Tiểu luận môn quản trị chiến lược chiến lược liên kết hội nhập của công ty và chiến lược ma

KHÁI NIỆM: Chiến lược liên kết hội nhập của một công ty là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăngcường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hay một số doanh nghiệp khác.. - Trong c

Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Thương Mại – Du Lịch – Marketing



QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề Tài 4: CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT( HỘI NHẬP) CỦA

CÔNG TY; CHIẾN LƯỢC M&A

Giáo Viên Hướng Dẫn : Thạc sĩ Nguyễn Thế Hùng

Thành Phố Hồ Chí Minh, Tháng 10 , Năm 2016

PHẦN 1: CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT (HỘI NHẬP) CỦA CÔNG TY.

I KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT(HỘI NHẬP) CỦA CÔNG TY

1 KHÁI NIỆM:

Chiến lược liên kết ( hội nhập) của một công ty là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăngcường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hay một số doanh nghiệp khác

2 ĐẶC ĐIỂM CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT ( HỘI NHẬP) CỦA CÔNG TY:

- Là sự đan xen, gắn bó và phụ thuộc lẫn nhau giữa các công ty và nền kinh tế của 1quốc gia

- Trong công ty mô lớn , người chịu trách nhiệm chính về hiệu quả tại các chiến lược tạicác cấp độ khác nhau bao gồm: Giám đốc điều hành ( CEO) ở cấp công ty, chủ tịch hoặcphó chủ tịch điều hành quản lý điều hành cấp đơn vị, Giám đốc tài chính, Guán đốcnhân sự, giám đốc Marketing và các đơn vị cấp chức năng : giám đốc nhà máy, giámđốc bán hàng phụ trách vùng

- Chiến lược liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngànhkinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn màdoanh nghiệp đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp

và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

II NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT ( HỘI NHẬP)

1 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP THEO CHIỀU DỌC

- Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sảnxuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều)hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)

Phân loại

Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm gồm có:

- Hội nhập dọc ngược chiều

- Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều

Căn cứ vào mức độ hội nhập gồm có:

- Hội nhập toàn diện

- Hội nhập một phần (từng phần)

Căn cứ vào phạm vi hội nhập :

- Hội nhập trong nội bộ

- Hội nhập với bên ngoài

2 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP THEO CHIỀU NGANG

- Chiến lược hợp nhất

- Chiến lược thôn tính

- Liên Minh Chiến Lược

III TRƯỜNG HỢP ÁP DỤNG

- Khi doanh nghiệp giữ vị thế cạnh tranh mạnh- mức tăng trưởng thị trường cao

- Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanhcác ngành kinh tế mạnh , khi cơ hội sẳn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dàihạn mà doanh nghiệp đang thực hiện Chiến lược này cho phép cũng cố vị thế củadoanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

IV PHÂN BIỆT CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT (HỘI NHẬP) DỌC VÀ NGANG:

1 CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT DỌC

a Chiến lược hội nhập về phía sau ( hội nhập ngược chiều)

Định nghĩa: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng việc tham gia vào ngành

cung ứng các yếu tố đầu vào (nguyên liệu, vật tư, hàng hóa ) bằng cách tăng cườngkiểm soát, nắm quyền sở hữu toàn bộ hay 1 phần

- Một công ty theo đuổi hội nhập dọc thường xuất phát từ mong muốn tăng cường vị thếcạnh tranh của hoạt động kinh doanh nguyên thủy hay cốt lõi

Ví dụ: Apple Inc.đầu tư 365 triệu USD để mua lại công ty bảo mật AuthenTec

AuthenTec chuyên cung cấp công nghệ bảo vệ dữ liệu, bảo mật bằng dấu vân tay trênĐTDD thông minh.

Điển hình AuthenTec đã cung cấp những con chip cảm biến dấu vân tay cho các công

ty công nghệ, có cả đối thủ cạnh tranh lớn nhất là SamSung

b Chiến lược hội nhập về phía trước ( hội nhập thuận chiều)

Định nghĩa: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng việc kiểm soát hoặc làm chủ

một phần hoặc toàn bộ sở hữu của ngành tiêu thụ đầu ra ( nhà phân phối , nhà bán lẻ )của các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp

Ví dụ: Apple Inc bán sản phẩm Iphone và Ipad thông qua hàng trăm cửa hàng của Thế

Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có

Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyềnkiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào

Chiến lược này hấp dẫn khi:

- Thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có tiềmnăng lợi nhuận lớn

- Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn haykhông và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai

- Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều

Ưu điểm :

- Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp

- Chiến lược này có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thànhhoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp

Nhược điểm:

- Phải có vốn lớn

- Việc quản lý phức tạp hơn

- Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất

**Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều:

Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sởhữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đíchnhư hệ thống bán và phân phối hàng

Hội nhập thuận chiều là biện pháp hấp dẫn khi:

- Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của doanh nghiệp đangtrải qua quá trình tăng trưởng

- Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tintưởng, không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có

Căn cứ vào mức độ hội nhập: gồm có

- Hội nhập toàn diện: Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu vàođặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự đảm nhận tất

phân phối của doanh nghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các kênh phân phối độc lậpkhác bán sản phẩm của nó.

Căn cứ vào phạm vi hội nhập

- Hội nhập trong nội bộ:

Là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ra từ các công ty gốc

- Hội nhập với bên ngoài:

Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệthống quản lý của công ty mình

2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ngang:

a Định nghĩa :

Khi doanh nghiệp muốn tăng cường quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu các đối thủcạnh tranh trong thị trường tăng trưởng cao Doanh nghiệp áp dụng chiến lược nàymuốn đạt tính kinh tế về quy mô và tính hiệu quả nhờ việc tăng cường chuyển giaonguồn lực, năng lực, lợi ích to lớn và loại trừ các cơ sở sản xuất trùng lắp để đạt giá trịlợi nhuận vượt trội hơn các chi phí khác

ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau

Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp cáchoạt động Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trộicác chi phí có khả năng phát sinh

Mua lại – Thôn Tính

Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranhtrên thị trường Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính cácdoanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.

Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh Mặtkhác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sê gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật pháp.Doanh nghiệp cản có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật

Chiến lược này hấp dẫn khi:

- Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển

- Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chứcđược mở rộng

- Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn

Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:

- Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối tượngphù hợp để mua lại

- Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại

- Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiệnchiến lược này không

Liên minh chiến lược

Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường.Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách phápnhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sứcmạnh, tăng thì phần,..

Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình thể và liênkết phi hình thể:

Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quảgiữa chúng không hình thành một tổ chức mời Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức

Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa

chúng hình thành một tổ chức mới Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập

tương đối, có tư cách pháp nhân

Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và các lợi

ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị trường

quốc gia, quốc tế và toàn cầu

Ví dụ: Hợp đồng với chuỗi thức ăn nhanh như Coca Cola – Macdonal; Pepsi – KFC

PHẦN 2: CHIẾN LƯỢC M&A CHO VÍ DỤ MINH HỌA TẠI VIỆT NAM

I KHÁI NIỆM HOẠT ĐỘNG M&A

- M &A (viết tắt của cụm từ tiếng Anh “Mergers and Acquisitions” có nghĩa là Mua bán

và Sáp nhập) là hoạt động giành quyền kiểm soát một doanh nghiệp, một bộ phận doanh

nghiệp thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp đó

- Trong đó, nguyên tắc cơ bản của M&A là phải tạo ra những giá trị mới cho các cổ

đông mà việc duy trì tình trạng cũ không đạt được Nói cách khác, M&A liên quan đến

vấn đề sở hữu và thực thi quyền sở hữu để làm thay đổi hoặc tạo ra những giá trị mới

là doanh nghiệp mục tiêu) thôngqua thâu tóm toàn bộ hoặc một tỷ lệ

cổ phần hoặc tài sản của doanhnghiệp mục tiêu đủ để khống chếtoàn bộ các quyết định của doanhnghiệp

Là hình thức kết hợp của 2 hay nhiều DNtrên cơ sở cùng thoả thuận chia sẻ tàisản, thị phần, thương hiệu với nhau đểhình thành một doanh nghiệp hoàn toànmới, với tên gọi mới và chấm dứt sự tồntại của các doanh nghiệp này

DN mục tiêu sẽ chấm dứt hoạt động Cổ phiếu cũ của hai DN sẽ không còn

tồn tại mà DN mới ra đời sẽ phát hành cổphiếu mới thay thế.

Sơ đồ minh

họa

DN A + DN B →DN B (với quy

mô lớn hơn)Trong đó:

- Doanh nghiệp mục tiêu: DN A

- Doanh nghiệp thâu tóm: DN B

Quy mô hoạt động của doanhnghiệp B sẽ được mở rộng trênnhiều phương diện do được kế thừathêm từ doanh nghiệp A

- Pháp nhân của DN A và DN B chấmdứt, cổ phiếu của hai doah nghiệp chấmdứt giao dịch trên thị trường

- Pháp nhân mới được hình thành vớimột tên gọi khác là DN C, DN C pháthành cổ phiếu mới

Trong trường hợp, “thâu tóm mangtính thù địch” (hositile takeovers),

cổ đông của DN mục tiêu được trảtiền để bán lại cổ phiếu của mình và

Các DN tham gia hợp nhất có quyềnquyết định ngang nhau trong Hội đồngquản trị mới

hoàn toàn mất quyền kiểm soát DN.

Tính phổ

biến

Phổ biến nhiều hơn

Do tính chất đơn giản hơn khi chia

sẻ quyền lợi sau quá trình thâu tóm

DN nào chiếm ưu thế hơn về quy

mô hoạt động, tỷ lệ sở hữu cổ phần

sẽ có quyền quyết định cao nhấttrong việc quyết định bầu chọn hộiđồng quản trị, ban điều hành vàchiến lược hoạt động kinhdoanh của DN sau này

Chưa được phổ biến rộng rão

Do việc chia sẻ quyền sở hữu, quyền lực

và lợi ích một cách đồng đều và lâu dàiluôn khó khăn và khó thực hiện giữa các

cổ đông với nhau Vì lâu dần, do tínhchất độc chiếm sẽ hình thành xu hướngliên kết giữa các cổ đông có cùng mụctiêu với nhau, điều này sẽ dẫn đến việcthay đổi về tỷ lệ sở hữu cổ phần trongdoanh nghiệp

Do đó hình thức này đòi hỏi mức độ hợptác rất cao giữa các doanh nghiệp khitham gia

III ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG M&A

Động cơ thúc đẩy các công ty tham gia hoạt động M&A xuất phát từ chiến lược phát

triển cũng như quy mô của mỗi công ty Một câu hỏi thường được đặt ra trước những

quyết định M&A là: “Liệu việc mua lại 1 DN với cơ hội mới, mở rộng 1 thị trường mới,

có thêm cơ sở dữ liệu khách hàng… có tốt hơn việc xây dựng tất cả từ đầu hay không?”

Mặt khác, lãnh đạo DN phải cân nhắc nhiều yếu tố liên quan đến tính cộng hưởng

(synergy) trong M&A Có khá nhiều thương vụ M&A đã đi đến “hôn nhân” nhưng lại

thất bại khi chung sống với nhau Dưới đây, tổng hợp lại mục tiêu của các bên:

Bên BÁN Bên MUA

- Mong muốn được nghỉ hưu

- Thiếu người nối nghiệp

- Nản vì gặp rủi ro

- Không có khả năng để phát triển kinh

doanh

- Thiếu vốn để phát triển

- Mong muốn phát triển, mở rộng

- Cơ hội tăng trưởng lợi nhuận

- Đa dạng hóa thị trường, sản phẩm

- mua lại đối hủ cạnh tranh

- Sử dụng nguồn vốn dư thừa

- Chiếm lĩnh được kênh phân phối

- Không có khả năng đa dạng hóa sản

phẩm

- ảnh hưởng của tuổi tác và sức khỏe

- bất đồng quan điểm giữa các cổ đông

- mất đi nhân sự chủ chốt hoặc khách

hàng chiến lược

- Được chào mua với mức giá hấp dẫn

- Sự cần thiết về nhân sự chủ chốt

- Tiếp cận kỹ thuật công nghệ mới

- Điều chỉnh chiến lược kinh doanh

Cạnh tranh cũng là một động lực thúc đẩy M&A và ngược lại M&A đang khiến nhữngcuộc cạnh tranh trở nên gay gắt hơn và mỗi DN, để không bị đối thủ cạnh tranh thâutóm, ban quản trị và điều hành mỗi DN phải chủ động tìm cơ hội thực hiện M&A đểgiành lợi thế cạnh tranh trên thị trường Nói chung, có rất nhiều lý do để DN cân nhắcchiến lược M&A nhưng tựu chung lại thì bao gồm các động cơ chính sau:

1 THÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG MỚI

Đây là một yếu tố quan trọng khi muốn mở rộng đia bàn kinh doanh, thêm một dòng sảnphẩm hoặc mở rộng mạng lưới phân phối Ví dụ như khi các công ty nước ngoài đầu tưvào VN, thay vì việc gây dựng DN từ đầu với chi phí thành lập, chi phí cơ hội cao domất nhiều thời gian cho xây dựng hệ thống, triển khai mạng lưới phân phối… có thểthực hiện chiến lược mua lại 1 DN trong nước với hệ thống, con người sẵn có để đạtđược mục đích đầu tư, thu được lợi nhuận 1 cách nhanh chóng DN trong nước muốnxâm nhập thị trường toàn cầu cũng có thể nghĩ đến việc thực hiện M&A

Trường hợp LENOVO mua lại 1 bộ phận PC của IBM là một ví dụ, khi đó IBM đã đượcthị trường thế giới biết đến khá rộng rãi trong khi LENOVO còn chưa gây dựng đượcthương hiệu cho mình, mua lại giúp cho LENOVO rút ngắn được nhiều thời gian để thịtrường quốc tế biết đến mình

2 GIẢM CHI PHÍ GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG:

Ở những thị trường có sự điều tiết mạnh của chính phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi

DN phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong 1 thời gian nhấtđịnh Thì những công ty đến sau chỉ có thể gia nhập thị trường đó thông qua thâu tómnhững công ty đã hoạt động trên thị trường Điều này rất phổ biến đối với đầu tư nhànước ở VN, đặc biệt là ngành Ngân hàng, Tài chính, Bảo hiểm Theo cam kết của VNvới WTO, nước ngoài chỉ được lập NH con 100% từ tháng 4/2007, lập chi nhánh nhưng

không được lập chi nhành phụ, không được huy động tiền gửi bằng đồng VN từ người

VN trong 5 năm CTCK 100% nước ngoài chỉ được thành lập sau 5 năm (2012)

Như vậy, rõ ràng nếu các NH, các CTCK nước ngoài không muốn chậm chân trong việccung cấp đầy đủ các dịch vụ và giành thị phần trong giai đoạn phát triển rất mạnh củathị trường Ngân hàng – Tài chính VN thì cách khôn ngoan nhất là dùng chiến lượcM&A

3 CHIẾM HỮU TRI THỨC VÀ TÀI SẢN CON NGƯỜI:

Để tiếp cận và có được 1 đội ngũ “nhân công có tri thức” cùng với những bản quyền,sáng chế, nhiều DN, đặc biệt là trong lĩnh vực Công nghệ luôn tìm cách theo đuổi M&Anhư 1 phương tiện để chiếm lĩnh nguồn tài nguyên đặc biệt này

4 GIẢM BỚT ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG:

Chắc chắn số lượng “người chơi” sẽ giảm đi khi có 1 vụ sáp nhập giữa các công ty vốn

là đối thủ của nhau trên thương trường Tại Vn, hãng Navigos đã mua lại mảng tuyểndụng nhân sự Earsnt & Young nhằm giảm bớt đối thủ nặng ký trong lĩnh vực “săn đầungười”

5 GIẢM THIỂU CHI PHÍ VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ:

Thông qua M&A, các công ty có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô khi nhânđôi thị phần, giảm chi phí cố đinh (trụ sở, nhà xưởng…), chi phí nhân công, hậu cần,phân phối Các DN còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực (đầu vào) và các thếmạnh khác của nhau như thương hiệu , thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sởkhách hàng hay tận dụng hết những Tài sản mà công ty chưa tận dụng hết được

6 ĐA DẠNG HÓA VÀ BÀNH TRƯỚNG THỊ TRƯỜNG:

Chiến lược “Tập đoàn hóa” của nhiều DN là động lực cho việc đi thâu tóm lại các DNkhác

Ví dụ trong TH của FPT, từ 1 công ty thành danh trong lĩnh vực công nghệ thông tin,FPT đã liên tục mở rộng sang các lĩnh vực khác như: Truyền thông, Giáo dục đào tạo,Phân phối, Chứng khoán, Bất động sản, Ngân hàng…

7 ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM VÀ CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU: