xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH sản xuất – thương mại – dịch vụ hoàng hồng

Các phương pháp nghiên cứu: Trong luận án, các phương pháp nghiên cứu sau đây được sử dụng chủ yếu: - Phương pháp định tính: đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu này nhằm kết hợp giữa

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm sắp tới, việc đầu tư xây dựng của xã hội nói chung và việc phát triển cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh nói riêng, ở nước ta được coi là một trong những điều kiện tiên quyết để duy trì tốc độ tăng trưởng bền vững, là phải đi trước một bước nhằm tạo động lực phát triển cho các ngành sản xuất khác và là phương thức hấp thụ tốt nhất vốn đầu tư nước ngoài trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Ngành Công nghiệp Xi măng là một ngành công nghiệp vật liệu cơ bản và được coi là “bánh mỳ của ngành xây dựng” Nó chiếm vị trí quan trọng trong việc góp phần xây dựng cơ sở hạ tầng xã hội, đóng góp ngân sách lớn cho quốc gia, giải quyết nhiều việc làm cho người lao động

Xuất phát từ các quan điểm trên, trong nhiều năm qua, việc phát triển ngành công nghiệp xi măng được Nhà nước rất quan tâm và đầu tư phát triển Sản lượng sản xuất và nhu cầu tiêu thụ xi măng tăng bình quân hàng năm trong giai đoạn

2000 – 2010 từ 9 – 15% (nguồn: Hiệp Hội xi măng Việt Nam - VNCA) Đến năm

2011, sản lượng sản xuất xi măng của Việt Nam đã đạt tới 63,14 triệu tấn/năm và

sản lượng tiêu thụ đạt hơn 60,2 triệu tấn (Nguồn: Tổng Cơng ty Cơng nghiệp xi

măng Việt Nam – VICEM)

Mặt khác, Nhà nước đã ban hành nhiều chính sách, quy hoạch đầu tư xây dựng và phát triển ngành công nghiệp xi măng Việt Nam, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh nhằm lôi kéo các thành phần kinh tế tham gia Hiện nay, ngành Công nghiệp Xi măng Việt Nam có nhiều loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân Nhưng, trong suốt thời kỳ từ 2000 đến 2008, lượng xi măng do Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam (gọi tắt là VICEM) tiêu thụ chiếm từ 39% đến

49% thị phần xi măng toàn quốc (Nguồn: VNCA) Và Tổng công ty Công nghiệp Xi

măng Việt Nam đã thực hiện tốt vai trò chủ đạo của một Tổng công ty nhà nước trong việc điều phối thị trường xi măng Việt Nam hoạt động ổn định, bình ổn giá cả, góp phần đáp ứng nhu cầu xi măng trên phạm vi toàn quốc

Nhưng, kể từ năm 2009, VICEM phải thường xuyên đương đầu với sự biến đổi ngày càng nhanh của môi trường sản xuất - kinh doanh và sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt, đặc biệt với tốc độ phát triển nhanh của khối Liên doanh và khối tư nhân trong ngành Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn để tồn tại và phát triển, Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn như: năng suất thấp; chi phí sản xuất cao; suất đầu tư dự án sản xuất cao; môi trường sản xuất chưa được khắc phục triệt để, v.v Ngoài ra Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam còn phải tìm ra một chiến lược phát triển dài hạn phù hợp nhằm duy trì vị thế của mình trên thị trường Nhu cầu về xây dựng chiến lược dài hạn càng cấp bách hơn vì kể từ năm 2009 đến nay, thị phần của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đã giảm xuống dưới 40% và đến thời điểm hiện nay, VICEM vẫn thiếu sự đầu tư cho một chiến lược phát triển lâu dài Điều này dẫn đến không chỉ thị phần chiếm được trong tổng dung lượng thị trường giảm sút, mà còn làm giảm đi hiệu quả sử dụng các nguồn lực, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng khó khăn hơn trong việc đối phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và diễn biến cạnh tranh trên thị trường

Xuất phát từ nhận thức trên và với mong muốn được đóng góp vào chiến lược phát triển ngành Xi măng Việt Nam nói chung và của Tổng công ty Công nghiệp

Xi măng Việt Nam nói riêng, tôi mạnh dạn chọn đề tài của luận án là “Xây dựng

chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài của luận án

2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới liên quan đến đề tài

Từ năm 1970 đến nay, đã có nhiều nhà kinh tế, nhà quản lý và các nhà xã hội nghiên cứu về chiến lược và xây dựng chiến lược cho một tổ chức Điển hình là các công trình được thế giới đánh giá cao như: Garry D.Smith, Danny R.Arnol, Bobby

G Bizell: ‘Chiến lược và sách lược kinh doanh’, NXB Thống kê – năm 1997; Richard Kumh: ‘Hoạch định chiến lược theo quá trình (năm 2003); Fred R David:

‘Khái luận về quản trị chiến lược’ , NXB Thống kê – năm 2006; Cynthia A Mongomery: ‘Chiến lược và sách lược kinh doanh (năm 2007), Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù hợp Đây là những vấn đề lý thuyết rất bổ ích liên quan rất nhiều đến cơ sở lý thuyết chung cho đề tài nghiên cứu của luận án này Tác giả đã đọc tham khảo, hệ thống và chắt lọc lại các kết quả nghiên cứu, các kiến thức để ứng dụng và làm rõ thêm quan điểm của mình khi xây dựng một chiến lược cụ thể tại Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam Vì vậy, luận án này mang nặng tính ứng dụng từ những kiến thức, lý thuyết chung của các công trình nghiên cứu trên thế giới vào việc xây dựng chiến lược phát triển cho một đối tượng cụ thể: Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước liên quan đến đề tài

Từ năm 1990 đến nay, đã có nhiều bài báo, tạp chí, sách và giáo trình nghiên cứu và trình bày các vấn đề liên quan đến chiến lược và xây dựng chiến lược của một tổ chức như: ‘Chiến lược và chính sách kinh doanh’- NXB lao động xã hội

(năm 2006) của Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam; ‘Quản trị chiến lược toàn cầu hóa kinh tế ‘– NXB Thống kê (năm 2007) của Đào Duy Huân; ‘Quản trị chiến lược’ – NXB Thống kê (năm 2007) của Nguyễn Đăng Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, Đặc biệt, gần đây có nhiều luận án tiến sỹ và thạc sỹ chọn đề tài liên quan đến xây dựng chiến lược như:

- Nguyễn Mạnh Phương với đề tài : ”Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH một thành viên công trình giao thông công chánh đến năm 2015” (năm 2011)

- Trần Nguyên Vũ với đề tài: ”Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH sản xuất – Thương Mại – Dịch vụ Hồng Hưng” (năm 2011)

Nhìn chung, đây là các công trình nghiên cứu các vấn đề lý thuyết liên quan đến chiến lược, quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp và quá trình ứng dụng để xây dựng chiến lược phát triển cho một doanh nghiệp cụ thể trong từng giai đoạn khác nhau Nhưng chưa có nghiên cứu nào đề cập đến việc xây dựng chiến lược phát triển trên góc độ cho một Tổng Công ty, nói chung và cho Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam - VICEM - nói riêng

Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam là một doanh nghiệp lớn của Nhà nước và có nhiều đơn vị thành viên, công ty con Nó gần như chi phối và có ảnh hưởng quyết định đến chiến lược phát triển của ngành công nghiệp xi măng Việt Nam Xuất phát từ đặc thù trên, việc xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020 đòi hỏi phải tính toán và xem xét nhiều yếu tố mới trong quá trình xây dựng chiến lược mà các công trình trước chưa đề cập tới Hơn nữa, sau khi Việt Nam gia nhập WTO, có khá nhiều vấn đề nảy sinh liên quan đến chiến lược phát triển ngành xi măng nói chung và Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam nói riêng Đó là các vấn đề sau:

1/ Sự tác động của các yếu tố môi trường trong bối cảnh hội nhập hiện nay của Việt Nam sẽ diễn ra theo chiều hướng nào? Có yếu tố mới phát sinh không?

2/ Trong giai đoạn tới, ngành xi măng Việt Nam sẽ rơi vào tình trạng CUNG lớn hơn CẦU Điều này đòi hỏi chiến lược phát triển Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam cần điều chỉnh như thế nào so với các quy hoạch, các chiến lược phát triển trước đây?

3/ Xu thế hội nhập ngày càng sâu vào thế giới của Việt Nam có ảnh hưởng gì đến việc lựa chọn chiến lược phát triển của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020?

Đây là những vấn đề rất bức xúc đối với quá trình phát triển ngành công nghiệp xi măng Việt Nam nói chung và quá trình xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020 nói riêng Trong luận án này tác giả sẽ cố gắng làm sáng tỏ các vấn đề trên

3 Mục tiêu nghiên cứu của luận án:

 Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến chiến lược và xây dựng chiến lược doanh nghiệp

 Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đối với chiến lược phát triển Tổng cơng ty Cơng nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm

2020

 Xây dựng chiến lược phát triển Tổng cơng ty Cơng nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020

 Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án:

 Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển Tổng cơng ty Cơng nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020

 Phạm vi nghiên cứu là các doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh của Tổng cơng ty Cơng nghiệp Xi măng Việt Nam

 Số liệu nghiên cứu: chủ yếu sử dụng số liệu từ năm 2000 đến năm 2011

5 Phương pháp nghiên cứu, dữ liệu và thiết kế nghiên cứu của luận án:

5.1 Các phương pháp nghiên cứu:

Trong luận án, các phương pháp nghiên cứu sau đây được sử dụng chủ yếu:

- Phương pháp định tính: đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu này nhằm kết hợp giữa lý luận và thực tiễn trên cơ sở nghiên cứu các quy luật khách quan về kinh tế - xã hội với vận dụng các quan điểm, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước trong quá trình thực hiện công nghiệp hóa – hiện đại hóa nền kinh tế vào hệ thống hóa, phát triển cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020

- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Phương pháp này được sử dụng nhằm đưa ra các đánh giá và kết luận về các mối quan hệ giữa các khâu trong quy trình xây dựng chiến lược, giữa tính đặc thù của ngành công nghiệp xi măng và Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam với nội dung xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020;

- Phương pháp thống kê mô tả: Đây là phương pháp được sử dụng nhằm thu thập và xử lý các số liệu về quá khứ nhằm đưa ra các kết luận đánh giá thực trạng sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến quá trình xây dựng chiến lược của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam; Thực trạng hoạt động sản xuất - kinh doanh của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam trong thời gian qua

- Phương pháp chuyên gia và điều tra mẫu: Phương pháp này dùng để thu thập thêm thông tin thứ cấp để đánh giá mức độ phù hợp của các phương án chiến lược

được đề xuất trong luận án bằng phương pháp thiết kế bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia trong ngành xi măng Việt Nam

5.2 Về nguồn thông tin, phương pháp thu thập và xử lý thông tin:

Tác giả sử dụng nguồn và phương pháp thu thập, xử lý thông tin chính sau đây:

- Nguồn thông tin thứ cấp: thu thập từ Niên giám thống kê của Tổng cục thống kê; Thông tin dữ liệu từ Bộ Xây dựng, Hiệp hội Xi măng ASEAN, Hiệp hội Xi măng Việt Nam, Vụ Công nghiệp - Văn phòng Chính phủ, Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam, báo chí, ti vi, các tài liệu hội thảo, internet v.v…có liên quan đến nghiên cứu đề tài

- Nguồn thông tin sơ cấp: Thu thập từ điều tra thực địa trực tiếp thông qua việc trả lời của các chuyên gia đối với các bảng câu hỏi được thiết lập, qua các trao đổi và phỏng vấn các chuyên gia và lãnh đạo trong ngành

6 Một số đóng góp mới của luận án:

- Đưa ra một hệ thống lý luận dựa trên quan điểm mới của Đảng, Nhà nước và kinh nghiệm các nước trên thế giới trong quá trình phát triển nền kinh tế và ngành Công nghiệp Xi măng theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại hóa nói chung và xác định những tiền đề cơ sở để định hướng chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam

- Luận án đặc biệt coi trọng việc dự báo môi trường sản xuất- kinh doanh và cân đối Cung - Cầu của ngành xi măng Việt Nam và của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam từ nay đến năm 2020 vì việc dự báo này, theo tác giả, càng chính xác thì chất lượng của việc hoạch định chiến lược phát triển càng cao Với ý nghĩa đó, tác giả sử dụng phương pháp dự báo khoa học thông qua sự hỗ trợ của toán học và các phần mềm điện toán

- Hệ thống lại toàn bộ hoạt động sản xuất - kinh doanh của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam trong thời gian qua để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam, từ đó xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020

- Đây cũng là lần đầu có một công trình nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lược phát triển toàn diện và đồng bộ cho Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam Đồng thời đề xuất các kiến nghị đối với các cơ quan hữu quan để góp phần cho Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam có thể thực hiện thành công chiến lược phát triển đến năm 2020 và trở thành Tổng công ty mạnh, củng cố và giữ vững vai trò là doanh nghiệp chủ đạo, dẫn dắt thị trường toàn ngành xi măng trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế

7 Các chương, mục của luận án:

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu của luận án gồm ba chương:

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN XÂY DỰNGCHIẾNLƯỢCPHÁTTRIỂNDOANHNGHIỆP

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CƠNG TY CƠNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CƠNG TY CƠNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1 1. Khái niệm về chiến lược

Bất kỳ một tổ chức nào ra đời và tồn tại – dù là tổ chức kinh tế, tổ chức chính trị hay tổ chức văn hóa - xã hội, tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, tổ chức Chính phủ hay phi Chính phủ – đều có mục đích hoạt động hay sứ mệnh để tồn tại Vì vậy bất kỳ tổ chức nào dù là kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa cũng đều phải có chiến lược của tổ chức ấy để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra

”Xét về nguồn gốc từ ngữ thì từ Stratery ( chiến lược) xuất phát từ chữø strategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là vị tướng Ban đầu được sử dụng trong quân đội chỉ với nghĩa đơn giản, để chỉ vai trò chỉ huy lãnh đạo của các tướng lĩnh, sau dần được phát triển mở rộng thuật ngữ chiến lược để chỉ khoa học nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách hành động để đánh thắng quân thù” (Đoàn Thị Hồng Vân, 2011, trang16) Trên thực tế hiện nay, đối với tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia ra nhiều cấp độ khác nhau như: chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp công ty đa quốc gia, chiến lược của các tập đoàn kinh tế, chiến lược của ngành Dù ở cấp độ nào, vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau Chẳng hạn:

- Theo Fred R David (2006): ”Chiến lược là những phương tiện để đạt đến những mục tiêu dài hạn”

- Theo Richard Kunh (2003): ”Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”

- Theo Cynthia A.Montgomery ( 2007) ”Chiến lược không chỉ là một kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”

- Theo Michael E Porter (1993) ”Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với cách thức thực hiện khác biệt)”.

- Theo Alfred D Chandler (2008): ”Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là lựa chọn cách thức hoặc chương trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó’’

Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng theo tác giả, nội dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức đều bao gồm :

Một là : Xác định sứ mệnh và mục tiêu lâu dài của tổ chức

Hai là : Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu

Ba là : Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Với 3 nội dung chính trên và qua phân tích các cách hiểu trên, theo tác giả, chiến lược có thể được hiểu là "Những kế hoạch được thiết lập hoặc những chương trình cụ thể được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức với sự đảm bảo thích ứng của tổ chức đối với môi trường hoạt động của nó theo thời gian”

Với cách tiếp cận này, việc xây dựng chiến lược tốt sẽ giúp cho chính tổ chức và các nhà quản lý có những lợi thế sau:

- Thứ nhất : giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

- Thứ hai : giúp cho nhà quản lý tổ chức phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai

- Thứ ba : nhờ xây dựng chiến lược, tổ chức sẽ gắn liền các quyết định đề ra phù hợp với những biến động của môi trường

- Thứ tư : việc xây dựng chiến lược sẽ giúp giảm bớt rủi ro và tăng khả năng của tổ chức trong việc tranh thủ tận dụng các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.2 Quan điểm về phát triển doanh nghiệp

Theo quan điểm của chúng tôi, mục tiêu tổng quát của các chiến lược, xét cho cùng, là nhằm cho doanh nghiệp phát triển bền vững về lâu dài Vì vậy, thuật ngữ

‘Phát triển’ trong luận án sẽ được tiếp cận hiểu theo nghĩa là ‘Phát triển bền vững’ Thuật ngữ ‘Phát triển bền vững’ xuất hiện đầu tiên vào năm 1980 trong ấn phẩm

‘Chiến lược bảo tồn thế giới’ được Hiệp hội bảo tồn thiên nhiên và tài nguyên thiên nhiên quốc tế (viết tắt là IUCN) công bố: ‘Sự phát triển của nhân loại không thể chỉ chú trọng tới phát triển kinh tế mà còn phải tôn trọng những nhu cầu tất yếu của xã hội

và sự tác động đến môi trường sinh thái học” (Nguồn: IUCN – năm 1980)

Sau đó, khái niệm về phát triển bền vững được đề cập lần đầu tiên trong bản báo cáo của Brundtland thuộc Ủy ban môi trường và phát triển thế giới (viết tắt là WCED):

‘Phát triển bền vững là sự phát triển có thể đáp ứng được những nhu cầu hiện tại mà không ảnh hưởng hoặc tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai’ (Nguồn: WCED – năm 1985) Với cách hiểu này, phát triển bền vững đòi hỏi phải bảo đảm có sự phát triển kinh tế hiệu quả, xã hội công bằng và môi trường được bảo vệ và gìn giữ Cách hiểu này được nhiều người đồng tình và rất phổ biến trên thế giới hiện nay

Với cách tiếp cận của khái niệm này, chúng tôi cho rằng, phát triển doanh nghiệp là quá trình đòi hỏi doanh nghiệp phải cải thiện nhiều mặt và toàn diện trên 03 lĩnh vực chính: sản xuất, kinh doanh, đóng góp cho xã hội và bảo vệ môi trường

Để đáp ứng được các yêu cầu của phát triển, doanh nghiệp đòi hỏi chiến lược phát triển của mình không chỉ quan tâm đến thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh như: gia tăng lợi nhuận; nâng cao năng suất lao động; nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, mà còn phải quan tâm thực hiện phương án kết hợp tối ưu với các vấn đề xã hội

và môi trường Theo chúng tôi, đây chính là khác biệt chủ yếu giữa ‘Chiến lược phát triển’ và ‘Chiến lược kinh doanh’ của một doanh nghiệp

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Theo quan điểm của tác giả, việc xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp phải thực hiện được 2 nội dung chủ yếu có liên quan mật thiết với nhau: xây dựng được chiến lược phù hợp và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đề ra

Để thực hiện được 2 nội dung này, việc xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp phải thực hiện quy trình gồm các bước chính sau đây:

1.3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định sứ mạng

Sứ mạng là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức có giá trị lâu dài về mục đích Nội dung cơ bản của sứ mạng bao gồm những nội dung cơ bản sau :

1) Đối tượng phục vụ ? Tổ chức phục vụ ai ?

2) Lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm - dịch vụ mà tổ chức đáp ứng cho đối tượng nào? 3) Phạm vi hoạt động? Không gian, thời gian, ngành nghề?

4) Cách thức, phương tiện hoạt động

5) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp? Tổ chức ràng buộc với các mục tiêu như thế nào?

6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản ? Giá trị và ưu tiên của tổ chức?

7) Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế chủ yếu của tổ chức

8) Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng ?

9) Mối quan tâm đối với các cá thể của tổ chức : Thái độ của tổ chức đối với cá thể của tổ chức như thế nào?

Xác định mục tiêu

Mục tiêu, theo tác giả, thường được hiểu là những trạng thái, cột mốc, kết quả cụ thể mà một tổ chức mong muốn đạt được tại một thời điểm nhất định trong tương lai

Trên thực tế, mục tiêu của một doanh nghiệp có thể phân loại thành mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Xác định mục tiêu chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

Những mục tiêu được thiết lập rõ ràng sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho các tổ chức như: giúp tổ chức có định hướng phát triển tinh thần làm việc tập thể; hỗ trợ cho việc đánh giá, thiết lập các thứ tự ưu tiên trong các công việc; giảm thiểu những điều không chắc chắn, tối thiểu hóa các mâu thuẫn, kích thích sự nỗ lực, hỗ trợ cho việc phân phối nguồn lực và thiết kế công việc, v.v…

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Theo tác giả, môi trường hoạt động của doanh nghiệp có thể hiểu là những yếu tố, điều kiện và các thể chế, v.v… có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mang tính khách quan đối với doanh nghiệp

Với quan điểm trên, các yếu tố môi trường sẽ có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, việc phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường là một bước cần thiết và quan trọng trong việc hoạch định chiến lược của một tổ chức Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm nhiều yếu tố khác nhau Nếu xét nguồn gốc hình thành các yếu tố, môi trường kinh doanh của tổ chức có thể chia thành

2 nhóm: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

a, Phân tích môi trường bên ngoài

”Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp” (Drumaux, 2000, trang 378)

Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh sách có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại cho doanh nghiệp và các mối đe dọa của môi trường mà tổ chức nên tránh Như vậy, việc phân tích và đánh giá môi

nhân tố có thể xảy ra mà nó nhằm vào việc nhận diện các biến số quan trọng Các biến số này tạo ra các phản ứng hợp lý giúp các tổ chức có khả năng chủ động kiểm soát, ứng phó hoặc đề phòng nhằm tận dụng tối đa các cơ hội bên ngoài hoặc giảm tối thiểu ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng

Căn cứ vào phạm vi hoạt động, môi trường bên ngoài được chia thành 02 loại: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô:

Khi phân tích môi trường vĩ mô, đòi hỏi các nhà xây dựng chiến lược, trước hết cần phân tích 05 yếu tố cơ bản sau:

Thứ nhất là yếu tố kinh tế: đây là những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các tổ chức thông qua các chỉ tiêu kinh tế như : tốc độ tăng GDP, lạm phát, dân số… hoặc các chính sách như : tỷ giá, lãi suất, v.v…

Thứ hai là yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp và các hoạt động của chính phủ ngày càng có ảnh hưởng lớn đến các chiến lược phát triển của doanh nghiệp Nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các tổ chức kinh doanh trong xã hội Vì vậy phải nghiên cứu kỹ yếu tố này khi phân tích môi trường vĩ mô

Thứ ba là yếu tố văn hóa và xã hội: Đây là những yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến hành

vi và nhận thức của mọi người trong xã hội Nó ảnh hưởng đến quan điểm đạo đức kinh doanh và tính trách nhiệm của các tổ chức đối với cộng đồng xã hội Vì vậy, muốn doanh nghiệp phát triển bền vững, các nhà xây dựng chiến lược cần nghiên cứu kỹ các yếu tố văn hóa, xã hội của đất nước

Thứ tư là yếu tố địa lý - tự nhiên: các tác động của thiên nhiên ngày càng có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của tổ chức Vấn đề xử lý nước thải, vấn đề biến đổi khí hậu, vấn đề động đất, sóng thần, v.v… ngày càng làm các nhà quản lý tổ chức quan

tâm Vì vậy, việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này cần phải được thực hiện nghiêm túc khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp Thứ năm là yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ và kỹ thuật trên thế giới thay đổi rất nhanh trong giai đoạn hiện nay Việc xuất hiện ngày càng nhiều các công nghệ và kỹ thuật mới đã tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho các tổ chức Đặc biệt, trong điều kiện thiếu lao động và tiền lương nhân công không còn rẻ như hiện nay, đòi hỏi các nhà quản lý phải tính toán cân nhắc kỹ khi thực hiện các dự án đầu tư máy móc và thiết bị cho tổ chức

Với ý nghĩa trên, khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp phải lưu ý đến các yếu tố này để có những dự báo chính xác

Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất - kinh doanh đó

b, Phân tích môi trường bên trong

Philip Kotler và cộng sự (1996) cho rằng: Kiểm soát và phân tích môi trường bên trong nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các yếu tố bên trong tổ chức, bao gồm: nguồn nhân lực, marketing, tài chính, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu phát triển và thông tin

1) Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầøu tiên trong việc phân tích môi trường bên trong của một doanh nghiệp Trong đó, cần phân tích rõ nhà quản trị các cấp và người thừa hành

2) Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Ferell ( 1999 trang 257) cho rằng “ Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản:

(1) phân tích khách hàng; (2) mua; (3) bán; (4) hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) định giá: (6) phân phối; (7) nghiên cứu thị trường; (8) phân tích cơ hội (9) trách nhiệm đối với xã hội”

3) Tài chính – kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá

vị trí cạnh tranh tốt của tổ chức và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược, cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của tổ chức (Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt…) Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch

4) Sản xuất – tác nghiệp: Chức năng sản xuất - tác nghiệp trong hoạt động sản xuất - kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất – tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu

ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường

5) Nghiên cứu và phát triển: Để nghiên cứu những mặt mạnh và mặt yếu thì yếu tố chính thứ năm cần phải xem xét đó là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) Ngày nay, nhiều tổ chức không thực hiện nghiên cứu và phát triển, tuy nhiên sự sống còn của nhiều tổ chức khác lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động nghiên cứu và phát triển Các tổ chức đang theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm cần phải đặc biệt tập trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển

6) Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng sản xuất - kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Việc thiết kế hệ thống thông tin trong tổ chức là nhằm phát hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp và nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về hệ thống thông tin bên trong của tổ chức để cải tiến các hoạt động ở một doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Việc tổ chức hệ thống thông tin hiệu quả sẽ

giúp các nhà quản trị đưa ra các thông tin liên quan đến xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

1.3.3 Thiết lập mục tiêu và lựa chọn chiến lược thích hợp

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài và bên trong và đã xác định được các cơ hội, đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn và lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp

Chiến lược phù hợp là chiến lược mà nhờ nó doanh nghiệp có thể thực hiện được các mục tiêu kỳ vọng của mình với hiệu quả kinh tế cao nhất trên cơ sở phát huy các điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của tổ chức và tận dụng được các cơ hội, giảm tối thiểu những mối đe dọa trong môi trường kinh doanh

Quy trình lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp gồm 4 bước chính sau đây: (1) Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp; (2) Tiến hành phân tích danh mục đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn

Hiện nay, các nhà xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp có thể tham khảo và lựa chọn các phương án chiến lược sau đây :

* Những chiến lược tăng trưởng tập trung

* Những chiến lược phát triển hội nhập

* Những chiến lược tăng trưởng đa dạng

* Những chiến lược khác

1.3.4 Tìm kiếm các giải pháp thực hiện chiến lược

Sau khi lựa chọn được chiến lược phù hợp, điều quan trọng tiếp theo là vấn đề triển khai thực hiện chiến lược có hiệu quả Trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp, cần lưu ý quan tâm những giải pháp quan trọng sau:

 Các giải pháp về Marketing: có nhiều biến số Marketing ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của việc thực thi một chiến lược Ví dụ: việc phân khúc thị trường, định vị sản phẩm là những vấn đề ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện chiến lược thành công hay không

 Các giải pháp về tài chính và kế toán: Đây là những yếu tố liên quan đến việc giải quyết lượng vốn cần thiết Vì vậy, việc xây dựng các báo cáo tài chính, lập dự toán, chuẩn bị ngân sách tài chính, đánh giá giá trị của tổ chức, v.v… là rất cần thiết cho việc triển khai thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

 Các giải pháp về nghiên cứu và phát triển: Hoạt động này là bộ phận không thể thiếu được trong việc thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và đa dạng hóa tập trung, v.v…Thông qua R&D, các tổ chức mới phát triển thành công những sản phẩm mới và cải tiến đáng kể sản phẩm cũ

 Các giải pháp liên quan đến hoạt động thông tin: hiện nay, đối với bất kỳ một tổ chức nào, vấn đề thông tin đang trở thành yếu tố ngày càng quan trọng quyết định sự thành công của các công ty Một hệ thống thông tin tốt có thể cho phép công ty giảm được chi phí Sự thông tin liên lạc trực tiếp giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà tiếp thị và khách hàng có thể liên kết các yếu tố của một chuỗi giá trị lại với nhau Việc cải tiến hệ thống thông tin cũng thường dẫn đến sự cải tiến về chất lượng và dịch vụ của tổ chức

Các giải pháp thực hiện chiến lược phải bao gồm cả việc phân bổ nguồn lực (nhân lực, vốn, vật tư, cơ chế …) để thực hiện chiến lược

1.3.5 Kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã lựa chọn

“ Việc kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã xây dựng là một bước quan trọng nhằm xác định mức độ phù hợp của chiến lược với tình hình kinh tế - xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt nhất các cơ hội, điểm mạnh để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp vạch ra và phát hiện kịp thời các sai lệch” (

Constantini, 1996, trang 258) Từ đó, thực hiện điều chỉnh hợp lý trong chiến lược và quá trình thực hiện chiến lược Nhờ việc thực hiện bước này, tổ chức sẽ thấy rõ hơn, cụ thể hơn bức tranh về khả năng đạt được các mục tiêu của chiến lược trong tương lai Để đảm bảo việc kiểm tra có hiệu quả, đòi hỏi các nhà quản trị cần xác định các vấn đề chính sau:

(1) Nội dung kiểm tra;

(2) Đặt các tiêu chuẩn kiểm tra;

(3) Định lượng các kết quả đạt được

(4) So sánh kết quả với tiêu chuẩn đặt ra;

(5) Xác định các nguyên nhân sai lệch (nếu có);

(6) Đề xuất các giải pháp khắc phục

1.3.6 Tiếp nhận thông tin phản hồi

Sau khi kiểm tra xong, việc đưa ra thông tin phản hồi về việc thực hiện chiến lược là rất quan trọng Bởi vì, các yếu tố của môi trường luôn biến động và doanh nghiệp cũng phải rất năng động và linh hoạt Vì vậy, việc cung cấp thông tin phản hồi đầy đủ là nền tảng đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược hiệu quả, kịp thời Với ý nghĩa trên, theo tác giả, việc ghi nhận những thông tin phản hồi được coi là một trong những bước quan trọng trong quy trình xây dựng chiến lược

1.4 Các công cụ được sử dụng để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE= External Factors Evaluation)

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp (Vũ Thế Phú, 2000)

Việc xây dựng và phân tích ma trận EFE giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh,… Từ đó, giúp doanh nghiệp xác định được các cơ hội và các mối đe dọa đến doanh nghiệp

Để xây dựng được ma trận EFE, các nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện 5 bước sau ( xin xem phụ lục 1 và phụ lục 4):

Bước 1: Lập danh mục (có giới hạn) các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Danh mục này được thiết lập thông qua việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp Có rất nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, nên ta chỉ chọn một số yếu tố nhất định có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp, chứ không thể lập danh mục tất cả các yếu tố Người ta cũng thường sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định danh mục các yếu tố này (thực tế cho thấy tiện nhất cho việc nghiên cứu, đánh giá, người ta thường chọn khoảng từ 10 – 15 yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

Việc phân loại này cần phải khách quan, khoa học Để làm được điều này các nhà nghiên cứu thường sử dụng phương pháp chuyên gia Theo phương pháp này, người nghiên cứu thường lập danh mục các yếu tố ở bước 1, sau đó gửi đến các chuyên gia, nhờ các chuyên gia đánh giá Để bảo đảm tính khách quan cho việc đánh giá thì số lượng chuyên gia cũng phải đủ lớn, phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và tất nhiên phải là các chuyên gia – những người có chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm cao – trong lĩnh vực nghiên cứu Sau khi thu thập được ý kiến chuyên gia, người nghiên cứu có thể

sử dụng Excel để xác định tầm quan trọng bằng phương pháp ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert (xem bảng 1)

Bảng 1: Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

Các yếu tố

Tổng

số người trả lời

Tổng điểm

Mức

độ quan trọng

Làm tròn

* Cột 9 = (8)/ Tổng các ô của (8)

1 đđiểm – Hoàn toàn không quan trọng- Quan trọng ở mức đđộ cực yếu;

2 đđiểm – Không quan trọng - Quan trọng ở mức độ dưới trung bình;

5 đđiểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức đđộ cao

* Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0 (cột 10 là kết quả làm tròn số của cột 9 )

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp, được đánh giá bởi ý kiến của các chuyên gia Cách phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cũng được xây dựng theo phương pháp chuyên gia tương tự ở bước 2

(Xem bảng 2)

Các yếu tố bên ngoài 1 2 3 4

TS chuyên gia

Tổng điểm

Điểm

TB

Làm tròn

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau

1 đđiểm – Đe dọa nhiều nhất

2 đđiểm – Đe dọa ít nhất

3 đđiểm – Cơ hội ít nhất

4 đđiểm – Cơ hội nhiều nhất

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng Trong đó :

Tổng đđiểm quan trọng > 2,5 là phản ứng tốt;

Tổng đđiểm quan trọng = 2,5 là phản ứng mức độ trung bình;

Tổng đđiểm quan trọng < 2,5 là phản ứng yếu

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh

nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0

Đánh giá kết quả: Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Và, tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 điều đó có

ý nghĩa là tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nếu tổng số điểm là 1, điều này có nghĩa là chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài (xin

xem bảng 3)

Bảng 3: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

STT CÁC YẾU TỐ

BÊN NGOÀI

MỨC QUAN TRỌNG (a)

PHÂN LOẠI (b)

SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG (axb)

1.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE= Internal Factors Evaluation)

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Việc xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên trong (IFE) giúp nhà xây dựng chiến lược xác định được các mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp

Để xây dựng được ma trận IFE, các nhà xây dựng chiến lược cũng thực hiện tương tự các bước xây dựng ma trận EFE, gồm 5 bước sau: (xem phụ lục 1 và phụ lục 5):

Bước 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng nội bộ Danh mục này được thiết lập thông qua

việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên trong đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Sau khi thu thập được ý kiến chuyên gia, sử dụng Excel để xác định tầm quan

trọng bằng phương pháp ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert (Xem bảng 4)

Bảng 4 : Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên ý kiến chuyên gia theo

thang điểm Likert

Các yếu tố bên

Tổng số người trả lời

Tổng điểm

Mức độ quan trọng

Làm tròn

(Nguồn : Nghiên cứu của tác giả)

- Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Cách thực hiện theo phương pháp chuyên gia tương tự như bước 3 xây dựng ma

trận EFE

Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số

Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan

trọng tổng cộng của doanh nghiệp Số điểm quan trọng tổng cộng được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5

Bảng 5 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

TỐ BÊN TRONG

MỨC QUAN TRỌNG (a)

PHÂN LOẠI (b)

SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG (axb)

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M= Competitive Image Matrix)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Bảng 6) được xem là ma trận mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong của môi trường Nó giúp các nhà xây dựng chiến lược xác định được những ưu thế và khuyết điểm chủ yếu của các đối thủ cạnh tranh với các doanh nghiệp Từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp

Khi áp dụng ma trận C.I.M để phân tích đối thủ cạnh tranh, thay vì những đối thủ cạnh tranh là những công ty trong ngành, tác giả phân tích đối thủ cạnh tranh là nhóm

các công ty quốc tế hoạt động cùng ngành để phân tích khả năng cạnh tranh quốc tế của đối tượng nghiên cứu

Bảng 6 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh ( CIM)

STT

CÁC YẾU

TỐ ẢNH HƯỞNG

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

ĐỐI THỦ 1 HOẶC NHÓM ĐỐI THỦ 1

ĐỐI THỦ 2 HOẶC NHÓM ĐỐI THỦ 2

…

TRỌNG (1x2)

HẠNG

ĐIỂM QUAN TRỌNG(1x2)

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 – 15 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng nhất đến khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành;

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng của mỗi yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh dựa trên

tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp Trong đó: 4 –tốt; 3- khá; 2- trung bình; 1- yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với trọng số của nó để xác định số

điểm của từng yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

1.4.4 Ma trận SWOT (SWOT= Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats )

Việc xây dựng và phân tích ma trận SWOT là công cụ giúp các nhà xây dựng chiến lược tổng hợp được kết quả nghiên cứu về môi trường (bao gồm cả các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong và bên ngoài) Từ đó, lựa chọn được chiến lược phù hợp cho tổ chức

Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, nguy cơ hình thành ma trận SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn Với cách tiếp cận như vậy, có thể có 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược Điểm mạnh- Cơ hội (SO): sử dụng điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng cơ hội bên ngoài

- Chiến lược Điểm yếu – Cơ hội (WO): khắc phục những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược Điểm mạnh – Nguy cơ (ST): sử dụng những điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Chiến lược Điểm yếu – Nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Để xây dựng được ma trận SWOT, nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức

Bước 2: Liệt kêâ các điểm yếu bên trong tổ chức

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa nghiêm trọng bên ngoài tổ chức

Bảng 7: Ma trận SWOT

O: Những cơ hội

O1 O2

T: Những nguy cơ

T1 T2

S: Những điểm mạnh

S1

S2…

Các chiến lược SO

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược ST

Sử dụng các điểm mạnh để vượt qua những mối nguy cơ hoặc mối đe dọa

bên ngoài

W: Những điểm yếu

W1

W2

Các chiến lược WO

Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược WT

Hạn chế các mặt yếu và tránh những mối nguy cơ

Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp, 1998 Chiến lược và chính sách kinh doanh Nhà xuất bản Thống kê, tr 185)â

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp giữa những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược

Bảng 8 : Các phương án chiến lược

SO

WO

ST

WT

Nguồn : Nghiên cứu của tác giả

1.4.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế Kỹ thuật này chính là Ma trận hoạch định chiến lược có thể định

lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) Nó là giai đoạn 3 của

khung phân tích hình thành chiến lược Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để

“quyết định” khách quan trong số các chiến lược có thể thay thế Tức là, Ma trận EFE,

Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận IFE của giai đoạn 1, cùng với Ma trận SWOT và các Ma trận khác của giai đoạn 2, cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập

cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác”

Bảng 9 là mô hình cơ bản của Ma trận QSPM Lưu ý rằng cột bên trái của Ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2) Đặc biệt, cột bên trái của Ma trận QSPM gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ Ma trận EFE và Ma trận IFE Bên cạnh cột “các yếu tố thành công chủ yếu” là cột “phân loại” tương ứng của mỗi yếu tố bên trong Ma trận EFE và Ma trận IFE

Hàng trên cùng của Ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ Ma trận SWOT, hoặc từ các Ma trận khác như Ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE và Ma trận chiến lược lớn Những công cụ kết hợp này thường đưa ra các chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau Tuy nhiên không phải mỗi chiến lược của kỹ thuật kết hợp đều được đánh giá trong Ma trận QSPM Các chiến lược gia nên sử dụng các phán đoán tốt bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của Ma trận QSPM

Dựa trên các khái niệm, Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên ngoài và bên trong Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được tính toán bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong

Bảng 9 là một ví dụ về Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng, các chiến lược có thể thay thế, phân loại, số điểm về tính hấp dẫn, Tổng số điểm hấp dẫn, Cộng tổng số điểm hấp dẫn Ba thành phần vừa được giới thiệu: (1) Số điểm hấp dẫn, (2) Tổng số

điểm hấp dẫn, (3) Cộng tổng số điểm hấp dẫn sẽ được định nghĩa và giải thích dưới đây trong 6 bước cần thiết để phát triển Ma trận QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của Ma trận QSPM Các thông tin này nên được lấy trực

tiếp từ Ma trận EFE và Ma trận IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10-15 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10-15 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự

phân loại này cũng giống như trong Ma trận EFE và Ma trận IFE Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Bước 3: Nghiên cứu các Ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét và thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng

đầu tiên của Ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối

của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng cái một, và đặt câu hỏi “Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là “phải” thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này

Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và

4 = rất hấp dẫn Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là KHÔNG PHẢI, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có ảnh hưởng đối với sự chọn lựa, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm các chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số

điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế Tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược được biểu thị ở bảng 9, dòng tổng số Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng bên cạnh)

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn

trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác

Tuy vậy, khi sử dụng ma trận QSPM, theo tác giả, cần lưu ý các mặt sau:

* Mặt tích cực:

1- Khi sử dụng ma trận QSPM, các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng thời Chẳng hạn, các chiến lược ở cấp ngành có thể được đánh giá đầu tiên, sau đó là các nhóm chiến lược cấp chức năng Không có sự hạn chế đối với số lượng các nhóm chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu trong cùng một lúc

2- Ma trận QSPM đòi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố thích hợp bên trong và bên ngoài vào quá trình quyết định Phát triển một ma trận QSPM sẽ làm giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù hợp các yếu tố then chốt Ma trận QSPM thu hút sự chú ý vào các mối quan hệ quan trọng gây ảnh hưởng đến việc quyết

định chiến lược Ma trận QSPM có thể được sử dụng cho các tổ chức nhỏ hoặc lớn, lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận, có thể thích hợp với gần như bất cứ loại tổ chức nào

Bảng 9 : Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Các yếu tố chính

Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số

điểm hấp dẫn Phân

(Nguồn: Fredr David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 286-289)

(AS : Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn)

* Mặt hạn chế:

Việc sử dụng ma trận QSPM luôn luôn đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm Việc phân loại và cho số điểm hấp dẫn đối với từng chiến lược đòi hỏi những quyết định phán đoán dù chúng dựa trên những thông tin khách quan

Sự thảo luận của các chiến lược gia, các nhà quản trị và nhân viên trong quá trình hình thành chiến lược có thể nảy sinh sự khác nhau trong việc diễn dịch các thông tin và các ý kiến khác nhau

1.4.6 Phương pháp dự báo

Dự báo chính là sự giả định hợp lí về các sự kiện và xu hướng trong tương lai Tiến trình dự báo là một hoạt động phức tạp do các yếu tố như: sự đổi mới công nghệ, biến đổi văn hoá, sản phẩm mới, dịch vụ được cải tiến, người cạnh tranh hùng mạnh hơn, sự thay đổi những ưu tiên của chính phủ, sự thay đổi những giá trị xã hội, các điều kiện kinh tế không ổn định và các sự kiện xảy ra mà không thể dự đoán Blalock (1992) trong cuốn “Sosial Statistics” nhận định : Các nhà quản lý thường phải trông cậy vào các dự báo môi trường được tính toán để nhận diện các vận hội và mối đe doạ về môi trường một cách có hiệu quả

Khi những dự báo từ những biến số quan trọng bên trong và bên ngoài không có sẵn, lúc đó các tổ chức phải tự mình phát triển việc dự báo Hầu hết các tổ chức dự báo thu nhập và lợi nhuận hàng năm của riêng họ Đôi khi tổ chức cũng dự báo thị phần hoặc sự trung thành của các khách hàng ở địa phương Vì hoạt động dự báo rất quan trọng trong quản lý chiến lược, nên các công cụ dành cho việc dự báo sẽ được xem xét kỹ hơn

Các công cụ dự báo chủ yếu có thể được chia làm hai loại: kỹ thuật định tính và kỹ thuật số lượng Ba loại cơ bản của kỹ thuật dự báo số lượng là mô hình toán kinh tế, hồi quy và ngoại suy xu hướng Với sự xuất hiện của máy điện toán hiện đại nhất, mô hình toán kinh tế trở thành một trong những phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay nhằm dự báo các biến số kinh tế

Trong luận án này, tác giả sử dụng phương pháp dự báo phân tích hồi qui bội trên phần mềm điện toán SPSS (xin xem phụ lục 2)

1.5 Một số bài học cần lưu ý khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Để chiến lược phát triển doanh nghiệp đạt hiệu quả cao, trong quá trình xây dựng chiến lược, theo tác giả, cần lưu ý thêm một số bài học đã được đúc kết từ một số doanh nghiệp như sau:

1/ Chiến lược phát triển doanh nghiệp, đặc biệt là Tổng công ty (doanh nghiệp có quy mô lớn) phải bám rất sát các quy hoạch của ngành và đường lối, chủ trương lớn của Nhà nước Chẳng hạn, quy hoạch năng lực sản xuất của ngành phải phù hợp với tình hình cung- cầu xã hội và mức độ cạnh tranh trong xã hội Từ đó nên tính toán số lượng doanh nghiệp tồn tại trong ngành và từng doanh nghiệp cho phù hợp Bởi vì, nếu có quá ít doanh nghiệp sẽ dễ dẫn đến độc quyền và cạnh tranh thiếu lành mạnh Nhưng ngược lại, nếu có quá nhiều doanh nghiệp sẽ gây ra cạnh tranh quá khốc liệt và dẫn đến cung vượt cầu, gây lãng phí cho xã hội và cho doanh nghiệp Tình trạng nhiều nhà máy xi măng hiện nay hoạt động cầm chừng, không hết công suất là bài học cho quy hoạch ngành công nghiệp xi măng Việt Nam và cảnh báo với các nhà hoạch định chiến lược phát triển của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm

2020

2/ Các doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam cần phải nhận dạng đúng các cơ hội và nguy cơ từ các yếu tố môi trường và đánh giá đúng các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình Đây là những căn cứ rất quan trọng để xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp với biến động của môi trường Điều này đòi hỏi việc thu thập thông tin về môi trường, về doanh nghiệp phải được cập nhật thường xuyên và xử lý thông tin phải kịp thời Chất lượng của chiến lược phát triển doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào các yếu tố trên

3/ Nội dung của chiến lược phát triển doanh nghiệp phải đề cập đến sự tác động của môi trường và việc phát triển bền vững của doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được khi bảo vệ tốt môi trường Vì vậy, đối với Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam, cần tham khảo mô hình xây dựng hệ sinh thái vững mạnh (xem hình 1)

Hình 1: Xây dựng một hệ sinh thái cho một nền công nghiệp vững mạnh

4/ Các tổ chức dẫn đầu trên thị trường xi măng quốc tế luôn có chiến lược đầu tư đa dạng hóa sản phẩm sau xi măng trên cơ sở phát huy thế mạnh từ sản xuất xi măng (xin xem hình 2)

Nền công nghiệp hàng đầu, có thể cạnh tranh tầm quốc tế

Sản phẩm xi măng

chất lượng cao, với

mức giá hợp lý

Phát triển kinh tế (tạo việc làm, GDP, cơ sở hạ tầng…)

Đóng góp cho cộng đồng

Độ hấp dẫn của ngành Xi măng đối với nhà đầu tư

Có thể học được gì từ những nhà dẫn đầu trên thị trường quốc tế

Chiến lược danh mục hoạt động kinh doanh

Trộn sẵn

Đúc sẵn Cốt

liệu

Loại hình khác

chính Thép

nhựa đường, tấm lợp,thạch cao

ô tô…là phần không thuộc về tập đoàn, không phải xi măng

 Không KD;  Coù KD

Hình 2: Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của những hãng xi măng hàng đầu

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, luận án đã trình bày các vấn đề chính sau:

- Hệ thống hóa các lý thuyết về chiến lược và xây dựng chiến lược của một tổ chức Tác giả đã trình bày một số quan điểm của mình về khái niệm chiến lược và phân tích nội dung các bước của mô hình xây dựng chiến lược tổng quát của một doanh nghiệp

- Để xây dựng được chiến lược, các nhà chiến lược có thể sử dụng nhiều phương pháp và công cụ khác nhau trên thực tế Trong luận án đã trình bày một số công cụ chính hỗ trợ các nhà chiến lược đánh giá được khá toàn diện về mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức, … để lựa chọn một chiến lược phù hợp

1





- Ngoài ra, trong luận án đã nêu 04 bài học kinh nghiệm khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp để các nhà xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020 tham khảo

Các vấn đề đã trình bày trong chương 1 sẽ là những cơ sở lý thuyết rất quan trọng, giúp tác giả xác định được những việc cần làm khi xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020 ở các chương

tiếp theo

CHƯƠNG 2

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CƠNG TY CƠNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI

TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CƠNG TY

CƠNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

2.1 Giới thiệu khái quát về quá trình hình thành và phát triển ngành Công nghiệp Xi măng Việt Nam và Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam (VICEM)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ngành Công nghiệp Xi măng Việt Nam

Dựa vào lợi thế nguồn tài nguyên khoáng sản của Việt Nam như: đá vôi, đất sét, phụ gia sản xuất xi măng vô cùng phong phú, năm 1898, người Pháp khởi công xây dựng nhà máy xi măng đầu tiên của nước ta tại Hải Phòng Đến nay, ngành Công nghiệp Xi măng Việt Nam đã hình thành và phát triển được 113 năm Trong những năm dưới chế độ thực dân và trong những năm có chiến tranh, ngành Xi măng Việt Nam phát triển không đáng kể Ngành Công nghiệp Xi măng Việt Nam mới chỉ thực sự phát triển mạnh trong 30 năm gần đây, đặc biệt trong thời kỳ đổi mới Từ năm 1985 đến năm 2010, sản lượng sản xuất xi măng tăng lên gần 40 lần (từ 1,5 triệu tấn xi

măng năm 1985 lên trên 62 triệu tấn công suất vào năm 2010) (nguồn: Hiệp Hội xi măng Việt Nam - VNCA)

Nhìn một cách khái quát, quá trình phát triển ngành Xi măng Việt Nam có thể chia thành ba giai đoạn chính Cụ thể:

* Giai đoạn từ năm 1975 trở về trước: trong giai đoạn này, ngành Công nghiệp Xi măng nước ta còn rất nhỏ bé

Ở miền Bắc chỉ có duy nhất một nhà máy là Xi măng Hải Phòng, bắt đầu sản xuất năm 1901 với thiết bị chỉ có 04 lò đứng sản xuất thủ công Đến năm 1952, nhà

máy mới được đầu tư thêm, tổng số có 15 lò đứng với 4 lò đứng nửa cơ giới, nửa thủ công Tổng công suất thiết kế là 150.000 tấn/năm và đến những năm đầu thập kỷ 70, nhà máy Xi măng Hải Phòng mới chỉ đạt sản lượng 250.000 tấn/năm, đến năm 1975 là 600.000 tấn/năm Và 20 nhà máy xi măng lò đứng sản xuất thủ công, công suất từ 5.000- 20.000 tấn/năm Ở miền Nam cũng chỉ có duy nhất là nhà máy Xi măng Hà Tiên (bắt đầu sản xuất năm 1964) với công nghệ sản xuất theo phương pháp ướt, công suất thiết kế khoảng 300.000 tấn/năm “Tổng công suất của xi măng Việt Nam đến

năm 1975 là xấp xỉ 1 triệu tấn” (Hội Vật liệu Xây dựng Việt Nam, 2009 Công nghiệp Vật liệu Xây dựng Việt Nam những chặng đường phát triển, trang 71)

* Giai đoạn từ năm 1976 đến năm 1990: trong giai đoạn này, có hai nhà máy mới ra đời là Xi măng Hoàng Thạch và Xi măng Bỉm Sơn

Ngày 19/5/1977, khởi công xây dựng Nhà máy Xi măng Hoàng Thạch với công suất 1,1 triệu tấn xi măng/năm Nhà máy do hãng FL Smidth (Đan Mạch) thiết kế, cung cấp toàn bộ thiết bị và trợ giúp kỹ thuật với lò nung công suất 3.100 tấn clinker/ngày Việc đầu tư Xi măng Hoàng Thạch đánh dấu một bước tiến bộ quan trọng trong việc tiếp cận công nghệ sản xuất mới của xi măng Việt Nam Lần đầu tiên

ở Việt Nam có công nghệ sản xuất xi măng theo phương pháp khô hiện đại

Tháng 10/1976, Nhà máy Xi măng Bỉm Sơn triển khai thi công xây dựng Công suất sản xuất của nhà máy đạt 1,2 triệu tấn xi măng/năm, hoàn toàn cơ giới hóa và một phần tự động hóa trong quá trình sản xuất xi măng

Ở miền Nam, ngày 6/5/1978, đã khởi công xây dựng mở rộng Xi măng Hà Tiên

ở 2 địa điểm sau:

- Ở Kiên Lương với dây chuyền sản xuất 900.000 tấn clinker/năm và lò nung công suất đạt 3.000 tấn clinker/ngày, sản xuất theo phương pháp khô, đốt 100% dầu MFO và xưởng nghiền xi măng 500.000 tấn xi măng/năm