Trên cơ sở những kiến thức đã học được trong môn Quản trị chiến lược, nhóm đã tìm hiểu và đưa ra những quan điểm về chiến lược Đại dương xanh của công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy..
Trang 1MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU 2
I KHÁI QUÁT CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 3
1 Chiến lược Đại dương xanh là gì? 3
2 Đặc điểm của chiến lược Đại dương xanh 3
3 Sáu nguyên lý cơ bản của Chiến lược Đại dương xanh 3
4 Xây dựng đại dương xanh khác 5
II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA VINASOY 6
1 Tổng quan về Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy 6
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 6
1.2 Sản phẩm 7
1.3 Thành tựu đạt được 7
2 Sự áp dụng chiến lược đại dương xanh của Vinasoy và những thành tựu 7
2.1 Khởi điểm khó khăn 7
2.2 Quá trình thực hiện 8
2.3 Thành tựu đạt được 9
2.4 Phân tích chiến lược 11
III BÀI HỌC KINH NGHIỆM 15
KẾT LUẬN 17
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 18
Trang 2LỜI MỞ ĐẦU
Chọn chiến lược là một bước quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Quyết định lựa chọn chiến lược sẽ dụa trên cơ sở hệ thống mục tiêu xác định, cũng như sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp Các doanh nghiệp vạch ra những chiến lược cạnh tranh tìm mọi cách để tạo ra ưu thế
so với đối thủ cạnh tranh và chiếm vị thế tốt hơn trong thị trường Giữa đấu trường
khốc liệt của ngành nước giải khát, Vinasoy đã tìm ra cho mình một lối đi, mà người ta vẫn gọi đó là chiến lược “Đại dương xanh”
Vinasoy đem lại sản phẩm có chất lượng cao với xu hướng sản phẩm tiêu dùng tốt cho sức khỏe Nhóm lựa chọn Vinasoy một phần vì lợi ích to lớn mà hạt đậu nành đem lại:
- Giảm nguy cơ mắc bệnh tim mạch: trong sữa đậu nành có chất béo bão hòa và không có chorestorol, sữa đậu nành có thể làm ức chế sự vận chuyển chorestorol đi vào máu
- Chống lão hóa: các acid béo omega - 3 và omega - 6 cũng như chất chống oxy hóa có trong sữa đậu nành có tác dụng bảo vệ các mạch máu bị tổn thương hay xuất huyết
- Ngăn chặn bệnh ung thư: trong sữa đậu nành có một nguồn giàu phytoestrogen, làm ức chế sản xuất testosterone, giảm nguy cơ ung thư tuyến tiền liệt ở nam giới và cung cấp estrogen giúp nữ giới giảm nguy cơ cơ mắc bệnh ung thư vú
Trên cơ sở những kiến thức đã học được trong môn Quản trị chiến lược, nhóm
đã tìm hiểu và đưa ra những quan điểm về chiến lược Đại dương xanh của công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy Với mục đích cũng cố kiến thức và nâng cao kĩ năng
Do kiến thức còn hạn hẹp và thời gian tìm hiểu không nhiều nên đề tài còn nhiều sái sót và hạn chế Chúng em mong có sự góp ý và sửa chữa để đề tài này có những nhận định chính xác và rút ra được bài học thực tế
Trang 3I KHÁI QUÁT CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG
XANH
1 Chiến lược Đại dương xanh là gì?
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mô hình đại dương này, chưa có sự cạnh tranh, luật chơi cũng chưa được thiết lập
Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp, chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và
mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác
2 Đặc điểm của chiến lược Đại dương xanh
Khác với cạnh tranh truyền thống tạo ra những thương trường khốc liệt với những kết quả như giảm thị phần, giảm lợi nhuận, giảm tăng trưởng Đại dương xanh mang những đặc điểm:
- Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh
- Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết
- Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới
- Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí
- Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp
3 Sáu nguyên lý cơ bản của Chiến lược Đại dương xanh
Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường
Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để doanh nghiệp thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành đại dương xanh
- Định hướng về các sản phẩm thay thế Thay vì chỉ nhằm vào sự thay thế của sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến những lựa chọn là những sản phẩm có hình thức khác, chức năng khác nhưng vẫn có khả năng thay thế
- Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
- Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau Có 3 nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng
- Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
- Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua
Trang 4- Định hướng theo thời gian Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có khả năng tạo ra đại dương xanh
Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược Không sa
đà vào chi tiết
Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng một bản ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại quên đi việc “nhìn” ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng để có thể thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh
Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:
- Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai có ảnh hưởng trong việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành;
- Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ
có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào;
- Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai
Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước
đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư
Không có sự đổi mới, các công ty mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh
Không có giá trị thì những ý tưởng đổi mới cũng không mang lại lợi nhuận cho công ty
Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại.
Thông thường, để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì và mở rộng thêm khách hàng hiện tại Điều này dẫn đến những phân khúc thị trường hẹp hơn và điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu của khách
Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các doanh nghiệp cần làm một quy trình đảo ngược Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến những người chưa mua hàng
Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại của họ Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp Lớp thứ ba là nhóm khách hàng
“chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất
Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự.
Trình tự của chiến lược đại dương xanh là lần lượt trả lời những câu hỏi sau:
- Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào?
- Giá bán có được đa số người mua chấp nhận không?
- Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu được lợi nhuận?
- Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này?
Trang 5Bất cứ câu hỏi nào bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải quyết Khi nào có được câu trả lời “có” thì mới tiếp tục tiến hành bước kế tiếp
Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức.
Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu với 4 khó khăn chính:
- Làm cho các nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi
- Nguồn lực bị giới hạn
- Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện việc thay đổi này một cách nhanh chóng
- Vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty
Để vượt qua những khó khăn trên với chi phí thấp, các lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài năng lãnh đạo theo trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức
Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược.
Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền văn hóa công ty, trong đó
sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà còn bằng toàn bộ tinh thần
Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác, và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong
Quy trình thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một chiến lược đại dương xanh
Quy trình hợp lý gồm 3 yếu tố:
- Sự liên quan (engagement) - làm cho mọi người cùng tham gia vào việc ra những quyết định mang tính chiến lược
- Sự giải thích (explanation) - giải thích tại sao quyết định cuối cùng được đưa ra;
- Kỳ vọng (expectation) - xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với từng nhân viên
Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào, chịu những trách nhiệm gì
4 Xây dựng đại dương xanh khác
Chiến lược đại dương xanh - sau khi đã được thực hiện - sẽ tạo ra những rào cản đối với các doanh nghiệp khác Tuy vậy, cuối cùng thì nó cũng bị các công ty khác bắt chước
Khi đối thủ cạnh tranh càng nhiều, đường giá trị của đối thủ hội tụ gần giống như đường giá trị của doanh nghiệp, thì lúc đó đại dương xanh đã trở thành đại dương
đỏ Đó là lúc chúng ta bắt đầu phải xây dựng một chiến lược đại dương xanh khác cho mình
Trang 6II PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
CỦA VINASOY
1 Tổng quan về Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Giai đoạn 1997 đến 1999
Câu chuyện bắt đầu vào năm 1997 Khi ấy, một nhà máy sữa được thành lập trực thuộc công ty Đường Quảng Ngãi với tên gọi Trường Xuân – ấp ủ hoài bão của những người sáng lập về một mùa xuân trường tồn Với số vốn đầu tư ban đầu 60 tỷ đồng, nhà máy được trang bị một dây chuyền thiết bị hiện đại của tập đoàn Tetra Pak- Thụy Điển công suất 10 triệu lít/ năm, 100 công nhân Mặt hàng chủ lực của công ty lúc bấy giờ là sữa tiệt trùng, sữa chua và kem, riêng sữa đậu nành Fami chỉ là một sản phẩm nhỏ trong đa dạng sản phẩm Là một nhà máy “non trẻ” trong thị trường sữa lúc bấy giờ, doanh nghiệp phải đối mặt với đầy rẫy những thách thức
Giai đoạn 2000 đến 2002
Khó khăn chồng chất khó khăn nhưng doanh nghiệp vẫn không chùn bước Cuối cùng, mọi nỗ lực cũng được đền đáp Sự kiện đánh dấu bước “thoát hiểm” là vào ngày giáng sinh năm 2001, sản phẩm sữa đậu nành Fami được Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ chọn làm sản phẩm sữa đậu nành độc quyền cung cấp cho “Chương trình sữa học đường tại Việt Nam” Sự kiện này chính là “chiếc phao cứu sinh” để nhà máy tiếp tục hoạt động và mở ra con đường phía trước
Giai đoạn 2003 đến 2005
Năm 2003, nhà máy sữa Trường Xuân trở thành doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên chuyên về sữa đậu nành và mặt hàng tiên phong xâm nhập thị trường là sữa đậu nành Fami Ngày 16/5/2005, thương hiệu Vinasoy với tính cách “thiên nhiên, sáng tạo, tận tâm” ra đời và nhà máy sữa Trường Xuân chính thức đổi thành Công Ty Sữa Đậu Nành Việt Nam - VinaSoy Đây là bước đầu tiên trên con đường trở thành “người dẫn đầu” trong ngành sữa đậu nành Việt Nam
Giai đoạn 2006 đến nay
Năm 2008, một sự kiện đánh dấu bước phát triển của VINASOY là dây chuyền máy rót TBA 22 và TBA 23 với công suất 20-24 nghìn hộp/ giờ (dòng máy công suất lớn nhất của Tetra Pak) tạo nên sự đột phá về công suất và chất lượng sản phẩm Thành quả lớn nhất mà Vinasoy đạt được là thương hiệu sữa đậu nành Fami đã chiếm được tình cảm của người tiêu dùng và hiện nay đang dẫn đầu thị phần sữa đậu nành hộp giấy với gần 80% thị phần sản lượng Hơn 600 nhân viên bán hàng toàn quốc với mạng lưới phân phối khắp 63 tỉnh thành Công suất nhà máy liên tục tăng trưởng từ 60 triệu lít năm 2010 đến125 triệu lít năm 2012
Trang 71.2 Sản phẩm
1.2.1 Sữa đậu nành Fami
Sữa đậu nành Fami là sản phẩm lâu đời và được biết đến nhiều nhất của công ty Vinasoy Sữa đậu nành Fami nguyên chất được làm từ 100% đậu nành hạt chọn lọc, không chỉ sánh mịn thơm ngon mà còn cung cấp protein, chất xơ, vitamin cho gia đình bạn sức khỏe và niềm vui gắn kết mỗi ngày Sữa đậu nành Fami đã phục vụ hơn 600 triệu sản phẩm cho người tiêu dùng Việt Nam trong năm 2012 và là thương hiệu bán
chạy số 1 Việt Nam, chiếm 72% thị phần toàn quốc (Theo nguồn số liệu của công ty
Nielsen khảo sát thị trường bán lẻ Việt Nam từ năm 2011 đến năm 2012)
1.2.2 Sữa đậu nành Vinasoy
Sữa đậu nành Vinasoy là dòng sản phẩm dành riêng cho phụ nữ, giúp cân bằng nội tiết tố estrogen & chống oxy hóa, cho người sử dụng cơ thể khỏe khoắn và làn da tươi tắn rạng ngời
1.2.3 Sữa đậu nành Soymen
Sữa đậu nành Soymen hương vị trà xanh Matcha dịu mát cung cấp protein, các axit amin thiết yếu BCAAs 2:1:1, Vitamin B, C, D3, các khoáng chất (kẽm, canxi), giúp bổ sung năng lượng và duy trì hệ cơ săn chắc
1.3 Thành tựu đạt được
Hiện nay Vinasoy có 2 nhà máy tại Quảng Ngãi và Bắc Ninh Nhà máy tại Quảng Ngãi Được khởi công xây dựng năm 1996 và đi vào hoạt động từ năm 1997
Để kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao, vào ngày 25/8/2012, Vinasoy
đã khởi công xây dựng Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy Bắc Ninh Đây là nhà máy sữa đậu nành hiện đại và lớn nhất khu vực Đông Nam Á với diện tích trên 61.000m2, công suất thiết kế đạt 180 triệu lít sữa/năm
Từ năm 2011 đến nay, Vinasoy đã đạt được nhiều thành tựu to lớn và được công nhận là doanh nghiệp có sức ảnh hưởng rộng lớn Lần đầu tiên doanh nghiệp đạt được chứng nhận “Hàng Việt Nam chất lượng cao là năm 2011” Năm 2012, Vinasoy nằm trong “Top 20 sản phẩm vàng thời hội nhập”, “Thực phẩm an toàn” , “Thương hiệu bền vững”,…
Trang 82 Sự áp dụng chiến lược đại dương xanh của Vinasoy và những thành tựu 2.1 Khởi điểm khó khăn
Với số vốn 60 tỷ đồng đầu tư vào năm 1997, Nhà máy sữa Trường Xuân trải qua 4 năm đầu không được thị trường chấp nhận, hoạt động cầm chừng và đứng trước nguy cơ “chết yểu” Khi đó, mặt hàng chủ lực của công ty lúc bấy giờ là sữa tiệt trùng,
sữa chua và kem, riêng sữa đậu nành Fami chỉ là một sản phẩm nhỏ trong đa dạng
sản phẩm Đứng trong thị trường sữa với các nhãn hàng có “tên tuổi” và các hãng sữa ngoại nhập, đây hẳn là một cuộc đua “không cân sức”, dù trên phương diện nguồn vốn, công nghệ sản xuất, sự đa dạng hay chất lượng sản phẩm
Đứng trước khó khăn đó, công ty đã nhạy bén học hỏi từ chiến lược tập trung (còn gọi là chiến lược trọng tâm) theo quan điểm của Michael Porter Năm 2003, nhà
máy sữa Trường Xuân trở thành doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên và duy nhất chuyên
về sữa đậu nành và mặt hàng tiên phong xâm nhập thị trường là sữa đậu nành Fami.
Đây là bước chuyển mình, đánh dấu sự định hướng của công ty: sử dụng chiến lược đại dương xanh, tập trung nguồn lực khai thác thị trường ngách đang bị bỏ ngỏ
2.2 Quá trình thực hiện
Với mục tiêu như trên, nhà máy sữa Trường Xuân (tiền thân của Công Ty Sữa Đậu Nành Việt Nam - VinaSoy) đã thực hiện nhiều hoạt động đổi mới và phát triển trên các phương diện khác nhau Phần sau sẽ điểm qua các hoạt động đã góp phần giúp Vinasoy đưa mình lên một vị thế như ngày hôm nay
Về thương hiệu, công ty đã chủ động "gõ cửa" lần lượt 14 nhà tư vấn ở nhiều
nơi với một mong mỏi duy nhất là được học hỏi về xây dựng thương hiệu một cách bài bản Đầu năm 2004, sau khi sử dụng 10.000 USD để nhận được sự tư vấn và giúp đỡ
từ ông Richard Moore, ban lãnh đạo hoàn toàn bị thuyết phục bởi quan điểm “sức mạnh thương hiệu” của ông, nghĩa là xem thương hiệu như là một "con người" có hình dáng, có tính cách Ngày 16/5/2005, thương hiệu Vinasoy với tính cách “thiên nhiên, sáng tạo, tận tâm” ra đời và nhà máy sữa Trường Xuân chính thức đổi thành Công Ty Sữa Đậu Nành Việt Nam - VinaSoy
Về quản lý và công nghệ, Vinasoy đã phát triển mô hình quản lý 4M, áp dụng
các hệ thống quản lý Kazen Năm 2008, một sự kiện đánh dấu bước phát triển của Vinasoy là dây chuyền máy rót TBA 22 và TBA 23 với công suất 20-24 nghìn hộp/ giờ (dòng máy công suất lớn nhất của Tetra Pak) Dây chuyền mới thay thế cho 5 máy TBA công suất nhỏ tạo nên sự đột phá về công suất và chất lượng sản phẩm
Về chiến lược, như đã nêu trên, chiến lược đại dương xanh của Vinasoy rất rõ
ràng: Đậu nành, chỉ đậu nành thôi! Công ty tập trung khai thác nhu cầu về sữa đậu
nành, một sản phẩm thiên nhiên, có lợi cho sức khỏe, có khả năng tiêu thụ rất cao mà chưa một doanh nghiệp nào phát hiện ra tại thời điểm đó Tầm nhìn và Sứ mệnh của Công Ty Sữa Đậu Nành Việt Nam nêu bật điều này:
Tầm nhìn: "Trở thành và được công nhận là công ty hàng đầu về những sản
phẩm dinh dưỡng từ đậu nành tại những thị trường Vinasoy có hoạt động kinh doanh"
Sứ mệnh: “Chúng tôi cam kết không ngừng sáng tạo và tối ưu hóa nguồn dinh
dưỡng quý báu từ đậu nành thiên nhiên để mang đến cộng đồng cơ hội sử dụng phổ biến các sản phẩm chất lượng tốt nhất có nguồn gốc từ đậu nành Nhờ đó, không chỉ
Trang 9chúng tôi mà đối tác và cộng đồng xung quanh sẽ có được một cuộc sống ý nghĩa hơn, tốt đẹp hơn và thịnh vượng hơn”
Về sản phẩm, theo đúng như chiến lược, công ty chỉ sản xuất sữa đậu nành tự
nhiên hoặc nếu có pha thêm hương vị thì vẫn dùng hương vị ngũ cốc truyền thống mà sữa đậu nành mè đen, khác với các đối thủ cạnh tranh từng làm ra các sản phẩm sữa đậu nành pha hương vị Chỉ với Fami (sản phẩm dành cho gia đình), Vinasoy (sản phẩm dành cho phụ nữ với các tố chất giúp cho da đẹp mịn màng hơn, giữ vóc dáng và ngăn ngừa lão hóa) và Soymen (sữa đậu nành dành cho nam giới) nhưng công ty đã giành được những thành tựu cực kỳ giá trị Mặc dù có vẻ hơi đơn điệu so với “rừng” sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh khác, song với người tiêu dùng thì đó lại là yếu tố đảm bảo cho việc ghi dấu thương hiệu của Vinasoy nhanh chóng và hiệu quả nhất
2.3 Thành tựu đạt được
Vinasoy đang dẫn đầu
trường sữa đậu nành Việt Nam
là một điều không phải bàn cãi Thị phần của công ty có tốc độ tăng trưởng bình quân từ năm
2003 đến nay
là 161%/năm,
cho thấy sự mở rộng ngày càng lớn và ổn định
2015, Vinasoy
đang chiếm giữ gần 85% thị phần sữa đậu nành của Việt Nam (Theo số liệu của công
ty nghiên cứu thị trường The Neilsen tháng 12/2015)
Vinasoy có sự tăng trưởng thị phần ổn định qua nhiều năm
Nguồn: vinasoycorp.vn
Trong khi đó, nhu cầu tiêu thụ sữa đậu nành tại Việt Nam tăng với tốc độ chóng mặt Theo báo cáo của Công ty Tetra Pak (Thụy Điển), năm 2014, Việt Nam đứng thứ
3 thế giới về tiêu thụ sữa đậu nành với khoảng 613 triệu lít, tương đương mỗi ngày khoảng 1,5 triệu lít Mặc dù chỉ có 32% lượng sữa được tiêu thụ là sữa đóng chai,
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
50%
84%
Thị phần của Vinasoy
Trang 10đóng hộp của các thương hiệu có uy tín, phần còn lại là sản phẩm được nấu thủ công, nhưng rõ ràng thị trường chung còn rất nhiều tiềm năng và sẽ tăng trưởng đều đặn trong ít nhất 10 năm tới
Việc thống trị thị trường giúp Vinasoy đem về con số doanh thu đáng mơ ước
1.760 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm 2016, trong đó lợi nhuận trước thuế đạt gần 365
tỷ đồng (Theo Báo cáo tài chính hợp nhất quý 2/2016 của Công ty cổ phần Đường
Quảng Ngãi).
Vinasoy đóng góp tỉ trọng lớn vào doanh thu của QNS
Nguồn: CafeBiz
Trực thuộc Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi - QNS, Vinasoy được đánh giá
là một cỗ máy sản xuất tiền, khi mà đóng góp phần lớn doanh thu và lợi nhuận của QNS Thực sự, hoạt động của Vinasoy thực sự hiệu quả, mang lại nguồn lợi cực kỳ lớn Giai đoạn 2010 - 2014, doanh thu tăng trưởng bình quân 51,4% Như vậy chỉ sau
5 năm, doanh thu của công ty tăng gấp 5 lần từ 600 tỷ đồng lên 3.100 tỷ đồng