Quản trị chi phí - Thẻ cân bằng điểm

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG KHOA TÀI CHÍNH  BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ CHI PHÍ CHỦ ĐỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC) Nhóm 14: Nguyễn Ngọc Trân Nguyễn Thảo Phương Lê Văn Lâm Trần Vĩnh Thịnh Giảng viên hướng dẫn: 39K16 39K16 39K16 39K16 Ts Đoàn Ngọc Phi Anh Đà Nẵng, ngày 14 tháng 04 năm 2016 Mục lục Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM CHƯƠNG : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC 1.1.1 Nguồn gốc phát triển Balance Scorecard Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị hầu hết đơn vị chủ yếu dựa số tài ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệ thống khiến đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn số tài kết cuối phản ánh khứ Nếu dựa vào số tài chính, nhà quản trị gặp khó khăn việc kết nối mục tiêu phận, cá nhân với mục tiêu đơn vị, khó cân ưu tiên ngắn hạn dài hạn Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu kế toán quản trị bổ sung thêm cho kế toán quản trị số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt chức kiểm soát, đo lường đánh giá kết hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ điểm cân (Balance scorecard method – BSC) xây dựng Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard David Norton – chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston xuất phát từ lý Phương pháp áp dụng hữu hiệu nhiều tập đoàn, công ty giới Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời số phầm mềm quản trị áp dụng để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp SAS Mỹ, High Performance System Inc,… Thẻ điểm cân - BSC đánh giá hoạt động tổ chức, phận thông qua hệ cân phương diện: tài chính, khách hàng, chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo phát triển Những đánh giá bao gồm đánh giá tài truyền thống quản lý khứ, chúng cung cấp chiến lược đánh giá cho hoạt động tương lai Môi trường hoạt động kinh tế thay đổi từ chỗ dựa công nghiệp sang môi trường dựa thông tin Sự thay đổi kéo theo trọng tâm thay đổi từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không đánh giá thời gian sau đó, thực qua phân tích liệu tài Những hoạt động doanh nghiệp phải quản lý thời gian thực, điều nghĩa chúng phải triển khai mà giới hạn phận đơn vị Những phương pháp truyền thống đánh giá hoạt động không đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm phận, phòng ban doanh nghiệp thời đại ngày Thẻ điểm cân thiết kế để đưa nhìn cân đối tất nhân tố doanh nghiệp đưa công thức đánh giá hoạt động cho phù hợp Mục tiêu không nằm chỗ có hệ thống đánh giá mới, mà cuối ta có hệ thống quản lý, giám sát hiệu 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân (BSC) Thẻ điểm cân hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống để đo lường kết hoạt động tổ chức bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển, minh họa qua Hình 1.1 Page Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Bốn phương diện cho phép tạo cân là: - Cân mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn - Cân đánh giá bên liên quan đến cổ đông, khách hàng - đánh giá nội liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi phát triển - Cân kết mong muốn đạt (tương lai) – kết thực tế (quá khứ) - Cân đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan 1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân doanh nghiệp a Hạn chế thước đo tài truyền thống Dù mục tiêu tài đích đến cuối đại phận tổ chức giới việc phụ thuộc gần vào thước đo tài thời đại công nghiệp bộc lộ nhiều khiếm khuyết khắc phục đánh giá kết hoạt động tổ chức thời đại thông tin Thước đo tài truyền thống không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá kết hoạt động Các báo cáo tài cung cấp thông tin tài mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài tài sản vô hình đặc biệt tài sản vô hình thuộc trí tuệ tổ chức lực tổ chức không đưa giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, thước đo tài đưa kết khứ mà thường thiếu sức mạnh dự báo thước đo tài thường sử dụng để đánh giá thành nhà quản lý cấp cao, sử dụng để đánh giá kết hoạt động nhân viên cấp thấp Hy sinh lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo giá trị dài hạn tổ chức bị ảnh hưởng mục tiêu tài ngắn hạn tối thiểu hóa chi phí cách cắt giảm lao động Điều dẫn đến thu hẹp qui mô Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) chứng minh thu hẹp qui mô không làm tổn thương nhân viên việc sa thải họ mà phá hỏng giá trị tổ chức dài hạn Page Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Việc hạch toán kế toán bị bóp méo để phục vụ mục đích tài ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu gian lận khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn báo cáo Vì việc đánh giá kết hoạt động tổ chức dựa vào kết tài thể báo cáo tài nên tình trạng số tài bị “chế biến” theo mục đích người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy Thông tin cung cấp cho bên không khách quan hoàn toàn khác so với thông tin nội tổ chức Để đáp ứng yêu cầu hệ thống đánh giá kết hoạt động thời đại công nghệ thông tin khắc phục nhược điểm hệ thống đo lường thời đại công nghiệp, công cụ đo lường kết hoạt động kế toán quản trị BSC đời BSC công trình nghiên cứu có tầm ảnh hưởng sâu rộng giáo sư Robert S.Kaplan David Norton BSC áp dụng thành công nhiều công ty tư nhân, tổ chức phi phủ quan nhà nước hoạt động nhiều lĩnh vực toàn giới gần hai thập kỷ kể từ ngày đời Một số tập đoàn tên tuổi có tham gia đối tác nước áp dụng hiệu mô hình như: FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng Tuy nhiên, thước đo tài thành phần BSC vì: + BSC cân đối : Sự tập trung thái vào khía cạnh việc đo lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết tổng thể Với nguyên tắc đo lường mà làm được, thể tiêu tài chính, nhiều doanh nghiệp cải thiện nhiều suất chất lượng + Báo cáo tài công cụ quan trọng doanh nghiệp cải thiện việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân viên dẫn đến mong muốn kết tài phải cải thiện tạo giá trị cho cổ đông + Cái mà cần BSC cung cấp phương pháp cân tính xác thước đo tài định hướng hiệu tương lai Sử dụng Thẻ điểm cân Robert Kaplan David Norton cho phép doanh nghiệp vượt xa số tài đo lường để tiến xa tới số dự báo khả sinh lời tương lai b Sự gia tăng tài sản vô hình Thế mạnh tổ chức thời đại công nghiệp chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị đại khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản khoản nợ… không tạo lợi cạnh tranh cho tổ chức mà thay vào đó, lợi cạnh tranh tổ chức khả huy động triển khai tài sản vô hình Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình đưa đến yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết hoạt động tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị quản lý tài sản vô hình để ngày mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức Khác với nguồn hình thành tài sản hữu hình, tài sản vô hình tạo từ việc: Page Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM - Phát triển mối quan hệ với khách hàng để trì lòng trung thành khách hàng phát triển phân khúc thị trường cách sản xuất sản phẩm cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp - Phát triển dòng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm - Xây dựng kỹ động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng hưởng ứng công việc - Phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp Ngày nhiều tổ chức thấy sức mạnh tài sản vô hình sức đầu tư để có tài sản Theo nghiên cứu viện Brooking gia tăng tài sản vô hình tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chiểm 38% nguồn giá trị tổ chức (năm 1982) đến năm 1992 số 62% đến năm đầu kỷ 21 số 75% Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình đưa đến yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết hoạt động tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị quản lý tài sản vô hình để ngày mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức 1.2 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC 1.2.1 Cơ sở thẻ điểm cân a Tầm nhìn Tầm nhìn đồ lộ trình công ty dự định để phát triển tăng cường hoạt động kinh doanh Nó vẽ tranh nơi mà công ty muốn đến cung cấp dẫn hợp lý cho việc đến đâu Mục đích tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai công ty • Những thay đổi sản phẩm, khách hàng, thị trường công nghệ công ty để hoàn thiện: vị thị trường tại, triển vọng tương lai Yêu cầu tầm nhìn: • • • • • Ngắn gọn, xúc tích Hấp dẫn, lôi Nhất quán với sứ mạng (mission) giá trị (value) Khả thi Truyền cảm hứng Phát triển tầm nhìn: Có phương pháp để phát triển tầm nhìn là: Phương pháp vấn: Phỏng vấn nhà quản trị thành phần then chốt phương pháp vấn để phát triển tầm nhìn Mỗi nhà quản trị cấp cao vấn riêng để thu thập phản hồi định hướng tương lai doanh nghiệp Nên nhờ chuyên gia tư vấn bên tiến hành vấn họ có kinh nghiệm khả để đặt câu hỏi cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn Phương pháp hướng tương lai: Phương pháp thực theo nhóm cá nhân riêng lẻ Phương pháp tiến hành cách giành cho cá nhân Page Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng tương lai hỏi họ câu hỏi tại, đại loại: Cái xảy với doanh nghiệp bạn? Bạn phục vụ thị trường gì? Bạn có khả trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu bạn đạt được? Những ý tưởng câu trả lời ghi nhận lại vật liệu để phác hoạ tầm nhìn b Chiến lược Theo Giáo sư Michael E Porter, chiến lược hoạt động có chọn lọc mà qua doanh nghiệp muốn tạo khác biệt bền vững thương trường cung cấp sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh với mức giá thấp Chiến lược đem lại cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh so với đối thủ, hiểu mục tiêu việc làm tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt mục tiêu Một chiến lược hiệu kèm theo việc thực xuất sắc đảm bảo tốt cho thành công doanh nghiệp Mối liên hệ trọng yếu Chiến lược BSC tạo khung làm việc để doanh nghiệp từ việc định thực chiến lược đến việc thực chiến lược Sử dụng BSC đem lại cho doanh nghiệp hội lớn nhằm xóa bỏ xung đột việc thực thi chiến lược hiệu BSC mô tả chiến lược, chia thành thành phần thông qua mục tiêu thước đo lựa chọn viễn cảnh Sau đó, chiến lược trở nên sáng tỏ nhân viên tập trung vào thành phần mà họ ảnh hưởng tới 1.2.2 Mục tiêu, thước đo Thẻ điểm cân đánh giá kết hoạt động a Phương diện tài Tài phương diện tổ chức trọng từ trước đến tiền đề cho hoạt động tổ chức Trong phương diện tổ chức đặc biệt quan tâm đến thước đo hoạt động tài suy cho thước đo tài đưa cách tổng thể kết hoạt động tổ chức kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn tổ chức Tuy nhiên, ý nghĩa kết tài loại hình tổ chức khác Với tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung vào tay nhà đầu tư Còn tổ chức phi lợi nhuận quan tâm đến nhiệm vụ lợi ích cho cộng đồng chăm lo đời sống cho người lao động Tài vững mạnh giúp cho tổ chức có điều kiện tăng cường sở vật chất, phục vụ nhu cầu xã hội tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động • Mục tiêu phương diện tài BSC xuất phát từ chiến lược doanh nghiệp Trong ngắn hạn dài hạn, doanh nghiệp mong muốn tình hình tài tốt nghĩa lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động doanh nghiệp tình trạng thặng dư không bị thâm hụt Do đó, họ đặt mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm khoản chi nâng cao hiệu sử dụng ngân sách Tuy vậy, tuỳ thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp có mục tiêu tài linh hoạt giai đoạn, chí doanh nghiệp chấp nhận hy sinh mục tiêu tài để đổi lấy thành công mục tiêu phương diện khác Nhưng ngắn hạn, dài hạn mục tiêu tài /chính phải đích đến chiến lược doanh nghiệp Page Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Đối với doanh nghiệp tồn mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài trọng tâm cho mục tiêu thước đo khía cạnh khác BSC, thường gắn liền với khả sinh lời doanh nghiệp (như ROA, ROE, ROCE,…), nâng cao hai cách tăng doanh thu nâng cao hiệu Mục tiêu tài cần phải xem xét giai đoạn Theo Kaplan Norton (1996) đưa 03 giai đoạn mà mục tiêu tài khác đáng kể giai đoạn chu kỳ sống doanh nghiệp:  Giai đoạn tăng trưởng: giai đoạn đầu chu kỳ kinh doanh, gắn liền với sản lượng tiêu thụ, số khách hàng có gia tăng doanh thu Trong giai đoạn này, doanh nghiệp có sản phẩm dịch vụ với tiềm tăng trưởng đáng kể Để vốn hóa tiềm này, doanh nghiệp phải sử dụng nguồn lực để phát triển sản phẩm dịch vụ; xây dựng mở rộng sản xuất, xây dựng lực hoạt động, đầu tư vào hệ thống, sở hạ tầng mạng lưới phân phối; nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng Doanh nghiệp hoạt động với dòng lưu chuyển tiền âm số lợi nhuận vốn sử dụng thấp (ROCE) Việc đầu tư thể nhằm mục đích cho tương lai nên tiền mặt sử dụng nhiều tiền thu từ sản phẩm, dịch vụ, khách hàng Mục tiêu tài Tỷ lệ tăng doanh thu Tỷ lệ tăng doanh số thị trường mong muốn, nhóm khách hàng mong muốn khu vực mong muốn  Giai đoạn trì: giai đoạn thu hút đầu tư tái đầu tư, đo lường hiệu doanh nghiệp quản lý hoạt động chi phí Trong giai đoạn này, doanh nghiệp mong muốn trì thị phần có phát triển qua năm Các dự án giai đoạn chủ yếu giảm bế tắc, mở rộng công suất, cải tiến liên tục, hoàn vốn đầu tư giai đoạn tăng trưởng Mục tiêu tài giai đoạn liên quan đến khả sinh lợi  Giai đoạn thu hoạch: dựa phân tích luồng tiền với thước đo kỳ kế toán doanh thu Trong giai đoạn này, doanh nghiệp muốn thu hoạch khoản đầu tư thực 02 giai đoạn trước Doanh nghiệp không đầu tư đáng kể, đầu tư đủ để trì trang thiết bị lực sản xuất, không mở rộng xây dựng lực Bất kỳ dự án đầu tư phải xác định rõ ràng hoàn vốn nhanh Mục tiêu giai đoạn dòng lưu chuyển tiền giảm nhu cầu vốn hoạt động • Thước đo phương diện tài Tổ chức phải thiết kế thước đo để đo lường việc thực mục tiêu tài thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt mục tiêu tài doanh nghiệp có bị chệch hướng hay không Đây vấn đề kiểm soát tài Những thước đo kết hoạt động tài thước đo kết quả, phản ánh lợi ích mà cổ đông nhận từ doanh nghiệp, thúc đẩy từ thước đo phương diện khách hàng phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội Các thước đo chung khía cạnh tài thường lợi nhuận đầu tư giá trị kinh tế gia tăng, tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, khả toán, tốc độ tăng doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA), lợi nhuận hoạt động tăng suất, lợi nhuận hoạt động tăng tăng trưởng, lợi nhuận hoạt động tăng giá, lợi nhuận lại (thặng dư) RI… Page Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Một số phương pháp chung để kiểm soát tài thước đo lợi nhuận, lợi nhuận vốn đầu tư ( Returns on investment – ROI) + Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả tạo lợi nhuận phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy mạnh hoạt động phận có lợi nhuận cao + ROI tỷ số tài thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn tổ chức ROI tỷ số thu nhập vốn đầu tư Bảng 1.1: Khuôn mẫu tài giai đoạn chu kỳ kinh doanh Giảm chi phí /Cải thiện suất Sử dụng tài sản/ Chiến lược đầu tư - % tăng doanh số thị phần - Doanh thu /nhân - % đầu tư /doanh số - % chi phí nghiên cứu, phát khu vực, thị trường viên triển/doanh số khách hàng mong muốn; - % doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ khách hàng Tăng trưởng Tăng doanh thu cấu doanh thu Duy trì - Phần đóng góp khách - Chi phí so với đối thủ hàng mong muốn - % doanh thu từ áp - Tỷ lệ cắt giảm chi phí dụng % chi phí gián tiếp - Khả sinh lợi sản phẩm, dịch vụ, khách hàng /doanh số Thu hoạch - Khả sinh lợi sản phẩm, dịch vụ, khách hàng - % sản phẩm, khách hàng không sinh lợi - Chi phí đơn vị (cho đơn vị đầu ra, nghiệp vụ) - Tỷ số vốn hoạt động (chu kỳ tiền – tiền) - ROCE loại tài sản chủ yếu - Tỷ số sử dụng tài sản - Thời gian hoàn vốn (Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 52) Page Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM b Phương diện khách hàng Trong khía cạnh này, doanh nghiệp phải lựa chọn khách hàng phân khúc thị trường để cạnh tranh đo lường kết khu vực Phương diện khách hàng đích đến cuối tổ chức phi lợi nhuận nhiệm vụ tổ chức tập trung vào khách hàng phục vụ nhu cầu khách hàng Còn tổ chức hoạt động mục tiêu lợi nhuận khách hàng yếu tố để tổ chức đạt mục tiêu tài Nếu khách hàng không hài lòng, họ tìm nhà cung cấp khác có khả đáp ứng nhu cầu Việc hoạt động phương diện khách hàng dấu hiệu kinh doanh xuất nhiều bất ổn tương lai dù tranh tài trông hứa hẹn • Mục tiêu phương diện khách hàng Các mục tiêu viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường kết hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây yếu tố quan trọng đóng góp vào kết tài vượt trội doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp chọn 01 03 phương thức dẫn đầu thị trường hai (1) tác giả Treacy Wiersema đưa gồm: - Hoạt động xuất sắc: theo đuổi mục tiêu thường tập trung vào giá thấp, thuận tiện thường không kiểu cách - Dẫn đầu sản xuất: theo đuổi việc phát triển sản phẩm mang nét đặc trưng doanh nghiệp, cố gắng đưa thị trường sản phẩm tốt - Sự gắn bó với khách hàng: Làm tất để cung cấp giải pháp nhu cầu khách hàng riêng lẻ giúp cho doanh nghiệp giành yêu mến khách hàng Các giá trị mà doanh nghiệp phải cung cấp cho khách hàng (xem Công thức 1.1) gồm :  Thuộc tính sản phẩm: gồm chức năng, giá, chất lượng sản phẩm  Hình ảnh danh tiếng: ảnh hưởng đến thu hút khách hàng, thông qua việc quảng cáo, cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng để đạt trung thành khách hàng  Mối quan hệ với khách hàng: gồm thời gian đáp ứng, chuyển giao sản phẩm/dịch vụ cảm nhận khách hàng mua hàng từ doanh nghiệp Công thức 1.1 Page 10 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Bước : Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược trách nhiệm lãnh đạo cấp cao điều kiện tiên để doanh nghiệp đạt thành công Xây dựng tổng thể chiến lược cho doanh nghiệp phân tích môi trường kinh doanh, xu hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh Khi chiến lược xây xong phê duyệt, cần phổ biến rộng rãi đến toàn nhân viên, mục tiêu hướng đến, nhờ vào nguồn lực để đạt mục tiêu đề ra, biện pháp tiến hành thực Bước 2: Xây dựng đồ chiến lược Định hướng chiến lược công ty bước dịch chuyển vào cấu trúc BSC Căn vào chiến lược chung, công ty xác định mục tiêu cho phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo phát triển Sau đó, liên kết mục tiêu phương diện vào đồ chiến lược Bước 3: Xác định thước đo (Key Performance Indicators – KPIs) Để kiểm soát hoạt động doanh nghiệp, cần phải xây dựng thước đo (KPI – số đo lường hiệu then chốt) để đo lường mức độ đạt mục tiêu chiến lược Các KPI số tuyệt đối tương đối Để phân định cách rạch ròi phạm vi trách nhiệm số hiệu xác định nhà quản trị cấp cấu trúc tài doanh nghiệp cần phải minh bạch, rõ ràng Bước 4: Phát triển chương trình hành động (Key performance Actions – KPAs) KPAs hoạt động, chương trình, dự án hành động cụ thể giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược Các chương trình hoạt động định nguồn lực như: người, lực, nguồn ngân quỹ cần thiết để thực Bước 5: Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động Bằng cách hướng đến trọng tâm thẻ điểm cấp cao, đơn vị kinh doanh, phòng ban, đơn vị dịch vụ chung phát triển BSC thống riêng họ, ghi rõ họ ảnh hưởng tới việc hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp Những chương trình hành động kéo theo việc phân bổ tài nguyên định lượng sử dụng làm sở đệ trình ngân sách Bước 6: Đánh giá kết triển khai chiến lược Dữ liệu liên quan đến tiêu đo lường thu thập để so sánh kết thực tế so với kế hoạch đề Từ đó, xác định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp để đưa biện pháp khắc phục Page 20 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM CHƯƠNG : NHỮNG NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN CHỦ ĐỀ 2.1 Trên giới: • Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, phận nghiên cứu KPMG bảo trợ cho nghiên cứu đa công ty thời gian năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động tổ chức tương lai” David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện người phụ trách dự án Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn đại diện mười ba công ty từ lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng công nghệ cao định kỳ gặp gỡ hai tháng lần nhằm phát triển mô hình đo lường hiệu hoạt động Từ thuật ngữ Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) đời Kết nghiên cứu tóm lược đăng tờ báo Harvard Business Review số tháng tháng năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân – Những thước đo thúc đẩy hiệu hoạt động” • Hai ông miêu tả tầm quan trọng việc lựa chọn thước đo Thẻ điểm làm theo thành công chiến lược báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân thực tiễn” tờ báo Harvard Business Review số tháng tháng 10 năm 1993 • Trong thực tế, Thẻ điểm cân phát triển từ hệ thống đo lường cải tiến thành hệ thống quản lý cốt lõi Tóm lược phát triển đăng tờ báo Harvard Business Review số tháng tháng năm 1996 với tiêu đề“Sử dụng Thẻ điểm cân hệ thống quản lý chiến lược • Các yếu tố hệ thống miêu tả sách hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) • Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết loạt công ty thí điểm nhận thấy công ty đạt kết vượt trội hai đến ba năm Những kinh nghiệm thực tế công ty hai ông mô tả sách “The StrategyFocused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân phát đạt môi trường kinh doanh mới) năm 2001 • Việc tập trung vào mục tiêu dẫn đến đột phá mục tiêu liên kết với theo quan hệ nhân bốn yếu tố Thẻ điểm cân đặt tên đồ chiến lược Sức mạnh đồ chiến lược tính liên kết quan hệ nhân biến tài sản vô hình thành kết hữu hình Page 21 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 2.2 Tại Việt Nam : Những lợi ích thẻ cân điểm biết đến Việt Nam năm gần với nghiên cứu : • Năm 2008, Nguyễn Quốc Việt với báo cáo “phát triển hệ thống Thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) cho phận kinh doanh may xuất nhập – Tổng Công ty CP Dệt” Hội sinh viên nghiên cứu khoa học với mong muốn tạo tiền đề cho việc phát triển hệ thống thẻ cân điểm cho phận kinh doanh may xuất nhập Tổng công ty dệt may Hoà Thọ, giúp phận đánh giá cách hiệu việc thực thi chiến lược mình, từ xác định vấn đề, khu vực yếu cần cải tiến phát triển mạnh • Năm 2009, Lý Nguyễn Thu Ngọc thực hiên báo cáo: “Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm (Balanced Scorecard) Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sự Phạm” • Năm 2010, Trần Thị Hương “Vận dụng phương pháp Thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) Công ty TNHH MSC Việt Nam” • Năm 2012, Phạm Ngọc Hiến thực báo cáo “Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân để đánh giá hoạt động Công ty Xuất Nhập Thuốc lá” với mong muốn Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân phù hợp với Công ty Xuất Nhập Thuốc Giúp công ty đo lường tài sản vô hình hữu hình để sử dụng hiệu hoạt động kinh doanh công ty • Năm 2013, Nguyễn Ngọc Quang thực đề tài “Vận dụng mô hình Bảng cân điểm kế toán quản trị để nâng cao hiệu hoạt động cho DN Việt Nam - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân” • Năm 2013, Phạm Thị Thu Nguyệt với báo cáo “Vận dụng bảng cân điểm (balanced scorecard) đánh giá thành hoạt động trường Cao Đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật Quảng Nam” hệ thống hóa vấn đề vận dụng Bảng cân điểm đánh giá thành hoạt động tổ chức Vận dụng Bảng cân điểm đánh giá thành hoạt động Trường Cao Đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam • Năm 2014,Đăng Thị Ngọc Hiện thực báo cáo “Vận dụng thẻ cân điểm đánh giá thành Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng” nhằm xác định mục tiêu thước đo cho bốn khía cạnh dựa tầm nhìn chiến lược Công ty, giúp cho Công ty đo lường thành hoạt động kinh doanh cách cân bằng, hướng tới bảo đảm đạt mục tiêu chiến lược, thực thi chiến lược hướng tạo nên thành công cho Công ty Page 22 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM CHƯƠNG : XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK ĐÀ NẴNG 3.1 Các sở xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược Agribank Đà Nẵng 3.1.1 Chiến lược ngân hàng Chiến lược Agribank Đà Nẵng hoạt động dựa chiến lược Agribank Việt Nam Một điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng BSC Agribank Việt Nam có định hướng chiến lược rõ ràng – chiến lược tập trung vào phục vụ nông nghiệp – nông thôn – nông dân theo sứ mệnh mà ngân hàng đưa phục vụ “Tam nông” Để thực chiến lược này, năm 2015 Ngân hàng giành lượng vốn lớn để phục vụ cho vay nông nghiệp nông thôn, cụ thể năm 2015 283 nghìn tỷ dông, chiếm 62,8% tổng dư nợ cho vay ngân hàng, giảm miễn lãi suất đối tượng nông dân mua máy móc thiết bị phục vụ cho nông nghiệp Bước sang năm 2016 với tâm đồng thuận toàn hệ thống, Agribank Việt Nam phấn đấu hoàn thành mục tiêu tăng trưởng so với năm 2015, nguồn vốn tăng từ 15% - 17% , dự nợ cho vay kinh tế tăng từ 11% - 12%; tỉ lệ cho vay nông nghiệp, nông thôn đạt 70% / tổng dư nợ; tỉ lệ tín dụng tăng 15% Với định hướng chiến lược Agribank Đà Nẵng đề hoạt động thực cho vay phục vụ tam nông như: Cho vay chi phí sản xuất lĩnh vực nông, lâm, ngư nghiệp; Cho vay phát triển ngành nghề nông thôn; Cho vay đầu tư xây dựng sở hạ tầng nông thôn; Cho vay chế biến, tiêu thụ sản phẩm nông, lâm thủy sản 3.1.2 Viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi Agribank Việt Nam Viễn cảnh: Agribank Việt Nam thiết lập kim nam hoạt động cho mình, kim nam giúp cho ngân hàng làm sáng tỏ mục đích ý nghĩa tồn nó, việc phát biểu viễn cảnh rõ ràng: “Mang phồn thịnh đến với khách hàng” Sứ mệnh: Tiếp nối dày truyền thống 23 năm xây dựng trưởng thành, phát huy thành tựu đạt được, sứ mệnh Agirbank Việt Nam trở thành ngân hàng phục vụ “Tam nông: nông nghiệp, nông dân, nông thôn.” Các giá trị cốt lõi: Liên tục cải tiến – Sáng tạo – Phát triển nguồn nhân lực – Cởi mở Đoàn kết chia sẻ giá trị 3.1.3 Cam kết lãnh đạo Sự thành công Agribank Đà Nẵng nhờ có đội ngũ lãnh đạo có phẩm chất đạo đức tốt phẩm chất đạo đức thể như: Thái độ khách hàng: Luôn lắng nghe, am hiểu tâm lý khách hàng để phục vụ ngày tốt Page 23 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Thái độ cấp trên, cấp đồng nghiệp: Đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, tạo điều kiện dể người gần gũi, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, tháo gỡ khó khăn với đồng nghiệp Thái độ công việc: Tinh thần trách nhiệm, tính tự giác cao thẳng thắng nhận khuyết điểm có sai sót xảy rút kinh nghiệm cho thân, tránh để sai lầm lặp lại 3.1.4 Văn hoá ngân hàng Agribank Đà Nẵng có văn hóa hướng đến Chân – Thiện– Mỹ đưa tiêu chí để xây dựng đội ngũ công nhân viên văn hóa là: Có ý chí vươn lên, phấn đấu xây dựng Agribank Đà Nẵng ngày phát triển; Có tinh thần lao động chăm với lương tâm nghề nghiệp, có kỹ thuật, kỹ luật, sáng tạo, suất cao lợi ích công ty, thân, gia đình, tập thể xã hội 3.1.5 Công nghệ thông tin Agribank Đà Nẵng hoạt động tảng công nghệ thông tin đại theo hướng tuân thủ chuẩn mực thông lệ quốc tế Hầu hoạt động ngân hàng thực chương trình IPCAS, hệ thống toán nội kế toán khách hàng Agribank Việt Nam xử lý trực tuyến tập trung Bên cạnh đó, gần 100% nhân viên trang bị máy tính đại, tốc độ xử lý nhanh 3.1.6 Năng lực nhân viên Về tình hình lao động Agribank Đà Nẵng, lực nhân viên xem lực cạnh tranh chủ chốt ngân hàng Lực lượng lao động chi nhánh xem trẻ hoá đội ngũ năm gần Năm 2015 ngân hàng có tới 292 nhân viên có trình độ đại học, 60% nhân viên có văn hai gần 4% nhân viên theo học thạc sỹ Kết luận: Các nhân tố ảnh hưởng cách tích cực thuận lợi, Agribank Đà Nẵng - ngân hàng thích hợp cho việc xây dựng áp dụng BSC Page 24 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 3.2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho Agribank Đà Nẵng Việc xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho Agribank Đà Nẵng đặt mục đích sau: - Đánh giá hiệu hoạt động ngân hàng cách toàn diện - Giảm thấp chi phí quản lý kinh doanh hoạt động - Kết nối chiến lược ngân hàng với hoạt động nhân viên - Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với quy trình phân bố nguồn lực 3.3 Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho Agribank Đà Nẵng Trên sở xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, chiến lược Agribank Việt Nam mục tiêu chiến lược Agribank Đà Nẵng đề cập phần trên, tiến hành xây dựng đồ chiến lược cho Agribank Đà Nẵng 3.3.1 Bước 1: Tập hợp mục tiêu chiến lược Trên sở mục tiêu chiến lược Agribank Đà Nẵng, phân theo phương diện BSC: Các phương diện BSC Tài Khách hàng Quá trình quản lý điều hành Quy trình nội Quá trình quản lý KH Quá trình cải tiến Quy trình xã hội Đào tạo Con người Các mục tiêu F1: Gia tăng lợi nhuận F2: Tăng thu tín dụng F3: Tăng nguồn vốn huy động F4: Tăng dư nợ cho vay C1: Giữ vững khách hàng truyền thống C2: Phát triển khách hàng C3: Nâng cao thỏa mãn khách hàng C4: Nâng cao thương hiệu Agribank Đà Nẵng I1: Nâng cao lực sử dụng tài sản I2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ I3: Giảm thiếu rủi ro I4: Hiểu rỏ phân đoạn khách hàng I5: Nâng cao tính hiệu phát triển sản phẩm I6: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên I7: Phát triển chương trình hoạt động xã hội L1: Nâng cao kỹ quản lý cho nhà lãnh đạo Page 25 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM L2: Nâng cao kỹ chuyên môn cho nhân viên L3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp phát triển Thông tin Tổ chức 3.3.2 L4: Tích hợp công nghệ thông tin đại L5: Môi trường văn hóa cải tiến, trao quyền liên kết Bước :Xây dựng đồ chiến lược Bản đồ Agribank Đà Nẵng hình thành sở tích hợp mục tiêu chiến lược vào cấu trúc BSC Bản đồ mục tiêu chiến lược biểu diễn cấu trúc ngân hàng hoạ mối quan hệ nhân kết mong muốn khách hàng, tài trình hoạt động nội bộ, bao gồm: trình hoạt động, trình quản lý khách hàng, trình cải tiến trình hoạt động xã hội Những mục tiêu tạo dịch chuyển tới khách hàng mục tiêu góp phần hiệu tài 3.3.3 KPIs) Bước : Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – Page 26 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Việc phát triển KPIs dựa mục tiêu chiến lược, kết hợp với nghiên cứu tình hình thực trạng Agribank Đà Nẵng, để tiến hành vấn ban giám đốc kết hợp với liệu đo lường khứ để tìm KPIs cho mục tiêu chiến lược Sau có KPIs, để lượng hoá cách xác, tác giả lọc lại theo tiêu chuẩn: khả liên kết với chiến lược, khả truy cập, tính định lượng, dễ hiểu, đối trọng phù hợp Cuối lựa chọn 28 số đo lường cốt lõi cho ngân hàng 3.3.4 – KPAs) 3.3.4.1 Bước : Phát triển chương trình hành động (Key Performance Actions Kiểm kê chương trình Điều phát triển KPAs cần phải liệt kê chương trình, dự án ngân hàng triển khai triển khai Thông qua việc tìm hểu thân qua cộng phòng ban, Agribank Đà Nẵng có 15 chương trình, dự án thực để phục vụ cho hoạt động kinh doanh 3.3.4.2 Đối chiều KPAs với mục tiêu chiến lược Tiến hành đối chiếu với mục tiêu chiến lược chương trình có chương trình trùng lặp không phục vụ cho mục tiêu chiến lược Sau tiến hành vấn ban giám đốc trí bổ sung thêm chương trình, dự án Như có 17 dự án phục vụ cho mục tiêu chiến lược (minh hoạ bảng dưới) 3.3.5 Bước : Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động Các thẻ cân điểm phân tầng đến lĩnh vực ngân hàng sở phân bổ ngân sách tài nguyên để thực thi chương trình hành động Trên sở để trình ngân sách phòng ban, tiến hành vấn ban giám độc, đồng thời kết hợp với cách thức ảnh hưởng KPAs tới mục tiêu chiến lược chi phí, thời gian, tài nguyên nhân tố có liên quan, định ngân sách cho KPAs KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG HỆ THỐNG ĐIỂM CÂN BẰNG MỤC TIÊU CHIẾN ĐO LƯỜNG LƯỢC F1: Gia tăng lợi Tốc độ tăng lợi nhuận nhuận Dựa vào doanh F2: tăng thu thu tín tín dụng Phương dụng diện tài % nguồn vốn F3: Tăng nguồn huy động tăng vốn huy động lên F4: Tăng dư nợ % dư nợ vay cho vay tăng lên Phương C1: giữ vững Số lượng khách diện khách khách hàng hàng truyền PHƯƠNG DIỆN BSC MỤC ĐÍCH TẦN SỐ Tăng 16% Quý Tăng 18% Quý Tăng 17% Tháng Tăng 12% 100% Tháng Quý Nhấn mạnh hệ thống CRM 500 Page 27 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM thống quan hệ Số lượng khách C2: phát triển hàng tăng khách hàng lên C3: Nâng cao % khách hàng thỏa mãn thỏa mãn khách hàng C4: Nâng cao Nhãn hiệu thương hiệu ưa thích Agribank Đà nhận biết Nẵng truyền thống hàng Phương diện Quy trình Nội Quá trình quản lý điều hành 12 Giảm thời gian cung cấp SPDV Thời gian trung bình cung cấp SPDV 13 Giảm thiểu rủi ro % sai xót xảy cung cấp SPDV % vụ kiện thắng/vụ kiện thua Quá trình 14 Hiểu rõ quản phân đoạn lý khách hàng khách hàng Quá trình cải tiến Quá trình xã hội 15 Nâng cao tính hiệu phát triển sản phẩm 16 Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên 17 Phát triển chương trình hoạt động xã hội Thị phần phân đoạn khách hàng Tính an toàn từ sản phẩm Chi phí sản xuất cho sản phẩm Sự thỏa mãn khách hàng nội Hiệu suất làm việc nhân viên Số lượng chương trình hoạt động xã hội tham gia 10% Quý Chương trình quảng cáo 80 90% Quý Nhấn mạnh vào hệ thống R&D 45 Năm Chương trình quảng bá thương hiệu 150 Giảm 10% Quý Xem xét lại quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ 20 Giảm 5% Quý Hội thảo chấn chỉnh sửa sai 150 Khảo sát thị trường bên 30 Chương trình kiểm soát chi phí 50 Khảo sát thị trường bên 20 Tăng cường chương trình hoạt động xã hội 150 Tăng 20% Tăng 3% Tăng 2% 98% Quý Quý tháng Giảm 10% tháng 98% Quý Tăng 10% Tăng 5% Quý Quý Page 28 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Con người % người L1: Nâng cao quản lý kỹ quản lý học tập nước Tăng 5% Năm Phát triển chương trình đào tạo kỹ 150 Page 29 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Phương diện Đạo đức Phát triển cho nhà lãnh đạo % người quản lý học tập nước Mức độ huấn L2: Nâng cao luyện cho NV kỹ chuyên môn cho nhân Ngân sách để viên phát triển kỹ cho NV Số lượng vụ L3: Nâng cao sai phạm liên đạo đức nghề quan đến đạo nghiệp đức nghề nghiệp L4: Tích hợp Số lượng máy Thông công nghệ tính nâng tin thông tin cấp đại đại Mức độ tham gia L5: Môi trường định nhân viên Tổ văn hóa cải chức tiến, trao quyền Mức độ liên kết liên kết nhân viên ngân hàng Tăng 10% Năm 95% Quý cho nhà lãnh đạo Mở lớp đào tạo kỹ chuyên môn cho nhân viên 200 Tháng Mở lớp đào tạo kỹ sống cho nhà lãnh đạo nhân viên 50 90% Quý Nâng cấp hệ thống CNTT 300 85% Quý 95% Quý Tăng 13% Quý Tổ chức giao lưu nội Chương trình truyền thông mục tiêu chung Tổng ngân sách 3.3.6 100 30 2.065 Bước 6: Đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược Dữ liệu liên quan đến tiêu chí đo lường thu nhập từ phòng ban tổng hợp lại để so sánh kết thực tế đạt với mục đích đề Để ngân hàng xác định điểm mạnh điểm yếu tiến hành định chuẩn kết đạt với đối thủ cạnh tranh, số số chuẩn mực ngành xác định thông qua vấn ban giam đốc Page 30 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Quy trình để đánh giá BSC Agribank Đà Nẵng : Các bước bước để xây dựng BSC cho Agribank Đà Nẵng Chính việc áp dụng để đánh giá hiệu hoạt động Ngân hàng năm 2011 thực vào đầu năm 2012 Nhưng để hiểu rã cách chi tiết cách thức nhận diện, đánh giá đề xuất giải pháp, tiến hành áp dụng thí điểm đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh Agribank Đà Nẵng, nhiên số liệu KPIs tương đối xây dựng BSC năm 2011 • Nhận diện xác định trọng số cho KPIs Các số KPIs nhận dạng phần Bây phải đánh giá trọng số cho số đo lường cốt lõi KPIs dựa vào mức độ ảnh hưởng chúng đến mục tiêu chiến lược Agribank Đà Nẵng KPIs xác định từ đến 5, với tương ứng với mức độ quan trọng quan trọng dự vào vấn Ban Giám Đốc • Phát triển ứng dụng cho số đo lường cốt lõi KPIs Tiêu chí I.Tiêu chí tài TC – Tốc độ tăng lợi nhuận 01 TC – Dựa vào doanh thu tín dụng 02 TC – % Thu nhập NV tăng lên Kết Tăng 13% Tăng 10% Tăng 7% Điểm đánh giá %hoàn thành 74,40% Điểm mạnh/ yếu 80% Điểm mạnh 2,8 56% Trung Bình 3,5 70% Khá Page 31 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 03 TC – % Nguồn vốn huy động tăng lên 04 TC – % Dư nợ vay tăng lên 05 II Tiêu chí khách hàng KH – Số lượng KH truyền thống quan 01 hệ KH – Số lượng KH tăng lên 02 KH – %KH thoả mãn 03 KH – Nhãn hiệu ưa thích 04 III Tiêu chí hoạt động nội HN – % lực sử dụng tài sản 01 HN – Thời gian trung bình cung cấp SPDV 02 HN – % sai xót xảy cung cấp SPDV 03 HN – %vụ kiện thắng/vụ kiện thua 04 HN – Thị phần phân đoạn KH 05 HN – Tính an toàn từ SP 06 HN – Chi phí sản xuất cho sản phâm 07 HN – Sự thỏa mãn KH nội 08 HN – Hiệu suất làm việc nhân viên 09 HN – Số lượng chương trình hoạt động 10 xã hội tham gia IV Tiêu chí đào tạo phát triển DPMức độ huấn luyện cho nhân viên 01 DPNgân sách để phát triển kỹ 02 cho nhân viên DPSố lượng vụ sai phạm liên quan 03 đến đạo đức nghề nghiệp DPSố lượng máy tính nâng cấp 04 Tăng 14% Tăng 10% 4,1 82% Điểm mạnh 4,2 84% Điểm mạnh 79,50% 95% 4,8 96% Điểm mạnh Tăng 7% 3,5 70% Khá 70% 3,8 76% Khá Tăng 10% 3,8 76% Khá 68,80% 73% 3,8 76% Khá 3,5 70% Khá 1,5 30% Điểm yếu Tăng 2% 3,3 66% Khá Tăng 1% 2,5 50% Trung bình 4,9 98% Điểm mạnh 1,5 30% Điểm yếu 4,9 98% Điểm mạnh Tăng 7% 3,5 70% Khá Tăng 8% 100% Điểm mạnh Giảm 7% Giảm 1,5% 96% Giảm 3% 96% 87,80% 95% 100% Điểm mạnh Tăng 12% 4,6 92% Điểm mạnh 100% Điểm mạnh 4,2 84% Điểm mạnh 75% Page 32 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM DP05 DP06 DP07 DP08 Mức độ tham gia định NV Mức độ liên kết nhân viên ngân hàng % người quản lý học tập nước % người quản lý học tập nước 58% 3,4 68% Trung bình 47% 2,9 58% Trung bình Tăng 5% 100% Điểm mạnh Tăng 12% 100% Điểm mạnh • Đánh giá kết thực chiến lược Agribank Đà Nẵng Phần trăm hoàn thành phương diện BSC tính trung bình cộng tiêu chí phương diện Từ đó, xác định phần trăm hoàn thành chiến lược Agribank Đà Nẵng Vói kết thực 77,6%, phản ánh thực trạng tiềm lực ngân hàng Bên cạnh đó, nhờ vào việc áp dụng BSC nhà quản lý ngân hàng phát điểm mạnh điểm yếu tồn tại, phát cách nhanh chóng nguyên nhân việc tạo điểm yếu thông qua mối quan hệ nhân đồ mục tiêu chiến lược Từ đó, nhà quản lý thực định đắn nhằm cải thiện khắc phục điểm yếu ngân hàng • Một số kiến nghị Nghiên cứu sâu nên thực cho tất chi nhánh tiến hành thực cho Agribank Việt Nam Ban ngành chức nhanh chóng thực thống kê số tiêu chuẩn chuẩn mực ngành cho ngành Tài ngân hàng Nghiên cứu nên kết hợp việc phát triển phần mềm để hỗ trợ cho việc triển khai BSC để giảm bớt thời gian chi phí Page 33 Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM KẾT LUẬN Các nhà quản trị chiến lược thường nhờ vào thước đo tài truyền thống để đo lường kết thực lợi nhuận, thu nhập vốn đầu tư Nhưng thông tin tài dù quan trọng, không đủ để đánh giá, đồng thời dẫn dắt thành tích khứ, hy sinh cách tư dài hạn không thích hợp với thực tế kinh doanh ngày Theo mô hình hệ thống thẻ điểm cân nhà quản trị muốn có tranh chân thực tổ chức, thông tin tài cần bổ sung thêm với thước đo thực khác để định tổ chức đạt bốn khối lợi cạnh tranh – hiệu quả, cải tiến, chất lượng khả đáp ứng khách hàng - tốt đến mức Thông qua việc nghiên cứu bước tảng cho việc xây dựng mô hình BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược Agribank Đà Nẵng tiến hành ứng dụng thí điểm, luận văn có đóng góp chủ yếu sau đây: Thứ nhất: Đề tài liệt kê phân tích yếu tổ cần thiết cho việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân cho Agribank Đà Nẵng, đồng thời chi tiết hóa lý thuyết tảng cho việc xây dựng thực thi BSC tổ chức Thứ hai: Đã tạo đồ mục tiêu chiến lược cho Agribank Đà Nẵng, đồ cung cấp cách nhìn nhận tổng quát cấu trúc ngân hàng tích hợp mục tiêu chiến lược với bốn phương diện BSC Thứ ba: Tạo bảng danh mục tiêu chí đo lường chương trình hành động, giúp Agribank Đà Nẵng đạt mục tiêu chiến lược thông qua chương trình thực thi nguồn ngân quỹ phân bố cho chương trình thực thi Thứ tư: Việc ứng dụng thí điểm cho Agribank Đà Nẵng, luận văn giúp ngân hàng nhận điểm mạnh điểm yếu tồn mình, phát cách nhanh chóng nguyên nhân việc tạo điểm yếu thông qua mối quan hệ nhân đồ mục tiêu chiến lược Cuối cùng, luận văn tạo sở tiền đề vững cho việc phát triển ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân cho chi nhánh khác toàn Agribank Việt Nam Page 34