Tiểu luận Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên từ năm 2017 đến năm 2021

Mỗi tác giả có cách tiệp cận khác nhau nhưng bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn xác định việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động một các

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Trí tuệ - năng động - sáng tạo

NIÊN LUẬN NĂM 3

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ

NGÔ KIÊN TỪ 2017 – 2021

SINH VIÊN THỰC HIỆN NGUYỄN NHỰT TUẤN MSSV: 13D340101206 LỚP: QTKD QUỐC TẾ 8

Cần Thơ, tháng 9 năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Trí tuệ - năng động - sáng tạo

NIÊN LUẬN NĂM 3

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ

NGÔ KIÊN TỪ 2017 – 2021

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: SINH VIÊN THỰC HIỆN:

ThS PHÒNG THỊ HUỲNH MAI NGUYỄN NHỰT TUẤN

MSSV: 13D340101206

LỚP: QTKD QUỐC TẾ 8

Cần Thơ, tháng 9 năm 2016

LỜI CÁM ƠN



Trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và rèn luyện, tôi luôn nhận được sự chỉ dạy tận tình của quý Thầy Cô ở Trường Đại học Tây Đô cũng như những giảng viên thỉnh giảng, và đặc biệt là quý Thầy Cô ở Khoa Quản trị Kinh doanh đã nhiệt tình hổ trợ cho tôi trong việc tiếp thu những kiến thức trong học tập cũng như trau dồi những kỹ năng trong thực tiễn

Và khi hoàn thành đề tài này, tôi xin chân thành cảm ơn sự nhiệt tình truyền đạt kiến thức quý báu của toàn thể quý Thầy Cô Đặc biệt là Cô Phòng Thị Huỳnh Mai là người đã tận tình hướng dẫn, giải đáp cặn kẽ những thắc mắc để tôi có thể hoàn thành niên đề này một cách tốt nhất

Bên cạnh đó, tôi cũng xin gởi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Ban Giám đốc Công ty TNHH Sản Xuất Dịch Vụ Thương Mại Ngô Kiên đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực tập tại Công ty Xin cảm ơn các Anh, Chị làm việc trong Công ty đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành tốt niên luận của mình

Trong quá trình thực hiện đề tài, chắc chắn không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót Rất mong nhận được sự quan tâm đóng góp của Quý Thầy Cô nhằm hoàn thện bài viết hơn nữa

Cuối cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn và kính chúc quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe và gặt hái được nhiều thành công trong cuộc sống Xin kính chúc cho Công ty TNHH Sản Xuất Dịch Vụ Thương Mại Ngô Kiên ngày càng thành công và phát triển hơn nữa trong hoạt động kinh doanh của mình

Cần Thơ, ngày 05 tháng 11 năm 2016

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Nhựt Tuấn

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan bài niên luận này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và dưới sự hướng dẫn của Cô Phòng Thị Huỳnh Mai Các số liệu thu thập, kết quả nêu trong niên luận là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào khác

Cần Thơ, ngày 08 tháng 11 năm 2016

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Nhựt Tuấn

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP



Cần Thơ, ngày 05 tháng 11 năm 2016

GIÁM ĐỐC



Cần Thơ, ngày 05 tháng 11 năm 2016

Giảng viên hướng dẫn

ThS Phòng Thị Huỳnh Mai

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 2

1.3.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp 2

1.3.1.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp 2

1.3.2 Phương pháp phân tích 2

1.4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 3

1.5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.5.1 Giới hạn về không gian 3

1.5.2 Giới hạn về thời gian 3

1.6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 3

1.7 BỐ CỤC NGHIÊN CỨU 3

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ NGÔ KIÊN 4

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 4

2.1.1 Lịch sử hình thành của Công ty TNHH Sản Xuất Dịch Vụ Thương Mại Ngô Kiên 4

2.2 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên 4

2.3 Cơ cấu tổ chức 5

2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty TNHH SX TMDV Ngô Kiên từ năm 2014 - 2016 8

2.5 Những khó khăn, thuận lợi của Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên: 9

3.1 Các khái niệm 10

3.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 10

3.1.1.1 Khái niệm chiến lược 10

3.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 11

3.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 12

3.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược 16

3.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ 16

3.1.4 Phân tích môi trường môi trường bên ngoài 24

3.1.4.1 Môi trường vĩ mô 25

3.1.4.2 Môi trường vi mô 26

3.1.4.3 Xác định xứ mênh và mục tiêu của doanh nghiệp 32

3.1.4.4 Xây dựng chiến lược 32

3.1.4.5 Lựa chọn chiến lược 34

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ NGÔ KIÊN 36

4.1 Phân tích môi trường nội bộ 36

4.1.1 Nguồn nhân lực 36

4.1.2 Hoạt động Marketing 37

4.1.2.1 Sản phẩm 37

4.1.1.2 Giá cả 40

4.1.3 Tài chính 42

4.1.4 Quản trị chất lượng 42

4.1.5 Hệ thống thông tin 43

4.1.6 Nghiên cứu và phát triển 44

4.1.7 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 44

4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 45

4.2.1 Môi trường vĩ mô 45

4.2.1.1 Yếu tố chính trị - pháp luật: 45

4.2.1.3 Yếu tố xã hội 52

4.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 53

4.2.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 54

4.2.2 Môi trường vi mô 55

4.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 55

4.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 62

4.2.2.3 Khách hàng 62

4.2.2.4 Nhà cung cấp 62

4.2.2.5 Sản phẩm thay thế 63

4.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 63

CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ NGÔ KIÊN TỪ 2017 – 2021 66

5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 66

5.1.1 Xác định sứ mạng 66

5.1.2.Xác định mục tiêu 66

5.1.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu 66

5.1.2.2 Mục tiêu 67

5.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH SX TMDV Ngô Kiên giai đoạn từ 2017 – 2021 67

5.2.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT 67

5.2.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất 69

5.2.2.1 Nhóm chiến lược SO 69

5.2.2.2 Nhóm chiến lược ST 70

5.2.2.3 Nhóm chiến lược WO 70

5.2.2.4 Nhóm chiến lược WT 71

5.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 71

5.4 Giải pháp thực hiện các chiến lược 79

5.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 80

CHƯƠNG 6 81

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 81

6.1 KẾT LUẬN 81

6.2 KIẾN NGHỊ 81

6.2.1 Kiến nghị đối với công ty 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

Hình 2.2 Tàu thủy đươc đóng mới 5

Hình 2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công Ty TNHH Sản Xuất Thương Mại 5

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình các giai đoạn quản trị chiến lược 12

Hình 3.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 15

Hình 3.3: Sơ đồ tổng quát môi trường vĩ mô 25

Hình 3.4: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 27

Hình 4.1 Tàu vỏ thép ( ảnh mang tình chất minh họa) 37

Hình 4.5: Chỉ số giá tiêu dùng từ 2009 – 2013 50

Hình 4.6: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2006 – 2013 51

Hình 4.7: Tín dụng và lãi vay bình quân 52

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty TNHH SX TMDV Ngô

Kiên từ năm 2014 – 2016 8

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 24

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 29

Bảng 3.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 31

Bảng 3.4: Mô hình ma trận SWOT 33

Bảng 3.5: Ma trận QSPM 35

Bảng 4.1 Cơ cấu nhân sự của Công ty qua 3 năm (2014 – 2016) 36

Bảng 4.2 Bảng phân tích các tỉ số khả khăng sinh lợi 42

Bảng 4.11: Ma trận đánh giá nội bộ Công Ty TNHH SX TMDV Ngô Kiên 44

Bảng 4.15: Ma trận các yếu tố bên ngoài 65

Bảng 5.2.1: Ma trận SWOT của Công ty TNHH SX TMDV Ngô Kiên 68

Bảng 5.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc SO 71

Bảng 5.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc ST 73

Bảng 5.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc WO 75

Bảng 5.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc WT 76

DANH MỤC BẢNG VIẾT TẮT

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

SX TMDV Sản xuất thương mại dịch vụ

ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN ĐỀ TÀI

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Việt nam – một quốc gia với một nửa biên giới giáp biển từ phía Đông Nam

và Tây Nam bao gồm đường bờ biển dài 3.260 km chạy dọc từ Bắc xuống Nam

vị trí phù hợp cho sự hình thành và phát triển một hệ thống cảng biển hiện đại Đây là tiềm năng to lớn mang tính chất chiến lược để ta đẩy mạnh phát triển kinh

tế biển Với sự hội nhập vào nhiều tổ chức kinh tế của khu vực, thế giới và gần đây nhất là Hiệp Định Đối Tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP) ngoài việc sẽ có những sự biến động lớn về ngoại thương thì vận tải hàng hóa cũng có sự thay đổi, đặc biệt là vận tải hàng hóa đường biển ngày càng chiếm tỉ trong khá lớn Vì vậy, ngành đóng tàu càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết

Thành Phố Cần Thơ là thành phố trực thuộc Trung Ương, một trong bốn thành phố lớn của Đất Nước – trung tâm kinh tế, chính trị ở Đồng Bằng Sông Cửu Long Với hệ thống kênh, sông ngòi chằn chịt đổ thẳng ra biển Đông và có Cảng lớn là Cái Cui – Cảng Container lớn nhất Đồng Bằng Sông Cửu Long, trực thuộc Tổng Công Ty Hàng Hải Việt Nam Dựa vào những lợi thế đã nói trên thì ngành công nghiệp đóng tàu lại một lần nữa khẳng định được sự quan trọng của mình trên cả nước nói chung và tại Thành Phố Cần Thơ nói riêng

Xuất phát từ tầm quan trọng và vị trí của ngành công nghiệp đóng tàu đối với quá trình phát triển kinh tế của đất nước trong việc chuyên chở hàng hóa bằng đường thủy nội địa, cũng như sang các quốc gia lân cận trong khu vực và quốc tế thì Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên đã ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu về việc đóng mới, sửa chữa phương tiện vận tải thủy có trọng tải từ 800-900 tấn cho người dân ở tại Đồng Bằng Sông Cửu Long

Bên cạnh những thế mạnh về tự nhiên, song cũng còn tồn tại những khó khăn riêng cho ngành đóng tàu tại Thành Phố Cần Thơ nói chung và Công Ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên nói riêng Các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến ngành như: nguồn tài chính, đối thủ cạnh tranh, các chính sách của Nhà Nước, nguồn nhân lực dồi dào nhưng thiếu tay nghề trình độ kỹ thuật-công nghệ còn quá yếu kém chưa sánh kịp với một số Doanh nghiệp đóng tàu trong nước, khu vực và quốc tế, đặc biệt là với yêu cầu ngày càng cao và thay đổi không ngừng của khách hàng Với bề dày lịch sử hình thành còn quá non trẻ thì Công

Ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên cần phải có những kế hoạch

cụ thể, vạch ra cho mình một hướng đi mang tính lâu dài bền vững để thích nghi

và thoả mãn yêu cầu ngày càng khó khăn của khách hàng trong tương lai

Nhận thấy được thực trạng trên, tôi quyết định thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch

Vụ Ngô Kiên từ năm 2017 – 2021” với mong muốn đề tài sẽ góp phần vào sự

thành công và phát triển của Công Ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên từ năm 2017 – 2021 Để từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Dữ liệu được lấy thông qua các bảng báo cáo tài chính, báo cáo cơ cấu nhân

sự và kết quả hoạt động kinh doanh, Ngoài ra, các dữ liệu còn được thu thập từ sách báo, tạp chí, tài liệu giảng dạy của quý Thầy Cô tại trường Đại học Tây Đô, Internet và tham khảo một số đề tài tốt nghiệp có liên quan

1.3.1.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Phân tích môi trường nội bội và môi trường bên ngoài bằng cách phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia, bao gồm 11 chuyên gia bên trong và 11 chuyên gia bên ngoài am hiểu về lĩnh vực kinh doanh của Công ty Kết quả phỏng vấn chuyên gia để thiết lập các ma trận như: ma trận đánh giá nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE ), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận lựa chọn chiến lược (QSPM)

1.3.2 Phương pháp phân tích

Dùng phương pháp thống kê mô tả, kết hợp với phân tích, so sánh, tổng hợp

để phân tích và đánh giá thực trạng về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên

Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia kết hợp việc chọn lọc các thông tin, nhờ các chuyên gia đánh giá và cho điểm các thông tin đó

Dựa vào phỏng vấn chuyên gia dựa và kết hợp các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể dựa vào các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty

Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, tổng hợp các yếu tố đã được phân tích để tìm ra giải pháp tối ưu trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên 2016 – 2020

1.4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Những thông tin, dữ liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên (Công Ty TNHH SXTMDV Ngô Kiên)

1.5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.5.1 Giới hạn về không gian

Đề tài được thực hiện tại Khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long, Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên, địa chỉ 151/123, Hoàng Văn Thụ - Phường An Cư - Quận Ninh Kiều - Cần Thơ

1.5.2 Giới hạn về thời gian

Dữ liệu sẽ được thu thập qua các năm từ năm 2014 đến năm 2016

Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 9 năm 2016 đến tháng 11 năm 2016

1.6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch vụ Ngô Kiên” nhằm đánh giá hoạt động kinh doanh

của Công ty

- Đánh giá môi trường kinh doanh để tìm cơ hội, thách thức cũng như phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty

- Đề xuất một số giải pháp để thực hiện tốt hoạch định chiến lược kinh doanh đã đề ra Đồng thời có cái nhìn tổng quan về Công ty

1.7 BỐ CỤC NGHIÊN CỨU

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Tổng quan về doanh nghiệp

Chương 3: Cơ sở lý luận

Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh

Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên

Chương 6: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG

MẠI DỊCH VỤ NGÔ KIÊN

Ngành nghề chính: Đóng tàu và cấu kiện nổi

Đại diện pháp luật: Phòng Thị Huỳnh Mai

Địa chỉ: 151/123, Hoàng Văn Thụ - Phường An Cư - Quận Ninh Kiều – TP Cần Thơ

PP tính thuế GTGT: Khấu trừ

Cấp Chương loại khoản: 3-754-070-096

Nơi đăng ký quản lý: Chi cục Thuế Quận Ninh Kiều

Loại thuế phải nộp:

Giá trị gia tăng

Thu nhập doanh nghiệp

Môn bài

Ngày cấp: 23/04/2013

Ngày hoạt động: 25/04/2013 (Đã hoạt động 3 Năm)

Tên giám đốc: Phòng Thị Huỳnh Mai

Hình 2.2 Tàu thủy đươc đóng mới

 Giám đốc điều hành: Là người điều hành hoạt động hàng ngày của

công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về việc thực hiền các

quyền và nhiệm vụ được giao

Bộ phận kỹ thuật:

 Kỹ sư chuyên ngành thiết kế và sửa chữa mới vỏ thân tàu (gọi tắt là

kỹ sư vỏ tàu): Tại đơn vị đóng tàu kỹ sư có thể đảm trách công việc ở phòng

thiết kế, phòng kinh doanh hoặc kiểm tra chất lượng sản phẩm Yêu cầu chung đòi hỏi kỹ sư vỏ tàu phải có sức khỏe tốt, chuyên môn vững vàng, óc tư duy tốt,

tính tỉ mỉ và cẩn thận

 Công việc ở phòng thiết kế đòi hỏi thêm sự kiên trì, khả năng thẩm định, tính toán, thiết kế giỏi Phòng kế hoạch kinh doanh yêu cầu kỹ sư khả năng giao tiếp tốt, linh hoạt, năng động Đặc biệt, khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm đòi hỏi kỹ sư phải thật vững chuyên môn và có sức khỏe thật tốt để theo sát tiến độ thực hiện, quá trình thi công, trực tiếp chỉ đạo kỹ thuật và giám sát chất lượng

Có khả năng để tìm ra được những khiếm khuyết dù nhỏ nhất

 Kỹ sư cơ khí: Ngày nay, tất cả các máy móc vận hành trong các dây

chuyền sản xuất, hoạt động ở mọi nơi (trên và dưới mặt đất, trên bề mặt biển và dưới đáy biển, trên không gian và cả ngoài vũ trụ,…) đều có sự đóng góp to lớn của các nhà khoa học, kỹ sư, cán bộ kỹ thuật cơ khí Kỹ sư cơ khí sẽ ứng dụng

các nguyên lý vật lý để tạo ra các loại máy móc và thiết bị

Cơ khí áp dụng các nguyên lý nhiệt động lực học, định luật bảo toàn khối lượng

và năng lượng để phân tích các hệ vật lý tĩnh và động, phục vụ cho công tác thiết

kế trong các lĩnh vực như ô tô, máy bay và các phương tiện giao thông tàu thủy, biển,… ngoài ra kỷ sư cơ khí còn có các kỹ năng gia công, thiết kế, chế tạo và cải tiến các sản phẩm cơ khí, khả năng vận hành, lắp ráp, bảo trì các thiết bị cơ khí, hệ thống cơ khí và giải quyết những vấn đề liên quan đến máy móc, thiết bị trong quy trình sản xuất Biết đọc và vẽ bản vẽ kỹ thuật; thành thạo công nghệ

CAD/CAM/CNC/CAE, giao diện người máy

 Kỹ sư máy tàu thủy: cần có các kỹ năng sau

- Kỹ năng lập dự án, thiết kế, thực hiện và triển khai các dự án thuộc lĩnh

vực công nghiệp tàu thủy phù hợp bối cảnh kinh tế, xã hội và môi trường

- Kỹ năng thiết kế tàu thủy và các hệ thống, thiết bị trên tàu

- Nhận thức về mối liên hệ mật thiết giữa giải pháp kỹ thuật công nghiệp tàu thủy các yếu tố kinh tế, xã hội và môi trường trong thế giới toàn cầu hóa

- Kỹ năng nhận biết vấn đề và hình thành ý tưởng giải pháp, đề xuất và xây dựng các dự án trong lĩnh vực công nghiệp tàu thủy

- Kỹ năng triển khai các dự án trong lĩnh vực công nghiệp đóng tàu

 Nhân công: là người thi công, thực hiện trực tiếp những công việc ngoài

bãi đóng dưới sự giám sát của kỹ sư và làm theo các yêu cầu trong bản vẽ

 Bộ phận kế toán: : quản lý, chịu trách nhiệm điều hành công tác kế

toán trong toàn công ty Các nhân viên: Thực hiện nhiệm vụ theo bản mô tả công

việc, xây dựng và thực hiện hệ thống kế toán Công ty theo chuẩn mực kế toán Việt Nam Tổ chức hệ thống kế toán phù hợp với mô hình bộ máy quản lý của Công ty, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hệ thống kế toán của Công ty.Nghiên cứu các chế độ chính sách về tài chính doanh nghiệp của Nhà nước,

Bộ ngành và địa phương để xây dựng chiến lược tài chính của Công ty, tổ chức công tác kế toán thuộc các phần hành của phòng kế toán

Lập các báo cáo kế toán, thống kê, báo cáo định kỳ và Báo cáo tài chính của Công ty gửi đến các cơ quan hữu quan theo chế độ quy định Tổ chức kiểm tra, đối chiếu, duyệt các báo cáo kế toán, thống kê của các đơn vị trực thuộc Kiểm tra tính hiệu quả của các định mức lao động, tiền lương, các chế độ chính sách đối với người lao động, các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh

Hoạch định chiến lược tài chính

Chấp hành các chính sách kinh tế, tài chính theo quy định Nhà nước Thực hiện chế độ thanh toán, quản lý tiền mặt, vay tín dụng và các hợp đồng kinh tế Chịu trách nhiệm quản lý và cấp phát hóa đơn bán hàng, theo dõi và báo cáo thuế theo qui định.Trực tiếp chỉ đạo và thực hiện kiểm kê định kỳ hoặc đột xuất, đánh giá lại tài sản theo qui định của Nhà nước

Kiểm tra và đề xuất việc giải quyết, xử lý các khoản thiếu hụt, mất mát, hư hỏng, nợ không đòi được và các thiệt hại tài chính khác Tổ chức kiểm tra, hướng dẫn công tác kế toán trong toàn Công ty Trực tiếp chấn chỉnh theo thẩm quyền;

Tổ chức phổ biến, hướng dẫn các kế toán viên, thủ quỹ, thủ kho thực hiện đúng các quy định về chuyên môn và đề xuất biện pháp cải tiến nhằm hoàn thiện hệ thống kế toán Công ty

Dựa vào số liệu tài chính - kế toán để phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn của Công ty

Đề xuất các giải pháp sử dụng vốn hiệu quả nhằm bảo đảm lợi nhuận và phát huy chế độ tự chủ về tài chính của Công ty

2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty TNHH SX TMDV Ngô

Kiên từ năm 2014 - 2016

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty TNHH SX TMDV

Ngô Kiên từ năm 2014 – 2016

sau thuế (30000000) 50.000.000 150.000.000 20.000.000 66,67 100.000.000 333,3

Nguồn: Phòng Kế Toán Qua bảng 2.1 về kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty TNHH SX TMDV Ngô Kiên từ năm 2013 – 2015 cho chúng ta thấy:

Về doanh thu: Doanh thu có dấu hiệu tăng qua các năm Năm 2015 có

doanh thu tăng cao nhất 3 tỷ đồng so với năm 2014 và chiếm khoảng 600% Nguyên nhân năm 2015 công ty đã ký hợp đồng nhận đóng mới phương tiện tàu thủy Tuy nhiên, năm 2014 doanh thu có dấu hiệu tăng nhẹ là 300.000.000 đồng

so với năm 2013 chỉ chiếm 150% do công ty mới thành lập vẫn chưa nhận nhiều hợp đồng

Về chi phí: do dự biến động liên tục của các yếu tố đầu vào nên đã dẫn đến

việc chi phí tăng theo Chi phí năm 2016 cao nhất là 2.900.000.000 chiểm khoảng 644,4% so với năm 2015 Năm 2015 chi phí tăng nhẹ so với 2014 là 220.000.000 đồng chiếm khoảng 95,65% so với 2014 do công ty chưa nhận được những hợp đồng đóng tàu với trọng tải lớn và số lượng khá ít

Về lợi nhuận sau thuế: lợi nhuận của công ty tăng dần qua các năm.đặc

biệt năm 2014 công ty chịu lỗ 30.000.000 đồng vì giữa 2014 công ty vừa mới đi vào hoạt động nên vẫn chưa ổn định Lợi nhuận đạt mức lớn nhất vào năm 2016

là 150.000.000 so với 2015 và chiếm khoảng 333,3% so với 2015 do lúc nay công ty nhận được hợp đồng với giá trị lớn

Nhìn chung Công ty qua 3 năm hoạt động thì đã đạt được những thành tựu đáng kể, để Công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn đòi hỏi Công ty trong thời gian tới phải đề ra phương hướng kinh doanh phù hợp và có chiến lược cạnh tranh đối với các công ty đối thủ cùng ngành hàng trong khu vực nói riêng và cả nước nói chung Bên cạnh đó, Nhà nước có chính sách kiềm chế lạm phát đã làm

tăng chi phí vốn của các danh nghiệp, nhưng công ty vẫn vượt qua trong giai đoạn này và đã mang lại doanh thu, lợi nhuận đều tăng qua các năm Đó cũng là

sự nổ lực của ban lãnh đạo và các cán bộ, nhân viên trong công ty đã không ngừng nổ lực xây dựng chiến lược, phát triển sản phẩm và tìm kiếm khách hàng mới

2.5 Những khó khăn, thuận lợi của Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Dịch Vụ Ngô Kiên:

 Thuận lợi

- Được chính phủ ưu đãi về định hướng phát triển

- Về điều kiện tự nhiên ĐBSCL là khu vực có sông ngòi, kênh rạch chằng chịt phù hợp cho công ty đóng tàu như Ngô Kiên

- Phương tiện vận tải hàng hóa đa phần là tàu thủy nhu cầu sử dụng phương tiện tàu thủy cao

- Nhu cầu khách hàng chuyển đổi từ tàu gỗ sang tàu thủy bằng vỏ thép, sắt cũng tạo cho công ty một thuận lợi về việc tìm kiếm khách hàng như: các doanh nghiệp chở lúa gạo, xi măng,…

- Mối quan hệ với các nhà cung cấp khá tốt giúp cho công ty giảm được một khoảng chi phí khi nhập nguyên liệu đầu vào

 Khó khăn

- Hoạt động đóng tàu chịu sự ảnh hưởng khá lớn từ điều kiện thời tiết, khu vực ĐBSCL có 2 mùa nắng mưa không ổn định vì vậy cũng gây ra khó khăn trong việc hoàn thành sản phẩm đúng thời hạn đe dọa đến uy tín công ty

- Về cơ sở hạ tầng: công ty chưa có sân bãi riêng cho mình làm phát sinh thêm chi phí thuê sân bãi cho công ty

- Về khách hàng công ty vẫn chưa chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng dẫn đến số lượng đơn đặt hàng vẫn còn khá ít, ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của công ty

- Nhân công phải thuê khi có hợp đồng, chứ không có sẵn nguồn nhân công riêng của công ty

- Phải đáp ứng rất nhiều các tiêu chí rất khó của Cục Đăng Kiểm Việt Nam

- Đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực kinh doanh

- Nguồn lực tài chính chưa mạnh

CHƯƠNG 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN

3.1 Các khái niệm

3.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

3.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này" (Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes

MIT Press)

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

"Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ" (Quinn, J., B 1980 Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin)

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”

Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan" (Johnson, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe) Theo Alan Rowe, “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh hay chiến lược định vị, là các công cụ, giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

Theo Robert Allio “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh”

Theo William J Glueck, “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”

Theo Kenneth Andrews, “chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và

cả những mối đe dọa”

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh

là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn" Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson:

"Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo"

Mỗi tác giả có cách tiệp cận khác nhau nhưng bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn xác định việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những phương án hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh

3.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Garry D.Smith (1989): Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức:

đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho

doanh nghiệp

Theo Fred R David (2003): Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên

quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Theo Alfred Chandler - giáo sư đại học Harvard, “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo John Pearce II và Richard B.Robinson, “Quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện đánh giá các quyết định liên quan đến chức năng cho

phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra

3.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Theo Fred R.Dvid, qui trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình các giai đoạn quản trị chiến lược

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động và xã hội, TP.Hồ Chí Minh

 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mệnh (Mission) kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lượ thay thế Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược Thuật ngữ “hình thành chiến lược” được sử dụng thay cho “lập kế hoạch chiến lược”

Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, kết hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả

Hình thành

chiến lược

Thực hiện nghiên cứu

Hợp nhất trực giác

và phân tích

Đưa ra quyết định

Thực thi

chiến lược

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Xem xét lại các yếu tố bên trong

và bên ngoài

Đánh giá

chiến lược

Thực hiện điều chỉnh

So sánh kết quả với tiêu chuẩn

thi Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE),

ma trận đánh giá nội bộ (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT), nhóm ma trận tư vấn Boston (BCG) và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM)

Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất Các quyết định trong giai đoanh hình thành chiến lược sẽ được gắn với tổ chức các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đôi với tổ chức

 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Để triển khai thực hiện chiến lược đã được lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thể về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp để có thể huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất Ba hoạt động cơ bản của thực thi là:

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm

- Xây dựng các chính sách thực hiện

- Phân phối các nguồn tài nguyên

Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất,vì:

- Phụ thuộc vào khả năng động viên nhân viên về việc phát triển các nguồn vốn, các chương trình, môi trường văn hóa, đồng thời kết hợp động viên nhân viên bằng chế độ khen thưởng, các mục tiêu dài hạn, và các mục tiêu hàng năm

- Ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức

Thách thức của giai đoạn này là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình để đạt mục tiêu đề ra

Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, doanh nghiệp sẽ đề ra các mục tiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêu thường niên đó Cũng nhằm đạt được tới sự thành công trong các mục tiêu thường niên, đòi hỏi doanh nghiệp phải có được các quy định về việc phân bổ các nguồn lực và điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược Trong việc thực hiện chiến lược, thành công đạt được chính là sự nổ lực và hợp tác trong thực hiện công việc của mọi người Chính vì vậy, yêu cầu về sự kết nối giữa vấn đề đãi ngộ và cống hiến đối với mỗi cá nhân trong doanh nghiệp là một yêu cầu rất lớn Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ có không ít những khó khăn mới nảy sinh, bởi vậy các quyết định quản trị để ứng phó tốt những thay

đổi, những biến động là vô cùng càn thiết Môi trường trong văn hóa doanh nghiệp cho thấy đã ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng thực hiện công việc của mỗi

cá nhân cũng như đến sự thành công việc thực thi chiến lược Nguồn nhân lực là nguồn lực mạnh nhất trong mọi quá trình và điều đó càng đúng đối với quá trình thực hiện chiến lược Để chiến lược được thực thi thành công, vấn đề hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tổng thể giúp cho mỗi cá nhân nghĩ doanh nghiệp như là một gia đình của họ, Cũng là vấn đề rất quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược

 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi

trường Vì vậy cần tập trung vào các vấn đề:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại

- Đo lường thành tích và kết quả đạt được

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Đánh giá chiến lược là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tại không thể bảo đảm sự thành công ở tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, vì vậy phải có sự xem xét và điều chỉnh liên tục, kịp thời

Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định mà chúng ta đem lại những ảnh hướng lâu dài và mạnh mẽ đối với doanh nghiệp và

tổ chức Một vài lỗ nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề càng trở nên khó khăn Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một doanh nghiệp Những đánh giá đúng lúc sẽ báo động cho nhà quản trị về các vấn

đề, kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiên trọng Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiến lược một cách có hiệu quả Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc thực hiện

Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi trong quản trị như sự mong đợi, những giả định, để hiểu ột cách sâu sắc hơn những mục tiêu và những công việc đã đạt được Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình thực hiện không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh vì những biến động liên tục của môi trường và mức độ bất ổn định ngày càng tăng

Hình 3.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính

sách kinh doanh, NXB Lao động và xã hội, TP.Hồ Chí Minh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các

cơ hội và đe dọa chủ yếu Xem xét

Phân phối các nguồn lực

Đo lườn

g và đáng giá kết quả

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm

Xây dựng

và lựa chọn các chiến lược

để thực

Đề ra các chính sách Thông tin phân phối

Thông tin phản hồi Hình thành

chiến lược

Thực thi chiến

Đánh giá chiến

3.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược

3.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích môi trường nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược và sự sống còn của doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm việc tìm ra những điểm yếu và điểm mạnh bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp Trên

cơ sở đó, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt điểm yếu và phát huy điểm mạnh

để đạt được lợi thế tối đa Môi trường nội bộ gồm các yếu tố chức năng như: Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tác nghiệp, tài chính kế toán, hoạt động marketing, hệ thống thông tin và quản trị chất lượng

 Quản trị

Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể nói

là chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn

Mary Parker Follett cho rằng“Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác” Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình

Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.”

Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra” Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định

Hoạch định: Xác định mục tiêu và quyết định phương pháp tốt nhất để đạt

được mục tiêu

Tổ chức: Phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và các nguồn lực khác

của doanh nghiệp, phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra

Lãnh đạo: Sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp nhằm phối

hợp họ Chức năng này được thực hiện thông qua việc động viên người dưới quyền, điều khiển những hoạt động của người khác, chọn lọc kênh thông tin hiệu quả, giải quyết xung đột, hỗ trợ thuộc cấp làm việc hiệu quả

Kiểm soát: Nhà quản trị phải đảm bảo rằng doanh nghiệp mình đang đi

đúng mục tiêu đã đề ra và kịp thời điều chỉnh các hoạt động nếu có sai lệch

 Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia Trong doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt… đều xuất phát từ con người Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện Ví dụ như muốn phát triển dịch vụ mới hoặc xác định các mục tiêu tăng trưởng nhanh thì nhà quản trị doanh nghiệp cần phải biết chắc chắn về khả năng về nhân lực hiện tại và mới tuyển dụng để có thể đáp ứng nhu cầu

 Hoạt động Marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các yêu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các yêu cầu đó bằng hỗn hợp marketin (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp gồm:

 Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường.Đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh v.v…

 Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá

cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng

Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm

vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả

Để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của hoạt động marketing thì cần phân tích:

- Đánh giá sơ lược về hoạt động của marketing

- Phân tích 4P (Sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị)

 Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí

Để phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp, cần xem xét những nội dung sau:

- Nhiệm vụ, mục tiêu nghiên cứu và phát triển của công ty là gì? Có phù hợp với môi trường kinh doanh theo khu vực thị trường hay không?

- Những hình thức nghiên cứu và phát triển hiện tại của công ty là gì?

- Mối quan hệ giữa chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm với doanh số bán hàng trong từng thời kỳ?

- Những sản phẩm dự định sản xuất trong thời gian tới? Sản phẩm đó có đặc điểm gì nổi bật so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh?

- Những thiết bị sử dụng trong công ty có làm giảm chi phí sản xuất

- Mối quan hệ giữa chi phí đầu tư thiết bị mới với kết quả đạt được trong từng thời kỳ?

- Nguồn nhân lực có thích nghi với công nghệ mới hay không?

- Công ty có thu thập thông tin về công nghệ mới thường xuyên?

- Khả năng phát triển sản phẩm mới của công ty trong thời gian tới?

- Những đặc trưng nổi bật trong nghiên cứu và phát triển?

 Hoạt động của bộ phận tài chính – kế toán

Bộ phận tài chính – kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động

Để phân tích và đánh giá hoạt động tài chính-kế toán trong doanh nghiệp, cần thu thập những thông tin sau:

- Những hoạt động tài chính - kế toán trong doanh nghiệp:

+ Chiến lược và chính sách tài chính hiện tại của công ty có thích nghi với môi trường

+ Việc huy động và sử dụng các nguồn vốn trong các dự án, các chương trình hoạt động diễn ra thế nào?

+ Chi phí huy động vốn từ các nguồn nào?

+ Các nguồn vốn phân bố cho các đơn vị kinh doanh, các bộ phận chuyên môn có hợp lý hay không?

+ Các kế hoạch thu- chi được hình thành thế nào?

+ Tổ chức hạch toán kế toán thực hiện ra sao?

- Những kết quả về hoạt động tài chính - kế toán định kỳ và các xu hướng: + Cân đối tổng kết tài sản

+ Cân đối thu-chi tài chính

+ Doanh số và lợi nhuận của các sản phẩm dịch vụ

+ Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư

+ Vòng quay vốn lưu động

+ Tỷ suất lợi nhuận bình quân

+ Tỷ lệ vốn tích luỹ hàng năm, mức cổ tức hàng năm, mức biến động giá

cả chứng khoán của doanh nghiệp trên thị trường

+ Khả năng bảo tồn vốn đầu tư

+ Hiệu quả sử dụng vốn đầu tư trong các quá trình, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing, quản trị chất lượng

+ Các loại thuế và mức thuế phải nộp trong từng thời kỳ

+ Khả năng huy động và phát triển nguồn vốn tiềm tàng trong nội bộ

+ Những xu hướng đổi mới hoạt động tài chính-kế toán trong doanh nghiệp + Khả năng tăng nhanh vòng quay vốn lưu động

+ Khả năng rút ngắn thời gian thu hồi vốn đầu tư các dự án

+ Sự di chuyển các nguồn vốn đầu tư trong nội bộ doanh nghiệp

 Các chỉ số về khả năng thanh toán

Hệ số thanh toán hiện hành là công cụ đo lường khả năng thanh toán các khoản

nợ ngắn hạn, biểu thị sự cân bằng giữa tài sản lưu động và nợ ngắn hạn

Hệ số thanh toán hiện hành =

Hệ số thanh toán nhanh là tiêu chuẩn đánh giá khả năng thanh toán của

doanh nghiệp trong điều kiện không bán hết hàng tồn kho

Hệ số thanh toán nhanh =

(Với TSLĐ: tài sản lưu động; ĐTNH: đầu tư ngắn hạn)

 Các chỉ số về khả năng sinh lợi:

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS – Return on sales), thể hiện

một đồng doanh thu có khả năng tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng

ROS = x 100%

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA – Return on total assets), là

công cụ đo lường tính hiệu quả của việc sắp xếp, phân phối và quản lý nguồn lực của công ty Chỉ tiêu này cho biết một đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng

ROA = x 100%

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE – Return on common

equyty), chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng vốn bỏ ra và tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời

ROE = x100%

 Các chỉ số về cơ cấu nguồn vốn:

Hệ số nợ trên tổng tài sản: Cho biết bao nhiêu % giá trị tài sản của công ty

được tài trợ bởi người cho vay hay người bán chịu

Hệ số tổng nợ trên tổng tài sản =

Hệ số vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản: chỉ số này phản ánh khả năng tài trợ tổng tài sản từ vốn tự có của doanh nghiệp

Hệ số vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản =

 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất/tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Tổng tài sản

Những thông tin nội bộ tiêu biểu cần thu thập để phân tích và đánh giá hoạt động sản xuất/tác nghiệp như:

 Các loại quy trình sản xuất và hoạt động trong doanh nghiệp

 Những công nghệ được lựa chọn để sử dụng trong từng quy trình hoạt động

 Công suất sử dụng máy móc thiết bị

 Năng suất lao động bình quân

 Chi phí sử dụng máy móc thiết bị và các phương tiện trong các quá trình

 Chi phí lao động bình quân/đơn vị sản phẩm hay dịch vụ

 Giá thành

 Mức dự trữ nguyên liệu

 Quy mô và thời gian sản xuất sản phẩm hay thực hiện các dịch vụ

 Khả năng hợp nhất các quy trình trong các tiến trình hoạt động như: cung cấp nguyên liệu, sản xuất, phân phối, sỉ, lẻ…

 Khả năng phân tán các quy trình theo khu vực địa lý và thực hiện việc chuyên môn hóa các bộ phận, các chi tiết nằm tiết kiệm chi phí vận chuyển

Trong các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ cung ứng nói chung và doanh nghiệp Viễn Thông nói riêng, hoạt động sản xuất tác nghiệp thường chiếm tỷ lệ lơn nhất trong tổng số các hoạt động trong các tiến trình và có mối quan hệ chặt chẽ hầu hết với các hoạt động khác:

Nghiên cứu và phát triển, nhân sự, marketing v.v… Phần lớn chi phí đầu tư chủ yếu để tạo ra sản phẩm, dịch vụ nằm trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ Vì vậy hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ có giá trị lớn và quyết định khả năng cạnh trạnh của doanh nghiệp trên thương trường

Do đó đối với các doanh nghiệp muốn đứng vững lâu dài trên thị trường cần phải nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu của mình thường xuyên và nổ lực cải tiến liên tục ở các khâu trong quá trình hoạt động sản xuất tác nghiệp của mình nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với mong muốn của khách hàng theo khu vực địa lý với mức giá cả hợp lý, nhất là trong bối cảnh kinh tế Việt Nam hiện nay

 Hoạt động quản trị chất lượng

Chất lượng trong các doanh nghiệp, các tổ chức bao gồm: chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc và chất lượng môi trường Ngày nay yếu tố chất lượng được các tổ chức nhà nước, tổ chức xã hội của nhiều quốc gia và quốc tế quan tâm đặc biệt vì họ muốn bảo vệ sức khoẻ người tiêu dùng, bảo vệ môi trường sống của con người, nói khác là bảo vệ quyền lợi lâu dài của con người nói chung

Để có thể phân tích và đánh giá hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp, cần thu thập những thông tin như:

- Doanh nghiệp có hệ thống kiểm tra chất lượng có hữu hiệu

- Những tiêu chuẩn chất lượng áp dụng tại doanh nghiệp có phù hợp với yêu cầu thị trường

- Phương pháp và tiến trình quản trị chất lượng của doanh nghiệp có được thực hiện thường xuyên, phù hợp với yêu cầu

- Phản ứng của khách hàng, công chúng, tổ chức hữu quan về tiêu chuẩn chất lượng thực tế của doanh nghiệp

- Chi phí quản trị chất lượng của doanh nghiệp được xác định và đánh giá thế nào?

- Doanh nghiệp có khả năng thích nghi với những yêu cầu về thay đổi hay điều chỉnh chất lượng theo thời gian

Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế của doanh nghiệp, các nhà quản trị nhận diện mức độ đạt được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu của thị trường và điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo khu vực thị trường Đây là cơ sở để đề xuất các giải pháp hoàn thiện việc quản trị chất lượng theo thời gian nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường, nhất là trong bối cảnh cả thế giới đều quan tâm đến chất lượng cuộc sống của con người

 Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp thông tin cho công tác quản lý của tổ chức Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức

Phân tích và đánh giá hoạt động của hệ thống thông tin cần thông qua các nội dung:

- Hệ thống thông tin của công ty có đầy đủ các bộ phận phù hợp nhu cầu thu thập thông tin môi trường

- Nguồn cung cấp thông tin cho hệ thống này có giá trị và đáng tin cậy

- Công ty sử dụng những phương tiện nào để thu thập thông tin môi trường kinh doanh, phương tiện có vượt trội đối thủ cạnh tranh

- Những tính chất nổi bật của hệ thống thông tin của công ty so với đối thủ cạnh tranh

- Những yếu kém của hệ thống thông tin so với đối thủ cạnh tranh

- Khả năng mở rộng hệ thống thông tin của công ty trong tương lai

- Khả năng dự báo các diễn biến về các yếu tố môi trường của hệ thống thông tin

- Giá trị của thông tin trong ngân hàng dữ liệu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh

- Chi phí quản trị hệ thống thông tin so với hiệu quả đạt được ở từng bộ phận chức năng chuyên môn (như marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, R&D)

- Mức độ hiện đại hoá của hệ thống thông tin

Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích môi trường nội bộ đó là xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Công cụ hình thành chiến lược tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích

nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

nhất(phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ

sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để

xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số

điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ Giống như ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), một ma trận IFE nên có tối thiểu là 5 yếu tố chủ yếu Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các

mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ

yếu trong nội bộ của doanh nghiệp

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp,Th.S Phạm Văn Nam 2006 Chiến lược

và chính sách kinh doanh NXB Lao Động-Xã Hội

3.1.4 Phân tích môi trường môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau Sự biến động của các yếu tố này nằm ngoài kiểm soát của doanh nghiệp, chúng tác động đang xen lẫn nhau và ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của doanh nghiệp Vì vậy khi phân tích các yếu tố của môi trường, các doanh nghiệp cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa các yếu tố…

để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các

cơ hội, hạn chế và ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm năng cao hiệu quả giảm

tổn thất tron quá trình quản trị chiến lược

3.1.4.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp.Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp có các nhìn tổng quát tình hình đang đứng trực diện, đối mặt sự ảnh hưởng từ bên ngoài Doanh nghiệp cần nghiên cứu các vấn đề sau: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố khoa học - công nghệ

Hình 3.3: Sơ đồ tổng quát môi trường vĩ mô

Nguồn: Tác giả tổng hợp

 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh Các yếu tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với sự phát triển doanh nghiệp, bao gồm: tổng sản phẩm quốc nội GDP,chu kỳ kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tốc độ phát triển ngành then chốt, lạm phát và giảm phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái

 Yếu tố chính trị và pháp luật

Yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng chi phối một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và là lực lượng tác động mạnh mẽ Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định của nhà nước về: luật lao động, luật thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường, chính sách thương mại

 Yếu tố văn hóa - xã hội

Tác động của yếu tố văn hóa – xã hội là nó sẽ chi phối hành vi tiêu dùng của khách hàng, và qua đó nó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Nhóm yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm: dân số, dân tộc, văn hóa, phong tục tập quán, nghề nghiệp, trình độ, hôn nhân và gia đình, tôn giáo, tâm lý tiêu dùng

 Yếu tố tự nhiên

Là những yếu tố nguồn tài nguyên đảm bảo cung cấp đầu vào và là nơi môi trường doanh nghiệp hoạt động, đó chính là các yếu tố: các loại tài nguyên, ô nhiễm môi trường, năng lượng, sự lãng phí của tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, giao thông, vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, nguồn nguyên liệu

 Yếu tố công nghệ

Đối với yếu tố này các doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành, gồm các vấn đề: khả năng tự sáng tạo, mua ngoài, khả năng ứng dụng kỹ thuật, nghiên cứu và phát triển, chi phí cho công nghệ,

3.1.4.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Theo Michael Porter mối quan hệ được thể hiện như hình:

Hình 3.4: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam 2006 Chiến lược và chính sách kinh doanh NXB Lao Động-Xã Hội

Khách hàng: Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản

phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với

khách hàng là mối quan hệ giữa người mua với người bán có mối quan hệ tương

quan về thế lực Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến

lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của doanh

nghiệp, mọi nổ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự

chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến sản phẩm hoặc dịch vụ

Khả năng thương lượng của người mua

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Người mua

Người

cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng