702000052 ngày 29/01/2001

Lúc mới thành lập quy mô hoạt động chỉ có một phân xưởng và chỉ chuyên sản xuất mặt hàng Surimi (chả cá đông lạnh) Tuy nhiên do vốn lúc đầu còn ít và chưa có được sự tín nhiệm cuả ngân hàng nên dây chuyền sản xuất sản phẩm của công ty còn thô sơ, kĩ thuật còn kém do đó chỉ cung cấp cho một số khách hàng nhỏ ở nước ngoài

Do nền kinh tế ngày càng phát triển và công ty hoạt động ngày càng có nhiều kinh nghiệm hơn, lợi nhuận của công ty tăng lên hàng năm Và nắm bắt theo xu hướng phát triển đó công ty đã mở rộng thêm quy mô sản xuất Đến nay công ty đã có ba phân xưởng sản xuất: một phân xưởng sản xuất surimi và hai phân xưởng sản xuất cá tra đông lạnh Mỗi nhà máy đều có công suất hoạt động

là 9000 tấn/năm, mỗi nhà máy đều được trang bị những dây chuyền máy móc hiện đại

Hình 2.1 Trụ sở chính Công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông

Nguồn: Công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH THUỶ SẢN PHƯƠNG ĐÔNG

Địa chỉ: Lô 17D, Đường số 5, khu công nghiệp Trà Nóc, Cần Thơ

Hình 2.2 Logo công ty TNHH thủy sản Phương Đông

Nguồn: Công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông

Chế biến, xuất khẩu, thương mại, dịch vụ, nuôi trồng, khai thác các sản phẩm như: surimi, cá tra, sản phẩm từ cá tra, tôm sú

Phòng HACCP –

kĩ thuật

Bộ phận sản xuất

Bộ phận

cơ – điện lạnh

vị trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ quy định

Giám đốc là người có quyền quản lý và điều hành cao nhất trong đơn vị, định hướng hoạt động của cho công ty Tổ chức xây dựng các mối quan hệ bên trong lẫn bên ngoài công ty nhằm hoạt động có hiệu quả nhất các hoạt động của công ty

Chịu trách nhiệm trước pháp luật và khách hàng về sản phẩm do công ty sản xuất Quyết định đầu tư và đổi mới thiết bị và quyết định dự án đầu tư cho công ty

2.2.3 Phòng tổ chức: có 27 người

Phòng tổ chức thực hiện quản lí về lao động, tiền lương, bảo hiểm và các chế độ quy định của Nhà Nước, tổ chức thực hiện phong trào thi đua của công ty, tích cực tham gia phong trào của liên đoàn và khu công nghiệp và của thành phố

Tiến hành tổ chức quản lí, thực hiện trực tiếp công tác quản lí hành chánh quản trị văn phòng, văn thư, tiếp tân, quản lí cơ sở vật chất của công ty

2.2.4 Phòng kế toán: có 9 người

Giúp Giám đốc quản lí, theo dõi vốn và toàn bộ tài sản của doanh nghiệp

về mặt giá trị, sổ sách đồng thời thanh toán tiền cho khách hàng và lương của cán

bộ công nhân viên

Sau mỗi đợt sản xuất sản phẩm thì phòng kế toán tổng hợp các loại chi phí để tính giá thành sản phẩm và đưa ra giá bán để Giám đốc tham khảo

Lập báo cáo quyết toán hàng tháng, hàng quý, cuối năm lập báo cáo tài chính trình cho Giám đốc đồng thời giúp cho giám đốc đề ra những chính sách về tài chính phù hợp với tình hình thực tế của công ty cũng như nước ta

2.2.5 Phòng kinh doanh: có 10 người

Chịu trách nhiệm nghiên cứu xây dựng thực hiện kế hoạch và phương án kinh doanh Tổ chức nghiên cứu tiếp nhận thị trường để làm cơ sở cho việc cung ứng và khai thác các nguồn hàng Đồng thời có nhiêm vụ giao dịch với khách

2.2.6 Phòng HACCP – kĩ thuật: có 3 người

Quản lí tiêu chuẩn về máy móc thiết bị và sản phẩm theo tiêu chuẩn của HACCP Thông báo kịp thời những tiêu chuẩn mới ban hành và những sửa đổi

về tiêu chuẩn của HACCP

Nghiên cứu phân tích những ưu nhược điểm cuả sản phẩm trong quá trình sản xuất và sử dụng Qua đó xây dựng và cải tiến các tiêu chuẩn cho phù hợp với các tiêu chuẩn của HACCP Kiểm tra chất lượng các loại nguyên vật liệu

và thành phẩm trước khi nhập khẩu và xuất khẩu

2.2.7 Bộ phận sản xuất và bộ phận cơ - điện lạnh: có 5 người

Có nhiệm vụ điều hành hoạt động sản xuất, theo dõi kiểm tra báo cáo với Giám đốc về tình hình sản xuất tại các phân xưởng Kịp thời giải quyết các vấn đề trong sản xuất

Chịu trách nhiệm sữa chữa, bảo trì và vận hành máy móc điện cơ tại các phân xưởng, đảm bảo an toàn lao động cho công nhân

2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH thủy sản Phương Đông qua 3 năm (2013 – 2015)

Lợi nhuận luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu đối với mọi chủ thể kinh doanh trong nền kinh tế và hoạt động của công ty cũng không nằm ngoài nguyên tắc này Công ty luôn quan tâm đến vấn đề làm thế nào để có thể đạt lợi nhuận cao nhất với mức rủi ro có thể chấp nhận được

Qua đó, đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty tiếp tục phát triển bền vững Tuy nhiên, để thấy rõ hơn kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua, ta xem xét bảng số liệu sau:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH thủy sản

Phương Đông giai đoạn (2013 – 2015)

Nguồn: Phòng Kế toán Nhìn vào bảng, ta nhận thấy tình hình kinh doanh qua 3 năm có sự biến động lớn Lợi nhuận năm 2014 đạt 13.591 triệu đồng, so với năm 2013 tăng 70,70%, nhưng đến năm 2015 lợi nhuận chỉ đạt 9.575 triệu đồng tức là chỉ bằng 70,45% so với lợi nhuận năm 2014 về mặt tương đối, giảm 4.016 triệu đồng về mặt tuyệt đối Vậy đâu là lý do cho kết quả này? Để trả lời về điều này, chúng ta hãy đi vào phân tích tình hình doanh thu và chi phí của công ty qua 2 giai đoạn

Giai đoạn tăng trưởng: doanh thu năm 2014 đạt 544.764 triệu đồng, tăng

cao gấp 1,5 lần so với năm 2013 Nguyên nhân là do tình hình kinh tế xã hội Việt Nam nói chung và Cần Thơ nói riêng đang trong giai đoạn phát triển cao, doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn, thu nhập người dân tăng cao

Vì vậy mà nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cũng tăng lên Đồng thời, chi phí trong năm 2014 cũng tăng hơn 1,5 lần so với năm 2013, cụ thể

là 531.173 triệu đồng so với 209.076 triệu đồng Nguyên nhân làm cho chi phí tăng là chi phí trả lương của cán bộ nhân viên công ty cũng như chi phí sản xuất gia tăng Lạm phát tăng cao đã làm cho giá cả trở nên đắt đỏ hơn vì vậy việc tăng lương cho nhân viên công ty là một tất yếu, ngoài ra trong bối cảnh nguồn nhân lực công ty đang thiếu hụt thì việc tăng lương để giữ chân nhân viên của mình là một cách làm phù hợp

Giai đoạn sụt giảm: đến năm 2015 tình hình kinh doanh trở nên xấu đi, cả

doanh thu và chi phí đều sụt giảm đáng kể so với năm 2014, cụ thể: doanh thu năm 2015 chỉ đạt 294.137 triệu đồng so với năm 2014 đã giảm 250.627 triệu đồng, tương đương 54% Điều này là do ảnh hưởng từ những khó khăn chung

2015 giảm về khối lượng lẫn về giá trị

Chi phí năm 2015 chỉ đạt 284.562 triệu đồng, giảm xuống chỉ bằng 70,45% so với năm 2014 là do ảnh hưởng dây chuyền từ việc doanh thu giảm

2.4 Đánh giá thuận lợi – khó khăn của công ty TNHH thuỷ sản Phương Đông trong thời gian qua

2.4.1 Thuận lợi

Cơ chế chính sách mà nhà nước đã ban hành để khuyến khích thủy sản phát triển, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp được đảm bảo quyền lợi và thực hiện tốt nghĩa vụ, đặc biệt là trong khâu đổi mới công nghệ và tiếp thị, trong công tác qui hoạch nuôi trồng Bộ thủy sản đã có những chủ trương đúng đắn, qui hoạch tổng thể phát triển ngành, qui hoạch nuôi thủy sản trên cát, qui hoạch khai thác

và bảo vệ nguồn lợi hải sản Ngoài ra, nhà nước còn có những chính sách ưu đãi đối với ngành thủy sản như chính sách về giá, các chính sách nhằm huy động vốn cho ngành thủy sản ví dụ như tại một số địa phương tỉnh sẽ đứng ra xây dựng cơ

sở hạ tầng, sau đó người dân sẽ hoàn trả sau, đặc biệt là hình thức phát hành trái phiếu cũng đã được tính đến nhằm huy động nguồn vốn dồi dào và dài hạn cho phát triển kinh tế thủy sản Về nhân lực, chúng ta có lao động nghề cá lên đến 4 triệu người, sống tập trung tại các vùng có tiềm năng về thủy sản Số doanh nghiệp chế biến thủy sản ngày một tăng đã thu hút nhiều hơn nữa số lao động vào trong ngành Có thể nói Việt Nam là quốc gia có lợi thế về nguồn nhân lực so với nhiều nước khác Chi phí lao động cho nông dân nuôi cá ở Việt nam chỉ bằng 1/10 chi phí lao động cho nông dân nuôi cá ở Mĩ Lợi dụng được lợi thế này, Việt nam đã giảm thiểu được chi phí đầu vào cho sản xuất, chế biến thủy sản, nhờ đó

có thể giảm giá thành Tuy nhiên cũng phải lưu ý một điểm, lao động của ta chủ yếu chỉ là lao động phổ thông, trình độ nhận thức còn kém, cho nên việc nâng cao trình độ cho lao động nghề cá cũng là một yêu cầu bức thiết trong điều kiện cạnh tranh gay gắt Bộ thủy sản đang có những biện pháp đẩy mạnh và khuyến khích ngư dân đánh bắt xa bờ, từ đó tăng sản lượng và qui mô khai thác lâu dài…

2.4.2 Khó khăn

Một trong nhưng mặt còn yếu kém của ta đó là chất lượng vệ sinh, đặc biệt là

vệ sinh khâu đầu vào, việc nuôi trồng và chế biến sử dụng thuốc kháng sinh, tiêm chích bơm tạp chất đang là vấn nạn hiện nay Là một trong những trung tâm nghề

cá thế giới nhưng do trình độ sản xuất còn kém, điển hình là nạn sử dụng thuốc kháng sinh lam ô nhiễm môi trường nuôi trồng thủy sản, đồng thời việc nuôi ồ ạt, thiếu tính qui hoạch ở nhiều nơi cũng làm ảnh hưởng xấu đi chất lượng nuôi Điều đó cho thấy nếu chúng ta không giải quyết triệt để vấn đề này thì ngành

thủy sản của ta khó có thể phát triển với tốc độ cao, khả năng cạnh tranh sẽ bị hạn chế

Kế tiếp là nhân tố vốn trong tổng thể các nhân tố đầu vào, hầu hết các nước đang phát triển có nghề cá như Việt nam đều có hạ tầng nghề cá yếu kém Mặc

dù Việt Nam là một trong những quốc gia đi đầu trong lĩnh vực này so với các nước đang phát triển khác nhưng cho đến nay, khoảng 2/3 số nhà máy chế biến chưa đáp ứng đầy đủ điều kiện an toàn vệ sinh mà một trong những nguyên nhân

là do các hạn chế về tài chính và do nhận thức chưa đầy đủ về tầm quan trọng của việc nâng cấp và kiến thiết cơ sở hạ tầng, đáp ứng nhu cầu thị trường

2.5 Định hướng phát triển trong thời gian tới

Công ty TNHH thủy sản Phương Đông phấn đấu để hoàn thành các mục tiêu: không quá 4 phàn nàn của khách hàng về bao bì đóng gói và thời gian giao hàng Trong vòng 6 tháng, phải đảm bảo sao cho 50 trong tổng số khách hàng có đặt hàng lại, mỗi năm tìm thêm được ít nhất 10 khách hàng mới, giải quyết phàn nàn khách hàng trong vòng 08 giờ làm việc

CHƯƠNG 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN

3.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

3.1.1 Khái niệm chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có

sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung

và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Theo William J’.Gluech (New York): Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để bảo đảm rằng các mục

tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu

và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động

cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn

của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến

lược là “lựa chọn cái chưa được làm”

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh

là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn" Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó

là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá

cả những mối đe dọa”

"Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp" Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách "Chiến lược", người đã được nhân giải thưởng của Havard L'exphandsion năm 1983

K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn

công hay rút lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp"

Từ trước đến nay, có rất nhiều khái niệm về chiến lược đã được định nghĩa, nhưng không có chiến lược nào được xem là đúng hay sai, mà nó phù hợp với tình hình thực tế, từng giai đoạn của khái niệm đó

Tóm lại, chiến lược là chương trình hành động tổng quát của doanh nghiệp, xác định mục tiêu dài hạn, phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức thực hiện, sử dụng, bố trí các nguồn lực, để đạt được những mục tiêu

đó một cách tốt nhất, sao cho có thể phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của tổ chức, tận dụng những cơ hội, tránh né rủi ro từ môi trường bên ngoài

3.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Cho đến nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo các tác giả như sau:

Theo Garry D.Smith (1989): Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Theo Fred R David (2003): Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

3.1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Ngày nay môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, môi trường biến động và có nhiều rủi ro, doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, các nhà quản trị cần phải đặc biệc coi trọng việc quản trị kinh doanh của doanh nghiệp Quản trị chiến lược có tầm quan trọng như sau: Xác định rõ mục đích hướng đi, các bước đi đúng đắn trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp nắm bắt được những cơ hội trên thị trường và tạo được lợi thể cạnh tranh bằng cách vận dụng các nguồn lực để đạt mục tiêu, hiệu quả kinh doanh cao

Giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với những khó khăn, khắc phục và hạn chế các rủi ro và thích nghi nhanh chóng với điều kiện môi trường kinh

doanh thay đổi

Giúp mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có tính thống nhất, có sự

phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận

Giúp doanh nghiệp chuẩn bị nguồn lực và phân phối sử dụng nguồn lực có

sự tính toán, cân nhắc

3.1.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi, thể hiện phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi, đánh giá kiểm tra các chiến lược Vạch ra những nhiệm vụ, mục tiêu, và những chiến lược của một doanh nghiệp là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của doanh nghiệp có thể làm cho doanh nghiệp không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách

vô tình Câu trả lời cho vị trí tương lai của doanh nghiệp sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó

Quá trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác

Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần được thực hiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm Quá trình quản trị chiến lược dừng như không bao giờ có điểm dừng Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra Các nhà chiến lược không thực hiện được các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà buộc họ phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên thực hiện

Các mũi tên có nhiều hướng trong hình minh họa tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược

Hình 3.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam 2006

Chiến lược và chính sách kinh doanh NXB Lao Động – Xã Hội

3.1.5 Ưu và nhược điểm của quản trị chiến lược

Nếu quản trị chiến lược hiệu quả ta sẽ được một số lợi ích sau:

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đáng giá kết quả

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Xây dựng

và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách Thông tin phân phối

Thông tin phản hồi Hình thành

chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Xác định rõ hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai

Thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời điểm hiện tại

và trong tương lai, từ đó tận dụng cơ hội giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt

qua cạnh tranh giành thắng lợi

Đưa ra được các quyết định đúng đắn phù hợp môi trường kinh doanh thay đổi, nâng cao hiệu quả kinh doanh đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên

Tạo ra những chiến lược phát triển kinh doanh tốt hơn, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên

Thiết thực nhất là giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty

Tuy có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nhưng việc quản trị chiến lược kinh doanh cũng gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp như:

Chi phí thời gian, tiền của, sức lực rất cao trong chu kỳ đầu tiên

Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức

Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây khó khăn chung cho hoạt động tổ chức

Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến

lược nếu như việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức

Do đó, để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những biện pháp quản trị chiến lược đúng đắn, cần phải phân tích cặn kẽ, chính xác các yếu tố làm ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh

3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược (2)

Quá trình quản trị chiến lược theo Fred R.David gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện, đánh giá chiến lược

(2)

: Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam 2006 Chiến lược và chính sách kinh doanh NXB Lao Động – Xã Hội

Hình 3.2: Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam 2006

Chiến lược và chính sách kinh doanh NXB Lao Động – Xã Hội

3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế

Giai đoạn hình thành chiến lược gồm 3 hoạt động cơ bản: thực hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra quyết định

Thực hiện nghiên cứu: liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp Về bản chất, thực hiện nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng

Hình thành

chiến lược

Thực hiện nghiên cứu

Hợp nhất trực giác

và phân tích

Đưa ra quyết định

Thực thi

chiến lược

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Xem xét lại các yếu tố bên trong

và bên ngoài

Đánh giá

chiến lược

Thực hiện điều chỉnh

So sánh kết quả với tiêu chuẩn

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi Một số công cụ được dùng chủ yếu là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT), ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM)

Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu

3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức Mọi bộ phận và phòng ban phải trả lời được câu hỏi:

“Chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong chiến lược của tổ chức?” và “Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”

Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, vì:

Phụ thuộc vào khả năng động viên nhân viên về việc phát triển các nguồn vốn, các chương trình, môi trường văn hóa, đồng thời kết hợp động viên nhân viên bằng chế độ khen thưởng, các mục tiêu dài hạn, và các mục tiêu hàng năm Ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức Thách thức của giai đoạn này là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình để đạt mục tiêu đề ra

3.2.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường Vì vậy cần tập trung vào các vấn đề: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và kết quả đạt được, thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Đánh giá chiến lược là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tại không thể bảo đảm sự thành công ở tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém

Một quy trình hoạch định chiến lược có nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau Sơ đồ dưới đây minh họa các giai đoạn chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược của công ty

Hình 3.3: Quy trình hoạch định chiến lược

Nguồn: Lưu Thanh Đức Hải, 2003, Marketing Ứng Dụng, NXB Thống kê.

3.3.1 Tóm tắt nội dung của kế hoạch

Khái quát về tình hình hoạt động, những phát hiện, đề xuất và vấn đề chính của kế hoạch như tổng quan về thị trường mục tiêu (tốc độ tăng trưởng, tiềm năng thị trường mục tiêu) tình hình cạnh tranh trên thị trường

Mục đích của phần này là giúp cho lãnh đạo Công ty nắm bắt nhanh và khái quát những điểm chính của chiến lược

Tóm lược nội dung kế hoạch

Sứ mạng của công ty

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích ma trận SWOT Phân tích môi trường bên trong

Lựa chọn chiến lược (QSPM)

Giải pháp thực hiện Hoạch định chiến lược

3.3.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

3.3.2.1 Sứ mạng của doanh nghiệp

Là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, sự tin tưởng hay còn là lý do tồn tại của của doanh nghiệp

Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng

tỏ một vấn đề hết sức quan trọng “công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?” Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng bao gồm chín yếu tố cấu thành như: khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá

về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng và mối quan tâm đối với nhân viên

Một bản sứ mạng được chuẩn bị kỹ được xem như bước đầu tiên trong

quản trị chiến lược Sứ mạng kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ

chức liên quan tới những gì mong muốn trong tương lai, những người mong muốn phục vụ

3.3.2.2 Mục tiêu của doanh nghiệp

Là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Các yêu cầu đối với mục tiêu doanh nghiệp phải tuân thủ theo nguyên tắc Smart: cụ thể (Specific), có thể đo lường được (Measurable), có thể đạt được (Attainble), có thể thực hiện được (Relevant), đúng hạn định (Time – bound)

Vai trò của mục tiêu: là phương tiện để đạt được mục đích, nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch và phân bổ các nguồn lực, thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện, hấp dẫn các đối tượng hữu quan, quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Mục tiêu đề ra phải đạt được các yêu cầu sau: tính khoa học, tính thống nhất, đúng thẩm quyền, tính thống nhất và liên tục, phải chỉ rõ thời gian thực hiện, định lượng tính tiên tiến và thực hiện

tiến trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược ở bước sau:

+ Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng của doanh nghiệp là chỉ định các đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới

+ Mục tiêu là phương tiện để đạt được mục đích, giúp nhận diện các

ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực Thiết lập các tiêu chuẩn để thực hiện, thu hút các đối tượng hữu quan, quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

+ Mục tiêu đề ra cần phải đạt được các tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linh hoạt, có khả năng đo lường được, khả năng đạt được, tính thống nhất, khả năng chấp nhận được

Phân tích môi trường kinh doanh: để xây dựng chiến lược nhất thiết phải xem

xét toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể là xem xét ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp), những nhân tố bên trong công ty (môi trường nội bộ) Mối quan hệ

giữa ba mức độ môi trường này được thể hiện bằng mô hình sau:

Hình 3.4: Mối quan hệ giữa công ty và các nhân tố

Nguồn: Nguyễn Phạm Tuyết Anh, 2010, Tài liệu giảng dạy Quản trị chiến lược,

Trường Đại học Cần Thơ

3.3.3 Phân tích môi trường bên trong

Theo Fred R David, nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu sau: Quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin Mục đích của việc nghiên cứu các yếu tố môi trường nội bộ là để nhận biết đâu là điểm mạnh cần phát huy đâu là điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục

Phân tích môi trường nội bộ đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Thực chất quá trình phân tích môi trường nội

bộ là tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực khác biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm hạn chế nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các nhân tố tác động bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích cặn kẽ để tìm ra các ưu điểm, nhược điểm của mình Trên cơ sở

đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được các lợi ích tối đa

Người mua

Đối thủ cạnh tranh

Công ty mới xâm nhập Công ty

Văn hóa – Xã hội – Dân số Công nghệ

Điều kiện tự nhiên Chính trị - pháp luật

Điều kiện

kinh tế

quản trị, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất – tác nghiệp, hoạt động marketing, hệ thống thông tin, quản trị chất lượng

3.3.3.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Vì con người là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp đã đề ra, lựa chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả Nhân lực là người thực hiện chiến lược đó đem lại kết quả, cho nên nhà quản trị nguồn nhân lực cần có những chính sách nhằm đem lại sự động viên tích cực thực hiện nhiệm vụ của từng nhân viên

Khi phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, cơ cấu, khả năng hoàn thành công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm, tay nghề, kết quả lao động và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên, các chính sách nhân sự của doanh nghiệp, khả năng cân đối giữa mức

độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa, tối thiểu, chính sách phúc lợi, lương thưởng, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…

3.3.3.2 Tài chính – kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch

và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của công ty

Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn, tổng nguồn vốn của doanh nghiệp, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính, khả năng kiểm soát giảm giá thành, hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập

kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

Điều kiện về tài chính được xem là yếu tố cạnh tranh vị trí tốt nhất của doanh nghiệp, cũng như thu hút đầu tư, chức năng chính: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định tiền lãi cổ phần Do đó, cần phải có một chính sách phù hợp cho từng doanh nghiệp, từ đó có thể giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính - kế toán Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số

về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các chỉ số doanh lợi

(biểu thị kết quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế)

Các chỉ số về khả năng thanh toán:

Hệ số thanh toán hiện hành

Ý nghĩa: Cho biết khả năng của một công ty trong việc dùng các tài sản lưu động như tiền mặt, hàng tồn kho hay các khoản phải thu để chi trả cho các khoản nợ ngắn hạn của mình Hệ số này càng cao chứng tỏ công ty càng có nhiều khả năng sẽ hoàn trả được hết các khoản nợ

Hệ số thanh toán hiện hành nhỏ hơn 1 cho thấy công ty đang ở trong tình trạng tài chính tiêu cực, có khả năng không trả được các khoản nợ khi đáo hạn Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là công ty sẽ phá sản bởi vì có rất nhiều cách để huy động thêm vốn

Mặt khác, nếu hệ số này quá cao cũng không phải là một dấu hiệu tốt bởi vì nó cho thấy doanh nghiệp đang sử dụng tài sản chưa được hiệu quả

Hệ số thanh toán nhanh

(Với TSLĐ: Tài sản lưu động; ĐTNH: Đầu tư ngắn hạn)

Ý nghĩa: hệ số thanh toán nhanh cho biết liệu công ty có đủ các tài sản ngắn hạn để trả cho các khoản nợ ngắn hạn mà không cần phải bán hàng tồn kho hay không

Hệ số này phản ánh chính xác hơn tỷ số thanh toán hiện hành Một công ty có

tỷ số thanh toán nhanh nhỏ hơn 1 sẽ khó có khả năng hoàn trả các khoản nợ ngắn hạn và phải được xem xét cẩn thận

Ngoài ra, nếu hệ số này nhỏ hơn hẳn so với hệ số thanh toán hiện hành thì điều

đó có nghĩa là tài sản ngắn hạn của doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào hàng tồn kho Các cửa hàng bán lẻ là những ví dụ điển hình của trường hợp này

TSLĐ và ĐTNH

Nợ ngắn hạn

Hệ số thanh toán hiện hành =

TSLĐ + ĐTNH TSLĐ và ĐTNH – Hàng tồn kho

Hệ số thanh toán nhanh =

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)

Ý nghĩa: Chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mà không quan tâm đến cấu trúc tài chính Chỉ số này cho biết công ty tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận từ một đồng tài sản

Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Ý nghĩa: Cho biết cứ 1 đồng vốn chủ sở hữu thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận Tỷ số này phụ thuộc vào thời vụ kinh doanh Ngoài ra, nó còn phụ thuộc vào quy mô và mức độ rủi ro của công ty Để so sánh chính xác, cần

so sánh tỷ số này của một công ty cổ phần với tỷ số bình quân của toàn ngành, hoặc với tỷ số của công ty tương đương trong cùng ngành

Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS)

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết một đồng doanh thu thuần từ bán hàng hóa và cung cấp dịch vụ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận Tỷ suất này càng cao thì hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp càng cao

Các chỉ số về cơ cấu nguồn vốn

Hệ số nợ trên tổng tài sản

Ý nghĩa: Tổng số nợ ở đây bao gồm nợ ngắn hạn và nợ dài hạn phải trả Chủ nợ thường thích công ty có hệ số nợ thấp vì như vậy công ty có khả năng trả nợ cao hơn Ngược lại, cổ đông muốn có hệ số nợ cao vì như vậy làm gia tăng khả năng sinh lợi cho cổ đông

Tuy nhiên muốn biết hệ số này cao hay thấp cần phải so sánh với hệ

số nợ của bình quân ngành Hệ số nợ càng thấp thì mức độ bảo vệ dành cho các

Vốn chủ sở hữu

Lợi nhuận sau thuế

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu =

Doanh thu thuần

Lợi nhuận sau thuế

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu =

Hệ số nợ trên tổng tài sản =

chủ nợ càng cao trong trường hợp doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản và phải thanh lý tài sản Hệ số nợ phụ thuộc rất nhiều yếu tố: loại hình doanh nghiệp, quy mô của doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động, mục đích vay Tuy nhiên thông thường, ở mức 60/40 là chấp nhận được Có nghĩa Hệ số nợ là 60% (Tổng tài sản có 100 thì vốn vay là 60)

Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu

Ý nghĩa: hệ số này cho biết quan hệ giữa vốn huy động bằng đi vay và vốn chủ sở hữu Hệ số này nhỏ chứng tỏ doanh nghiệp ít phụ thuộc vào hình thức huy động vốn bằng vay nợ, có thể hàm ý doanh nghiệp chịu độ rủi ro thấp Tuy nhiên, nó cũng có thể chứng tỏ doanh nghiệp chưa biết cách vay nợ để kinh doanh và khai thác lợi ích của hiệu quả tiết kiệm thuế

3.3.3.3 Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí

Để phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp, cần xem xét những nội dung sau:

Nhiệm vụ, mục tiêu nghiên cứu và phát triển của công ty là gì? Có phù hợp với môi trường kinh doanh theo khu vực thị trường hay không? Những hình thức nghiên cứu và phát triển hiện tại của công ty là gì?

Mối quan hệ giữa chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm với doanh số bán hàng trong từng thời kỳ? Những sản phẩm dự định sản xuất trong thời gian tới? Sản phẩm đó có đặc điểm gì nổi bật so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh? Những thiết bị sử dụng trong công ty có thể làm giảm chi phí sản xuất Mối quan hệ giữa chi phí đầu tư thiết bị mới với kết quả đạt được trong từng thời kỳ? Nguồn nhân lực có thích nghi với công nghệ mới hay không? Công ty có thu thập thông tin về công nghệ mới thường xuyên?

Khả năng phát triển sản phẩm mới của công ty trong thời gian tới? Những đặc trưng nổi bật trong nghiên cứu và phát triển?

Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu =

Vốn chủ sở hữu Tổng nợ

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên

Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ

so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh… Những thông tin cần thu thập để phân tích và đánh giá hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Những thông tin về các quy trình liên quan đến việc thiết kế hệ thống sản xuất/tác nghiệp:

+ Các loại quy trình sản xuất và hoạt động trong doanh nghiệp Những công nghệ được lựa chọn để sử dụng trong từng quy trình hoạt động

+ Cách thức bố trí các phương tiện và các điều kiện làm việc trên các quy trình theo không gian Sắp xếp, định vị các thiết bị, cân đối các dây chuyền hoạt động + Chính sách kiểm tra các quy trình và phân tích việc lưu chuyển giữa các khâu công việc Chính sách an toàn lao động trên các quy trình

Những thông tin về công suất, năng suất, chi phí trong quy trình hoạt động:

+ Công suất sử dụng máy móc thiết bị, năng suất lao động bình quân

+ Chi phí sử dụng máy móc thiết bị và các phương tiện trong các quá trình, chi phí lao động bình quân/đơn vị sản phẩm hay dịch vụ

Những thông tin về hàng tồn kho:

+ Mức dự trữ nguyên liệu, tỷ lệ hàng hoá tồn kho, mức tồn đọng công việc trên các dây chuyền, các quá trình

+ Loại sản phẩm, dịch vụ cần sản xuất, cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

+ Quy mô và thời gian sản xuất sản phẩm hay thực hiện các dịch vụ

+ Quản trị tiến trình cung cấp các các yếu tố đầu vào

Những thông tin về lực lượng lao động trên các quy trình:

+ Thiết kế cơ cấu, nội dung các loại công việc, tiêu chuẩn đánh giá công việc