Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất lean tại công ty TNHH may youngone nam định

Với những kiến thức được trang bị trong chương trình học cao học tác giả vận dụng phân tích thực trạng của hệ thống sản xuất này và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGÔ THỊ THANH NHÀN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE – NAM ĐỊNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS VŨ QUANG

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội và từ những quan sát và kinh nghiệm thực tế

Tất cả các số liệu, bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập tài liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản thân tác giả đã tiếp thu được trong quá trình công tác, học tập, không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây

Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý tưởng và đề xuất của luận văn này

Học viên

Ngô Thị Thanh Nhàn Khóa: CH 2011-2013

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH SÁCH BẢNG, BIỂU v

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ v

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN 5

1.1 Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean và hiệu quả áp dụng 5

1.1.1 Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean 5

1.1.1.1 Lean Manufacturing / Lean production là gì? 5

1.1.1.2 Lịch sử hình thành Lean production 5

1.1.1.3 Mục tiêu của Lean production 7

1.1.1.4 Các nguyên tắc chính trong Lean 9

1.1.1.5 Trọng tâm của Lean 9

1.1.1.6 Hiệu quả áp dụng Lean 10

1.1.2 NỘI DUNG THỰC HIỆN 11

1.1.2.1 Việc tạo giá trị và các loại lãng phí trong Lean 11

1.1.2.2 Sản Xuất Pull ( Kéo) 15

1.1.2.3 5S & Quản lý bằng trực quan 16

1.1.2.4 Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work) 18

1.1.2.5 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE) 19

1.1.2.6 Dòng chảy từng sản phẩm (one-piece flow) 19

1.1.2.7 Chuyển đổi nhanh (Quick change over) 20

1.1.2.8 Giải quyết vấn đề PDCA (Problem solving) 20

1.1.2.9 Lưu đồ dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping) 24

1.1.2.10 Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) 25

1.1.2.11 Bình chuẩn hoá (Level Production/Heijunka) 26

1.1.2.12 Cải tiến liên tục (Continuous Improvement/ - Kaizen) 27

1.1.2.13 Các đo lường chính trong Lean 28

1.1.2.14 Nhóm làm việc/làm việc theo nhóm 29

1.2 SỬ DỤNG HIỆU QUẢ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN 29

1.2.1 Khái niệm hiệu quả, hiệu quả sử dụng hệ thống Lean 29

1.2.1.1 Khái niệm hiệu quả : 29

1.2.1.2 Hiệu quả sử dụng hệ thống Lean; 30

1.3 Yêu cầu, điều kiện, tiêu chí đánh giá, hiệu quả áp dụng và kinh nghiệm áp dụng Lean tại Việt Nam 30

1.3.1 Tầm quan trọng của Lean và yêu cầu áp dụng 30

1.3.2 Điều kiện để triển khai Lean tại Doanh nghiệp hiệu quả 33

1.3.3 Tiêu chí đánh giá 33

1.3.3.1 Tiêu chí đánh giá trong quản lí sản xuất Lean 34

1.3.3.2 Tiêu chí đánh giá quản lí Chất lượng trong Lean 38

1.3.4 Kinh nghiệm áp dụng Lean tại Việt Nam 40

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 43

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE – NAM ĐỊNH 44

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH may Youngone _ Nam Định 44

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 44

2.1.2 Cơ cấu bộ máy công ty: 45

2.2 Cơ cấu tổ chức phòng Lean tại công ty 47

2.3 Qui trình áp dụng Lean tại công ty 47

2.3.1 Qui trình đào tạo 47

2.3.2 Quá trình nhân rộng và thực hiện Lean tại công ty 49

2.4 Nội dung thực hiện Lean tại các xưởng 51

2.4.1 Quá trình thực hiện 5S : 51

2.4.2 Chuyền đơn chiếc (one piece flow) 55

2.4.3 Tiêu chuẩn hóa công việc 61

2.4.4 Công cụ ngăn ngừa lỗi tăng năng xuất và chất lượng 65

2.4.5 Bảo vệ năng xuất tổng thể : 68

2.4.6 Nội dung thực hiện Kaizen : 71

2.5 Một số thành tựu đạt được 73

2.6 Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong quá trình triển khai và áp dụng Lean tại công ty TNHH May Youngone – Nam Định 76

2.6.1 Hệ thống nhân sự 76

2.6.1.1 Lãnh đạo cấp trên 76

2.6.1.2 Lãnh đạo cấp dưới 78

2.6.2 Cơ sở vật chất 85

2.6.3 Sai sót trong quá trình triển khai và thực hiện Lean tại công ty 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 98

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE – NAM ĐỊNH 99

3.1 Giải pháp kiến nghị bổ xung phần cơ sở lí luận về Lean 99

3.2 Các giải pháp khắc phục để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean tại công ty TNHH May Youngone – Nam Dinh 103 3.2.1 Nhóm giải pháp chiến lược công ty: 103

3.2.1.1 Triển khai thực hiện Lean trên toàn công ty : 103

3.2.1.2 Đầu tư về cơ sở vật chất 104

3.2.1.3 Thay đổi phương thức quản lí đối với Lean 109

3.2.2 Nhóm giải pháp tài chính 111

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 114

KẾT LUẬN CHUNG 115

TÀI LIỆU THAM KHẢO 116

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

DANH SÁCH BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Trọng tâm của Lean 10

Bảng 2.1: Kết quả năng xuất công ty 09/2009 50

Bảng 2.2: Kết quả quan sát lãng phí tại chuyền sản xuất 71

Bảng 2.3: Kết quả thống kê năng xuất công ty tháng 07/2012 74

Biểu đồ 2.1: Năng xuất toàn công ty tháng 07/2012 75

Bảng 2.4: Bảng thống kê máy may tại xưởng 4 tháng 11/2012 86

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Sơ đồ 1.1: Lịch sử hình thành Lean 5

Hình 1.1: Các giai đoạn của 5 S 16

Sơ đồ 1.2: Chu trình PDCA 21

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty TNHH may Youngone Nam Định 46

Hình 2.1: Bảng chấm điểm 5S 53

Hình 2.2: Kết quả thực hiện 5S trong xưởng 54

Hình 2.3: Kết quả thực hiện 5S trong xưởng 55

Hình 2.4: Kết quả thực hiện Lean tại chuyền may 57

Hình 2.5: Sơ đồ chuyền trước và sau khi cân bằng chuyền 58

Hình 2.6: Line graph trước khi cân bằng chuyền 59

Hình 2.7: Linegraph sau khi cân bằng chuyền 60

Hình 2.8: Nội qui, qui định đối với tổ trưởng may 61

Hình 2.9: Nội qui, qui định đối với công nhân may 62

Hình 2.10: Nội qui, qui định cho chạy chuyền may 62

Hình 2.11: Bảng sơ đồ kĩ năng của công nhân 63

Hình 2.12: Bảng công đoạn tiêu chuẩn 64

Hình 2.13: Bảng SQDC tại các chuyền sản xuất 68

Hình 2.14: Bảng năng xuất hàng giờ của các chuyền trong xưởng 70

LỜI MỞ ĐẦU

Lean là hệ thống sản xuất tinh gọn, do Hãng Toyota Nhật Bản khởi xướng áp dụng với tên gọi TPS - Toyota Production System (hệ thống sản xuất Toyota) từ những năm 60 Áp dụng Lean nhằm loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ, hướng mọi hoạt động của tổ chức theo hướng “tinh gọn” –không có lãng phí, rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng

Hệ thống này đã giúp Toyota và các hãng, công ty của Nhật Bản tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội trên thị trường toàn cầu với chất lượng ổn định, chi phí hợp lý và thời gian giao hàng đúng hạn

Cho đến nay, hầu như tất cả các loại hình doanh nghiệp đều có thể áp dụng Lean được, không nhất thiết chỉ là Lean sản xuất Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean khá thành công như: Hải sản Minh Phú, Bút

bi Thiên Long, Giày dép Bitis, Dệt San Hoàng, May Minh Hoàng,…

Các công ty nước ngoài tại Việt nam như: Nike, các nhà cung ứng của Nike, Adidas, các nhà cung ứng của Adidas, Toyota…

Công ty TNHH may Youngone Nam Định là công ty 100% vốn nước ngoài

là công ty may nước ngoài tại Việt Nam áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Mặc dù triển khai và áp dụng được gần 5 năm, những hệ thống này thực sự hoạt động không hiệu quả

Với những kiến thức được trang bị trong chương trình học cao học tác giả vận dụng phân tích thực trạng của hệ thống sản xuất này và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất tại công ty này mong rằng các giải pháp tác giả đưa ra sẽ phần nào được Ban Giám đốc công ty xem xét và áp dụng tại công ty

Tác giả đã cố gắng bằng nhiệt huyết và năng lực của mình để hoàn thiện luận văn này, tuy nhiên không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu xót Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp của quý Thày, Cô, đồng nghiệp và bạn bè

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Để duy trì tăng trưởng và vượt lên trở thành những doanh nghiệp đỉnh cao đủ

sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế thì việc chỉ dựa vào những phương thức, quá trình xử lý công việc hiện tại sẽ là không đủ Doanh nghiệp cần phải có những bước đột phá, không ngừng cải tiến để tìm ra các phương thức tạo sản phẩm, cung cấp dịch vụ nhanh hơn – rẻ hơn – chất lượng cao hơn Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean

là một trong các công cụ hữu hiệu giúp xác định và giảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng được nhiều công ty, tập đoàn hàng đầu trên thế giới ứng dụng

Áp dụng Lean sẽ giúp doanh nghiệp liên tục phát hiện và loại bỏ những lãng phí trong quá trình hoạt động kinh doanh (Ví dụ: sản xuất dư thừa, tồn kho không cần thiết, sai hỏng, chờ đợi, thao tác thừa, di chuyển…) Mục tiêu chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, gia tăng các giá trị cho khách hàng, rút ngắn thời gian sản xuất, giúp cải tiến năng suất, chất lượng và cuối cùng là gia tăng lợi nhuận một cách bền vững

Ngành dệt may là một trong những ngành sản xuất thu được nhiều lợi nhuận trên thế giới, là một tập đoàn may nổi tiếng của Hàn Quốc, Tập đoàn May Youngone có các công ty con tại các nước như; Bangladet, Trung quốc và Việt Nam Dự án của tập đoàn YOUNGONE đầu tư vào khu công nghiệp Hoà Xá tỉnh Nam Định là dự án lớn thứ 2 của Hàn Quốc đầu tư vào Việt Nam Là tập đoàn chuyên sản xuất chủ yếu là Áo khoác, Giày dép và Túi Xách với cơ sở sản xuất chiến lược toàn cầu Tập đoàn này cũng tham gia vào các hoạt động bán hàng và tiếp thị của các sản phẩm có thương hiệu được lựa chọn tại Hàn Quốc và Trung Quốc Để tồn tại và giữ được thương hiệu trên trường quốc tế đòi hỏi Tập đoàn nói chung và các công ty con của nó nói riêng phải có đủ năng lực cạnh tranh điều đó thể hiện qua chất lượng sản phẩm, thời hạn giao hàng Áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean là lựa chọn sáng suốt để theo đuổi mục tiêu trên Nhưng làm thế nào

để hệ thống này hoạt động một cách hiệu quả vấn đề đang làm các nhà quản lí của công ty này quan tâm Và đây cũng chính là lí do tôi chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean tại công ty TNHH May Youngone – Nam Định” làm luận văn Thạc sỹ

2 Mục đích và phạm vi nghiên cứu:

2.1 Mục đích nghiên cứu:

Từ việc phân tích, đánh giá nhận xét và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất Lean tại công ty TNHH may Youngone - Nam Định đề tài nghiên cứu nhằm mục đích sau:

+ Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean

+ Hệ thống sản xuất Lean áp dụng tại công ty may

+ Thực tế và nguyên nhân dẫn đến việc hoạt động không hiệu quả của hệ thống sản xuất Lean đã và đang áp dụng tại công ty TNHH may Youngone -Nam Định

+ Qua việc phân tích nhằm tích lũy thêm một số kinh nghiệm và là công cụ tham chiếu đối với các công ty may đang và sẽ áp dụng hệ thống sản xuất này tại Việt Nam

2.2 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống sản xuất tinh gọn Lean tại Công ty TNHH May Youngone – Nam Định, trọng tâm là tại xưởng sản xuất của công ty (xưởng 4) trên cơ sở so sánh với các xưởng sản xuất khác

Luận văn có sử dụng các số liệu từ hai năm trở lại đây để làm cơ sở cho việc nghiên cứu, phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất

3 Phương pháp luận nghiên cứu:

- Phương pháp điều tra, khảo sát ;

- Phương pháp chuyên gia ;

- Phương pháp thống kê, phân tích ;

4.2 Về thực tiễn:

- Luận văn phân tích, làm rõ thực trạng hoạt động của hệ thống sản xuất Lean tại Xưởng 4 – Công ty TNHH May Youngone – Nam Định để thấy được những hạn chế của hệ thống này tại Xưởng 4 nói riêng và trên toàn diện công ty nói chung

- Đưa ra những phương hướng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất này

5 Cấu trúc của luận văn:

Bên cạnh phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm ba chương;

Chương 1: Cơ sở lí luận về hệ thống sản xuất tinh gọn Lean

Chương 2: Phân tích thực trạng sử dụng hệ thống sản xuất Lean tại công ty TNHH may Youngone - Nam Định

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất Lean tại công ty TNHH may Youngone - Nam Định

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN

1.1 Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean và hiệu quả áp dụng

1.1.1 Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean

1.1.1.1 Lean Manufacturing / Lean production là gì?

Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) hay còn gọi là Lean production là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất

1.1.1.2 Lịch sử hình thành Lean production

Để có thể hiểu và thực hiện Lean trước hết chúng ta phải có sự hiểu biết về lịch sử về Lean Production, về quá trình phát triển của nó cũng như trở ngại mà nó vượt qua

Lean có một lịch sử phát triển lâu dài, để hiểu hơn về tiến trình hình thành Lean production chúng ta xét chi tiêt và các đặc tính của từng thời kỳ áp dụng

Sơ đồ 1.1: Lịch sử hình thành Lean

(Nguồn: http://www.vpc.vn Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean)

Vào những năm 1900 là thời kỳ của Kỹ năng và sự khéo léo/ Skilled

Vào thời kỳ này Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và công cụ như Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng cho sản xuất đơn chiếc

Đặc tính của sản xuất đơn chiếc: dựa vào kỹ năng và sự khéo léo của người thao tác khi mà kỹ thuật và công nghệ chưa phát triển

* Chúng ta hình dung khi sản xuất xe Ô tô: Chiếc xe đứng yên, người thao tác di chuyển từ xe này qua xe khác để hoàn thành công việc của họ

* Yêu cầu năng lực cá nhân ở mức rất cao để có thể hoàn thành công việc, người lành nghề được coi trọng

* Không có chính xác hai công việc hoàn toàn như nhau

* Chất lượng rất tuyệt vời

* Tốn rất nhiều chi phí cho sản xuất

Thời kỳ sản xuất hàng loạt/Mass Production/1930

Henry Ford đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí

Đặc tính của sản xuất hàng loạt

* Kỹ năng của người thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ trong dây chuyền

Cách tiếp cận Lean Manufacturing

* Ảnh hưởng từ Edwards Deming, Juran đã có tác động lớn tới hệ thống sản xuất của thế giới

* Sau thế chiến thứ II sự lớn mạnh của Nhật bản về chất lượng của sản phẩm

* Từ thập niên 1960 các công ty toàn cầu đã nổ lực để cải tiến dựa trên các ý tưởng của họ

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) ra đời dựa trên sự kế thừa và phát triển Hệ thống sản xuất làm đổi thay thế giới

Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt

không thay đổi nhiều từ những năm 1930 Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm sóat Với các xe nâng

di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Mr Ohno và các cộng sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí Nhưng thực tế Công ty của Ông đã không luôn thực hiện điều này Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi Nghĩa là việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngòai Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA – Họach định – Thực hiện – Đo lường – Cải tiến (còn gọi là chu trình Deming) Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1 sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao

1.1.1.3 Mục tiêu của Lean production

Là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất

Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

1 Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;

2 Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

3 Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

4 Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);

5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

6 Tính linh động - Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

7 Sản lượng - Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có

Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

1.1.1.4 Các nguyên tắc chính trong Lean

Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như sau:

1 Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng

là lãng phí và có khả năng được loại bỏ

2 Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian

và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

3 Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%

4 Sản xuất “Pull” (kéo) – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT)- Kịp thời, sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp

5 Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

6 Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

1.1.1.5 Trọng tâm của Lean

Trọng tâm của Lean được thể hiện qua sự so sánh với hệ thống sản xuất hàng loạt theo các tiêu chí dưới đây:

Bảng 1.1: Trọng tâm của Lean

(Nguồn: http://www.vpc.vn Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean)

1.1.1.6 Hiệu quả áp dụng Lean

Hệ thống sản xuất Lean được áp dụng tại các nước Phương Tây vào những năm 1980, nhiều các công ty bắt đầu nhận ra rằng họ đã tụt xa so với các đối thủ cạnh trạnh Nhật Bản và họ cần phải đạt được những lợi ích từ Lean

Lean là một triết lý cải tiến doanh nghiệp đã phát triển qua nhiều năm (cũng như bộ sưu tập các công cụ về Lean), đó là một phương pháp để doanh nghiệp chú trọng tốt hơn đến nhu cầu thực tế của khách hàng để giúp cho các doanh nghiệp ngăn chặn lãng phí từ việc xây dựng hệ thống các doanh nghiệp Những hiệu quả khi áp dụng Lean đó là:

+ Cải thiện Dịch vụ Khách hàng; phân phối một cách chính xác khách hàng cần gì và khi nào họ cần

+ Cải thiện năng xuất: Cải thiện liên tục và giá trị tăng thêm cho mỗi người + Chất lượng: Giảm thiểu lỗi và tái chế

+ Cải tiến: Nhân viên tham gia một cách đầy đủ, do đó được cải thiện về ý thức và quá trình tham gia vào doanh nghiệp

+ Giảm lãng phí: giảm thời gian di chuyển, vận chuyển, chời đợi, rút ngắn khoảng cách về địa lí không gian và các lãng phí vô hình khác

+ Cải thiện được Lead time (Thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới); doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhanh hơn, ra quyết định nhanh hơn và thời gian trễ hàng giảm đi

+ Cải thiện phế phẩm: ít hàng tồn kho hơn

Tất cả những lợi ích nêu trên có ảnh hưởng đến vấn đề tài chính của các doanh nghiệp, cũng như có thể giúp cho các doanh nghiệp có thể thích nghi và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Doanh nghiệp của bạn chỉ có thể đạt được lợi nhuận ( thời gian giao hàng ngắn, đô tin cậy cao và giá cả thấp khi áp dụng các qui trình sản xuất Lean

Bên cạnh đó việc áp dụng qui trình Lean sẽ làm giảm chi phí bên trong, hệ thống sản xuất hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn, cải thiện tinh thần làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên ngày càng quan tâm nhiều hơn đến công ty, tự cải thiện chính mình trong công việc, động lực làm việc của họ được cải thiện đáng kể, điều

đó khiến cho doanh nghiệp của họ vượt qua rất nhiều so với đối thủ cạnh tranh

1.1.2 NỘI DUNG THỰC HIỆN

1.1.2.1 Việc tạo giá trị và các loại lãng phí trong Lean

a) Việc tạo ra giá trị trong Lean

Trong hệ thống sản xuất Lean, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa

là lãng phí Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí

đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

Theo nghiên cứu của Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra như sau:

Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%

Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%

Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%

Tổng các hoạt động 100% Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sản xuất đặc trưng có khả năng được loại bỏ

Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System) Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh

và mở rộng bởi những người thực hành lean manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau:

1 Sản xuất dư thừa (Over-production)

Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean

2 Khuyết tật (Defects)

Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

3 Tồn kho (Inventory)

Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn

4 Di chuyển (Transportation)

Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc di chuyển giữa các công đoạn xử

lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

5 Chờ đợi (Waiting)

Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay

luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể

do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên

6 Thao tác (Motion)

Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

7 Sửa sai (Correction)

Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và

vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

8 Gia công thừa (Over-processing)

Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu

và không quan tâm

9 Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection)

Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số

kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian

1.1.2.2 Sản Xuất Pull ( Kéo)

Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản Xuất Lôi Kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau:

1 Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng

Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu) Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất

2 Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau

Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu

3 Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng) Phương pháp pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến

Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến

1.1.2.3 5S & Quản lý bằng trực quan

5S là một công cụ rất hữu dụng để loại bỏ/ giảm thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, sửa chữa, thao tác/ di chuyển, quá trình sản xuất, vân chuyển Công cụ này nếu áp dụng thành công nó còn tạo cho nhân viên trong công ty tác phong làm việc công nghiệp, bài bản, có trách nhiệm, làm cho môi trường làm việc chở lên thoáng đãng sạch sẽ

Hình 1.1: Các giai đoạn của 5 S

(Nguồn: http://www.vpc.vn Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean)

Khi nói đến phương pháp 5S là ta đề cập đến một danh sách gồm năm từ tiếng Nhật, những từ này được dịch sang tiếng Anh và cả tiếng Việt, bắt đầu với chữ S và đây là tên của một phương pháp luận nổi tiếng Danh sách này là đề cập đến một phương pháp luận đặc trưng cho, nói một cách không chính xác lắm,

“chuẩn hóa việc vệ sinh”, tuy nhiên phương pháp này nhiều hơn chỉ là “vệ sinh” 5S

là một triết học và một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác

nghiệp với chủ ý nhằm cải thiện hiệu quả bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải thiện lưu trình tác nghiệp và giảm bớt sự vô lý của quy trình

Vậy 5S là gì?

5S là một phương pháp để tổ chức một nơi làm việc, đặc biệt là một nơi làm việc dùng chung (như một nhà xưởng hay một văn phòng), và giữ nơi đó một cách

có tổ chức Đôi khi 5S được xem như là một phương pháp luận cho công việc giữ

vệ sinh, song sự đặc trưng này có thể không chính xác vì việc tổ chức một nơi làm việc hơn hẳn viện việc giữ vệ sinh ( Tham khảo thảo luận về “Seiton” ở dưới đây)

Mục đích chính của 5S là tạo tinh thần và hiệu quả cho nơi làm việc Sự khẳng định của 5S, bằng việc sắp đặt mỗi thứ một sự vị trí, là không tiêu phí thời gian cho việc tìm kiếm những vật dụng cần thiết Thêm vào đó, nó chỉ ra nhanh khi cái gì đó bị thiếu bằng những chỉ thị vị trí Những người ủng hộ 5S tin tưởng lợi ích của phương pháp luận này đến từ việc quyết định cái gì cần phải bị giữ, nơi mà nó cần phải bị giữ, và nó cần phải được cất giữ ra sao Quá trình ra quyết định này thông thường đến từ một thảo luận về sự tiêu chuẩn hóa nhằm xây dựng một sự hiểu biết rõ ràng, bởi các nhân viên, về việc các công việc cần được thực hiện như thế nào Nó cũng phát huy tính làm chủ quá trình trong mỗi nhân viên

Thêm vào đó, sự phân biệt quan trọng khác giữa 5S và “tiêu chuẩn hóa việc giữ vệ sinh” là Seiton Seiton thường được hiểu lầm, có lẽ vì những cố gắng dịch nghĩa từ này sang tiếng Anh bằng từ bắt đầu với chữ “S” (đại loại như “Sort” hay

“Straighten”) Khái niệm quan trọng ở đây là cần sắp xếp những mục hay những hoạt động theo một cách nhằm đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp Chẳng hạn, những công cụ cần phải được giữ nơi sử dụng, những công nhân không nên thường xuyên xoay người để lấy nguyên liệu, những lưu trình tác nghiệp có thể được biến đổi để cải thiện hiệu quả, …

5S bao gồm:

+ Giai đoạn1 – Seiri /Sorting – Sàng Lọc: Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên

liệu, … trong nhà máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan trọng Mọi thứ khác được cất giữ hay vứt bỏ

+ Giai đoạn 2 – Seiton/ Straighten or Set in Order – Sắp xếp: Tập trung

vào hiệu quả Khi chúng tôi dịch điều này bằng “Straighten or Set in Order”, nó có

vẻ thích hợp với sàng lọc hay quét dọn, nhưng thực ra chủ ý là sắp xếp công cụ, thiết bị và phụ tùng theo một cách đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp Chẳng hạn, những công cụ và thiết bị cần phải bị giữ nơi chúng sẽ được sử dụng (ví dụ đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp), và quá trình cần phải được đặt trong một trật tự làm tối đa hiệu quả làm việc

+ Giai đoạn 3 – Seisō / Sweeping – Sạch Sẽ: sự dọn dẹp một cách có hệ

thống hay nhu cầu để giữ khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp Hoạt động hằng ngày ở cuối mỗi ca, vùng làm việc được dọn dẹp và mọi thứ được trả lại chỗ của chúng Ở đây, việc quan trọng là tạo điều kiện cho việc dễ dàng nhận biết vật gì nên mang đi đâu và đặt đâu Điểm quan trọng trong việc duy trì sự sạch sẽ cần phải là một phần của công việc hằng ngày – không phải là hoạt động mà thỉnh thoảng mới làm và được bắt đầu khi mọi thứ đã trở nên quá lộn xộn

+ Giai đoạn 4 – Seiketsu /Standardising – Săn Sóc: Tiêu chuẩn hóa những

thực hành công việc hay hoạt động theo một cách đã được tiêu chuẩn hóa Mọi người biết chính xác trách nhiệm của mình

+ Giai đoạn 5 – Shitsuke / Sustaining – Sẵn Sàng: Đề cập đến duy trì và

xem xét các tiêu chuẩn Một khi 4S ở trên đã được thiết lập, chúng trở nên phương pháp mới để hoạt động, duy trì sự tập trung vào cách họat động và không cho phép việc dần dần trở lại như cách họat động cũ Tuy nhiên, khi có một vấn đề xuất hiện

ví dụ như một sự cải tiến được gợi ý hay một cách làm việc mới, hay một công cụ mới, hay một yêu cầu đầu ra mới thì cần xem xét lại 4S đầu tiên một cách phù hợp

1.1.2.4 Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work)

Tiêu chuẩn hoá công việc là việc lưu giữ lại phương pháp tốt nhất ở thời điểm hiện tại để sản xuất một cách an toàn, hiệu quả và chất lượng cao, bằng việc văn bản hoá hay trực quan hoá Tiệu chuẩn hoá công việc sẽ góp phần phát hiện giảm thiểu/ loại bỏ tất cả các loại lãng phi kể trên Nó sẽ giảm bớt tác động do thay đổi nhân sự đem lại qua việc dùng TCH để huấn luyện công nhân cũ và mới Nó

thiết lập, chuẩn hoá quy trình cả dây chuyền sản xuất, giúp tổ chức duy trì được những cải tiến đã thực hiện Nó là cơ sở cho cân bằng sản xuất Nó sẽ giúp nhà quản

lý phát hiện được sự không cân bằng trong công việc giữa những người lao động trong một trạm hay chuyền làm việc, giữa các công đoạn với nhau, giúp nhà quản lý xác định được các nút cổ chai, các vị trí quá tải

Tiêu chuẩn hoá công việc còn giúp duy trì chất lượng tại vị trí sản xuất (tại nguồn) Tiêu chuẩn hoá công việc cũng giúp làm giảm bớt lượng bán thành phẩm tồn trên dây chuyền sản xuất Tiêu chuẩn hoá công việc dựa trên 3 yếu tố chính:

- Trình tự công việc ;

- Thời gian khách hàng yêu cầu làm ra một sản phẩm (takt time);

- Lượng hàng tồn tiêu chuẩn công đoạn;

1.1.2.5 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE)

Theo kết quả của các cuộc nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng sản phẩm Khách hàng có thể không hài lòng với người bán hàng lúc mua hàng sau đó họ có thể quên, nhưng đối với sản phẩm kém chất lượng thì họ luôn cảm thấy không hài lòng mỗi khi nhìn thấy, sử dụng nó Do vậy Chất lượng sản phẩm luôn phải là quan tâm số 1 của doanh nghiệp E-P sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến vượt bậc chất lượng sản phẩm Nếu bạn áp dụng E-P trong từng thao tác, từng công đoạn trong sản xuất để ngăn ngừa 100% sai sót thì bạn sẽ nhận thấy một kết quả thần kỳ về chất lượng sản phẩm

1.1.2.6 Dòng chảy từng sản phẩm (one-piece flow)

Khi bố trí dây chuyền thành dòng chảy của từng sản phẩm, sẽ làm cho thời gian nguyên vật liệu, sản phẩm nằm trên dây chuyền và tồn kho giảm một cách kinh ngạc Chất lượng của từng sản phẩm dễ dàng được kiểm soát Chuyển đổi nhanh chủng loại hàng theo yêu cầu của khách hàng.Tồn kho trên dây chuyền giảm tới mức tối thiểu Nó sẽ loại bỏ hay giảm thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, sửa chữa, di chuyển của người công nhân, vận chuyển vật tư, tồn kho trên dây chuyền, tiết kiệm diện tích sản xuất

1.1.2.7 Chuyển đổi nhanh (Quick change over)

Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, mà vẫn giảm được lượng tồn kho, vẫn giao hàng đúng hạn Chúng ta phải sản xuất với những lô hàng nhỏ, việc thay đổi sản phẩm trên dây chuyền sản xuất là một phần tất yếu Nhưng làm thế nào

để việc thay đổi sản phẩm này không làm giảm công suất của dây chuyền hay tăng thời gian chờ đợi? Phương pháp chuyển đổi nhanh sẽ giúp bạn tìm ra phương pháp thay đổi sản phẩm trên dây chuyền nhanh nhất, chất lượng sản phẩm tốt ngay từ đầu Việc thực hiện chuyển đổi nhanh cũng giúp bạn dễ dàng bình chuẩn hoá dây chuyền sản xuất, khi mà chu kỳ thời gian giữa các dòng sản phẩm hay giữa các nguyên công là khác nhau Chuyển đổi nhanh sẽ giúp bạn giảm các loại lãng phí như chờ đợi, sửa chữa, tồn trên dây chuyền, tồn kho, thao tác, di chuyển, sản xuất quá nhiều

1.1.2.8 Giải quyết vấn đề PDCA (Problem solving)

Trong quá trình sản xuất chúng ta luôn đối mặt với rất nhiều sự biến động như biến động trong quy trình công nghệ, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tay nghề của công nhân, mội trường sản xuất, hệ thống đo lường Những biến động

sẽ gây ra các sai sót, sai hỏng, giảm năng suất, không an toàn Nếu chúng ta không có biện pháp giải quyết nguyên nhân gốc rễ thì các biến động này sẽ xuất hiện trở lại và sẽ tăng các loại lãng phí như sửa chữa, tồn kho, chờ đợi Nếu không

có phương pháp tốt, đôi khi ta khắc phục vấn đề này, lại có thể phát sinh ra các vấn

đề khác.Các công cụ giải quyết vấn đề PDCA cho phép bạn có thể phân loại các vấn

đề, sắp xếp thứ tự ưu tiên đề giải quyết vấn đề, tìm nguyên nhân gốc rễ bằng câu hỏi

5 tại sao, tìm và lựa chọn các hành động khắc phục phòng ngừa hiệu quả, kiểm tra, xác nhận giá trị sử dụng của hành động khắc phục phòng ngừa và duy trì chúng

PDCA là chữ viết tắt của các từ Plan – Do – Check – Act, tạm dịch là Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động cải tiến, là một thuật ngữ rất thường được nhắc đến trong lĩnh vực quản trị chất lượng

Đây là chu trình chuẩn mực, được các nhà quản trị thường xuyên áp dụng, không chỉ trong hoạt động quản trị của mình, mà còn cả trong cách thức đánh giá các hoạt động quản trị của cấp dưới cũng như các cấp khác

Sơ đồ 1.2: Chu trình PDCA

(Nguồn: http://www.vpc.vn Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean)

Đối với các tổ chức, doanh nghiệp đang xây dựng hoặc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, thì chu trình PDCA gần như là bài học vỡ lòng không thể thiếu cho những người được đề cử trực tiếp tham gia trong nhóm dự án, cho các đánh giá viên nội bộ, cũng như cho các cấp quản lý có tham

dự các buổi huấn luyện về ISO Điều quan trọng là việc áp dụng bài học này vào trong thực tế như thế nào để đạt được hiệu quả như mong đợi

Bề ngoài, chu trình trông có vẻ không đến nỗi phức tạp, tuy nhiên, trên thực

tế, nó đòi hỏi rất nhiều sự nỗ lực trong công việc của tất cả các thành viên để hoàn thành chu trình một cách chính xác

Áp dụng chu trình PDCA như thế nào?

 Plan – Lập kế hoạch

Hai câu hỏi then chốt cần được đặt ra là:

Đâu là những yếu tố cấu thành cần thiết để thực thi thành công kế hoạch? Đâu là những yếu tố hay sự kiện tiềm tàng mà khi xuất hiện sẽ gây cản trở hoặc huỷ hoại kế hoạch?

Lắng nghe một cách cẩn thận những quyết định của tập thể, sau đó lập ra các yếu tố hay sự kiện xác thực và nhiều khả năng xảy ra nhất, để rồi có các hành động nhằm ngăn ngừa những rắc rối này gây cản trở kế hoạch chung

Một kế hoạch chi tiết thông thường bao gồm những câu hỏi dạng 5W+1H:

Ai, Cái gì, Khi nào, Ở đâu, Như thế nào và Tại sao

Ví dụ như: Kế hoạch liên quan đến ai? Chúng ta sẽ làm gì? Khi nào kế hoạch bắt đầu? Khi nào kế hoạch kết thúc? Kế hoạch sẽ diễn ra ở đâu? Kế hoạch sẽ diễn ra như thế nào? Ai sẽ làm những gì? Tại sao chúng ta phải thực hiện kế hoạch? Điều gì

sẽ xảy ra nếu chúng ta không thực hiện kế hoạch? …

Tương tự như vậy, kế hoạch cũng cần được tổ chức và sắp xếp một cách khoa học Đây là một quy trình nhằm tạo ra và duy trì các điều kiện cho việc thực thi kế hoạch có hiệu quả Nó liên quan đến việc xác định và sắp xếp một cách có hệ thống mỗi nhiệm vụ liên quan đến khả năng hoàn thành mục tiêu, bao gồm ba bước chính sau:

Kế hoạch cần bao gồm tất cả các chi tiết cụ thể về sự tương tác, hỗ trợ, thời gian biểu, thiết bị cũng như sự kiểm tra, theo dõi cần thiết Tập thể của bạn phải suy tính và nắm vững mọi tình huống có thể xảy ra có ảnh hưởng đến tiến độ của kế hoạch Một khi quy trình của kế hoạch được thiết lập, các hành động tương ứng từ

đó cũng sẽ nảy sinh một cách dễ dàng

 Do – Thực hiện

Lập danh sách kiểm soát công việc theo thứ tự ưu tiên và phân công ai đó thực hiện một nhiệm vụ nhất định trong danh sách đồng thời phát triển hệ thống kiếm tra chéo lẫn nhau và đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều được hoàn thành theo đúng tiến độ Tiếp theo là lên kế hoạch cho việc tìm kiếm các nguồn lực thực hiện công việc và phân bổ chúng tới toàn bộ tập thể Nếu công việc này không được coi

trọng, kế hoạch có nguy cơ bị phá hỏng Vì vậy, cần phải cẩn thận, kỹ lưỡng khi tìm kiếm nguồn lực cũng như tích cực giám sát, thậm chí phải chịu tốn kém sức lực cho việc tìm kiếm những nguồn lực này

Nếu có thể được, nên thử nghiệm kế hoạch thông qua một vật mẫu đầu tiên (mô hình thử nghiệm) Điều này cho phép thực sự kiểm tra kế hoạch của mình trên một mô hình thu nhỏ

 Check – Kiểm tra

Trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch, có ba vấn đề cần quan tâm, đó là: Chuẩn mực (Standards), Kết quả thực hiện (Performance), và Điều chỉnh (Adjustments)

+ Chuẩn mực có nghĩa là kế hoạch có được hoàn thành theo đúng dự kiến hay không, mọi công việc có được hoàn thành theo đúng trình tự kế hoạch đề ra hay không?

Cần lưu ý rằng chuẩn mực đặt ra phải đảm bảo nguyên tắc “Đối với bạn thế nào thì tập thể của bạn cũng như vậy.”

+ Kết quả thực hiện được đánh giá trên cơ sở việc hoàn thành các nhiệm vụ

và mục tiêu một cách chính xác Trong khi chuẩn mực liên quan đến kế hoạch thì việc thực thi kế hoạch liên quan đến những cá nhân làm việc trong kế hoạch

Nếu việc thực thi không phù hợp với chuẩn mực thì phải cần điều chỉnh + Điều chỉnh được thực hiện theo hai cách Hoặc là cải tiến việc thực hiện

kế hoạch, hoặc là hạ thấp chuẩn mực

Trong phần lớn các trường hợp, cách thứ nhất sẽ thích hợp hơn cả Đôi khi, một nhà lãnh đạo có thể đối mặt với tình huống khó khăn khi các chuẩn mực trở nên phi thực tế Điều này thường gây ra bởi các hoạt động đánh giá ước lượng nghèo nàn hay các phương pháp làm việc trở nên không khả thi

 Hành động - Act

Là quá trình thực hiện kế hoạch Nếu kế hoạch được chuẩn bị kỹ lưỡng, công việc sẽ vô cùng suôn sẻ, ngược lại còn khiếm khuyết thì phía trước sẽ phát sinh rất nhiều công việc cần được giải quyết

Cách thức giải quyết vấn đề

Có bảy bước cơ bản trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn:

1 Nhận dạng vấn đề: doanh nghiệp không thể giải quyết một vấn đề nếu không viết chính xác vấn đề đó là gì Phải nhận dạng ra vấn đề thực sự, chứ không phải là kết quả của một vấn đề khác Một trong các phương pháp nhận dạng vấn đề

là “5 Why’s – Năm lý do tại sao” Hãy hỏi tại sao năm lần Vào thời điểm đạt đến câu hỏi tại sao lần thứ năm có thể đã tìm thấy căn nguyên cuối cùng của vấn đề

2 Thu thập thông tin: Tiến hành điều tra về vấn đề cần giải quyết và khơi mở những tác động còn ẩn khuất có thể do vấn đề đó gây ra

3 Phát triển các hướng hành động: Chú ý rằng có rất nhiều hướng hành động khác nhau Đối với mỗi vấn đề sẽ có một vài hướng hành động phù hợp Xác định

rõ càng nhiều hướng đi càng tốt Luôn có ít nhất hai hướng đi: khắc phục nó hay không khắc phục nó Vận dụng trí tuệ của tập thể để giải quyết vấn đề luôn là một hướng hành động tốt nhất và được sử dụng nhiều nhất

4 Phân tích và so sánh các hướng hành động: Xếp hạng các hướng hành động theo thứ tự hiệu quả tác động của chúng Một vài hành động có thể khắc phục

cả các vấn đề khác, trong khi đó một vài hành động có thể gây ra những vấn đề khó khăn mới

5 Ra quyết định: Hãy lựa chọn hướng hành động tốt nhất để thực thi

6 Lập kế hoạch: Sử dụng các công cụ lập kế hoạch đã được trình bày ở phần trên

7 Thi hành kế hoạch: Thực hiện kế hoạch

1.1.2.9 Lưu đồ dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping)

Value Stream Mapping (VSM) hay còn gọi Sơ đồ dòng giá trị là một trong những công cụ giúp ta có thể vẽ được toàn bộ dòng giá trị của các hoạt động trong

hệ thống hiện tại Qua đó, giúp ta có thể phát hiện được nơi nào đang bị vấn đề (nút

cổ chai) và không tạo ra giá trị, sự bất hợp lý trong việc bố trí sản xuất, sự mất cân bằng trên dây chuyền sản xuất, có các số liệu đo lường rõ ràng, giúp cho việc cải tiến là chính xác và hiệu quả

Để cải tiến quá trình bằng biểu đồ dòng chảy, chúng ta có thể tiếp cận theo một số cách như sau:

1 Lập biểu đồ thực của một quá trình đang có; phân tích các bước, tìm ra các bước dư thừa, lặp lại, không tạo ra giá trị sai sót …, tìm cách thu hẹp, cắt bỏ một cách hợp lý các bước không cần thiết đó Kết quả là chúng ta có một sơ đồ dòng chảy hợp lý, khoa học và làm cơ sở để ta điều chỉnh lại quá trình

2 Tưởng tượng “imagineering”, hãy tưởng tượng lại một quá trình, lập sơ đồ dòng chảy theo ý tưởng của mình, so sánh nó với biểu đồ có thực, những điểm khác nhau có thể cho chúng ta những ý tưởng, cơ hội để cải tiến

3 Thỉnh thoảng “sometimes”, khi làm việc trong quá trình, kiểm tra quá trình, ta thường nhận được câu nói chung là tốt nhưng “thỉnh thoảng”… Ví dụ như thỉnh thoảng máy trục trặc, thỉnh thoảng thiếu vật tư, thỉnh thoảng dây chuyền bị ách tắc, thỉnh thoảng trễ hẹn, thỉnh thoảng sai sót … nói chung là “thỉnh thoảng” Nếu điều này được quan tâm thì quá trình đang có vấn đề và đó là cơ hội để cải tiến

Nhìn chung, việc cải tiến bao gồm có nhiều loại, nhưng cải tiến có thể chia làm 2 loại chính Một là cải tiến quá trình, đây là các cải tiến hướng vào từng trạm sản xuất như cải tiến quy trình công nghệ, cải tiến việc bố trí sơ đồ chuyền, vật tư thiết bị, cải tiến đồ gá, dụng cụ sản xuất Loại thứ 2 là cải tiến dòng chảy sản phẩm, đây là cải tiến về mặt vĩ mô, cải tiến này có thể cho năng suất tăng lên rõ rệt Khi thiết lập dòng chảy giá trị, nhà quản lý có thể nhìn rõ bức tranh tổng thể về tình hình sản xuất trong công ty

1.1.2.10 Bảo trì năng suất tổng thể (TPM)

TPM /Total Productive Maintenaince , là một tư duy hay phương pháp quản

lý liên kết hai khái niệm Bảo dưỡng ( hay còn gọi là duy trì) và Năng suất Mục tiêu của TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động Khái niệm TPM được Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật bản ( Japan Institute of Plant Maintenance-JIPM ) giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1971 Ở phương Tây, TPM bắt đầu được phổ biến vào những năm 1980 nhờ cuốn sách Introduction to TPM and

TPM Development Program của tác giả Seiichi Nakajima, một chuyên gia của JIPM Rất nhiều công ty của Mỹ như Dupont, Kodak, Motorola, Ford Motor Company, Boeing đã tích cực áp dụng TPM nhằm tạo ra các lợi thế trong cạnh tranh toàn cầu

Như chúng ta đã biết máy móc thiết bị đóng vai trò rất lớn trong việc duy trì sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm, ngăn ngừa tai nạn lao động Tuối thọ của máy móc, thiết bị cũng tiết kiệm được chi phí cho công ty rất lớn TPM sẽ loại bỏ hay giảm thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, sai hỏng Khi triển khai chiến lược bảo trì năng suất tổng thể trong công ty, công ty sẽ có một hệ thống quản lý, bảo dưỡng thiết bị đầy đủ, công nhân trực tiếp sản xuất sẽ đóng vai trò quan trọng trong chương trình này Việc này sẽ giúp cho máy móc, thiết bị luôn ở trong tình trạng

"Tốt như mới" Các nội dung chính của TPM sẽ bao gồm vệ sinh, kiểm tra, bảo dưỡng ngăn ngừa và bảo dưỡng dự phòng Giải quyết các vấn đề của máy móc, thiết

1.1.2.11 Bình chuẩn hoá (Level Production/Heijunka)

Nhu cầu thị trường luôn thay đổi theo chu kỳ, theo mùa vụ, mà năng lực sản xuất của các doanh nghiệp thì có hạn vì nó phụ thuộc vào các nguồn lực như con người, công suất của máy móc, thiết bị, nguồn nguyên liệu Nếu sản xuất đúng theo nhu cầu biến động của thị trường thì sẽ có lúc sản xuất không đáp ứng được, có lúc dừng sản xuất, dẫn đến chi phí sản xuất cao hay mất cơ hội bán hàng, chất lượng sản phẩm không đảm bảo Do đó việc bình chuẩn hoá có vai trò rất lớn trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường mà vẫn cân bằng được sản xuất Bình chuẩn hoá là yếu

tố căn bản để thực hiện hệ thống kéo

Ngoài việc bình chuẩn hoá giữa nhu cầu thị trường và hệ thống sản xuất, bình chuẩn hoá còn có tác dụng cân đối nguồn lực, chu kỳ thời gian giữa các dòng sản phẩm khác nhau trên dây chuyền sản xuất, góp phần cân bằng dây chuyền sản xuất, bình chuẩn hoá sẽ giúp giảm thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, quá tải, sửa chữa

1.1.2.12 Cải tiến liên tục (Continuous Improvement/ - Kaizen)

* Khái niệm Kaizen

Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của moi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình

Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty:

- Cách tiếp cận từng bước – Kaizen

- Cách tiếp cận mang tính đột phá – Đổi mới

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mọi cán bộ công nhân viên

Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có

sự tham gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới Nó nâng cao chất lượng công việc nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ và giảm chi phí hoạt động

Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới Đổi mới là sự đột phá về công nghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới Đổi mới mang tính đột phá và gây tác động mạnh còn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay Trong khi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời Kết hợp Kaizen và đổi mới

Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập Một trong các định luật nổi tiến nhất của Parkinson là “Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc

tổ chức đó bắt đầu xuống cấp” Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí để duy trì hiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục

Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi

Do đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó

Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian Nếu các chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh hưởng chừng nào mức hoạt động đó có thể chấp nhận được Kaizen, mặt khác có nghĩa là một nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực Các nhà chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là dự định giống như các bậc

đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiến liên tục được thực hiện

1.1.2.13 Các đo lường chính trong Lean

Nếu không đo lường, sẽ không biết bạn đang ở đâu, quá trình sản xuất của bạn đang tốt lên hay đang xấu đi, bạn đang tốt hơn hay kém hơn đối thủ cạnh tranh Nếu không có đo lường thì bạn không biết được các cải tiến của mình có hiệu quả không? nếu có thì nó là bao nhiêu? Nếu không có đo lường thì bạn sẽ quản trị không hiệu quả Đo lường trong sản xuất, kinh doanh thì có rất nhiều nhưng đối với Lean thì có 6 phép đo chính:

+ FTT- Đo lường tỷ lệ chất lượng;

+ BTS- Đo lường tỷ lệ hoàn thành kế hoạch sản xuất hàng ngày;

+ Lead Time - Đo lường thời gian sản phẩm trên dây chuyền;

+ Down time - Đo lường thời gian ngừng sản xuất;

+ OEE (Overall Equipment Efectiveness)- Đo lường mức hữu dụng toàn phần của máy móc thiết bị; Năng suất/ người/giờ

1.1.2.14 Nhóm làm việc/làm việc theo nhóm

Con người là vốn quý của doanh nghiệp, là chìa khoá cho mọi thành công của doanh nghiệp Để thực hiện và duy trì tốt hệ thống sản xuất tinh gọn, chúng ta cũng phải có những nhóm làm việc có tính tổ chức cao Toàn bộ công nhân viên phải được đào tạo về Lean, có kiến thức, kinh nghiệm tốt về lãng phí, biết xử dụng các công cụ của Lean và liên tục cải tiến Các nhóm làm việc sẽ trở thành các bộ phận chức năng trong tổ chức và có mục tiêu phấn đấu rõ ràng Các cải tiến sẽ được khởi xướng từ nhóm làm việc Trong nhóm làm việc, tinh thần đồng đội sẽ được phát huy

Nhóm là những người có cùng một nhiệm vụ, cùng nhau chèo lái một con thuyền để hướng tới mục tiêu chung chứ không phải mỗi như cá nhân có một mục tiêu riêng lẻ

1.2 SỬ DỤNG HIỆU QUẢ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN

1.2.1 Khái niệm hiệu quả, hiệu quả sử dụng hệ thống Lean

Để phục vụ cho mục đích nghiên cứu cho các chương tiếp theo của luận văn

là : phân tích và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất Lean áp dụng trong công ty may hay ở bất cứ một mô hình sản xuất nào thì trước hết ta phải hiểu thế nào là hiệu quả, hiệu quả sử dụng hệ thống Lean là gì và nâng cao hiệu quả sử dụng hệ thống sản xuất này là gì ?

1.2.1.1 Khái niệm hiệu quả :

Có nhiều khái niệm khác nhau về hiệu quả như sau :

- Hiệu quả là khái niệm chung để chỉ các kết quả hoạt động của các sự vật hiện tượng bao gồm hiệu quả về kinh tế, xã hội, đời sống, phát triển nhận thức vv

[resource] supplied (Dictionary.com) Or in layman's terms, efficiency is the output

divided by the input

Tạm dịch: Hiệu quả xét về mặt từ loại đó là tính từ; đó là việc thực hiện hay thực hiện chức năng theo một phương thức có thể mà phương thức này là tốt nhất với sự tiêu tốn thời gian và nỗ lực thấp nhất Hay hiểu một cách đơn giản thì hiệu

quả bằng đầu ra chia cho đầu vào (theo Dictionary.com)

Tóm lại: xét theo khía cạnh nào thì hiệu quả là kết quả cuối cùng đạt được Tuy nhiên, trong các lĩnh vực khác nhau thì thuật ngữ này được hiểu theo các nghĩa khác nhau

- Trong lĩnh vực kinh tế có thể hiểu như sau:

Hiệu quả thể hiện tổng quát những kết quả khả quan về hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, bao gồm về năng suất lao động, sản phẩm, nhân sự, khách hàng, doanh thu, cùng với những tiềm năng mà doanh nghiệp tiếp tục khai thác và sẽ đạt được

1.2.1.2 Hiệu quả sử dụng hệ thống Lean;

Như chúng ta đã biết mục đích chính của hệ thống sản xuất Lean là: giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất đây chính là kết quả đầu ra của việc sử dụng Vậy nâng cao hiệu quả sử dụng không phải là sử dụng đúng các công cụ trong hệ thống sản xuất Lean mà chính là tìm các biện pháp khắc phục và đổi mới sao cho việc áp dụng hệ thống Lean trở nên hiệu quả hơn Từ đó mới nâng cao được các kết quả đầu ra trên

1.3 Yêu cầu, điều kiện, tiêu chí đánh giá, hiệu quả áp dụng và kinh nghiệm áp dụng Lean tại Việt Nam

1.3.1 Tầm quan trọng của Lean và yêu cầu áp dụng

a) Tầm quan trọng của Lean trong các doanh nghiệp

Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – Lean – đã có mặt trong kho từ vựng về sản xuất Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp

và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về Lean hơn những phương pháp khác

Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất

và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường

Lean chú trọng vào việc gia tăng các giá trị nguồn lực từ quan điểm của khách hàng Nói cách khác, nó phải mang lại cho khách hàng:

+Những gì họ muốn

+ Khi họ muốn nó

+ Nơi nào họ muốn nó

+ Với giá cả cạnh tranh

+ Với số lượng và chủng loại họ cần

+ Với chất lượng như mong muốn

* Lý do hiện nay Lean được coi là chiến lược quan trọng vì:

+ Nhu cầu cạnh tranh hiệu quả trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay

+ Áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng

+ Những thay đổi của công nghệ một cách nhanh chóng

+ Định hướng của thị trường tiếp tục đặt vào chất lượng, chi phí và việc giao hàng đúng thời hạn

+ Các nhà sản xuất thiết bị gốc (tạm dịch) – OEMs (orginal equipment manufactures) đảm nhiệm các chuyên môn chính của họ và phân bố lại các nhà sản xuất còn lại

+ Sự mong đợi của khách hàng gia tăng không ngừng

+ Sự cần thiết phải chuẩn hóa các quá trình để luôn đạt được kết quả như mong muốn

Để cạnh tranh trong nền kinh tế ngày nay, ít nhất các doanh nghiệp phải phấn đấu bằng các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, nếu không nói là phải vượt qua các đối thủ của họ Điều này không chỉ đúng về mặt chất lượng, mà còn về các chi phí, thời gian sản phẩm, chế biết, giao hàng, lắp đặt, phản ứng và các vấn đề khác

Trong khi đó, Lean nhấn mạnh làm việc theo nhóm, đào tạo và học hỏi không ngừng, sản xuất theo nhu cầu (sức hút), chế tạo theo yêu cầu khách hàng trên quy mô rộng và giảm số lượng sản xuất thử nghiệm, sản xuất mẫu, thay đổi hệ thống làm việc nhanh và bảo dưỡng năng suất toàn diện Vì vậy sẽ không có gì ngạc nhiên khi việc áp dụng Lean bao gồm cả phương pháp cải tiến đột phá ngày càng hoàn thiện hơn

Tóm lại: Nền kinh tế toàn cầu định hướng bởi khách hàng, đầy cạnh tranh và

thay đổi nhanh chóng ngày nay dẫn đến các doanh nghiệp không còn cách nào khác

là phải thay đổi chính bản thân mình hay nói một cách họ phải tự đổi mới mình để

có thể theo kịp với thời đại Điều đó khiến họ phải tìm đến một phương thức sản xuất vừa tinh gọn lại hiệu quả Với thời điểm như hiện nay thì việc tìm đến với hệ thông sản xuất Lean là điều không thể không kể đến đối với tất cả các doanh nghiệp

b) Yêu cầu áp dụng

* Để áp dụng thành công tại các doanh nghiệp các lãnh đạo cấp cao phải

đóng vai trò tích cực trong nhiều lĩnh vực:

- Xây dựng 1 phương pháp tiếp cận có hoạch định để tiến hành lean (không phải là các giải pháp riêng lẻ)

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết

- Phân quyền và khuyến khích các CBCNV tham gia, nhấn mạnh làm việc theo nhóm và sự hợp tác

- Có các kênh thông tin tốt – cả từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên

- Thấu hiểu được tâm tư của CBCNV như sợ mất việc khi lean

- Đảm bảo rằng tất cả mọi người hiểu được sự cần thiết thay đổi cũng như các vai trò mới khi tiến hành thay đổi

- Tạo ra môi trường thử nghiệm, một môi trường chấp nhận rủi ro và một mạng lưới an toàn để thử nghiệm và kiểm lỗi

- Đưa ra các giải thưởng và các chương trình khen thưởng, các hệ thống ghi nhận, năng chức

- Khiến mọi người đều hiểu được các lý do để cạnh tranh và lợi ích của lean cho tổ chức cũng như đối với chính cá nhân họ

- Tạo ra một tầm nhìn về tương lai sau thay đổi

- Giới thiệu một hệ thống đo lường sự thực hiện công việc dựa trên việc đáp ứng các mục tiêu của công ty

- Phân tích và chia sẽ các thông tin về lợi nhuận so với chi phí

- Nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của mọi người…

1.3.2 Điều kiện để triển khai Lean tại Doanh nghiệp hiệu quả

Ngoài những yêu cầu trên thì để triển khai Lean có hiệu quả yêu cầu các doanh nghiệp nên quan tâm các điều kiện sau:

- Phải có một nền văn hóa mạnh, có bản sắc Nền văn hóa đó thể hiện ngay

trong ý thức, tác phong và hiệu quả thực hiện công việc của toàn thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp đó, chứ không phải trước hết ta phải xây dựng nền văn hóa cho doanh nghiệp rồi mới tiến hành triển khai thực hiện Lean

- Hiểu Lean theo cách tư duy về một triết lý sản xuất dài hạn, việc áp dụng Lean là con đường sống còn của doanh nghiệp phải cho tất cả mọi người trong doanh nghiệp hiểu được điều đó chứ không phải là thử áp dụng để xem có gì hay với hệ thống sản xuất mới

- Lãnh đạo phải luôn luôn cam kết, luôn luôn ủng hộ (điều này vô cùng quan trọng, vô số các doanh nghiệp thất bại trong cải cách vì lãnh đạo không làm được việc này) Tư tưởng và chiến lược của các nhà lãnh đạo có ý nghĩa rất lớn và thâu suốt quá trình thực hiện, chỉ vì một lí do nào đó mà nhụt chí thì coi như quá trình thực hiện đã thất bại

- Truyền đạt được về mặt nhận thức cho toàn bộ hệ thống con người Nếu không nhận được sự ủng hộ của toàn bộ con người trong doanh nghiệp, việc tiến hành cải cách/cải tổ/thay đổi chắc chắn thất bại

- Cuối cùng chúng ta mới tính đến Công nghệ, quy trình, sản phẩm v.v

1.3.3 Tiêu chí đánh giá

Các tiêu chí đánh giá quản lí của doanh nghiệp được chia thành 4 chức năng

chính: quản lý chung , quản lý nguồn nhân lực, marketing, sản xuất, chất lượng và tài chính Tuy nhiên, trong phạm vi của luận văn này, cũng như phạm vi áp dụng Lean đối với các doanh nghiệp may chúng ta quan tâm đến 2 tiêu chí là quản lí về sản xuất và chất lượng:

1.3.3.1 Tiêu chí đánh giá trong quản lí sản xuất Lean

* Sản lượng bình quân đầu người (Production volume per person)

Sản lượng bình quân đầu người = Tổng sản lượng / Số người lao động

Chỉ số sản lượng bình quân đầu người sẽ cho biết:

- Tình hình sản xuất có diễn ra trôi chảy hay không;

- Năng suất hoạt động của nhà máy

- Kết quả cải tiến bằng cách tính toán và so sánh chỉ số sản lượng bình quân đầu người trước và sau khi tiến hành chương trình cải tiến (KAIZEN) và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh để có những cải tiến phù hợp

* Tần suất giao hàng chậm (Frequency of delayed deliveries)

“Giao hàng chậm” là các lần giao hàng cho khách hàng quá thời hạn quy định “Tần suất giao hàng chậm” là số lần giao hàng chậm xảy ra trong một tháng Tần suất giao hàng chậm là một thông tin cần thiết vì lý do:

+ Việc giao hàng chậm sẽ dẫn đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của khách hàng bị chậm và cũng dẫn đến việc công ty sẽ bị mất lòng tin của khách hàng Các giao dịch hiện tại có thể bị chấm dứt trong tương lai gần nếu việc giao hàng chậm tiếp tục tái diễn

+ Giao hàng là một trong những nhân tố cơ bản thúc đẩy nâng cao năng suất Giao hàng chậm sẽ gây xáo trộn sản xuất của công ty và giảm năng suất

* Quá trình sản xuất ổn định/ được chuẩn hoá (Smooth/standardized

production processes)

“Quá trình sản xuất ổn định” là mức độ ổn định của sản phẩm được sản xuất

ra không phát sinh bất kỳ vấn đề gì trong quá trình, và số lượng quá trình được chuẩn hoá