Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần thương cảng vũng tàu

Mục đích của đề tài: Trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược và quản trịchiến lược của doanh nghiệp; thực trạng sản xuất kinh doanh của VCP;phân tích chiến lược, định hướng phá

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Xu hướng hội nhập và tòan cầu hóa là xu hướng tất yếu trong xãhội ngày nay, tham gia vào sân chơi bình đẳng của những tổ chức, cánhân cùng tham gia trao đổi, giao lưu, buôn bán hàng hóa, sản phẩmcủa mình theo cơ chế thị trường “thuận mua vừa bán” và “ tiền nào củaấy” Ở đây không có chổ đứng cho những sản phẩm kém chất lượngkết quả của cách làm “giả tạo” đã và đang tồn tại ở Việt nam, nhữngsản phẩm đó sẽ không được thị trường chấp nhận

Thật sự không phải ngẩu nhiên mà Chính Phủ ra quyết định quyhọach tổng thể phát triển hệ thống cảng biển Việt nam đến năm 2010,

mà xuất phát từ nhận thức đúng đắn những cơ hội và thách thức trước

xu thế hiện nay và nhất là khi Việt nam chính thức gia nhập vào tổchức WTO Trước những đối thủ cạnh tranh mới với nguồn tài chínhdồi dào, nhân lực và kinh nghiệm kinh doanh hơn hẵn thật sự làthách thức lớn cho sự tồn tại của các doanh nghiệp trong nước

Để đủ sức đứng vững, phát huy nội lực bản thân và tận dụng tối đacác cơ hội và hạn chế những thách thức, Các doanh nghiệp trong nướctrong đó bao gồm VCP cần thiết xây dựng cho mình chiến lược pháttriển phù hợp với khả năng của mình, không những giúp cho bản thânđứng vững trước những thách thức, tận dụng tốt các cơ hội để phát

triển bền vững lâu dài, mà còn góp phần cho việc thực hiện tốt chươngtrình phát triển cảng biển của Chính phủ Việt nam.

Từ yêu cầu thực tế nhận thấy rằng cần thiết phải nghiên cứu mộtcách khoa học và có hệ thống chiến lược phát triển cảng biển phù hợp,

nên đã chọn đề tài nghiên cứu” Phân tích chiến lược và đề xuất một số

giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương cảng Vũng tàu (VCP) đến năm 2010” cho luận tốt nghiệp cao

học

2 Mục đích của đề tài:

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược và quản trịchiến lược của doanh nghiệp; thực trạng sản xuất kinh doanh của VCP;phân tích chiến lược, định hướng phát triển cảng biển của VCP đếnnăm 2010 để đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện mụctiêu chiến lược phát triển đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu trong lĩnh vực cảng biển và đối tượng nghiên cứucủa đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiển về chiến lược phát triểncảng biển của VCP

Phạm vi nghiên cứu: tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạngphát triển cảng biển và chiến lược phát triển cảng biển của VCP đếnnăm 2010 từ đó đưa ra một số giải pháp chính nhằm thực hiện thànhcông chiến lược

Phạm vi số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài này năm 2000 đếnnăm 2005.

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Cơ sở lý luận: Kế thừa và áp dụng kết quả khoa họa đã được nghiên cứu

- Số liệu: sử dụng kết quả khảo sát Tư vấn Thiết kế Cảng-Kỹthuật biển; Phòng Kế toán-Tài vụ của VCP; Chi tiết quy hoạch cảngbiển của Chính phủ…

- Xử lý số liệu bằng các phương pháp như thống kê, phân tích, sosánh…

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiển của đề tài:

Vận dụng linh động và sáng tạo cơ sở khoa học đã được nghiêncứu vào hoạt động thực tiển của doanh nghiệp đem lại kết quả nhưmong đợi không những chứng minh được những gì đúc kết, rút ratrong quá trình nghiên cứu khoa học là đúng đắn, mà còn góp phầnmang lại hiệu quả kinh tế cho bản thân doanh nghiệp và cho nền kinh

tế đất nước Điều này khích lệ các nhà kinh tế, khoa học không ngừngnghiên cứu, phát minh ra những cơ sở lý luận mới với hiệu quả kinh tế

mà nó mang lại cho doanh nghiệp, quốc gia và tòan thế giới vận dụngnó

Chương 1: KHÁI NIỆM, LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự trongchiến tranh thời xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển

và chỉ huy các trận đánh Theo từ điển Larouse:” Chiến lược là nghệthuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Về sau nhờ lợi ích của

nó mà chiến lược được ứng dụng sang các lĩnh vực khoa học khácnhư: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghiệp, môi trường…

Trong lĩnh vực kinh doanh, chiến lược phát triển vào nữa đầu thế

kỷ 20 Đến những năm 1950, dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực vềtài nguyên, mà các doanh nghiệp đã đưa ra các chủ trương, ý tưởnghoạch định chiến lược Trong thời kỳ này môi trường kinh doanh củadoanh nghiệp có sự thay đổi lớn do:

trong sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao, làm cho chu kỳ sốngcủa sản phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăngcao

khẩu hàng hóa, kế tiếp là xuất khẩu tư bản, xuất khẩu lao động, đầu tư

ra nước ngòai Sau thế chiến thứ 2, hoạt động kinh doanh vượt quaranh giới của một quốc gia, dẫn đến xu hướng toàn cầu hóa cao.

người tiêu dùng phát triển rất nhanh, họ ngày càng đòi hỏi nhiều hơn,trở nên khó tính hơn vì họ được thông tin đầy đủ hơn về sản phẩm

Từ 03 yếu tố trên tạo nên môi trường cạnh tranh khốc liệt,phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm vi cạnh tranh ngày càng lớn…trong điều kiện như thế các doanh nghiệp nhận ra rằng, quản lý nội bộtrước đây đã đưa họ đến thành công chỉ là điều kiện cần Điều kiện đủ

để một doanh nghiệp thành công lúc này phụ thuộc phần lớn vào khảnăng phản ứng của doanh nghiệp trước những biến đổi của môitrường

Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược xuất hiện như là một cứucánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản lý chiến lược là hành

vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện

có cạnh tranh Nhiều tác giả cho rằng không có cạnh tranh thì không

có chiến lược Nơi nào có cạnh tranh càng cao, càng khốc liệt, nới ấyrất cần có chiến lược Chiến lược có tính hướng ngoại, khi nói đếnchiến lược phải đề cập đến môi trường

1.1.2 Các khái niệm về chiến lược:

Tùy theo từng cách thức tiêp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

 Theo cách tiếp cận cạnh tranh, do chiến lược xuất phát từ chiến tranh:

- Micheal Porter cho rằng:” Chiến lược kinh doanh là nghệthuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- K.Ohmea cho rằng:” mục đích của chiến lược là mang lạinhững điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn cônghay rút lui, xác định đúng ranh giới cũa sự thỏa thuận” Ông nhấnmạnh:” không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mụcđích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đốivới đối thủ cạnh tranh”

Như vậy theo cách này thì chiến lược không phải tìm cách đểdoanh thu năm sau cao hơn năm trước, mà làm sao thắng được đới thủcạnh tranh do chiến lược luôn hướng ngoại

của khoa học quản lý: Alfred Chandler cho rằng:” Chiến lược kinhdoanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanhnghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân

bổ các nguồn lực để đạt được mục tiêu cơ bản đó”

- James B.Quinn cho rằng:” Chiến lược kinh doanh đó là mộtdạng thức hay là một kế họach phối hợp các mục tiêu chính, các chính

sách và các chương trình hành động thành một tổng thể dính lại vớinhau”.

- William J.Glueck cho rằng:” Chiến lược kinh doanh là một

kế họach mang tính thống nhất, tính tòan diện và tính phối hợp đượcthiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽđược thực hiện”

Nhìn nhận cách khác, chiến lược là nơi mà doanh nghiệp cố gắngvươn tới trong dài hạn (phương hướng), phải cạnh tranh trên thị trườngnào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thịtrường đó (thị trường, quy mô)?, sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn

so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?,những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ,năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được(các nguồn lực)?, những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởngtới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?, những giá trị

và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanhnghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

Nhìn chung, cho dù nhìn nhận hay tiếp cận ở bất kỳ khía cạnhnào, thì chiến lược cũng là cách thức mà các doanh nghiệp sử dụng đểđịnh hướng tương lai của mình trong hiện tại nhằm đạt được nhữngthành công Chiến lược kinh doanh là chiến lược đảm bảo sự thành

công đó của doanh nghiệp Thực chất của chiến lược kinh doanh làlàm sao nắm được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ.

1.1.3 Phân biệt khái niệm chiến lược với một số khái niệm khác:

- Chiến lược là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn xây dựng trên

cơ sở phân tích và dự báo sự tác động của môi trường bên ngòai vàđánh giá nội lực của bản thân, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh với các đốithủ Chiến lược có những khác biệt so với những thuật ngữ khác cầnđược phân biệt và hiểu rỏ để tránh lầm lẫn:

- Chiến thuật là các bước thực hiện nhằm tạo thương hiệu hay đạtnhững mục tiêu đề ra trong thời hạn nhất định Trước khi thực hiệnbất cứ chiến thuật nào trước khi bạn xác định được nó nằm ở đâu trongchiến lược tổng thể

- Kế hoạch là một công đoạn trong quá trình thực hiện chiếnlược, gồm các chỉ tiêu, mục tiêu cần đạt được trên cơ sở các nguồn lực

về tài chính, cơ sở vật chất, nhân lực Kế hoạch gồm kế hoạch dài hạn,trung hạn và ngắn hạn

- Qui hoạch là bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần được thựchiện một cách hợp lý theo không gian lãnh thổ nhất định có tính đếnnguồn lực và thời gian thực hiện làm cơ sở cho lập kế hoạch dài hạn.1.1.4 Vai trò của chiến lược:

Chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc giúpdoanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực

và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và

vị thế cạnh tranh trên thị trường và có ý nghĩa đặc biệt đối với sự tồntại và phát triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thức rỏ mục đích hướng đi củamình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra nhữngphương án kinh doanh tốt hơn bằng cách sử dụng phướng pháp tiếpcận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong việcthực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơtrong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu tácđộng xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nóxuất hiện, giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợpvới biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinhdoanh đạt hiệu quả cao

- Giúp cho doanh nghiệp tạo thế chủ động tác động tới môitrường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển củadoanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động Cho phép phối hợp một cáchhiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khácnhau

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, tăng trưởng

về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránhđược rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn

đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân,đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnhtranh.

1.1.5 Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp:

Chiến lược phát triển của một doanh nghiệp cần dựa trên các cơ

sở sau đây:

cả nước

động của môi trường kinh bên ngòai và nội lực hiện có

Chiến lược kinh doanh được lập ra cho khoảng thời gian tươngđối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm và luôn chịu sự tác động

và chi phối của môi trường xung quanh như: thay đổi của đường lốichính sách, tình hình thị trường trong và ngòai nước Chiến lược hìnhthành thông qua các bước nghiên cứu thực trạng, nhận thức về quanđiểm của Nhà nước, nhận định và dự báo về thị trường hiện tại và thịtrường tiềm năng nhằm đề ra những sách lược phát triển phù hợp

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP:

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược:

1.2.1.1 Khái niệm:

- Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiếnlược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực,lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý

- Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chứcnăng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệcủa tổ chức đó đối với môi trường bên ngòai Từ việc chuẩn đoán sựbiến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đếnviệc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra

và điều chỉnh chiến lược khi có thay đổi ngoài dự kiến

- Theo Garry D Smith:” Quản trị chiến lược là quá trình nghiêncứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mụctiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyếtđịnh nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũngnhư tương lai”

1.2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược:

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy được mục đích

và hướng đi của mình một cách rỏ ràng hơn, buộc các nhà quản trị cần phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đến vị trí đó

- Với sự tác động của môi trường xung quanh luôn biến đổi tạo

ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quảntrị chú trọng hơn nữa vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, phântích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng nhưtương lai xa, điều này giúp họ dễ dàng nắm bắt và khai thác tốt các cơhội và giảm bớt các nguy cơ do tác động xấu của môi trường gây ra

- Nhờ có quá trình quản lý chiến lược mà doanh nghiệp sẽ gắnliền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Tínhphức tạp từ sự biến động của môi trường buộc các doanh nghiệp cầnphải cố gắng chiếm được vị thế chủ động tấn công hay phòng thủ, mộtmặt cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hay làmthay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra(tấn công), mặt khác dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai

và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanhnghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn

để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

- Theo kết quả của một số công trình nghiên cứu, khi doanhnghiệp thực hiện quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so vớikhi không vận dụng quản trị chiến lược Tuy nhiên điều này khôngphải khẳng định là doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luônthành công, mà nó chỉ có ý nghĩa là vận dụng quản trị chiến lược sẽ

giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủcác thời cơ khi chúng xuất hiện.

1.2.1.3 Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả:

- Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai

- Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp caotán thành, đã kể đến cả những đối tác và những người góp vốn

- Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàngtrong việc đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đápứng được các mục tiêu chính sách)

- Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từquản lý bao quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảmbảo rằng bạn có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu)thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên

1.2.1.4 Thành phần nhân sự liên quan đến quản trị chiến lược:

Vai trò chủ chốt bao gồm:

- Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao, họcần phải tìm ra những cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổchức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục vụ, họcũng cần phải nhận thức được sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khiphương hướng chiến lược thay đổi

- Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giálại các yêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịutrách nhiệm tìm kiếm các phương thức để cung cấp các dịch vụ đó

- Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện, đánh giá chiến lượckinh doanh trong tổ chức; họ cần phải tôn trọng đối tác và người gópvốn kinh doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinhdoanh rộng mở hơn

1.2.1.5 Các nguyên tắc:

Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứngphó trước các vấn đề này sẽ yêu cầu những kỹ năng trong quản trịchiến lược – đó là khả năng nhận thức và giải quyết thành công nhữngvấn đề chiến lược của tổ chức Những vấn đề này bao gồm:

- Giải quyết nhu cầu của khách hàng chứ không phải lợi ích của

tổ chức

- Sử dụng tiền có hiệu quả và tạo ra giá trị lớn hơn

- Cung cấp các dịch vụ đã được cải thiện và đổi mới cho kháchhàng

- Quá trình xây dựng sách lược do nhiều người cùng thực hiện.

- Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối tác

- Phối hợp tốt hơn giữa cấp cao nhất (Tổng giám đốc) đến cấpthấp nhất (nhân viên)

- Các nhà quản lý ở mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải raquyết định về các vấn đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào, và một sốquyết định có thể coi như “chiến lược” - mặc dù vào lúc đó nó khôngđược coi là chiến lược Bất kỳ một chiến lược tập trung vào kinhdoanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhu cầu liên tục thayđổi

1.2.1.6 Các yêu cầu của chiến lược phát triển ngành:

- Chiến lược phát triển ngành kinh tế có những nét đặc trưng cơ bản như:

ràng và phải đạt được trong từng thời kỳ Những mục tiêu này phảiđược quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi mặt hoạt động củangành đó

kết hợp tối ưu việc khai thác có hiệu quả, sử dụng các nguồn lực nhằmphát huy lợi thế cạnh tranh

 Chiến lược phát triển ngành cũng cần được phản ánh trongmột quá trình tương đối dài và liên tục từ xây dựng đến thực hiện,đánh giá và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.

- Chiến lược phát triển ngành khi xây dựng cần phải đáp ứngnhững yêu cầu cơ bản sau:

ngành trong quá trình phát triển, tránh được những rủi ro, hiểm họacủa môi trường Đồng thời phải đạt được mục tiêu tăng vị thế cạnhtranh của ngành so với đối thủ trên thị trường

vi phát triển và các điều kiện cơ bản nhất để thực hiện Do chiến lược

là những hoạch định trong tương lai với nhiều biến đổi phức tạp,không thể dự báo chính xác, vì thế cần có những chiến lược dự phòng,tính đến những khả năng xấu nhất có thể xảy ra mà ngành gặp phải.Chiến lược dự phòng sẽ là chiến lược thay thế có thể ứng đối nhanhnhạy với những thay đổi, hạn chế thấp nhất tác hại của rủi ro

phát triển trong tương lai Nhà hoạch định chiến lược cần phải nhanhnhạy và quyết đoán trong việc nắm bắt cơ hội khi thời cơ đã đến, mặckhác cần tránh thái độ cẩu thả trong hoạch định chiến lược mà phải trảgiá đắt cho sự thất bại

 Trong nền kinh tế thị trường, hoạch định chiến lược cần căn

cứ vào dự báo nhu cầu của thị trường trong tương lai Điều này lệthuộc khá nhiều vào nguồn lực nội bộ cần phát huy thế mạnh của từngmặt và khai thác triệt để nhằm tạo lợi thế cạnh tranh của ngành

1.2.2 Quá trình hoạch định chiến lược:

Quá trình quản trị chiến lược là một qua một trình thường xuyên,liên tục và đòi hỏi có sự tham gia của tất cả thành viên trong doanhnghiệp Quá trình này bao gồm các nội dung sau:

1.2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh:

Phân tích môi trường kinh doanh-gồm môi trường bên ngòai vàmội trường bên trong- nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh làtận dụng và phát huy điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việckhai thác cơ hội và tránh né, giảm thiểu các đe dọa từ phía môi trường

a Phân tích môi trường bên ngoài:

Nhằm nhận dạng được những cơ hội có thể tận dụng và các mối

đe dọa để có phương cách né tránh, từ những tác động của các yếu tốbên ngòai đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1 Phân tích môi trường vĩ mô

Dù có nhiều vấn đề khác nhau của môi trường vĩ mô, tuy nhiên

05 yếu tố quan trọng bao trùm sau đây cần thiết tập trung phân tích:

Môi trường kinh tế đặc trưng bởi các yếu tố có ảnh hưởng lớnđến các doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, baogồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm pháttăng/giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng/giảm, lãi suất ngân hàng, sự ổn địnhcủa đồng tiền, tỷ giá, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân trên đầungười tăng/giảm, xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng/giảm…mỗi yếu tố này có thể là tạo cơ hội hay là mối đe dọa cho sự phát triểnkinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích này sẽ giúp cho nhà quảntrị tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về xu thế chính của sự biếnđổi của môi trường tương lai.

Thí dụ như: khi tốc độ tăng trưởng cao nền kinh tế cao sẽ làmphát sinh thêm các nhu cầu mới (cơ hội) cho sự phát triển của nền kinh

tế, nhưng mối đe dọa mới lại là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh Khithu nhập bình quân đầu người tăng làm phát sinh nhu cầu tiêu dùng(cơ hội), tuy nhiên khi giảm sẽ dẫn đến giảm nhu cầu tiêu dùng, sứcmua giảm, nguy cơ phá sản cao

Là yếu tố tác động mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh củangành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi của khoa học kỹ thuật, côngnghệ và ứng dụng nó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý làm chao đảonhiều lĩnh vực, nhưng cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanhmới hoàn thiện hơn Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời của công

nghệ ngắn dần, sự tiến bộ của công nghệ thông tin, công nghệ sinhhọc, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng như là một thế mạnh quantrọng làm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp.

Nhằm hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và dành lấy cơhội trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giáhiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự pháttriển khoa học kỹ thuật và công nghệ và thị trường của chúng, tậptrung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển Cốgắng tích lũy năng lực tài chính để mua được những sáng chế, áp dụngngay công nghệ mới phù hợp nhằm giành ưu thế cạnh tranh so với đốithủ

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luậtpháp hay chính sách quản lý vĩ mô như các chính sách, quy chế, luật

lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…có thể tạo cơ hội hay nguy

cơ đối với doanh nghiệp, nhiều khi sự tác động của yếu tố này lại lànguyên nhân chính quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanhnghiệp Thật sự điều này có y nghĩa đặc biệt đối với doanh nghiệpmuốn xâm nhập vào thị trường thế giới

Các yếu tố như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôngiáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng

đồng doanh nhân, sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, trình độdân trí nâng cao…đều tác động đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp, là yếu tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm, dịchvụ.

Nhiệm vụ của nhà quản trị phải phân tích kịp thời những sựthay đổi này để có thông tin đầy đủ và có hệ thống, giúp cho việchoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện, vì các yêu tố này thườngthay đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ bỏ sót trong khi xemxét vấn đề chiến lược, điều này đôi khi dẫn đến thảm họa khó lường

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên,nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quantrọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanhnghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiểm môi trườngnước, môi trường không khí…đã và đang đặt ra nhiều vấn đề cần giảiquyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngòai cuộc đốivới các doanh nghiệp được

Các doanh nghiệp cần tuân thủ triệt để những luật lệ và tìm sựđồng thuận của dư luận xã hội về các quy định bảo vệ môi trường, bảođảm cho sự phát triển của bản thân doanh nghiệp với sự phát triển bềnvững của nền kinh tế

2 Phân tích môi trường ngành (môi trường vi mô):

Doanh nghiệp hoạt động không độc lập mà luôn bị tác động trựctiếp của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của mình Sựtác động này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh giữa bản thândoanh nghiệp với các đối thủ cùng ngành Vấn đề đặt ra là các nhàquản trị doanh nghiệp cần phân tích và nhận dạnh chính xác các yếu tốmôi trường này có ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược phát triểnkinh doanh của mình, để có cơ sở nhận ra các cơ hội hay thách thứcảnh hưởng xấu đến chiến lược của mình.

Môi trường ngành gồm 05 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranhtrong ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyềnlực nhà cung ứng và quyền lực của khách hàng

Đây là các đối thủ cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp hoạtđộng trong ngành Họ và doanh nghiệp cùng tìm mọi cách, mỗi bênbằng cách riêng của mình, cố gắng giành lấy thế thượng phong trongviệc kinh doanh như: tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận, chiếmlĩnh thị phần lớn thông qua các chính sách như: giảm giá, khuyếnmãi, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt trong cung cáchphục vụ hay trong chính bản thân sản phẩm…

Khi phân tích mức độ cạnh tranh trong ngành, cần đề cập đến

03 yếu tố cơ bản:

Cơ cấu cạnh tranh: số lượng các đối thủ cạnh tranh, theo đó quy

mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thịphần nắm giữ…Khi có nhiều đối thủ có tiềm lực ngang nhau thì cường

độ cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt Vì thế các nhà quản trị cầnphân tích và xác định số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó Các đối thủ ngang sức cónhững điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn Đánh giá xem doanhnghiệp đang nằm ở vị trí nào? tìm cách để vươn lên vị trí cao hơn…

Nhu cầu của thị trường và chu kỳ sống của sản phẩm: sự tănggiảm nhu cầu thị trường là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trongngành lên cao nhất Khi nhu cầu có xu hướng chững lại hoặc suy giảmthì sự tăng sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp này sẽ làm cho doanhnghiệp khác giảm sản lượng tiêu thụ

Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạonên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn khôngcho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn càng cao thì mật độ cạnhtranh càng lớn Ở đây rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp

lý hoặc chiến lược

- Sự đe dọa của đối thủ mới nhập ngành: thường là những đốithủ có những khả năng mới, thường có nguồn lực lớn và muốn chiếmlĩnh thị trường Điều này có thể mang lại những hệ lụy như giảm giábán sản phẩm, tăng chi phí đầu vào cho doanh nghiệp hiện tại, từ đó

làm giảm mức sinh lợi của ngành Sự đe dọa này phụ thuộc vào độchắn nhập ngành và sự phản ứng từ phía các nhà sản xuất hiện có:

+ Rào cản nhập ngành: gồm tiết kiệm do qui mô; sự cá biệt hóasản phẩm; nhu cầu về vốn lớn; chi phí chuyển dịch; khó thâm nhậpvào mạng lưới phân phối; những bất lợi về giá độc lập với qui mô sảnxuất Về phương diện chiến lược vai trò của từng nhân tố của rào cảnnhập ngành phụ thuộc vào tính chất lâu dài của chúng và phương phápthâm nhập thị trường của đối thủ mới nhập ngành Một số đối thủ mớinhập ngành có nguồn lực và khả năng lớn có thể vượt qua rào chắn dễdàng, nhưng nhìn chung rào chắn vào ngành là một thách thức khôngnhỏ đối với những đối thủ tiềm năng

+ Sự chống trả của các doanh nghiệp trong ngành hiện tại:Thông thường các doanh nghiệp trong ngành có xu hướng chống lại sựxâm nhập của các đối thủ khác muốn vào ngành, vì nhiều nguyênnhân, nhưng chủ yếu là lợi ích hiện tại của ho bị giảm; các doanhnghiệp có tiềm lực lớn để đấu tranh; các doanh nghiệp đã đầu tư lớnvào ngành sản xuất kinh doanh hiện tại; mức tăng trưởng của ngànhthấp, khi có thành viên mới sẽ làm làm giảm sút sản lượng của các nhàsản xuất kinh doanh hiện tại

Đây là mối đe dọa của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai,

dù hiện tại họ chưa có mặt hoạt động trong cùng ngành, nhưng khả

năng tham gia vào ngành trong lương lai gần là rất lớn Điều này tạo ramối đe dọa cho khả năng chia sẽ thị phần hiện có, làm giảm lợi nhuậntrung bình của ngành trong tương lai Tương tự như cạnh tranh trongngành, nếu như có các yếu tố tạo nên rào chắn ra khỏi ngành thì cũng

có các yếu tố tạo ra rào chắn nhập ngành Sức ép của đối thủ tiềm nănggia nhập ngành phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế-kỹ thuật của ngành vàmức độ hấp dẫn của ngành đó

Khi phân tích mức đe dọa của các đối thủ tiềm năng, thôngthường phân tích các yếu tố tạo nên rào cản các đối thủ ấy nhập ngành,

là việc tập hợp các yếu tố ngăn cản những doanh nghiệp mới tham giakinh doanh trong một ngành nào đó Khi rào chắn càng cao thì sự đedọa càng thấp

Là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay của ngành khác nhưng

có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng thay cho những sản phẩm màdoanh nghiệp đang cung cấp Ví dụ Gas có thể thay thế cho điện, than,củi…trong tiêu dùng sinh họat hàng ngày Vận tải biển có thể thay thếcho vận tải đường bộ, đường hàng không…sự tồn tại của sản phẩmthay thế làm hạn chế mức tăng lợi nhuận, khả năng khống chế giá cảcủa doanh nghiệp Nhất là những sản phẩm thay thế có những tính ưuviệt vượt trội, mang lại lợi ích cao cho người tiêu dùng, nhưng chi phí

lại thấp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất cho sự xuất hiện sản phẩm này là

sự tiến bộ của khoa học công nghệ sản xuất

Để hạn chế ảnh hưởng của sản phẩm thay thế, doanh nghiệpcần nghiên cứu và phân tích kỷ liệu các sản phẩm nào xuất hiện trênthị trường có khả năng làm khách hàng từ bỏ thói quen sử dụng sảnphẩm của doanh nghiệp? vì sao khách hàng lại yêu thích sản phẩm đó?Làm thế nào để sản phẩm thay thế không làm ảnh hưởng đến việccung ứng hàng hóa của doanh nghiệp ra thị trường? đây là những vấn

đề cần rất cần các nhà quản trị quan tâm

Đây là khách hàng cung ứng các yếu tố sản xuất cho doanhnghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, nguyên nhiên vật liệu, phụ tùngthay thế, dịch vụ tư vấn, dịch vụ vận chuyển…trong quá trình cungứng cho doanh nghiệp, các khách hàng này vì mục đích kinh doanhcủa mình có thể gây sức ép đối với doanh nghiệp về giá cả, phươngthức thanh toán, phương thức cung cấp, thời gian cung cấp… quyềnlực này đôi khi làm giảm lợi ích của doanh nghiệp, tuy nhiên trongnhiều trường hợp tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho doanhnghiệp

Phân tích quyền lực của nhà cung ứng giúp nhà quản trị xácđịnh được nhà cung ứng nào gây nhiều sức ép nhất đối với doanhnghiệp để có những chiến lược ứng xử linh hoạt, như tạo thế cạnh

tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cungứng lâu dài mang lại lợi ích thỏa đáng cho cả hai phía…

Khách hàng là những người tiêu thụ sản phẩm của doanhnghiệp, đây là nhân tố vô cùng quan trọng của hoạt động kinh doanh,

họ vừa là thượng đế lại là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp; họ vừa

có thể đem cơ hội đến doanh nghiệp, cũng là người làm giảm đi lợinhuận của doanh nghiệp Vì thế cần đảm bảo hài hòa lợi ích kháchhàng và bản thân doanh nghiệp, mục tiêu là tìm mọi cách thỏa mảnnhu cầu của khách hàng ở mức cao nhất có thể được Tuy nhiên vìquyền lợi chính đáng của mình mà khách hàng có thể đưa ra những đòihỏi bất lợi cho người bán về giá cả, điều kiện giao hàng, chất lượngsản phẩm

Khi phân tích nhân tố này, nhà quản trị cần xác định rỏ kháchhàng nào là quan trọng nhất? số lượng hàng hóa mà những khách hàng

đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng sản phẩm Trườnghợp số lượng khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì hậu quả sẽ nhưthế nào? làm sao để giữ khách và phát triển thêm khách hàng hiện tạicũng như tiềm năng

Sau khi phân tích sự tác động của môi trường bên ngòai, cần đưa ranhững kết luận cần thiết cho quá trình quyết định chiến lược sản phẩmgồm:

+ Kết quả của ngành: mức sinh lợi, mức tăng trưởng…

+ Những cơ hội và thách thức

+ Những yếu tố chính của môi trường có thể đảm bảo cho sựthành công

b Phân tích môi trường bên trong-phân tích nội bộ:

Là phân tích sự biến đổi trong quá khứ cũng như trong tươnglai về tiềm năng, năng lực hiện tại của doanh nghiệp trong mối tươngquan với các đối thủ cạnh tranh khác, để từ đó có chính sách phù hợpnhằm tăng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác

Những phân tích môi trường nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệthống căn cứ hoạch định chiến lược hoàn chỉnh Môi trường nội bộbao gồm: năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhân lực, các bộquản lý, trình độ công nghệ hiện có, uy tín sản phẩm…để xác định vịtrí của mình mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khảnăng và hiệu quả cao nhất

1 Về nhân sự:

Nhân sự là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, mọi họat động sản xuất kinh doanh ở bất khâu nào đều do con người điều khiển Khi phân tích nhân sự của một doanh nghiệp cần tiến hành

ở 03 cấp: Ban giám đốc; cán bộ quản lý và công nhân viên

- Ban giám đốc: cấp điều hành cao nhất của doanh nghiệp.Các quyết định của từng thành viên trong Ban Giám đốc, đặc biệt làGiám đốc hay Tổng giám đốc quyết định đến hiệu quả kinh doanh Khiphân tích các thế mạnh và điểm yếu của họ cần tập trung vào một sốđiểm như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, quan hệ xã hội,tính quyết đoán, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và ê kípcủa ban giám đốc có thật sự là một tập thể thống nhất hay không.

- Cán bộ quản lý: cấp trưởng phó phòng, giám đốc điều hànhcác đơn vị trực thuộc: có chức năng tham mưu, điều hành hoạt độngcủa từng bộ phận và đơn vị mà mình phụ trách Khi phân tích cần tậptrung một số điểm sau:

+ Điểm mạnh và yếu của cán bộ quản lý về: trình độ chuyênmôn, kinh nghiệm làm việc, khả năng quản lý và đưa ra các quyếtđịnh, khả năng tạo dựng ê kíp làm việc năng động, sáng tạo có hiệuquả, mức độ phù hợp với công việc được giao

+ Hiệu quả làm việc tập thể của nhóm cán bộ quản lý trongviệc tham mưu cho Ban giám đốc để triển khai chiến lược tổng quátcủa toàn doanh nghiệp

- Cán bộ quản lý trung gian cấp dưới, đốc công và công nhânviên: là những người thực hiện trực tiếp việc sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, trình độ chuyên môn, tay nghề, khả năng làm việc tậpthể,…ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng

và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Việc đánh giá nhân tốnày cần quan tâm những vấn đề sau: kế hoạch về nguồn nhân lực củadoanh nghiệp ra sao? từ việc xác định nhu cầu, kế hoạch tuyển chọn,đào tạo, đào tạo lại, bố trí và đãi ngộ…quy trình đánh giá quá trìnhthực hiện phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như thế nào…

- Chương trình nghiên cứu phát triển

3 Nghiên cứu phát triển:

- Chương trình phát triển sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến vàsản phẩm thay thế của doanh nghiệp

- Đánh giá hiệu quả của từng chương trình

4 Marketing:

- Phân loại sản phẩm và mức độ đa dạng hóa phẩm của doanhnghiệp.

- Chương trình nghiên cứu thu thập thông tin và triển thịtrường

- Thị phần

- Cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng

- Chu kỳ sống của từng loại sản phẩm, dịch vụ

- Các kênh phân phối và mức độ kiểm soát

- Chiến lược quảng cáo, quảng bá thương hiệu có hiệu quả

- Quy mô tài chính, nguồn vốn và cơ cấu vốn

- Quan hệ giữa người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông

- Khả năng huy động vốn ngắn, trung và dài hạn

- Vốn lưu động, cơ cấu vốn đầu tư

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu.

- Các vấn đề về nộp ngân sách, lãi vay, tỷ lệ lãi

- Đánh giá hiệu quả của hệ thống kế toán đang áp dụng hiệnhành trong nhiệm vụ phục vụ cho việc lập kế hoạch

6 Khả năng tổ chức:

Công tác tổ chức trong doanh nghiệp khoa học hợp lý, tinhgọn, phù hợp với quy mô, đặc điểm của từng doanh nghiệp là yếu tốtích cực mang lại hiệu quả kinh tế cao Việc phân tích yếu tố này cầnquan tâm:

- Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chứcnăng hỗ trợ của doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụcủa doanh nghiệp?

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lượcphát triển hay không?

- Qui trình ra quyết định có hiệu lực trong việc ra quyết địnhchiến lược của doanh nghiệp hay không?

- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung, bầu không khí và nền nếp

- Vị trí địa lý của doanh nghiệp

- Các khả năng về liên doanh liên kết, hợp tác phát triển kinhdoanh

- Quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có phù hợpvới chiến lược của mình? và hiệu suất sử dụng công suất hiện tại baonhiêu?

Khả năng duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệpphụ thuộc vào khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó Có nhiều yếu

tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, thông thườngkhi phân tích cần đề cập đến các yếu tố sau:

1 Năng suất lao động:

Mục đích là đánh giá thành tích các chính sách đầu tư và hiệuquả của công tác quản lý Phân tích này cho thấy được sự thay đổi củasuất giá trị gia tăng theo mật độ vốn, từ đó đánh giá hiệu quả của cácphương án đầu tư Các chỉ tiêu được dùng để phân tích là: giá trị giatăng/vốn cố định; giá trị gia tăng/tổng số lao động; vốn cố định/tổng sốlao động

2 Giá thành sản phẩm:

Là chi phí đầu vào tham gia trực tiếp trong quá trình tạo ra sảnphẩm Đây thật sự là yếu tố quan trọng trong việc hình thành giá cảcủa hàng hóa Các doanh nghiệp luôn tìm mọi cách nhằm giảm giáthành sản phẩm đến mức có thể để tăng khả năng cạnh tranh

3 Mức sinh lợi của vốn đầu tư:

Thể hiện qua các chỉ tiêu kinh tế như: tổng số lợi nhuận; tỷsuất lợi nhuận; hệ số sinh lời; số vòng quay của vốn…nhằm đánh giáhiệu quả của vốn đầu tư

Mức sinh lợi của vốn đầu tư phụ thuộc vào trình độ tổ chứcquản lý, cơ sở vật chất, áp dụng khoa học kỹ thuật của từng doanhnghiệp Mực sinh lợi càng cao càng phản ảnh được tính hiệu quả củacông tác quản trị của doanh nghiệp

4 Chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng cho khách hàng:

Chất lượng sản phẩm là yếu tố hàng đầu đảm bảo khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp Vì suy cho cùng mọi họat động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp đều tập trung vào phục vụ khách hàng,đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng Chất lượng của sản phẩm,dịch vụ cần được chú trọng và quan tâm đúng mức, một khi chất lượngsản phẩm đảm bảo và được thị trường chấp thuận thì khả năng mởrộng và chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm càng cao

5 Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

Thương trường là đấu trường, một khi đã tham gia thì dùmuốn hay không cũng phải chấp nhận luật chơi ” thắng-bại” Muốngiành phần thắng không phải dễ, nhưng cũng không phải quá khó, điềunày không chỉ phụ thuộc vào năng lực của bản thân doanh nghiệp màcòn đòi hỏi phải có “ kinh nghiệm trên chiến trường” Đây là nhữngthủ thuật để tận dụng cơ hội kinh doanh, nắm bắt thị trường, thông tin

về nhu cầu khách hàng…để có chiến lược thích hợp

6 Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp:

Trong chiến trường “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”.Trong kinh doanh cũng tương tự, cần phải biết hiện tại doanh nghiệp làai? ở vị trí nào so với đối thủ cạnh tranh? từ đó đưa ra những chínhsách phù hợp với khả năng và vị trí của mình nhằm cải thiện và nângcao vị trí cạnh tranh của mình trên thương trường

8 Bầu không khí trong nội bộ của doanh nghiệp:

Đoàn kết là sức mạnh vô địch Một khi mọi người lao độngvới cùng một mục tiêu vì lợi ích chung, thì tinh thần và thái độ làmviệc của mọi thành viên trong doanh nghiệp sẽ chú trọng tập trung vàophục vụ khách hàng, tìm mọi cách thỏa mản yêu cầu chính đáng củakhách hàng Điều này quyết định hiệu quả của các qui trình sản xuấtkinh doanh, phục vụ khách hàng, góp phần tạo ra những sản phẩm cóchất lượng tốt, giảm thiểu sai sót, tiết kiệm chi phí, nâng cao chấtlượng phụ vụ khách hàng và được khách hàng chấp nhận Có đượcđiều này xem như doanh nghiệp đã có yếu tố “nhân hòa”, đây là yếu tố

vô hình quyết định sự thành công

1.2.2.2 Các loại chiến lược:

 Chiến lược tổng quát: là chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp đưa ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời giandài.

Chiến lược tổng quát bao gồm 03 mục tiêu chiến lược sau:

a Tăng khả năng sinh lợi:

Mục đích kinh doanh của tất cả doanh nghiệp là thu được lợinhuận càng cao càng tốt Đây là lợi ích chính đáng bởi lẽ không aimuốn mình kinh doanh thua lỗ bao giờ?! Khả năng sinh lợi càng caothì doanh nghiệp càng có lãi, do vậy mọi doanh nghiệp đều muốn tìmmọi cách tối đa hóa lợi nhuận với chi phí gia tăng càng thấp càng tốt

Mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp phải là tỷ lệ sinhlợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt, cho dù họat độngtrong môi trường cạnh tranh hay không

b Tạo thế lực trên thị trường

Đây là mục tiêu thứ hai mà doanh nghiệp đặt ra phải đạtđược trong chiến lược kinh doanh của mình, cho dù trong thời kỳ nhấtđịnh nào đó doanh nghiệp có thể chấp nhận bỏ vốn đầu tư lớn và tỷ lệsinh lợi thấp Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp cần tạo cho mình thếđứng tốt trên thị trường và được nhiều người tiêu dùng biết đến, vì vậtcần bỏ ra thêm chi phí để đạt mục đích, mà không bảo đảm lợi nhuậntăng thêm cùng tỷ lệ

Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đobằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hànghóa hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hànghóa, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính; khả năng liêndoanh liên kết trong và ngòai nước; mức độ phụ thuộc của các doanhnghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín; tiếng tăm của doanh nghiệp đốivới khách hàng.

c Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Kinh doanh luôn gắn liền với rủi ro Chiến lược kinh doanhcàng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưngrủi ro thường xãy ra Rủi ro xãy ra co thể do các nguyên nhân:

- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh

- Thiếu thích nghi với cạnh tranh

- Thiếu thông tin kinh tế

- Do các nguyên nhân khách quan khác như sự thay đổi của

cớ chế quản lý vĩ mô, lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng,hàng giả phát sinh hay nhập lậu tăng mạnh Ngoài ra còn do tai họa,hỏa hoạn, thiên tai, trộm cắp, luật pháp thay đổi, chính trị không ổnđịnh

Khi lập chiến lược cần có chính sách phòng ngừa hiệu quảnhư: đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến

lược thường xuyên…thì thiệt hại do rủi ro gây ra sẽ ở mức độ thấpnhất.

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mụctiêu chiến lược nêu trên trong một khoảng thời gian Tuy nhiên căn cứvào thực trạng của doanh nghiệp mình mà có thể chỉ đưa ra một hayhai trong ba mục tiêu đó

Để đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra có thể vạch ra và tổchức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại baogồm rất nhiều loại như chiến lược khác dựa vào bản thân doanhnghiệp, hay khách hàng để đạt mục tiêu tổng quát Đây thực chất làtìm kiếm cách thức hành động mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạchđịnh để đạt mục tiêu đã đề ra

a Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia thành:

- Chiến lược dựa vào khách hàng

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của doanh nghiệp

b Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia thành:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm năng

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

- Chiến lược sáng tạo tấn công

c Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia

ra bốn chiến lược bộ phận 04 chính sách Marketing cũng là nhữngchiến lược bộ phận-theo cách phân lọai Marketing-Mix- là:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào, thìcũng nhằm định hướng họat động của doanh nghiệp trong tương laichú trọng vào mặt đó Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng nhữngchiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau haytrong cùng một cách phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiếnlược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủcạnh tranh kết hợp với chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng

Nếu hoạch định chiến lược bộ phận “ khai thác khả năng tiềm

tàng” thì phải hoạch định giải pháp thực hiện chiến lược Bản thân

chiến lược này-còn gọi là chiến lược tìm kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trường-lại bao gồm giải pháp:

d Đa dạng hóa ngành kinh doanh (cùng lúc kinh doanh nhiều ngành nghề khác nhau).

Nếu chọn giải pháp xâm nhập thị trường trong bốn giải pháp trên thì lại phải lập kế hoạch áp dụng các biện pháp cụ thể Nếu không,sản phẩm, dịch vụ chẳng xâm nhập vào thị trường như mong muốn Biện pháp xâm nhập thị trường lại có thể gồm:

a Mở thêm số cửa hàng, điểm bán

b Thay đổi quảng cáo bằng phương pháp hữu hiệu hơn

c Giảm giá hay bán trả chậm

Phân lọai

Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị trường Tối đa hóa lợi nhuận Bảo đảm an tòan trong kinh

Chiến

lược tập trung vào yếu tố

Chiến

lược khai thác khả năng

Chiến

lược tạo

ra

ưu thế

Chiến

lược sản phẩm

Chiến

lược giá

Chiến

lược phân phối

Chiến

lược giao tiếp

khuếch

trương

Theo căn cứ xây

Dựng chiến lược Theo nội dung

Chiến lược Theo họat động

Marketing