Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm tại trung tâm công nghệ thông tin công ty viễn thông điện lực EVN giai đoạn 2011 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --- NHỮ NGỌC VIỆT PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM TẠI TRUNG TÂM CÔNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NHỮ NGỌC VIỆT

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN – CÔNG TY VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC – EVN GIAI ĐOẠN 2011 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI - 2011

LỜI MỞ ĐẦU

Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất

Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trung tâm Công nghệ thông tin thuộc Tập đoàn điện lực là một doanh nghiệp nhà nước có bề dầy lịch sử, hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế

và sự cạnh tranh gay gắt của ngành Trung tâm cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa

Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất

Chính vì vậy trong quá trình làm việc tại Trung tâm và trên cơ sở hệ thống

lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào thực tế của Trung tâm, em đã

chủ động lựa chọn đề tài: " Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho

hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm tại Trung Tâm công nghệ Thông tin-Công ty viễn thông điện lực - EVN giai đoạn 2011-2015" làm nội dung

nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình

Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến lược của Trung tâm, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Trung tâm trong thời gian tới Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược cho hoạt định sản xuất kinh doanh phần mềm của Trung tâm công nghệ thông tin- Tập Đoàn Điện lực

Chương 3- Một số giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh phầm mềm của Trung tâm IT - Tập đoàn Điện lực Việt nam giai đoạn 2011-2015

Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn Thầy Bùi Xuân Hồi đã tận tâm giúp đỡ

em trong quá trình làm luận văn Thông qua nhiều lần hiệu chỉnh sữa chữa, Thầy không ngại ngày đêm để giúp em hiểu hơn nhiều tốt hơn về Xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp Đặc biệt, cách làm việc chuyên nghiệp, tận tình

và tâm huyết của Thầy là điều quan trọng nhất mà em cần phải học tập

Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới mẻ nên chắc chắn còn nhiều thiếu sót Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy, cô

để luận văn tốt nghiệp được hoàn chỉnh hơn

Hà Nội, ngày 8 tháng 4 năm 2011

Người thực hiện

DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN VĂN

 Bảng các chính sách theo ma trận GE (Trang 34)

 Bảng đánh giá các phương pháp xây dựng chiến lược (35)

 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của EVNIT 2009 – 2010 (44)

 Doanh thu công nghiệp công nghệ thông tin (47)

 Doanh thu bình quân lao động CNTT / người (47)

 GDP Việt Nam từ năm 2005 -2009 (48)

 Doanh thu Từ phần mềm của Việt Nam từ năm 1998 đến 2008 (49)

 Doanh số ngành CNTT Việt Nam 2005 -2009 (59)

 Tiêu dùng cho CNTT của Việt Nam (58)

 Số lao động trong ngành CNTT (62)

 Tình hình đội ngũ cán bộ khoa học kĩ thuật EVNIT (70)

 Trình độ đào tạo của nhân viên tại EVNIT (72)

 Ứng dụng Ma trận SWOT (82)

 Ma trận GREAT đánh giá các phương án chiến lược của EVNIT (89)

 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm 2011, 2012 (93)

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

2 CNTT-TT Công nghệ thông tin – Truyền thông

4 EVNTelecom

Công ty Thông tin Viễn Thông Điện lực – Tập đoàn Điện lực Việt Nam – Tập đoàn Điện lực Việt Nam

5 EVNIT, Trung Tâm

Trung tâm Công nghệ Thông tin – Công ty Thông tin Viễn Thông Điện lực – Tập đoàn Điện lực Việt Nam

6

Mục lục CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TRONG DOANH NGHIỆP 7

1 Khái niệm chiến lược 7

1.1 Khái niệm 7

1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh 7

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

2 Phân loại chiến lược 9

2.1 Chiến lược cấp Công ty 9

2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 12

2.3 Chiến lược chức năng 14

3 Quy trình hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp 15

3.1 Những yêu cầu 16

3.2 Những căn cứ 16

3.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cấp Công ty 19

3.4 Phân tích môi trường vĩ mô 21

3.5 Môi trường ngành 22

3.6 Phân tích môi trường nội bộ 25

4 Các phương pháp phân tích 27

4.1 Phương pháp phân tích SWOT 27

4.2 Phương pháp ma trận tổ hợp kinh doanh BCG 27

4.3 Phương pháp ma trận tổ hợp McKinsey/GE 29

4.4 Phương pháp ma trận Charles Hofer: 31

4.5 Đánh giá các phương pháp 35

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM CỦA TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN -EVN 38

1 Giới thiệu chung về Trung tâm Công nghệ thông tin 38

1.1 Lịch sử phát triển 38

1.2 Cơ cấu tổ chức 40

1.3 Lĩnh vực kinh doanh 42

1.4 Kết quả kinh doanh 2009-2010 43

2 Phân tích môi trường chiến lược của EVNIT 45

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 45

2.2 Phân tích môi trường ngành 54

2.3 Đánh giá môi trường bên ngoài 65

2.4 Phân tích đánh giá các yếu tố nội bộ 66

2.5 Đánh giá các yếu tố nội bộ 76

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM CỦA TT CNTT- TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC TỪ NĂM 2011 ĐẾN 2015 79

1 Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược 79

1.1 Tầm nhìn chiến lược 79

1.2 Mục tiêu 79

2 Vận dụng mô hình ma trận SWOT lựa chọn chiến lược cho Trung tâm 79

2.1 Cơ sở lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược 79

2.2 Ứng dụng mô hình phân tích SWOT 80

2.3 Các phương án chiến lược giai đoạn 2011-2015 84

2.4 Lựa chọn phương án chiến lược 89

3 Các giải pháp để thực hiện mục tiêu của các phương án chiến lược 90

3.1 Các giải pháp về Tổ chức 90

3.2 Các giải pháp về Nhân sự 92

3.3 Các giải pháp về Marketing 95

3.4 Các giải pháp về Công nghệ 96

3.5 Các giải pháp về Tài chính 96

3.6 Giải pháp về sản xuất 97

KẾT LUẬN 99

Formatted: Bullets and Numbering

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm chiến lược

1.1 Khái niệm

Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trong những định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler), hay đối với Quinn ( Sách tham khảo“Khái luận về quản trị chiến lược” – Fred R.David – NXB Thống kê ) lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì dường như định nghĩa đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes

đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau:

Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định

hay không dự định

Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

- Tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình

- Tiến độ kinh doanh vẫn an toàn, nằm trong vùng an toàn và vùng rủi ro thấp nhất

- Giới hạn phạm vi kinh doanh, xác định mục tiêu điều kiện để thực hiện mục tiêu, phải đơn giản và tự nhiên

- Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai càng chính xác thì càng

thuận lợi, không đâu hơn là thông tin và tư duy

- Phải có chiến lược dự phòng trong trường hợp xấu nhất, đơn giản là rủi

ro, những thay đổi không lường được

- Phải kết hợp độ chin mùi và thời cơ, đâu là chiến lược lý tưởng, đâu là

chiến lược cầu toàn Đừng kỳ vọng mà để mất thời cơ, cái đà thay đổi sẽ

làm vỡ chiến lược cầu toàn

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Một trong những lý do tại sao hiểu được quản tri chiến lược quan trọng là liệu

các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động

của doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát

qua một loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến

lược và kết quả hoạt động Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị

chiến lược để nâng cao kết quả họat động.Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết

quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan

trọng hàng đầu của nó

Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp

cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi Những thay đổi đó có

thể là nhỏ hoặc lớn,nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó Để đối phó có hiệu quả

với những biến động của môi trường bên trong và ngoài công ty,nhằm đạt được kết

quả mong muốn là một thử thách thật sự Tuy nhiên đó chính là nơi để quản tri

chiến lược ra tay Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến

lược,các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng quyết

định phù hợp nhất

Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chức

năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu

chung Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này Khi họ quản trị

chiến lược,những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh

nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và

thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra

Formatted: English (U.S.)

2 Phân loại chiến lược

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp.Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể phân thành ba cấp chiến lược cơ bản sau :

- Chiến lược công ty

- Chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược chức năng

2.1 Chiến lược cấp Công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn,có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không?hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn.Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao…

Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lược phát triển riêng, được gọi là chiến lược cấp công ty Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn:

2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tập trung tăng trương là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lựoc thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển công ty trong đó một

tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác

Lý do đa dạng hóa, mở rộng hoạt động

Có nhiều lý do đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, có thể là tăng mở rộng hoặc thu hẹp

- Khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm vì nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới Doanh nghiệp tìm cách phân tán tốt những rủi ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác, cái nọ bù cái kia Hoặc một

số sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc sản xuất tiêu thụ có tính thời vụ trong năm Ngoài ra cũng có một số đơn vị kinh doanh gặp nguy cơ từ chính sách bảo vệ môi trường sống của quốc gia và quốc tế nên phải thu hẹp quy mô sản xuất

- Khi các sản phẩm cơ bản đủ đảm bảo cho sự tăng trưởng khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành một động lực mạnh mẽ thức đẩy doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực đó Hay có những công nghệ mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp

Đa dạng hóa vào lĩnh vực liên quan hoặc không có liên quan

Công ty đa dạng hoá liên quan có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh Nó có thể thực hiện trong một vài quá trình tái cấu trúc Ngược lại, vì không có tính tương đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hoá không liên quan không thể tạo giá trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực Đa dạng hoá không liên quan có thể tạo giá trị chỉ bởi việc theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc Đa dạng hoá liên quan có nhiều cách tạo giá trị hơn, vì:

 Các công ty mở rộng sang những lĩnh vực mà các nhà quản trị của họ có ít nhiều sự hiểu biết, nên chiến lược này cũng thường được xem là ít rủi ro hơn

 Thường có mức sinh lợi biên cao hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên quan

 Ngược lại, trong công ty đa dạng hoá liên quan cần phải đạt được sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh khi nó thực hiện giá trị thông qua chia sẻ nguồn lực và chuyển giao các kỹ năng Điều này có thể phải mất chi phí quản lý cao hơn Các chi phí cao hơn này có thể lấy bớt đi từ lợi ích cao hơn

mà nó mới tạo ra, làm cho chiến lược không sinh lợi hơn so với chiến lược

đa dạng hoá không liên quan

Bảng so sánh các đa dạng hoá liên quan và không liên quan

Chiến lược Cách thức tạo giá trị Nguồn phát sinh chi

phí

Đa dạng hóa liên

quan

Tái cấu trúc Chuyển giao các kỹ năng

Số lượng đơn vị kinh doanh

Tính kinh tế của phạm

vi

Đa dạng hóa

không liên quan

Tái cấu trúc Số lượng đơn vị kinh

doanh

Công ty nên hướng vào đa dạng hoá liên quan khi:

Các kỹ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với một phạm vi rộng rãi các tình thế thương mại công nghiệp khác nhau; và Chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị có thể được tạo ra nhờ chia sẻ nguồn lực và chuyển giao kỹ năng

Công ty tập trung vào đa dạng hoá không liên quan khi:

Các kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hoá cao và ít có ứng

dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các đơn vị kinh doanh yếu kém và chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra bởi việc theo đuổi một chiến lược tái cấu trúc

2.1.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

- Hợp nhất : Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- Mua lại : Đây là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường

- Các liên minh chiến lược : Liên kết để tạo sức mạnh trên thị trường

2.1.4 Chiến lựơc suy thoái

Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:

Chỉnh đốn : Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động Mục tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả

Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ : Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn

Thu hoạch : Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tậnthu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu củachiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thunhững gì còn có thể bán…

Giải thể : Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác Vì vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý đơn vị kinh doanh

2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty.Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể.Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang

có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường

2.2.1 Chiến lược giá rẻ

Thường là sản xuất đại trà và thường có giá thành thấp bởi việc áp dụng phương pháp sản xuất và thiết bị chuyên môn làm tăng hiệu quả và cắt giảm chi phí Các doanh nghiệp sản xuất và bán giá rẻ thường kiểm soát chặt chẽ về ngân sách, phân phối thông qua các kênh phân phối đại trà và áp dụng biện pháp quảng cáo đại chúng tới nhiều người Mục tiêu chính của chiến lược giá rẻ là :

+ Chiếm lĩnh thị trường

+ Quảng cáo sản phẩm

+ Tiêu thụ sản phẩm (lấy doanh thu)

+ Giảm các chi phí cố định

2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ

Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ – để thoả mãn nhu cầu khách hàng Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng

và ít nhất là thoả mãn nhu cầu Nhiều công ty đã làm cho sản phẩm của họ sự khác biệt đáng kể so với các công ty khác và sự khác biệt này giúp cho họ có được một

ưu thế cạnh tranh sắc nét

2.2.3 Chiến lược trọng tâm hóa

Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh Nói chung, các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến các phân khúc thị trường:

 Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm

 Thứ hai, phục vụ đa dạng, nghĩa là, phân khúc thị trường của nó thành các phân khúc khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn

 Thứ ba, phục vụ tập trung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân khúc, nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân khúc, hay một khe

hở (hốc thị trường)

Các công ty nên chọn ra các khách hàng mục tiêu, các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược kinh doanh để cung cấp giá trị đến các khách hàng mục tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng

2.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược của các bộ phận chức năng được đưa

ra sau khi chiến lược tổng thể được hoặc định Nó là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn(thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được

Chiến lược có các cấo chức năng khác nhau như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược R&D, chiến lược vận hành và chiến lược nhân sự

2.3.1 Chiến lược Marketing

Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty

2.3.2 Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra Mộtt số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức

2.3.3 Chiến lược sản xuất

Tính kinh tế về qui mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến sản lượng lớn Một nguyên nhân dẫn đến tính kinh tế về qui mô dễ thấy nhất là khả năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất Chi phí cố định

là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với một mức sản lượng; chi phí này bao gồm chi phí mua máy móc thiết bị, chi phí thiết đặt máy móc cho một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và R&D

2.3.4 Chiến lược nguồn nhân lực

Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp Năng suất lao động càng cao, chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động Có ba lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện

2.3.5 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (chiến lược này thường đặt sau cùng)

Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt được hiệu quả cao hơn gồm hai điểm:

 Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng chế tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn

 Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quả trình sản xuất để cải thiện hiệu quả Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh

3 Quy trình hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp

- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định

- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế

- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh

có mẫu mã, chất lượng sản phẩm tốt nhất trong khả năng để giành thắng lợi trong cạnh tranh

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh gồm:

+ Các yếu tố thuộc Môi trường vĩ mô

+ Các yếu tố thuộc môi trường ngành

+ Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ

Các nhà kinh tế coi lực lượng này là chiến lược mà các doanh nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình

3.2.1 Các yếu tố thuộc Môi trường vĩ mô

Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã

hội, tự nhiên, và công nghệ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động lẫn

nhau và cùng tác động lên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn

diện các yếu tố trong mối quan hệ qua lại với nhau

3.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành

- Nhà cung cấp: Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho tổ chức các yếu tố:

Vật tư, thiết bị, lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt

động sản xuất kinh doanh của tổ chức

Khách hàng:Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách

hàng chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những

nhóm người khác nhau Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các

doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng

một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường có

lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của

khách hàng trên thị trường đó Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia

tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức

như: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh

nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực

để thoả mãn nhu cầu của thị trường

Đối thủ cạnh tranh : Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những

tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu Do

vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt

so với các đối thủ của mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố

nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã

có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình

Các giá trị hữu hình gồm:

+ Năng lực sản xuất sản phẩm

+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh

Deleted: a Môi trường vĩ mô¶

+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị

Các giá trị vô hình gồm:

+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng

+ Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm

+ Bí quyết công nghệ

+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu

+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp

+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý

Các đối thủ tiềm ẩn : Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay

rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc

rút lui đó mang lại

Các sản phẩm thay thế : Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi

nhuận của tổ chức Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức

có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành công, các tổ chức

cần dành nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của

mình

3.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ

Quản trị: Hoạch định (plan), tổ chức (organization), thúc đẩy (promotion),

nhân sự (Personel), kiểm soát (Controll)

Sản xuất – Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào

thành hàng hoá và dịch vu

Tài chính – Kế toán: Các chức năng tài chính – kế toán, các quyết định đầu

tư, tài chính, tiền lãi cổ phần , các loại chỉ số tài chính cơ bản

Marketing: bao gồm các hoạt động: phân tích khách hàng, mua hàng, bán

hàng, hoạch định dịch vụ và sản phẩm, định giá, phân phối, nghiên cưú thị trường,

phân tích cơ hội

Nghiên cứu và Phát triển (R&D): bao gồm tất cả các hoạt động nhằm phát

triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản

phẩm, hay cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí

Deleted: e Deleted: Deleted: ¶

Deleted:

3.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cấp Công ty

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:

(1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

- Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp

- Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm

- Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì

mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn

(2) Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy

cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Bao gồm việc phân tích môi trường vĩ

mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh Việc đánh giá môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì

(3) Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty Từ đó yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng

(4) Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là xác định các phương án chiến lược Phân tích được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp Lựa chọn chiến lược tốt nhất

(5) Triển khai thực hiện chiến lược

Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra Việc chiển khai thực hiện chiến lược cần phải rõ rạng có phân công công việc cụ thể và lộ trình thực hiện các công việc

(6) Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu quả hơn

3.4 Phân tích môi trường vĩ mô

Nhằm đánh giá các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như kinh tế, xã hội, chính trị ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của doanh nghiệp Để trên cơ sở đó, thực hiện các bước hoạch định chiến lược phù hợp

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

+ Tỷ giá hối đoái

+ Lãi suất ngân hàng

+ Chính sách tài chính

+ Kiểm soát giá tiền công

+ Cán cân thanh toán

3.4.2 Các yếu tố chính trị

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng Bao gồm:

+ Sự ổn định về chính trị

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

3.4.3 Các yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

Các yếu tố bao gồm:

+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất + Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng

3.4.5 Các yếu tố công nghệ

Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế

Sơ đồ: Môi trường ngành kinh doanh

3.5.1 Đối thủ cạnh tranh

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau: Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy

cơ đối thủ

có các cạnh tranh mới Khả

năn

g

ép giá

Khả năn

g

ép giá Nguy cơ

dịch vụ

do sản phẩm thay thế

mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ

là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác

Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ

+ Khả năng thích nghi

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của Tôn Tử "Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm"

3.5.2 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng như là người công tác doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

3.5.3 Các nhà cung cấp

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung

cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất…

3.5.4 Các đối thủ tiềm ẩn

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập…

3.5.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình

3.6 Phân tích môi trường nội bộ

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

3.6.1 Phân tích nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: + Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành

+ Công nhân

Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt:

+ Bộ máy lãnh đạo

+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

+ Trình độ chuyên môn

+ Kinh nghiệm

3.6.2 Khả năng tài chính

Doanh nghiệp mạnh về tai chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ,nghiên cứu các sản phẩm mới,…tạo ra những đặc đIểm khác biệt cho sản phẩm của mình.Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại.Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn,họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng.Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động

Sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả mình Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mong muốn có được.Ví dụ :sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp.tăng cường khả năng tài chính

3.6.3 Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế

- Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị…

4 Các phương pháp phân tích

4.1 Phương pháp phân tích SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh); Weaknesses (Điểm yếu); Opportunities (Cơ hội); Threats (Nguy cơ) Đây là công cụ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành đưa ra

4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai

thác các cơ hội bên ngoài

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn

chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các

cơ hội từ bên ngoài

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Ma trận phân tích SWOT có thể được diễn giải ngắn gọn như sơ đồ sau:

S-O: phát huy điểm mạnh để

tận dụng cơ hội, định hướng kinh doanh

Hình 0.1 Mô hình ma trận SWOT

4.2 Phương pháp ma trận tổ hợp kinh doanh BCG

Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG (Boston Consultant Group) do công ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Từ đó giúp nhà

Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các đơn vị kinh doanh chiến lược và đánh giá tình hình tài chính của công ty Ma trận này là một bảng gồm 4 ô vuông trong đó:

- Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ

lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì

o Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành

o Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trong ngành

- Trục tung: Chỉ xuất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm mà SBU này kinh doanh tính bằng phần trăm

- Các SBU nằm trong vùng ngôi sao thường dẫn đầu về thị phần ở ngành có tốc độ tăng trưởng thị trường cao, cạnh tranh gay gắt Do vậy cần bảo vệ hoặc tăng thị phần tương đối của các SBU này thông qua đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị, thậm chí chấp nhận các dòng tiền âm vì nó là nguồn thu nhập cao và đem lại nhiều tiền trong tương lai

- Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng Con bò sữa là nguồn cung cấp tài chính cho doanh nghiệp 40%-60% thu nhập của doanh nghiệp phải được đem lại từ các SBU trong vùng Con bò sữa SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô Con chó

- Các SBU nằm trong ô Con chó có rất ít khả năng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Một khi sản phẩm của các đơn vị kinh doanh chiến lược này có những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mã có thể chuyên sang

ô Dấu chấm hỏi hay ô Con bò sữa nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn

và gặp nhiều khó khăn, vì thế doanh nghiệp cần xem xét nên:

o Tối thiểu hóa đầu tư vào các SBU này

o Tiếp tục đầu tư nếu có dòng tiền tự do dương

o Bán hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu dòng tiền có xu hướng âm

4.3 Phương pháp ma trận tổ hợp McKinsey/GE

Ma trận tổ hợp kinh doanh hấp dẫn ngành – thế mạnh cạnh tranh McKinsey/GE giúp các nhà Quản trị đưa ra các quyết định kinh doanh dựa trên tổ hợp nhiều yếu tố sức hấp dẫn ngành (quy mô ngành, mức tăng trưởng ngành, mức lợi nhuận ngành, mức vốn đầu tư, tính ổn định công nghệ, cường độ cạnh tranh, tính độc lập theo chu kỳ, …) và thế mạnh cạnh tranh (thị phần, bí quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, bảo hành, sự cạnh tranh về giá, chi phí hoạt động thấp, năng suất )

Các bước đánh giá theo phương pháp tổ hợp kinh doanh hấp dẫn ngành – thế mạnh cạnh tranh cụ thể như sau:

Bước 1:

Xác định các tiêu chí đánh giá cường độ cạnh tranh và thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm

về tầm quan trọng của từng yếu tố

ma trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn , có tâm là giao điểm giữa

vị trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào qui mô ngành

Hình 0.2 Ma trân GE trong mô hình McKinsey

Sau đó dựa vào vị trí của trên ma trận GE, chúng ta đưa ra những chính sách phù hợp:

- Các SBU nằm trong vùng Thu hoạch hoặc loại bỏ rất ít khả năng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Do vậy cần thực hiện chính sách chỉ đầu tư tối thiểu, tiếp tục đầu tư khi có dòng tiền tự do dương, bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm

- Các SBU nằm trong vùng Đầu tư hoặc Tăng trưởng thường có tốc

độ tăng trưởng thị trường cao Do vậy cần đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực, duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh, thậm chí chấp nhận các dòng tiền âm vì nó là nguồn thu nhập cao và đem lại nhiều tiền trong tương lai

- Đối với các SBU nằm trong vùng Chọn lựa phải cân nhắc lựa chọn chính sách phù hợp

4.4 Phương pháp ma trận Charles Hofer:

Khắc phục nhược điểm của phương pháp McKinsey, Charles Hofer đưa ra phân tích cấu trúc kinh doanh dựa trên sự phát triển của ngành Mô hình cũng có

các SBU như hai mô hình trước, cũng đánh giá các SBU, nhưng điểm khác biệt là tiềm năng của chúng được xét qua các giai đoạn phát triển của ngành

Các bước đánh giá theo phương pháp ma trận Charles Hofer cụ thể như sau:

Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm

về tầm quan trọng của từng yếu tố

Ma trận GE trong mô hình Charles Hofer

Sau đó dựa vào vị trí của trên ma trận GE, chúng ta đưa ra những chính sách

phù hợp:

Bảng các chính sách theo ma trận GE Chu kỳ phát

lực cho thị phần

- Giữ vị thế

- Giữ thị phần

- Giữ vị thế

- Tận lực khai thác

- Giữ vị thế

- Giữ vị thế

- Tinh gọn

- Giữ

vị thế

- Cải biến

thị phần

- Cải tiến vị thế

- Dốc lực cho thị phần

- Cải tiến vị thế

- Tận lực khai thác

- Cải tiến

vị thế

- Thu gọn tinh giản

- Giữ vị thế

- Giữ

vị thế

Trung bình khá Lựa chọn

phân đoạn thị trường

Tăng đầu tư phát triển

Khai thác chuẩn bị thu hẹp

Cải tiến thu hẹp

Thu hẹp

đoạn thị trường

Tăng đầu tư Khai thác

chuẩn bị rút

Chuyển đổi thu hẹp

Giải thể

hoặc rút lui

Vươn lên tìm phân đoạn thị trường có lợi

Khai thác

và chuẩn bị rút

Biến đổi hoặc rút từng bộ phận

Giải thể

Formatted: French (France)

4.5 Đánh giá các phương pháp

Bảng đánh giá các phương pháp xây dựng chiến lược

1 Ma trận SWOT - Phân tích tương đối

hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược

- Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

- Chỉ giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp lựa chọn được các chiến lược kinh doanh tốt nhất

2 Ma trận BCG - Đơn giản, dễ sử

dụng

- Quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu thị phần tương đối và tăng trưởng thị trường để xác định vị trí của đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường

- Không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các đơn vị kinh doanh chiến lược

- Không xác định vị trí của đơn vị kinh doanh chiến lược kinh doanh các sản phẩm mới

- Chưa đúng khi cho rằng thị phần tương đối tỷ lệ thuận với tiết kiệm chi phí Thị phần cao không phải lúc nào cũng cho công ty một lợi thế chi phí

STT Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm

3 Ma trận tổ hợp

McKinsey/GE

- Đánh giá tổng thể trên tổ hợp nhiều chỉ tiêu ảnh hưởng đến 2

yếu tố độ hấp dẫn ngành và thế mạnh cạnh tranh  mềm dẻo, linh hoạt hơn phương pháp ma trận BCG

- Việc xác định trọng số và điểm số của các yếu tố mang tính chủ quan

- Chỉ xem xét vị thế hiện tại của các SBU, mà không tính đến trường hợp nó có thể thay đổi qua các giai đoạn phát triển của ngành

- Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

4 Ma trận

Charles Hofer

- Cho phép phân tích một cách có hệ thống các hoạt động

đa dạng trên nhiều lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp

- Thể hiện nhu cầu về đầu tư và lợi nhuận trên các lĩnh vực khác nhau

- Chỉ ra những gì cần thay đổi, điều chỉnh

- Nếu số lượng SBU quá lớn, có thể không phân tích tốt được, và có thể dẫn đến sai lầm

- Các SBU có thể có liên quan với nhau, trong khi các phương pháp trên lại xem chúng là đối tượng xem xét, do đó, có thể không thấy hết tiềm năng của chúng

- Trường hợp hội nhập dọc hoặc đa dạng hóa vào lĩnh vực có liên quan, nếu ta cứng nhắc phương pháp phân tích cấu trúc như trên, có thể dẫn đến những ảnh hưởng bất lợi cho mối quan hệ mang tính chiến lược giữa các SBU

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Trong chương I, tác giả đã trình bày khái quát lý thuyết về lý luận chiến lược kinh doanh bao gồm các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh; nội dung, trình tự và các phương pháp, mô hình xây dựng chiến lược Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và xây dựng chiến lược cho Trung tâm Công nghệ thông tin – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực ở các chương tiếp theo

2 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM CỦA TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN - EVN

1 Giới thiệu chung về Trung tâm Công nghệ thông tin

1.1 Lịch sử phát triển

Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm Công nghệ thông tin (EVNIT) gắn liền với sự phát triển qua các giai đoạn của Tập Đoàn Điện lực Việt Nam

Năm 1981, Trung tâm Máy tính (thuộc Công ty Điện miền Bắc) đã được thành lập xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của công nghệ thông tin đối với

sự phát triển của kinh tế - xã hội nói chung và hoạt động quản lý, điều hành của ngành Điện nói riêng Trước những yêu cầu tình hình mới, năm 1995, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam ra đời và Trung tâm Máy tính đã được đổi tên thành Trung tâm nghiên cứu Khoa học Công nghệ Môi trường và Máy tính Trong giai đoạn này, Trung tâm đã đạt được nhiều thành tựu đáng ghi nhận như: Tham gia lắp đặt hệ thống điều khiển giám sát và thu thập dữ liệu (SCADA) phục vụ công tác quản lý

và vận hành Công trình đường dây 500KV Bắc – Nam mạch I; thực hiện thành công việc ngăn ngừa, khắc phục sự cố Y2K trên hệ thống máy tính của ngành; đầu mối quản lý các hoạt động nghiên cứu khoa học công nghệ

Từ năm 2002, Trung tâm bước sang một giai đoạn mới với việc đổi tên thành

Trung tâm Công nghệ thông tin (EVNIT) Trung tâm Công nghệ thông tin là đơn vị

thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam) Khi đó, quy mô và phạm vi hoạt động của Trung tâm còn khá nhỏ, với khoảng hơn 50 cán bộ công nhân viên thực hiện nhiệm vụ phục vụ các hoạt động sản xuất thường xuyên của cơ quan Tập đoàn là chủ yếu

Năm 2006, Trung tâm mở rộng phạm vi hoạt động, không chỉ thực hiện nhiệm vụ Tập đoàn giao, Trung tâm bắt đầu triển khai các hoạt động kinh doanh ra thị trường bên ngoài Tập đoàn và dần mở rộng các lĩnh vực kinh doanh Với thế

mạnh về CNTT, Trung tâm vẫn tập trung vào các hoạt động CNTT là chính, bên cạnh đó còn phát triển các dịch vụ trên website, các dịch vụ giá trị gia tăng và phân phối thiết bị viễn thông cho Công ty thông tin viễn thông Điện lực Đồng thời, Trung tâm còn mở rộng hợp tác, tìm kiếm cơ hội phát triển kinh doanh với các đối tác là các Tập đoàn CNTT lớn trên thế giới như Oracle, Sun, IBM…

Bằng những giải pháp mang tính chủ động và cách làm mới, EVNIT đã vượt

lên trở thành một trong những đơn vị làm công nghệ thông tin mạnh nhất trong các Tổng Công ty 91 Nhiều sản phẩm phần mềm của Trung tâm đã đạt được những giải thưởng có uy tín như: Cúp Vàng ISO dành cho đơn vị áp dụng hiệu quả tiêu chuẩn quản lý chất lượng của Bộ Khoa học Công nghệ năm 2005; 03 sản phẩm phần mềm đạt Huy chương Vàng ISO năm 2005; 03 phần mềm đạt Giải thưởng Sao Khuê của Hiệp hội phần mềm Việt Nam (VINASA) cho phần mềm ưu việt 4 sao trong các năm 2006, 2007 và 2008 Những kết quả và nỗ lực trên đã đưa Tập đoàn Điện lực Việt Nam là một trong số ít các Tập đoàn kinh tế nhà nước đã có một hệ thống công nghệ thông tin và dịch vụ công nghệ thông tin ứng dụng đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động, các số liệu và thông tin tổng hợp từ cấp thành viên lên cấp Tập đoàn, cung cấp chính xác và kịp thời thông tin phục vụ công tác quản lý và điều hành sản xuất

Với những thành tích đã đạt được, nhiều năm qua, EVNIT đã vinh dự được

nhận nhiều bằng khen và các danh hiệu cao quý do Nhà nước, Chính phủ, Bộ Công thương và Tập đoàn Điện lực Việt Nam trao tặng: Huân chương Lao động hạng Ba năm 2007, Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2005, Bằng khen, Cờ Thi đua xuất sắc của Bộ Công thương… Và phần thưởng cao quý Huân chương Lao động hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng năm 2009 đã tiếp tục minh chứng cho những nỗ lực không ngừng của toàn bộ cán bộ nhân viên của Trung tâm

Từ tháng 5/2009, Trung tâm Công nghệ thông tin có một bước ngoặt lớn Trung tâm sáp nhập với Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, chuyển từ đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành đơn vị hạch toán độc lập thuộc Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, dự kiến cổ phần hóa vào năm 2010

Và đến tháng 2/2010, Trung tâm Internet sáp nhập vào Trung tâm Công nghệ thông tin