Đề xuất một số giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh của tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 (CIENCO1)

Các định nghĩa cơ bản về chiến lược Định nghĩa chiến lược kinh doanh : Thuật ngữ chiến lược có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng thường được hiểu chung là những quyết định, những hành đ

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 1 ( CIENCO1)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học : TS.TRẦN VIỆT HÀ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HÀ NỘI 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội

Tất cả các số liệu, bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập tài liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản thân tác giả đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây

Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý tưởng và đề xuất của luận văn này

Học viên thực hiện

Trần Đức Bá Cao

MỤC LỤC

Lời cam đoam trang 1 Lời nói đầu trang 4 CHƯƠNG I: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP 6

I Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh 6

1 Chiến lược kinh doanh là gì 6

1.1 Nguồn gốc của chiến lược 6

1.2 Các định nghĩa cơ bản về chiến lược 6

2 Phương pháp phân tích SWOT và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter.……… 9

2.1 Phương pháp phân tích SWOT……… 9

2.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 10

II Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp……… … … 11

1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ……… 12

2 Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay……… 13

III Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh ……… … 15

1 Phân tích môi trường kinh doanh ……… 15

1.1 Các yếu tố của môi trường kinh doanh……… 15

1.2 Phân tích môi trường vĩ mô……… 16

1.3 Phân tích môi trường ngành……… 17

1.4 Tác động của nhóm chiến lược……… 18

2 Phân tích hoạt động của doanh nghiệp ……… 18

2.1 Quá trình tạo ra sản phẩm……… 18

2.2 Phân tích các hoạt động tài chính……… 20

2.3 Phân tích các hoạt động bổ trợ……… 21

2.4 Tổng kết các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ 23

2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 23

3.1 Các loại mục tiêu của doanh nghiệp 23

3.3 Các nguyên tắc xác định mục tiêu 25

3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 26

4.1 Chiến lược sản phẩm 26

4.2 Chiến lược thị trường 26

4.3 Chiến lược cạnh tranh 27

4.4 Chiến lược đầu tư 28

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ THUẬN LỢI, RỦI RO ẢNH HƯỞNG ĐẾN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CIENCO1 trang 27 I Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 trang 27 1 Giới thiệu về Tổng Công ty 28

3 Ngành nghề kinh doanh 29

4 Cơ cấu tổ chức và quản lý 30

5 Sản phẩm chủ yếu 31

6 Tình hình lao động của Tổng công ty 31

II Thực trạng sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp 30

1 Bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp 30

2 Tài sản chủ yếu của doanh nghiệp 35

3 Danh sách Công ty Mẹ, Công ty con của Doanh nghiệp cổ phần hóa 42

4 Tình hình hoạt động kinh doanh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 46

III Phân tích môi trường bên ngoài, đánh giá các cơ hội và sự đe dọa của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 Error! Bookmark not defined 63

1 Phân tích môi trường vĩ mô Error! Bookmark not defined

2 Phân tích môi trường ngành Error! Bookmark not defined

3 Rủi ro trong hoạt động kinh doanh 69

IV Tổng kết việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và sự đe doa đối với doanh nghiệp Error! Bookmark not defined

1 Tổng hợp các mặt mạnh, yếu, cơ hội và sự de dọa đối ới doanh nghiệp 76

2 Ma trận SWOT Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CIENCO1 trang 75

1 Định hướng & chiến lược phát triển Error! Bookmark not defined 1.1 Định hướng Error! Bookmark not defined 1.2 Chiến lược phát triển cụ thể Error! Bookmark not defined.

2 Các giải pháp thực hiện chiến lược Error! Bookmark not defined

Kết luận 90

Tài liệu tham khảo Error! Bookmark not defined

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và nhà nước, nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng Trong điều kiện nền kinh tế thị trường ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt và quyết liệt Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh không phù hợp thì sẽ chắc chắn thất bại trong kinh doanh

Trước đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc được cấp trên giao cho một cách hiệu quả Ngày nay, không phải trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập chung như trước nữa, chính vì vậy bản thân mỗi doanh nghiệp phải “ tự thân vận động” Trong môi trường kinh tế đầy biến động, phức tạp và rất nhiều rủi ro hữu hình cũng như vô hình Vì vậy muốn tồn tại và phát triển lâu dài các doanh nghiệp phải dự báo được những biến động của thị trường, biết được các rủi ro

và phương pháp khắc phục các rủi ro đó trên con đường phát triển của doanh nghiệp Để làm được những điều trên thì chỉ có một chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm triệt để tận dụng những cơ hội kinh doanh, hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được đối với mỗi tổ chức kinh tế

và nó có một ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển và thành công của mỗi tổ chức kinh tế

Là thành viên của Bộ GTVT, Tổng công ty Xây dựng Công trình giao thông 1 ( CIENCO 1) cũng không thể không có một chiến lược kinh doanh hiệu quả Trong thời gian qua mặc dù có điều kiện tôt để phát triển những dương như Tổng công ty chưa tận dụng hết các cơ hội mà mình có thể nắm bắt, mặt khác Tổng công ty cũng mắc phải một số khó khăn thách thức lớn Là một cán

bộ công tác có thâm niên tại Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1

tôi đã thấy được một số khó khăn cơ bản của Tổng công ty Chính vì vậy tôi đã

mạnh dạn nghiên cứu và chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là: “Đề xuất một số giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1 - Bộ GTVT” với hy vọng góp một phần nhỏ bé

của mình vào sự phát triển chung của Tổng công ty

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành Phân tích môi trường bên trong của Tổng công ty, từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp Luận văn xây dựng chiến lược cho công ty trên có sở áp dụng mô hình SWOT

và đưa ra một số giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho CIENCO 1 giai đoạn 2014-2020, đồng thời đề xuất các biện pháp để thực hiện các giải pháp chiến lược đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho CIENCO 1 giai đoạn 2014-

2020

- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty thời gian qua để đề xuất chiến lược SXKD cho CIENCO 1 giai đoạn 2014-2020

4 Cơ sở lý luận – thực tiễn và phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận – thực tiễn: Luận văn áp dụng công cụ PEST ( phân tích môi trường bên ngoài); công cụ phân tích môi trường ngành là 5 thế lực tương quan của M.Porter, công cụ phân tích SWOT

- Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống

kê thu thập từ các sách, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững để đưa ra những nhận xét đánh giá và đề xuất các giải chiến lược và các biện pháp để thực hiện các giải pháp đó

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 03 chương:

Chương I : Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chương II : Đánh giá thực trạng và phân tích các yếu tố thuận lợi và rủi

ro ảnh hưởng đến SXKD của CIENCO1

Chương III : Đề xuất giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của CIENCO 1

Để hoàn thành được chuyên đề này tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của Ts Trần Việt Hà và Thầy, Cô trong Viện Kinh tế & Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, song do trình độ còn hạn chế nên chắc chắn bài viết của tôi còn nhiều thiếu sót Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn để luận văn của tôi được hoàn chỉnh hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP

I Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh

4 Chiến lược kinh doanh là gì

4.1 Nguồn gốc của chiến lược

Lịch sử của chiến lược bắt nguồn từ một thuật ngữ trong lĩnh vực quân

sự, xuất phát từ những quyết định và những hành động được các đơn vị quân sự

sử dụng Các nhà quân sự thường xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành được lợi thế trước đối phương Họ cố gắng khai thác những điểm yếu của đối phương và tấn công vào những điểm yếu nhất để giành thắng lợi trước đối phương Chiến lược được hiểu là : “ nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào trong chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù” Ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ, tạo ra yếu tố bất ngờ trước đối phương và sức mạnh trong cạnh tranh, đánh vào các điểm yếu của đối phương là các yếu tố cơ bản tạo nên chiến thắng

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt là vào những năm 1970 do khủng hoảng kinh tế tư bản chủ nghĩa, thêm vào đó là sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đã làm cho việc dự đoán tương lai về các đối thủ cạnh tranh và sự biến đổi của thị trường ngày càng trở nên phức tạp Trong điều kiện

đó, các kế hoạch dài hạn dựa vào dự báo bằng phương pháp đơn giản đã không còn thích hợp với sự biến đổi nhanh chóng Do vậy, trong tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hướng tới sự thích ứng mềm dẻo, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trường và trước những thời cơ mới Các nhà Quản trị, kinh tế đã gọi những nét đặc trưng này là mang tính chiến lược

4.2 Các định nghĩa cơ bản về chiến lược

Định nghĩa chiến lược kinh doanh : Thuật ngữ chiến lược có nhiều định

nghĩa khác nhau nhưng thường được hiểu chung là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện các mục tiêu của tổ chức Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài Các chiến lược được đưa ra cần phải giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ Chiến lược còn đưa ra những hành động hướng mục tiêu – những hoạt động để thực hiện chiến lược Nói

cách khác, chiến lược của tổ chức không chỉ bao gồm những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn cách thức thực hiện những việc đó Một hành động riêng lẻ, đơn giản cũng không phải là chiến lược Chiến lược là một loạt các hành động

và quyết định liên quan đến nhau, chiến lược của tổ chức cần được xây dựng sao cho nó cần phải tính đến những điểm mạnh cơ bản của mình và những cơ hội, thách thức của môi trường

Định nghĩa quản lý chiến lược : Quản lý chiến lược là một loạt các bước

mà các thành viên của tổ chức cần phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi, đành giá, điều chỉnh, thay đổi những các chiến lược khi cần thiết Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát Vậy chúng ta có thể hiểu : quá trình quản lý chiến lược bao gồm việc xây dựng chiến

lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Các định nghĩa chiến lược chức năng : Mỗi bộ phận, chức năng của tổ

chức đều có một chiến lược để hoàn thành nhiệm vụ của mình và để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung Tất cả các tổ chức đều tiến hành ba chức năng

cơ bản khi tạo ra sản phẩm va dịch vụ : (1) tiếp thị ( đánh giá và thiết lập nhu cầu cho sản phẩm ); (2) sản xuất, điều hành ( tạo ra sản phẩm ) và (3) tài chính,

kế toán ( đảm bảo nhận được chi trả cho sản phẩm và cung cấp hoạt động thông

tin về hoạt động)

Các định nghĩa về chiến lược cạnh tranh: Mặc dù có rất nhiều loại chiến

lược cạnh tranh, nhưng thực tế chỉ có một số các mô tả việc các tổ chức cạnh tranh như thế nào Có ba phương pháp phổ biến bao gồm chiến lược thích nghi của Miles và Snow (1978), khuôn khổ xác định lĩnh vực kinh doanh của Albell (1980) và các chiến lược cạnh tranh chung của Porter Chúng ta sẽ xem xét từng

phương pháp một để biết được những chiến lược mà các tổ chức áp dụng

Chiến lược thích nghi của Miles và Snow : Phương pháp của Miles và

Snow dựa trên các chiến lược mà các tổ chức áp dụng để thích nghi với những môi trường cạnh tranh biến động Theo phương pháp này có bốn hình thái : chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ, chiến lược phân tích và chiến lược phản ứng

Chiến lược tấn công là chiến lược mà trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới Điểm mạnh của chiến lược này là khả năng khảo sát một phạm vi rộng những điều kiện, xu hướng và tình huống thay đổi nhanh của môi trường và tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với môi trường mới này Chính vì vậy, chiến lược này sẽ

có đuợc một lợi thế cạnh tranh rất bền vững nếu họ phát triển được sản phẩm dịch vụ mà thị trường mong muốn

Chiến lược cạnh tranh phòng thủ đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định thị trường và chỉ sản xuất một số mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung Các nhà phòng thủ có các ngàng kinh doanh đã tồn tại vững chắc mà họ cần bảo vệ Người phòng thủ sẽ thành công với chiến lược này trong chừng mực mà công nghệ và chính mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh phân tích là loại chiến lược phân tích và mô phỏng Các tổ chức thường sử dụng chiến lược này phân tích toàn diện những ý tưởng kinh doanh mới chước khí chính thức tham gia Chiến lược phân tích cũng sao chép những mô hình thành công của những người tấn công

Chiến lược cạnh tranh phản ứng được đặc trưng bởi sự thiếu kế hoạch và công cụ cạnh tranh rõ ràng Người phản ứng đơn giản chỉ phản ứng lại những biến động, thay đổi của môi trường và điều chỉnh khi bắt buộc phải làm như vậy do sức ép của môi trường bên ngoài Thường thì những người phản ứng không có khả năng phản ứng nhanh đối với những biến động bên ngoài bởi vì

họ thiếu những nguồn lực, năng lực cần thiết hoặc họ không thể khai thác hết các nguồn lực, năng lực đó Rõ ràng, đây khong phải là chiến lược được ưa chuộng, hoặc được khuyến khích áp dụng để xây dựng chiến lược cạnh tranh bền vững

Khuôn khổ xác định doanh ngiệp của Albell : Một phương pháp khác để mô tả

chiến lược cạnh tranh mà các tổ chức đang áp dụng là Khuôn khổ xác định doanh ngiệp do Albell đưa ra Theo Albell, một doanh nghiệp có thể xác định bằng việc sử dụng ba tiêu chí : (1) những nhóm khách hàng; (2) nhu cầu khách hàng và (3) công nghệ hoặc năng lực riêng biệt – chúng ta sẽ đáp ứng nhu cầu

đó như thế nào Chúng ta có thể thấy rằng, phương pháp này nhấn mạnh đến thị hiếu của khách hàng chứ không phải doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ của nó

khi xây dựng chiến lược cạnh tranh hợp lý

Dựa vào ba tiêu chí này, sơ đồ phân loại chiến lược cạnh tranh của Albell

có thể được xác định bởi phạm vi cạnh tranh của nó và bằng mức độ khác biệt của sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh Kết hợp những tiêu chí này theo những cách khác nhau tạo ra cơ sở cho ba loại chiến lược cạnh tranh theo Albell : Khác biệt, không khác biệt và tập chung

Các chiến lược cạnh tranh chung của Porter : Theo Porter một chiến

lược cạnh tranh thích hợp là một chiến lược dựa trên lợi thế cạnh tranh của tổ chức Lợi thế cạnh tranh có thể có được từ một trong hai nguồn Nó có thể có hoạc do chi phí nhỏ nhất trong các ngành hoặc có được những yếu tố khác biệt lớn so với những đối thủ cạnh tranh Một yếu tố quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong phương pháp của Porter là phạm vi của sản phẩm, thị trường cạnh tranh ( rộng hay hẹp) Tổ hợp các yếu tố này tạo ra cơ sở của những chiến lược

cạnh tranh Chúng bao gồm các chiến lược : Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược tập chung

Định nghĩa chiến lược đầu tư : Trong mỗi công ty đều có nhiều loại mục

tiêu Một trong những mục tiêu công ty cần phải hoạch định chính là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược đều nhằm vào các mục tiêu tăng trưởng Chiến lược đầu tư được xây dựng theo chiến lược cạnh tranh hay theo chu kỳ sống của sản phẩm đều nhằm xác định mức đầu tư hợp lý để đạt được mục tiêu chung

Định nghĩa chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm là phương thức

kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn các nhu cầu của thị trường

và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp Có rất nhiều cách phân loại chiến lược sản phẩm theo nhiều cách khác nhau, căn cứ vào bản thân sản phẩm, căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường người ta có thể có chia các chiến lược sản phẩm thành nhiều loại khác nhau Tôi

sẽ đề cập chi tiết hơn ở phần sau

Định nghĩa chiến lược phát triển thị trường : chiến lược phát triển thị

trường là một hoạt động có tầm quan trọng đối với bất cứ một tổ chức kinh tế nào Nó góp phần không nhỏ tới sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Có thể nói chiến lược phát triển thị trường hay mở rộng thị trường chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị trường Chiến lược thị trường là nhằm khai thác thị trường hiện có theo chiều sâu và chiều rộng Việc phát triển mở rộng thị trường sẽ giúp cho tổ chức đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để mọi tiềm năng của thị trường nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và khẳng

định vai trò của tổ chức trên thị trường

Định nghĩa quản lý chiến lược: Quản lý chiến lược là một loạt các bước

mà thành viên của tổ chức phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi, và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi những chiến lược khi cần thiết Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát Những chiến lược của một tổ chức cần được lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện và được

kiểm soát, đánh giá

2 Phương pháp phân tích SWOT và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

2.3 Phương pháp phân tích SWOT

Phân tích SWOT là quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty, ngành, để nói lên mục đích của việc phân tích SWOT là tên viết tắt của những từ tiếng Anh nghĩa là : Strengths (điểm mạnh), Weekneeses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

và Threats (đe doạ) Qua đó chúng ta có thể xác định được những cơ hội, đe doạ từ môi trường bên ngoài, xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của ngành, công

ty

Phân tích SWOT nhằm vào những vấn đề chiến lược mà các nhà hoạch định

tổ chức cần quan tâm khi theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững và mức kết quả cao Phần lớn các vấn đề chiến lược này bao gồm những mức kết quả đã đạt được trong các chiến lược chức năng khác nhau mà một tổ chức đang theo đuổi Thậm chí nếu theo phân tích SWOT, người ta thấy rõ ràng cần phải thay đổi các chiến lược công ty hoặc chiến lược cạnh tranh của tổ chức thì các nhà chiến lược sẽ đưa

ra các quyết định dựa trên các nguồn lực, tiềm lực và các năng lực cơ bản trong các lĩnh vực chức năng Ngoài ra phân tích SWOT còn chỉ ra những xu hướng tiêu cực

ở các lĩnh vực bên ngoài Nếu khai thác hợp lý thì tổ chức sẽ có thể vững bước gặt hái những thành công rực rỡ

2.4 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình năm áp lực cạnh tranh của giáo sư Michael Porter đã đưa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho những nhà quản lý phân tích môi trường ngành Porter đưa ra năm áp lực tác động vào ngành: (Sơ đồ1)

- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành

- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

- Sức ép về giá của người mua

- Sức ép về giá của người cung ứng

Sơ đồ 1 :Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M Porter

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh trường đại học BKHN

Mặc dù mô hình Porter hiện còn gây nhiều tranh cãi nhưng nó đã đặt nền móng lý thuyết cho việc phân tích định tính năng lực cạnh tranh của các tổ chức, qua đó đánh giá được mức độ của cạnh tranh đối với các tổ chức, chính vì vậy, tôi lấy mô hình này làm cơ sở cho việc phân tích khả năng cạnh tranh cho Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 Vì thế, trong đề tài này, mô hình Porter được sử dụng như một cơ sở lý thuyết xuyên suốt của đề tài

II Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nhgiệp

Một trong những lý do quan trọng trọng trong kết quả hoạt động của tổ chức đó là có tạo ra sự khác biệt hay không Tại sao có các hãng thất bại hay thành công, hay nói cách khác, tại sao các hãng có các kết quả hoạt động khác

Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành

Các công ty trong ngành

Ngưới cung cấp

Công nghệ

Sản phẩm thay thế

Đối thủ

Khách hàng

Xã hội

nhau trong cùng một lĩnh vực kinh doanh? Có thể nói, xây dựng và quản trị chiến lược ở mỗi tổ chức là khác nhau, việc thành công hay thất bại của mỗi tổ chức đều phụ thuộc phần lớn vào công tác xây dựng và quản lý chiến lược kinh doanh của họ Như vậy xây dựng và quản lý chiến lược ảnh hưởng rất lớn tới kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi tổ chức, do đó đây là một lý do khá quan trọng để xây dựng một chiến lược phù hợp

Một lý do khác cho việc xây dựng chiến lược đó là, mọi tổ chức luôn phải đối phó với các tình huống thay đổi Trong điều kiện thị trường đầy những biến động, dù lớn hay nhỏ đều cần có các đối phó với những biến động đó Để đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trường trong và ngoài công ty nhằm đạt được kết quả mong muốn đã là một thách thức thực sự Tuy nhiên, đây cũng là nhiệm vụ của chiến lược, việc xây dựng, quản lý chiến lược cũng chính là công việc xem xét tất cả những vấn đề quan trọng để đưa ra những quyết định và hành động phù hợp nhất

Cuối cùng, chiến lược là rất quan trọng vì một tổ chức bao gồm rất nhiều

bộ phận, chức năng khác nhau cần phải phối hợp và tập chung để đạt được mục tiêu chung Quá trình xây dựng chiến lược là để thực hiện mục tiêu này Khi xây dựng chiến lược, tất cả các nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của tổ chức, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm cuối cùng, ở tất cả các cấp đang tham gia xây dựng và thực hiện những chiến lược giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra

3 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Việc xây dựng và thông tin về chiến lược là một trong những hoạt động quan trọng nhất của của người quản lý cao cấp Một tổ chức không có chiến lược cũng như một con thuyền không có chèo Thực vây, hầu hết những thất bại trong công việc đều do thiếu một chiến lược, hoặc chiến lược sai lầm Nếu không có một chiến lược đúng đắn, được thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại là không tránh khỏi Đặc biệt là khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường,

để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm được những xu thế đang thay đổi, hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh, nắm rõ được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trường tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những bước đi sáng tạo cho tổ chức của mình, Đó chính là năng lực cần thiết của những người hoạch định chiến lược

Đối với các tổ chức kinh tế ở Việt Nam, trong một thời gian dài các nhà quản trị thường hiểu chiến lược kinh doanh theo một cách cứng nhắc Chiến

lược kinh doanh đồng nghĩa với lập ra các kế hoạch cụ thể, đôi khi được sác định một cách quá chi tiết và không có tính linh hoạt Một chiến lược như vậy không thể thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường trong điều kiện hiện nay Trong bối cảnh mới, xu thế chung là hội nhập hoá và toàn cầu hoá, môi trường kinh doanh sẽ được mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn

và thách thức cũng sẽ lớn hơn, chúng tôi cũng sẽ gay găt hơn Tình hình này đòi hỏi các tổ chức phải có cách nhìn xa hơn, năng động hơn về sự phát triển của mình Cụ thể là các tổ chức phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển một cách hợp lý, nó cho phép các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường trong và ngoài nước

Chiến lược kinh doanh sẽ đem lại rất nhiều lợi ích đó là:

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được mục tiêu Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị luôn chủ động được trước những tình huống thay đổi của môi trường, giúp các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ sẩy ra trong kinh doanh hiện tại để đánh giá, phân tích, dự báo môi trường kinh doanh trong tương lai

Chiến lược kinh doanh giúp các tổ chức khai thác và sử dụng tối đa các nguồn tài nguyên, tiềm năng của mình, từ đó phát huy được tối đa sức mạnh của mình để phát triển đi lên Không những thế nó còn giúp các tổ chức có thể phân bổ nguồn lực của mình một cách hợp lý vào các lĩnh vực phù hợp để có hiệu quả cao nhất

Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn làm tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quan trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức, từ

đó tạo ra sức mạnh nội bộ của tổ chức và giúp cho các tổ chức có thể tăng khả năng bán hàng, tăng năng xuất lao động, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xẩy ra đối với các tổ chức

4 Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay

Trong thời kỳ bao cấp, các khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được sử dụng thường xuyên bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm lập chiến lược kinh doanh Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động chủ yếu là sản xuất theo các chỉ tiêu pháp lệnh

mà cấp trên đưa suống Trên thực tế thì các doanh nghiệp không xây dựng chiến lược kinh doanh đã làm hạn chế sự ưu việt của chiến lược kinh doanh do chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước của Đảng và đặc biệt

là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập chung quan liêu bao cấp, phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự tìm con đường đi riêng của mình

để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lược kinh doanh không thể thiếu trong tình hình đổi mới này

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nên kinh tế thị trường đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với các các điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao Sự tăng tốc của các biến động của môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với sự khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu từ phía xă hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và các cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có tầm quan trọng lớn đối với doanh nghiệp

Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp thể hiện qua một số mặt sau:

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và hướng

đi của mình Trong điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh, những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối

đa các cơ hội và hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề

ra với các điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác giúp các doanh nghiệp chủ động trong công việc ra quyết định Việc xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc

sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sơ tăng sự liên kết trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Ngoài ra chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất Với toàn bộ những

lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với các tổ chức kinh doanh, nó quyết định tới thành công hay thất bại của mỗi tổ chức

IV Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Sơ đồ 2 : Mô hình các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Nguồn: bài giảng chiến lược kinh doanh

Thông thường khi xây dựng chiến lược kinh doanh thì có năm bước (theo

sơ đồ 2), nhưng do yêu cầu của đề tài này, tôi chỉ xin trình bầy một số vấn đề của các bước cơ bản sau

1 Phân tích môi trường kinh doanh

1.1 Các yếu tố của môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định những cơ hội và những mối đe dọa tư môi trường bên ngoài Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của công ty Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi anhe hưởng tới hoạt động của công ty Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích hiện trạng và sự biến động của môi trường

Các yếu tố của môi trường kinh doanh bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của công ty Ngành ở đây được hiểu là một nhóm các công ty cung cấp sản phẩm dịch vụ tương tự như nhau, cùng đáp ứng những nhu cầu nhất định của người tiêu dùng Môi trường vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành nhưng có ảnh hưởng đến mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của công ty

Phân tích môi trường kinh

doanh

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Lựa chọn phương án chiến lược

Quyết định chiến lược

1.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất

lớn đến các tổ chức, vì yếu tố này thường rất rộng cho nên các tổ chức cần phải chon lọc để nhận biết các tác động cụ thể, ảnh hưởng lớn nhất đối với tổ chức của mình

ảnh hưởng của yếu tố kinh tế bao gồm :

Tỷ lệ lãi xuất có thể tác động tới mức cầu đối với sản phẩm của các tổ chức Tỷ lệ lãi xuất rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền

để thanh toán các khoản mua bán của mình Tỷ lệ lãi xuất còn quyết định mức chi phí về vốn, chi phí này là nhân tố quyết định tính khả thi của chiến lược Ví

dụ, một tổ chức có chiến lược phát triển một sản phẩm mới bằng nguồn vốn vay ngân hàng Nếu như dự báo tỷ lệ lãi xuất ít biến động thị dự án thành công như mong muốn, nhưng nếu tỷ lệ lãi xuất tăng mạnh ngoài dự đoán thì chiến lược này chắc chắn sẽ gặp thất bại

Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị giữa đồng nội tệ và ngoại tệ Sự thay đổi về tỷ giá hối đoài có thể tác động trực tiếp tới tình trạng cạnh tranh của sản phẩm do tổ chức trên thị trường thế giới Khi giá trị của đồng tiền trong nước thấp hơn so với đồng ngoại tệ, hàng hoá sản xuất trong nước sẽ rẻ hơn so với hàng hoá sản xuất ở nước ngoài và ngược lại thì hàng hoá của nước ngoài sẽ

rẻ hơn một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nước ngoài và tạo nhiều cơ hội cho các tổ chức tăng sản phẩm xuất khẩu Và như vậy cũng có ngĩa là, khi giá trị đồng tiền tăng cũng sẽ hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài do chi phí sản xuất trong nước tăng tương đối cao

Tỷ lệ lạm phát có thể gây sáo chộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại, tỷ lệ lãi xuất tăng và sự biến động của của đồng tiền trở nên không thể lường trước được Nếu lạm phát tăng liên tục, lúc này công việc đầu

tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi Công việc dự đoán lợi nhuận có thể thu được tư một dự án trở nên khó khăn, điều này làm cho các tổ chức không giám bỏ vốn vào đầu tư Hành động này làm hạn chế sư hoạt động của nền kinh

tế và cuối cùng thì đẩy nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng

Yếu tố công nghệ của môi trường vĩ mô: Ngày nay công nghệ được coi là

yếu tố quan trọng trong cạnh tranh Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn Cũng trong khoảng thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới Như vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ Do sự phát triển nhanh tróng của công nghệ đã diễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm Các công ty phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mang lại Công

nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng là những cơ hội hay thách thức đối với các tổ chức

Yếu tố chính trị và pháp luật của môi trường vĩ mô: Các yếu tố thuộc về

chính trị và luật pháp cũng có tác động to lớn tới mức độ thuân lợi và khó khăn của môi trường Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định của chính phủ về thuê mướn nhân công, bảo vệ môi trường, kinh doanh đúng pháp luật….những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ với tổ chức Đối với các công ty đa quốc gia thì việc dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi việc phụ thuộc vaò nước ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nước với các công ty nước ngoài, khuynh hướng bảo vệ mậu dịch Ngày nay các nhà chiến lược phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật

và chính trị, họ phải hiểu rõ những tiến trình ra quyết định của địa phương hoặc đất nước, nới công ty của họ thực hiện các hoạt động kinh doanh

Yếu tố xã hội của môi trường vĩ mô: Tất cả các công ty, tổ chức cần phải

phân tích các yếu tố xã hội nhăm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể nhận

ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến các công ty, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui trơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên đôi khi thường khó nhận biết Cùng với sự phát triển của kinh tế, sự biến đổi của của các yếu tố xã hội ngày càng có có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của các công ty Nếu như nắm bắt được yếu tố này sẽ đảm bảo chắc chắn thành công cho chiến lược

1.3 Phân tích môi trường ngành

Michael porter đã đưa ra những vấn đề cốt lõi để giúp cho các nhà quản

lý sử dụng phân tích môi trường ngành:

- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành

- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

- Sức ép của giá người mua

- Sức ép của giá người cung ứng

Lập luận cua Porter là mỗi tác động ngày càng lớn mạnh của các nhân tố

đó có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh yếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được lợi nhuân nhiều hơn Cường độ của năm áp lực này tác động này thường thay đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà xây dựng, quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và đưa ra những đối sách, chiến lược phù hợp Về những áp lực này tôi sẽ trình bầy chi tiết hơn ở phần sau

1.4 Tác động của nhóm chiến lược

Trong thực tế, các các tổ chức trong cùng một ngành cũng có những yếu

tố khác nhau như: Kênh phân phối sản phẩm, phân loại thị trường tiêu thụ, chất lượng sản phẩm, trình độ công nghệ của sản xuất, dịch vụ sau bán hàng Trong hầu hết các ngành, các công ty có thể phân theo nhóm, trong đó các thành viên trong nhóm có thể đi theo một chiến lược tương tự nhau Những công ty có chiến lược cơ bản giống nhau gọi là nhóm chiến lược

Các công ty cần thấy rõ rằng đối thủ cạnh tranh chính của mình là những công ty trong nhóm chiến lược, đây là những công ty cùng theo đuổi chiến lược tương tự như nhau Do đó, người tiêu dùng có thể lựa chọn sản phẩm của các công ty khác nhau Điều này đã đặt các công ty trong nhóm chiến lược có sản lượng thấp vào địa vị yếu hớn so với các công ty có sản lượng lớn Do một số nhóm chiến lược khác có sự hấp dẫn hơn, mức độ đe doạ ít hơn, các nhà quản

lý cần phải đánh giá lợi thế theo nhóm chiến lược của họ so với nhóm khác, nếu như môi trường của họ thuận lợi thì việc chuyển hướng kinh doanh vào nhóm

đó có thể coi như là cơ hội Tuy nhiên, cần phải đề phòng những trở ngại trong việc thay đổi chiến lược giữa các nhóm Như vậy, nếu công ty muốn nhẩy vào một nhóm chiến lược mới thi phải đánh giá hết mọi trở ngại trước khi đưa ra quyết định

5 Phân tích hoạt động của doanh nghiệp

2.1 Quá trình tạo ra sản phẩm

Giá trị do một công ty tạo ra được đo bằng mức doanh thu của họ Đó là giá trị mà người mua săn sàng trả đối với hàng hóa va dịch vụ do công ty cung cấp Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hành các hoạt động tạo ra giá trị Để có được lợi thế cạnh trnh công ty phải thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ của nó, hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá trị cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt sản phẩm

Để làm được như vậy công ty phải tạo ra thế mạnh cơ bản trong một hoặc một

số chức năng tạo ra giá trị

Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể được trình bầy dưới dạng chuỗi giá trị, đó là cách mô tả của giáo sư Michael Porter (sơ đồ 3)

Sơ đồ 3: Sơ đồ mô tả chuỗi giá trị

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh

Hệ thống thông tin

Cơ sở hạ tầng

Nguồn nhân lực

Nghiên cứu và phát triển

Quản lý nguyên vật liệu

Sản xuất Maketing và bán hàng Dịch vụ

Chuỗi giá trị bao gồm hai phần cơ bản: Các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ Các hoạt động chính liên quan tới việc sản xuất tạo ra sản phẩm, hoạt động Maketing và công tác vận chuyển tiêu thụ sản phẩm cũng như những dịch vụ sau bán hàng Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặt hoạt động này Các hoạt động bổ trợ cũng có thể làm giảm chi phí trong việc sáng tạo ra giá trị, như giảm chi phí quản lý, nguyên vật liệu Chức năng quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đội nghũ lao động tốt để tiến hành các hoạt động chung và hoạt động bổ trợ một cách tốt nhất Chức năng quản lý thông tin giúp cho công ty có thể khai thác được các lợi thế cạnh tranh Và cuối cùng cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm một số hoạt động như công tác quản lý, công tác kế hoạch, cơ sở tài chính những bộ phận này đảm bảo cho hoạt động của công ty được thuân lợi Cùng với những hoạt động chủ yếu, việc tạo ra các thế mạnh cơ bản trong các hoạt động bổ trợ có thể đưa lại cho các công ty lợi thế cạnh tranh

2.2 Phân tích các hoạt động tài chính

Chức năng sản xuất : Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh

doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu là để tạo ra hàng hoá hoặc dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của công ty Những quyết định chủ yếu liên quan đến chức

năng sản xuất là: Quyết định về quy trình sản xuất như lựa chọn công nghệ, bố trí các điều kiện làm việc, định vị các thiết bị, quyết định về huy động năng lực sản xuất, như xác định mức sản lượng, công xuất hoạt động của máy móc thiết

bị, bố trí sản xuất, quyết định về chất lượng sản phẩm, như thông số kỹ thuật cần kiểm tra, phương pháp kiểm tra chất lượng

Như vậy, trong mỗi quyết định của tổ chức về chức năng sản xuất sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu, chất lượng và số lượng sản phẩm Dù lựa chọn phương pháp nào thì cũng nhằm cực tiểu hoá chi phí sản xuất và tối đa hoá lợi nhuận Chính vì vậy, các tổ chức cần phải có những quyết định đúng đắn để tạo được lợi thế trong cạnh tranh cho tổ chức của mình

Chức năng Maketing và tiêu thụ sản phẩm: Maketing có thể được mô tả

như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các như cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động Maketing thường bao gồm nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hoá Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của người tiêu thụ Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép và phân tích có hệ thống các dữ liệu về các vấn đề liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ Thông qua việc nghiên cứu thị trường công ty

có thể phát hiện ra những điểm mạnh, diểm yếu then chốt Các nhà nghiên cứu thị trường thường sử dụng đa dạng các biện pháp kỹ thuật để thu thập thông tin bởi vì hoạt động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh quan trọng của công ty

Hoạt động mua hàng nhằm đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất hoặc dịch vụ Hoạt động này bao gồm việc phân tích đánh giá các nhà phân phối có khả năng thay thế, để lựa chọn nhà phân phối tốt nhất với việc thoả thuận các điều kiện cũng như phương thức phân phối có thể chấp nhận được Mức độ thành công của chiến lược phụ thuộc phần lớn vào khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ của công ty Bán hàng lại bao gồm nhiều hoạt động Maketing khác như quảng cáo, hỗ trợ bán hàng Những hoạt động này đặc biệt quan trọng khi công ty đang theo đuổi chiến lược tham nhập thị trường

2.3 Phân tích các hoạt động bổ trợ

Việc phân tích hoạt động bổ trợ chủ yếu bao gồm phân tích các chức năng sau:

Chức năng quản lý nguyên vật liệu: Chức năng quản lý nguyên vật liệu

được coi là phương pháp khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều công ty Bởi vì nó có thể giúp công ty tạo lập được thế mạnh

về chi phí thấp Đối với một công ty trung bình, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chi phí nguyên vật liệu thường chiếm tới 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá Mặt khác, ở nhiều công ty chế tạo hàng năm đầu tư vào dự trữ lớn hơn nhiều so với đầu tư vào nhà xưởng và thiết bị mới Do vậy, quản lý nguyên

vật liệu một cách có hiệu quả có thể giảm lượng tiền mặt nàm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị

Chức năng nghiên cứu và phát triển: Trong các hoạt động đầu tư vào

nghiên cứu và phát triển thường đưa lại kết quả rất lớn Tuy nhiên, nghiên cứu

và phát triển cũng bao hàm rủi ro không nhỏ Hoạt động nghiên cứu đòi hỏi có thời gian và đầu tư lớn nhưng lại không chắc chắn Thường hoạt động nghiên cứu phát triển được chia làm ba loại : nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo

ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu, cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có và cuối cùng là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí nâng cao chất lượng

Chức năng quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nhân lực hay còn gọi là

quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược Tầm quan trọng của quản trị nhân sự tăng đến mức mà hiện nay ở hầu hết các công ty đều có phó giám đốc phụ trách nhân sự Mục tiêu của quản trị nhân sự

là phát triển một cách có kế hoạch nhân lực bao gồm:

- Dự đoán về nguồn nhân lực mà tổ chức có nhu cầu trong tương lai

- Sắp sếp hợp lý nguồn nhân lực trong công ty

- Đảm bảo cung, cầu về nguồn nhân lực trong công ty

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển chọn, phỏng vấn, kiểm tra, định hướng đào tạo, thưởng, phạt

Chức năng hoạt động của hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả

các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Vì thế, nó có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh chủ yếu Một hệ thống thông tin hữu hiệu cũng giống như một thư viện, thu thập, phân loại, lưu trữ các

dữ liệu để nhà quản trị có thể sử dụng vào các cong việc như theo dõi các thay đổi của thị trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiên, đánh giá và kiểm soát chiến lược

Cơ sở hạ tầng của công ty: Cơ sở hạ tầng của công ty tạo điều kiện cho

các chức năng cơ bản và chức năng bổ trợ khác hoạt động Cơ sở hạ tầng bao gồm các bộ phận: kế hoạch, tài chính, pháp lý công tác kế hoạch cho phép công ty hình dung ra sự phát triển của mình, kỹ năng kế hoạch, xây dựng chiến lược được coi như là tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của công ty Chức năng tài chính bao gồm ba quyết định chủ yếu : quyết định huy động vốn, quyết định đầu tư và quyết định về phân chia lợi nhuận

2.4 Tổng kết các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ

Cũng giống như việc phân tích môi trường kinh doanh, kết quả của việc phân tích hoạt động bên trong của tổ chức theo chuỗi giá trị cần phải tổng hợp lại và phân loại thứ tự ưu tiên Lãnh đạo công ty cần phải xác định rõ cơ hội nào cần phải theo đuổi, các biện pháp nào cần thực hiện để hạn chế nguy cơ Do nguồn lực có hạn công ty không thể khai thác hết các cơ hội và cũng không thể cùng một thời gian khắc phục hết các nguy cơ thì có thể phân loại theo thứ tư

ưu tiên khác nhau để khai thác các cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ

6 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một tổ chức mà hành vi của nó được hướng về các mục tiêu Mục tiêu của doanh nghiệp được hiểu là kết quả mà doanh nghiệp đạt được trong khoảng thới gian định trước Đó là chính là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn và có khả năng đạt được Các mục tiêu được xác định một cách rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công

Để xác định được mục tiêu phù hợp, doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng

và nhiệm vụ của doanh nghiệp mình Đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và mối đe doạ mà doanh nghiệp đã thấy được trong quá trình phân tích Chức năng của doanh nghiệp thường liên quan đến việc làm

rõ phương thức kinh doanh và trách nhiêm của doanh nghiệp

3.1 Các loại mục tiêu của doanh nghiệp

Thông thường về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn và dài hạn phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể cúap Mục tiêu ngắn hạn thường trong phạm vi một năm còn mục tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quyết định cụ thể Về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và dài hạn phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn thường là cơ sở để thực hiện mục tiêu dài hạn

Những mục tiêu chính của doanh nghiệp:

Lợi nhuận: lợi nhuận luôn được coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó như điều

kiện không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi đã trừ đi toàn bộ phần chi phí Do đó, mục tiêu lợi nhuận thường được xác định là tổng số lợi nhuận cần phải đạt được trong khoảng thời gian nhất định Bên cạnh đó, mục tiêu lợi nhuận cũng còn được xác định bằng

số tương đối như tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận Mục tiêu lợi nhuận thường phản ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh nghiệp trong kinh doanh

Sự tăng trưởng: Tăng trưởng được coi là mục tiêu phản ánh một cách

tổng hợp, toàn diện hoạt động của doanh nghiệp Có thể phân biệt ba mức độ tăng trưởng: tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn định và suy giảm Mức độ này

thường lấy mốc là tình trạng phát triển của ngành: cũng có khi so sánh với chính bản thân sự tăng trưởng của công ty theo thời gian Khi lựa chọn mục tiêu tăng trưởng thương là phấn đấu đạt tới mục tiêu tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành Tăng trưởng nhanh không chỉ là mong muốn mà còn tuỳ thuộc vào thế mạnh của doanh nghiệp và cơ hội trong môi trường kinh doanh Tăng trưởng ổn định thường là phù hợp với tăng trưởng toàn ngành, nhằm duy trì và củng cố mức độ đạt được Cũng có khi có những tình huống đặt

ra mà doanh nghiệp phải chọn mục tiêu suy giảm Khi đó cần có những lựa chọn, tính toán kỹ và cân nhắc đến mục tiêu dài hạn Nói chung để có một mục tiêu tăng trưởng thích hợp cần phải xem xét nhiều yếu tố: Môi trường kinh doanh, chu kỳ kinh doanh…

Thoả mãn nhu cầu khách hàng: Đây được coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì

nó chính là điều kiện cho sự thành công của doanh nghiệp Không có khách hàng, doanh nghiệp không có lý do tồn tại Do vậy, thường xuyên quan tâm đến

ý kiến của khách hàng để thoả mãn nhu cầu của họ là biện pháp tốt nhất để có những ý kiến mới nhằm cải tiến và phát triển sản phẩm, tạo ra khả năng đưa đến những thắng lợi trong kinh doanh Chất lượng của sản phẩm, độ tin cậy đối với những sản phẩm cũng như những dịch vụ sau bán hàng là vấn đề thường được gắn liền với hình ảnh của doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp những khách hàng thường xuyên, cũng như khả năng mở rộng thị trường

3.3 Các nguyên tắc xác định mục tiêu

Tính cụ thể: Mục tiêu cần phải làm rõ liên quan đến những vấn đề gì, tiến

độ thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu Các mục tiêu cần được xác định dưới dạng chỉ tiêu cụ thể, cụ thể thì mới có cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành động

Tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà còn phải có khả

năng thực hiện do nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ nản Nhưng nếu mục tiêu quá thấp thì tác dụng động viên sẽ thấp

Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để việc thực

hiện một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mô thuẫn trong nội bộ công ty, do vậy phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Nhưng chú ý là các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, trong những trường hợp như vậy cần phải có những giải pháp dung hoà cho việc thực hiện các mục tiêu đề ra

Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra cần phải được xem xét thường

xuyên để có thể điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường, nhằm tận dụng được những cơ hội và có thể tránh được những nguy cơ

có thể sẩy ra Tuy vậy, khi thay đổi các mục tiêu cần phải thận trọng vì sự thay đổi phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như đối với các kế hoạch hành động

7 Xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong phần này tôi muốn làm rõ vấn đề làm thế nào để công ty có thể cạnh tranh hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh của mình, và nghiên cứu kỹ các chiến lược mà các công ty thực hiện để tối đa hoá lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng và năng lực khác biệt Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh vì nó cho phép công ty có được lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ và xem xét làm thế nào để tổ chức có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến lược sản phẩm, chiến lược cạnh tranh, chiến lược đầu tư, chiến lược thị trường

4.5 Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo nhu cầu của thị trường và thị yếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của tổ chức Chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh của tổ chức Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá cả, chiến lược phân phối đều không còn ý nghĩa Còn nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là đưa ra thị trường các loại hàng hoá dịch vụ không có nhu cầu hoặc nhu cầu thấp thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo có tốt đến đâu thì cũng không có ý nghĩa Qua đó, chúng ta thấy chiến lược sản phẩm không chỉ đảm bảo cho sản xuất kinh doanh đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trính sản xuất của tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu chung của chiến lược tổng quát

4.6 Chiến lược thị trường

Chúng ta đều biết rằng mục tiêu của người tiêu dùng luôn thay đổi theo thời gian, trong chiến lược đáp ứng nhu cầu của khách hàng công ty phải xác định rõ các phân đoạn của thị trường, những đoạn thị trường nào có thể thay đổi, thay đổi như thế nào và những nhân tố ảnh hưởng tới sự thay đổi đó để tìm cách đáp ứng những nhu cầu của khách hàng trong phân đoạn đó một cách tốt nhất bằng cách đưa ra những sản phẩm khác biệt hấp dẫn hơn, từ đó làm tăng vị thế của cạnh tranh của tổ chức trên thị trường

Những thay đổi của cơ cấu thị trường thường là một quá trình diễn ra chậm chạp, lớn lên dần dần khó có thể cảm nhận được Một xu thế nhất định chỉ xuất hiện trong một khoảng thời gian dài Do đó, điều quan trọng trong chiến

lược thị trường là phân tích những thay đổi quan trọng của phân đoạn thị trường qua một khoảng thời gian dài Nếu có những thay đổi quan trọng xuất hiện, bước đầu tiên tổ chức phải phân tích các lực lượng tác động và ngoại suy chúng cho một tương lai dài để đảm bảo cho tổ chức nhìn rõ môi trường xa hơn các đối thủ cạnh tranh của mình

Chiến lược dựa vào khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược Nếu tổ chức không xem xét một cách khách quan những nhu cầu thực chất của khách hàng của mình theo thời gian thì đối thủ cạnh tranh một ngày nào đó sẽ thay đổi được hiện trạng Do đó hiển nhiên mối quan tâm trước hết của tổ chức phải là quyền lợi của khách hàng chứ không phải là quyền lợi của cổ đông hay các thành viên khác

4.7 Chiến lược cạnh tranh

Sự thành công của một doanh nghiệp được thể hiện một cách rõ nét nhất thông qua vị trí của nó chiếm giữ trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh Nếu như một tổ chức đạt được hiệu quả cao về mặt tài chính, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh thì đó là do tổ chức biết sử dụng hợp lý những nguồn lực, năng lực tích luỹ được vào các hoạt động đã chọn Để có thể duy trì các kết quả đạt được trong dài hạn, phát triển tổ chức một cách hợp lý nhất đòi hỏi tổ chức phải có những lợi thế cạnh tranh nhất định Lợi thế cạnh tranh được xây dựng từ những đặc trưng của bối cảnh cạnh tranh và nằm ngay trong cách thức phân bổ nguồn lực riêng của tổ chức

Theo M Porter, lợi thế cạnh tranh có thể xây dựng theo hai cách chủ yếu Cách thứ nhất là làm giống như đối thủ cạnh tranh nhưng với giá rẻ hơn, tức là chi phí thấp hơn Trong trường hợp này, tổ chức sẽ có một lợi thế về chi phí so với đối thủ cạnh tranh Khi tổ chức đã kiểm soát được chi phí nó sẽ là một “ vũ khí” cạnh tranh rất có hiệu quả, nó cho phép tổ chức hoặc tăng lợi nhuận hoặc chiếm lĩnh thị phần của đối thủ cạnh tranh Cách thứ hai là làm khác đối thủ cạnh tranh, tức là tổ chức có thể làm tốt hơn và bán đắt hơn hoặc làm đơn giản hơn và bán rẻ hơn Trong trường hợp thứ nhất, tổ chức tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ của mình theo hướng hoàn thiện hơn, với chi phí cao hơn nhưng bán với giá đắt hơn mà vẫn được thị trường chấp nhận Trong trường hợp thứ hai, tổ chức cũng tạo ra sự khác biệt nhưng theo hướng ngược lại, đơn giản hoá, cung sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp và sử dụng mức giá thấp hơn

để chinh phục thị trường Trong cả hai trường hợp, tổ chức đều có lợi khi tạo ra được một chênh lệch dương giữa chi phí và giá bán, tức là có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh

Cũng theo M Porter, tổ chức có thể nhằm hai mục tiêu thị trường Hoặc

là tổ chức nhằm tới toàn bộ thị trường và chấp nhận đối đầu với các đối thủ cạnh tranh, trong trường hợp này tham vọng của tổ chức đương nhiên là sẽ trở

thành người dẫn đầu thị trường Hoặc là tổ chức lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trường đặc biệt, với chủ đích tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh mạnh và tham vọng kiểm soát phân đoạn này Như vậy theo M Porter thì để đương đầu với cạnh tranh, tổ chức có thể lựa chọn ba kiểu chiến lược tổng quát sau: chiến lược chi phí thấp (cost leadrship), chiến lược khác biệt hoá (differenciation) và chiến lược trọng tâm (forcus) Ba kiểu chiến lược này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát của tổ chức cũng như mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh

4.8 Chiến lược đầu tư

Trong mỗi tổ chức đều có nhiều loại mục tiêu Một trong những mục tiêu chính mà tổ chức cần hoạch định là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược đều nhăm vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên quy trình lựa chọn chiến lược đầu tư cũng hướng vào việc đạt tới các mục tiêu tăng trưởng

Nếu xây dựng chiến lược đầu tư theo chiến lược cạnh tranh thì các tổ chức có thể theo đuổi ba chiến lược : chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá và chiến lược trọng tâm Chiến lược chi phí thấp tập chung vào việc giảm giá thành xuống mức thấp nhất so với toàn ngành và định giá bán thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Các biện pháp đầu tư ở đây sẽ thay đổi tuỳ theo từng ngành

và cơ cấu ngành bao gồm việc tiết kiệm nhờ việc tăng quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ, được ưu tiên và nguyên vật liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ đi kèm Chiến lược khác biệt hoá đặt trọng tâm vào việc sản xuất các sản phẩm có chất lượng và đặc điểm riêng biệt và kiểu dáng, nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hoá không cho phép tổ chức xem nhẹ vấn đề phí tổn Phần chênh lệch về giá phải lớn hơn so với phí tổn bỏ ra nhằm tạo sự khác biệt của sản phẩm Chiến lược tập chung trọng điểm

có thể thực hiện theo hai cách: thứ nhất, đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số phan đoạn của thị trường Thứ hai, đặt trọng tâm vào

sự khác biệt, tức là chú trọng đến các nhu cầu đặc biệt của người mua ỏ những phân đoạn nhất định của thị trường Nếu xây dựng chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm thí các tổ chức phải định vị được các đơn vị kinh doanh chiến lược, điều này sẽ quyết định vai trò của tổ chức và việc phân bổ nguồn lực cho các đơn vị này

1 Giới thiệu về Tổng Công ty

- Tên doanh nghiệp: Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 1

- Địa chỉ: Số 623 đường La Thành, phường Thành Công,

quận Ba Đình, TP Hà Nội

- Điện thoại (84–4) 38350930 Fax: (84–4) 37721232

- Tên giao dịch: Civil Engineering Construction Corporation No 1

- Giấy chứng nhận ĐKKD : 0100104274 do Sở KH&ĐT Thành phố Hà Nội cấp

đăng ký lần đầu ngày 17/09/2010

- Xí nghiệp liên hiệp công trình II

- Liên hiệp các xí nghiệp giao thông khu vực 1

- Liên hiệp các xí nghiệp giao thông 1

- Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1

Tháng 11/1995, Tổng công ty Xây dựng Công trình giao thông 1 được thành lập lại theo quyết định số 90/CP của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số 4895/TCCB – LĐ ngày 27/01/1995 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải về việc thành lập Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1 (CIENCO1) Thực hiện Quyết định số 1756/QĐ-BGTVT ngày 25/06/2010 của Bộ Giao thông vận tải, Tổng công ty đã chuyển sang hoạt động theo hình thức Công ty

mẹ - Công ty con và chuyển Công ty mẹ - Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1 thành Công ty TNHH một thành viên

Thực hiện Quyết định số 1417/QĐ-BGTVT ngày 19/06/2012 của Bộ trưởng

Bộ Giao thông vận tải về việc phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1, Tổng công ty đang triển khai cổ phần hóa Công

ty mẹ - Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1

3 Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh của Tổng Công ty theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0100104274 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp ngày 17/09/2010 như sau:

- Xây dựng các công trình giao thông trong và ngoài nước;

- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp;

- Sản xuất vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông đúc sẵn;

- Sửa chữa phương tiện, thiết bị thi công và gia công dầm cầu thép, kết cấu thép, sản phẩm cơ khí;

- Cung ứng, xuất nhập khẩu trực tiếp thiết bị, vật tư ngành GTVT;

- Tư vấn đầu tư xây dựng công trình giao thông;

- Vận chuyển vật tư thiết bị, cấu kiện phục vụ thi công;

- Đào tạo công nhân kỹ thuật, xây dựng, giao thông, thủy lợi, điện;

- Xuất khẩu lao động;

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà, đất, khách sạn, văn phòng;

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh khai thác cảng biển;

- Khảo sát trắc địa, khảo sát địa chất nền móng công trình, thiết kế công trình cầu, đường bộ, thiết kế kết cấu công trình dân dụng và công nghiệp;

- Xuất nhập khẩu hàng hóa;

- Kinh doanh du lịch lữ hành nội địa và quốc tế;

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh khách sạn, văn phòng làm việc;

- Kinh doanh dịch vụ thương mại

4 Cơ cấu tổ chức và quản lý

Văn phòng

Kiểm soát viên

2 Công ty cổ phần cầu 12- Cienco1

3 Công ty CP xây dựng công trình và đầu tư 120

4 Công ty cổ phần Cơ khí XDCTGT 121

5 Công ty cổ phần cầu 14-Cienco1

6 Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư và XDCT 1

7 Công ty TNHH.BOT cầu Rạch Miễu

8 Công ty CP TV TN CTGT 1– Cienco1

9 Công ty cổ phần ĐTXD 125 – Cienco1

10 Cty Cổ phần Đường bộ 224-Cienco 1

11 Công ty Cổ phần Đường bộ Cienco 1

226-12 Công ty Đường bộ 230

13 Công ty Cổ phần Đường bộ 232 – Cienco 1

14 Công ty Cổ phần Đường bộ 240 – Cienco 1

Công ty liên kết, liên doanh, đầu tư khác

1 Công ty cổ phần xây dựng công trình 1

2 Công ty cổ phần cầu đường 10- Cienco1

3 Công ty cổ phần SXVL&XDCT 115

4 Công ty cổ phần SXVL&XDCT 119-CIENCO1

5 Công ty cổ phần XD và đầu tư 122- Cienco1

6 Công ty CP ĐTXDGT và thương mại 124– CIENCO1

7 Công ty cổ phần đầu tư XDCT 128- CIENCO1

8 Công ty cổ phần XDCT 15- Cienco1

9 Công ty cổ phần 16- Cienco1

10 Công ty TNHH BOT đường tránh TP Thanh Hoá

11 Công ty CP đầu tư xây dựng – Cienco 1 (CIC)

12 Công ty CP tư vấn đầu tư và xây dựng Việt Nam

13 Công ty cổ phần Xi măng Chiềng Sinh – Cienco1

14 Công ty cổ phần SXVL&XDCT 1

15 Công ty cổ phần xi măng Mai Sơn

16 Công ty cổ phần XDCT&SXVL 117- CIENCO1

17 Công ty cổ phần ĐT&XDCT thuỷ-CIENCO1.

18 Công ty CP tư vấn đầu tư XDCTGT1– CIENCO1

19 Công ty CP ĐTXD và thương mại du lịch- CIENCO1

20 Công ty TNHH Hall Brothers International

21 Công ty Cp ĐT & XD hạ tầng Anphanam

22 Công ty Cp ĐT& XD công trình 134

23 Công ty Cp PTHT & BĐS Thái Bình Dương

24 Công ty CP XDCTGT 189 – Cienco1

25 Công ty cổ phần IMICO – Cienco1

26 Công ty CP ĐT TM & XD giao thông 1

Phòng Kế hoạch – Thị trường

Phòng Kỹ thật – Vật

tư – Thiết

bị

Phòng Tài chính Kế toán

Phòng Quản lý vốn và TĐ

DA ĐT

5 Sản phẩm chủ yếu

Là một đơn vị trực trực thuộc Bộ Giao thông vận tải, Tổng Công ty có ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: Thi công xây lắp cầu, cảng, đường bộ, đường sắt, ngoài ra hiện nay Tổng Công ty cũng đang hoạt động thêm trong các lĩnh vực bổ trợ hoạt động kinh doanh chính như dịch vụ tư vấn thiết kế, thương mại, du lịch, xuất khẩu lao động và thu phí cầu đường bộ

6 Tình hình lao động của Tổng công ty

6.2 Cơ cấu và trình độ lao động của Công ty

 Tổng số lao động có tên trong danh sách lao động: 2.533 người

 Phân loại lao động của Công ty như sau:

II Thực trạng sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

1 Bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp

Số liệu theo báo cáo tài chính của doanh nghiệp tại thời điểm 30/06/2013 như sau:

Đơn vị: VNĐ

KHI ĐÃ XỬ LÝ

SỐ LIỆU XÁC ĐỊNH LẠI

CHÊNH LỆCH

1.2

Vốn kinh doanh ở các đơn vị trực

1.5

Dự phòng phải thu dài hạn khó

2 Tài sản cố định 185.724.250.315 240.201.856.487 54.477.606.172 2.1 Tài sản cố định hữu hình 111.452.029.838 155.322.791.065 43.870.761.227

2.1.1 Nhà cửa, vật kiến trúc 41.582.413.926 66.184.792.613 24.602.378.687 2.1.2 Máy móc, thiết bị 47.147.213.279 58.267.270.015 11.120.056.736

2.1.3

Phương tiện vận tải, hệ thống

truyền dẫn 21.314.293.547 29.154.077.745 7.839.784.198 2.1.4 Thiết bị dụng cụ quản lý 1.408.109.086 1.716.650.692 308.541.606

3.2 Trả trước cho người bán 437.278.839.564 437.278.839.564 -

GIÁ TRỊ LỢI THẾ KINH

QUỸ KHEN THƯỞNG PHÚC

LỢI (không sử dụng cho sản

xuất kinh doanh)

Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 35

2 Tài sản chủ yếu của doanh nghiệp

a Tình hình sử dụng đất đai:

TT Địa chỉ

Diện tích

Công trình trên đất

tích đất

Diện tích sàn xây

trụ sở cơ quan TCT

Đất thuê nộp thuế hàng năm

và giao dịch + Hợp đồng thuê đất số:03-97/ĐC-HĐTĐTN ngày 29/01/1997

+ Giấy phép xây dựng số:

141/GPXD ngày 23/4/2003

+ Văn bản số 6194/UBND-KT ngày 26/08/2013 của UBND Hà Nội về phương án sắp xếp lại, xử lý cơ sở nhà, đất thuộc sở hữu Nhà nước của TCTXDCTGT1 trên địa bàn Tp Hà Nội + Văn bản số 12470/BTC-QLCS ngày 18/09/2013 của

Bộ Tài chính về phương án sắp xếp lại , xử lý cơ sở nhà, đất thuộc sở hữu

dự án

VP làm việc cho các BĐH

dự án

Đất giao

sử dụng nộp thuế hàng năm

+ Giấy sử dụng đất số: UBXDCB ngày 01/4/1985 của UBND thành phố Hà Nội giao cho Liên hiệp các

808-Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 36

TT Địa chỉ

Diện tích

Công trình trên đất

tích đất

Diện tích sàn xây

+ Quyết định số TNMT ngày 13/6/2005 của

400/QĐ-Sở Tài nguyên môi trường

và nhà đất thành phố Hà Nội về việc tiếp nhận bán nhà do cơ quan TCTXDCTGT1 đang quản

lý và cho thuê

+ Giấy phép xây dựng số 84/GPXD ngày 10/4/2003

Nhà nước của TCTXDCTGT1 trên địa bàn Tp Hà Nội + QĐ 3122/QĐ-BGTVT ngày 8-10-

2013 về sắp xếp lại ,

sử lý cơ sở nhà đất của TCTXDCTGT1

Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 37

TT Địa chỉ

Diện tích

Công trình trên đất

tích đất

Diện tích sàn xây

8.552,2

m2

Làm cơ sở đào tạo

Làm cơ sở đào tạo

Đất thuê nộp thuế hàng năm

+ QĐ số 185/XDCB ngày 27 tháng 3 năm 1976 của UBHC tỉnh Vĩnh Phúc cấp 35.000 m2đất xây dựng Trường công nhân kỹ thuật Cục công trình 2

+ QĐ số 548/QĐ-UB ngày 4/4/1991 của UBND thành phố Hà Nội cho phép Trường công nhân kỹ thuật

1 sử dụng 11.000m2 đất để xây dựng cơ sở đào tạo và một phần nhà ở cho CBCNV của Trường

+ QĐ số 2309 QĐ-UBND ngày 19/7/2007 của UBND huyện Sóc Sơn về việc tiếp nhận 2.919 m2 khu tập thể Trường kỹ thuật nghiệp vụ công trình giao thông quản

lý sang UBND huyện Sóc

Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 38

TT Địa chỉ

Diện tích

Công trình trên đất

tích đất

Diện tích sàn xây

Căn cứ chuyển sang CTCP

Sơn quản lý + QĐ số 2473/QĐ-UBND ngày 17/8/2007 của UBND Sóc Sơn v/v tiếp nhận 300m2 đất đường giao thông nội bộ phía bắc khu

B khu tập thể do TRường KTNVCTGT đang quản lý sang UBND Sóc Sơn quản

VP làm việc của

CQ TCT

Đất thuê

10 năm

+ Hợp đồng thuê đất 24598/ĐC-HĐTĐ ký ngày 26-12-1998

m2Ngôi nhà

Trụ sở làm việc của các công ty thành viên

Trụ sở làm việc của các công ty thành viên

Đất nộp thuế hàng năm

Đất năm trong khu liên cơ quan

Hiện tại không còn các hồ sơ pháp lý về nhà đất do bị thất

Học viên: Trần Đức Bá Cao Trang 39

TT Địa chỉ

Diện tích

Công trình trên đất

tích đất

Diện tích sàn xây

Trụ sở làm việc chi nhánh Miền Nam

Đất mua

đã được cấp giấy chứng nhận quyền sở hữu nhà ở

và đất ở

Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất số 4131/2000 ngày 07/4/2000 do UBND TP Hồ

Hợp đồng chuyển nhượng số 49144/HĐ-MBN ngày 23 tháng 6 năm 2000

Giá trị quyền sử dụng đất tính vào GTDN: 3.038.400.000 đồng

Trụ sở làm việc của chi nhánh Miền Nam

Nhà nước giao có thu tiền sử dụng đất (đến ngày

24 tháng 3 năm 2056)

Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất số T 00746 ngày 24 tháng 4 năm 2006 do UBND tỉnh Long An cấp

Giá trị quyền sử dụng đất tính vào GTDN: 1.315.433.582 đồng

làm nhà xưởng sản Công ty đã

Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất số T -00131 QSDĐ

Giá trị quyền sử dụng đất tính vào GTDN: