XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM BIA ĐẠI VIỆT ĐẾN NĂM 2020

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh bia Đại Việt của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hương Sen qu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRẦN MẠNH HUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM

BIA ĐẠI VIỆT ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:

TS DƯƠNG MẠNH CƯỜNG

HÀ NỘI - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình do chính bản thân tôi nghiên cứu, tập hợp tài liệu tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hương Sen Các số liệu trong bài báo cáo là hoàn toàn khách quan, trung thực

Hà Nội, ngày 18 tháng 03 năm 2016

Tác giả luận văn

T rần Mạnh Huy

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn đến Quý thầy cô Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại trường

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết tới TS Dương Mạnh Cường người đã tận tình hướng dẫn tác giả thực hiện luận văn này

Xin chân thành cám ơn những đóng góp khoa học xác đáng của các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp

Xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo đang công tác tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hương Sen, bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi nhiều thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này

Tác giả luận văn

Trần Mạnh Huy

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 8

1 Tính cấp thiết của đề tài 8

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 9

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 9

4 Phương pháp nghiên cứu 10

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 10

6 Kết cấu của luận văn 10

7 Kết luận 11

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 12

KINH DOANH 12

1.1 Nguồn gốc và khái niệm về chiến lược kinh doanh 12

1.2 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 13

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 14

1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược 14

1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ 14

1.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo hướng tiếp cận chiến lược 15

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 15

1.4.1 Các yếu tố vĩ mô 16

1.4.2 Các yếu tố trong môi vi mô 18

1.4.3 Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp 20

1.5 Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh 22

1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài - EFE 22

1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong - IFE 23

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24

1.5.4 Ma trận SWOT 25

1.5.5 Ma trận BCG 26

1.6 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 28

1.6.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp: 28

1.6.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 29

1.6.3 Thiết lập chiến lược kinh doanh 30

1.6.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 30

1.6.5 Đánh giá hiệu quả các chiến lược đã lập 31

1.6.6 Điều chỉnh chiến lược kinh doanh 34

1.7 Một số kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh: 35

1.8 Kết luận chương 36

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 38

KINH DOANH BIA ĐẠI VIỆT 38

2.1 Giới thiệu tổng quan về sản phẩm bia Đại Việt 38

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của doanh nghiệp 38

2.1.2 Sơ đồ tổ chức: 39

2.1.3 Giới thiệu về bia Đại Việt 41

2.1.4 Thành phần, công nghệ và quy trình sản xuất 45

2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: 48

2.2 Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh 50

2.2.1 Môi trường vĩ mô 50

2.2.2 Môi trường vi mô 51

2.2.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 55

2.3 Thực trạng việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt 62 2.3.1 Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 62

2.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 63

2.4 Đánh giá 63

2.4.1 Ưu điểm 63

2.4.2 Hạn chế 64

2.4.3 Nguyên nhân 65

2.5 Kết luận 66

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO BIA 67

ĐẠI VIỆT ĐẾN NĂM 2020 67

3.1 Kế hoạch kinh doanh của bia Đại Việt đến năm 2020 67

3.1.1 Căn cứ để xây dựng mục tiêu 67

3.1.3 Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh của doanh nghiệp đến năm 2020 71

3.2 Các ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 71

3.2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 71

3.2.2 Ma trận các yếu tố bên trong 73

3.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 73

3.2.4 Ma trận SWOT 74

3.3 Chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt đến năm 2020 81

3.3.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: 81

3.4 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 82

3.4.1 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực 82

3.4.2 Nhóm giải pháp về marketing 84

3.4.3 Nhóm giải pháp về sản xuất 86

3.4.4 Nhóm giải pháp về chất lượng sản phẩm 88

3.4.5 Nhóm giải pháp về tài chính 89

3.4.6 Nhóm giải pháp về quản lý 90

3.4.7 Nhóm giải pháp nghiên cứu và phát triển (R & D) 92

3.5 Một số kiến nghị với hiệp hội bia rượu và nước giải khát 94

3.6 Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước 95

3.7 Kết luận 96

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

SX-KD Sản xuất kinh doanh

XNK Kinh doanh xuất nhập khẩu

TNHH Trách nhiệm Hữu hạn

Vinabeer Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Việt Nam

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG

Trang Bảng 1.1: Mối liên hệ giữa các môi trường hoạt động của DN 16

Bảng 2.2: Cơ cấu sản phẩm của DN trong các năm gần đây 48

Bảng 2.7: Danh sách các nhà cung cấp của bia Đại Việt 54

Bảng 2.11: Nhận diện năng lực cốt lõi của doanh nghiệp 57 Bảng 2.12: Thống kê máy móc thiết bị của doanh nghiệp 58

DANH MỤC HÌNH VẼ

Trang

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Song song với sự phát triển của nền kinh tế thị trường ở Việt Nam trong

những năm qua, thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế cũng ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn Thị trường biến đổi không ngừng, nên các doanh nghiệp luôn phải thay đổi để phù hợp hơn với thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp luôn phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể Do vậy mà sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp đang diễn ra sôi động hàng ngày Có thể nói, yếu tố quyết định dẫn đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp chính là

việc xây dựng và thực hiện cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả

Đứng trên giác độ vĩ mô, một đất nước muốn đạt được các mục tiêu tổng thể

về kinh tế - xã hội - văn hóa – giáo dục…thì phải có một chiến lược phát triển kinh

tế xã hội có hiệu quả Nếu không có tầm nhìn của một chiến lược như thế, toàn diện

và đứng đắn, chẳng những cái đích phát triển không đạt được, mà đất nước còn rơi vào tình trạng khủng khoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với các nền kinh tế xung quanh

Còn xét ở góc độ vi mô, bất kì một doanh nghiệp nào cũng cần phải có một chiến lược kinh doanh đáp ứng với những đòi hỏi khắt khe của cơ chế thị trường và

sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ Có như thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện Đặc biệt là trong điều kiện hiện tại của nước ta, sự bùng nổ của số lượng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế, sự gay gắt và quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp phải đối đầu với nhau ngày càng gay gắt quyết liệt hơn Rất nhiều doanh nghiệp đã đạt được các thành công nhất định, tuy nhiên, cũng không ít doanh nghiệp đã thất bại, giản tán hoặc sát nhập với các đơn vị khác Trong tình hình như vậy, doanh nghiệp nào

hoạch định, xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đứng đắn sẽ là lối ra, là bước đường cho sự phát triển trong tương lai

Với mong muốn được áp dụng các kiến thức đã học ở nhà trường và việc nghiên cứu thực trạng việc sản xuất kinh doanh bia Đại Việt của Công ty Cổ phần

Tập đoàn Hương Sen để giúp doanh nghiệp phần nào để phát triển hơn, xuất phát từ

những đòi hỏi thực tế nêu trên, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược

kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt đến năm 2020” làm đề tài cho luận văn

tốt nghiệp của mình, hy vọng giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt một cách hiệu quả và thành công nhất

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khá toàn diện về thực

trạng sản xuất kinh doanh bia Đại Việt của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hương Sen qua đó tìm ra những lợi thế, những hạn chế, những cơ hội và những cạnh tranh đe

dọa từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh để phát triển thị trường sản phẩm bia Đại

Việt của doanh nghiệp đến năm 2020

Đối với tác giả thực hiện đề tài, đây chính là cơ hội tốt để áp dụng lý thuyết

quản trị kinh doanh đã được học vào tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó vừa

kiểm nghiệm vừa nâng cao kiến thức cho bản thân, vừa giúp ích cho công việc sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp được hiệu quả hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích thực trạng

việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt là nội dung cơ bản được phân tích trong đề tài

Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực

hiện bằng phương pháp nghiên cứu thực tiễn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong suốt thời gian vừa qua, thông qua các tiêu chí này để nghiên cứu, phát triển, xây dựng và đánh giá

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý luận

về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho một đơn vị sản phẩm

của doanh nghiệp Đối với Công ty Cổ phần Tập đoàn Hương Sen chỉ tập trung phân tích một số yếu tố, nội dung cơ bản nhất có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho đơn vị sản phẩm đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu dựa trên thực trạng sản xuất kinh doanh, môi trường hoạt động của doanh nghiệp, đánh giá các yếu tố cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh… từ đó phân tích đánh giá những mặt tích cực và những mặt còn

hạn chế để đưa ra giải pháp phù hợp để xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp góp phần nâng cao hiệu

quả và thực hiện tốt một CLKD của doanh nghiệp trong những năm tới

Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này là sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn Trong luận văn, em phân tích đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của bia Đại Việt là theo nội dung chiến lược đơn vị

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường chiến lược kinh doanh có tinh quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, CLKD là rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp chứ không chỉ riêng doanh nghiệp nào đó Muốn tồn tại

và phát triển thì trước hết phải có một CLKD chính xác và hiệu quả

Có nhiều cách tiếp cận tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

một cách cơ bản nhất, dễ hiểu và dễ sử dụng

Ý nghĩa thực tiễn: Xây dựng chiến lược kinh doanh được áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hương Sen đến năm 2020 và xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu quả là cần thiết vì đây là một vấn đề với hầu hết tất cả các doanh nghiệp muốn tồn

tại và phát triển, nhất là trong thời buổi kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế Do

đó đề tài cũng có thể áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp khác có đặc điểm tương tự

6 Kết cấu của luận văn

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh:

Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh, tầm quan

trọng của CLKD, các loại CLKD, các yếu tố ảnh hưởng, ma trận để lựa chọn CLKD, quy trình để xây dựng CLKD Đồng thời cũng nêu một số kinh nghiệm rút

ra từ việc nghiên cứu lý luận về xây dựng, đánh giá và điều chỉnh CLKD

Chương II: Thực trạng việc sản xuất kinh doanh bia Đại Việt của doanh nghiệp: Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển, loại sản phẩm chính, đánh giá tóm tắt tình hình SX-KD bia Đại Việt của doanh nghiệp trong thời gian gần đây và

thực trạng việc xây dựng CLKD của doanh nghiệp Qua đó tìm ra những cơ hội,

những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp ở phần sau của đề tài

Chương III: Thiết lập chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bia Đại Việt của Công ty cổ phần Tập đoàn Hương Sen đến năm 2020, đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh đó, qua đó nếu ra một số kiến nghị đối với nhà nước và hiệp hội bia rượu nước giải khát Viêt Nam

7 Kết luận

Việc nghiên cứu và xây dựng đề tài về CLKD cho sản phẩm bia Đại Việt là một đề tài rất khó, đòi hỏi người viết phải nghiên cứu tổng thể các lý thuyết về quản trị kinh doanh, các chiến lược cho việc xây dựng chiến lược và thực tế đòi hỏi của thị trường để áp dụng xây dựng cho bia Đại Việt một CLKD hiệu quả để đề xuất với ban lãnh đạo doanh nghiệp áp dụng vào thực tế sản xuất kinh doanh

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH 1.1 Nguồn gốc và khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự

xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng để đạt được các mục tiêu trong chiến tranh Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lĩnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế

Theo sử gia Edward Earle thì chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn nhân lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích

bảo đảm và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình và còn nhiều điểm tương tự

Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard đưa ra định nghĩa: Chiến lược phát triển bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của

một tổ chức, một ngành, một lĩnh vực nhất định đồng thời lựa chọn cách thức hoặc

tiến trình hành động và phân bố các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu

đó trong khoảng thời gian nhất định, đây là một khái niệm được dùng phổ biến nhất hiện nay

Ngày nay, khái niệm chiến lược được sử dụng khá phổ biến trong hầu hết các ngành, các lĩnh vực của nền kinh tế cả tầm vĩ mô và tầm vi mô như chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, chiến lược phát triển dân số, chiến lược phát triển khoa học công nghệ, chiến lược phát triển ngành, chiến lược phát triển vùng kinh tế trọng điểm, chiến lược bảo vệ môi trường, chiến lược kinh doanh, chiến lược tiêu thụ sản phẩm, chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing…

Theo ông James B Quin giảng viên trường Đại học Dartmouth: Chiến lược

là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau CL là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt được mục tiêu dài hạn

Theo quan điểm của Alain Thretart thì chiến lược được xem như một nghệ thuật mà người ta dùng để chống lại cạnh tranh giành thắng lợi, một nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh

A.C Martinet quan niệm rằng: Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo

tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những hành động chính xác để đạt tới mục tiêu

D.Bizzell và nhóm tác giả cho rằng: Chiến lược như là kế hoạch tổng quát

dẫn dắt và hướng một tổ chức, một doanh nghiệp, một ngành, một lĩnh vực đi đến mục tiêu mong muốn Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp

Theo giáo trình nổi tiếng của William J Glueck (Business Policy and Stratergic Management - New York: Mc Graw- Hill, 1980): Chiến lược kinh doanh

là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế

để bảo đảm các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Theo Bruce Henderson – Chiến lược gia đồng thời là người sáng lập tập đoàn

tư vấn Boston thì chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác

biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn

Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất

1.2 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh

cụ thể của một doanh nghiệp và đo lường kết quả thực hiện đó

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự

lầm lạc trong định hướng cho tương lai

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo các căn cứ chủ yếu sau:

1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược

+ Chiến lược chung: hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp

+ Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp 2 như chiến lược sản phẩm, chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ

chức nhân sự, chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ

+ Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt được

mục tiêu của doanh nghiệp

+ Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của DN, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn

vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp đạt được mục tiêu

+ Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của DN

Ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing…

1.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo hướng tiếp cận chiến lược

+ Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào các điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của DN chứ không trải dài các nguồn lực

+ Chiến lược dựa trên ưu thế tuyệt đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là

dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định CLKD

+ Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá

mới để dành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là các yếu tố của môi trường xung quanh bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường vi mô của doanh nghiệp

Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp nên các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ,

có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua hình ảnh sau:

Hình 1.1 : Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Mối liên hệ giữa các môi trường của doanh nghiệp:

Bảng 1.1: Mối liên hệ giữa các môi trường tổng quát

1.4.1 Các yếu tố vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn các vấn đề cơ bản sau:

Hình 1.2: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài

tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến

các môi trường tác nghiệp và nội bộ,

tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với

Môi trường vi mô:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài

tổ chức, định hình và có ảnh hưởng

đến các môi trường tác nghiệp và nội

bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối

- Đối thủ tiềm năng

Môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và

ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán…vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ

Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành

mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó Các quy định về chống độc quyền, luật về bảo vệ môi trường, sắc luật về thuế, chế độ đãi ngộ đặc biệt, quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định

Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên

thiên nhiên có thể khai thác, điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, đều ảnh hưởng đến hoạt động của DN song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau

Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song

cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các

vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường

Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố

kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất

1.4.2 Các yếu tố trong môi vi mô

Phân tích môi trường vi mô sẽ cho doanh nghiệp một cách nhìn chi tiết hơn

về các điều kiện chung có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh nên các yếu tố môi trường này có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây

dựng chiến lược:

Hình 1.3: Mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường vi mô

Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa

quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau Phạm trù thị

trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua…Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để

có quyết định thích hợp

Nhà cung cấp: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp

các nguồn hàng khác nhau như: vật tư thiết bị, lao động và tài chính:

+ Những người bán vật tư, thiết bị…họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu

tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị…

+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm

ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu Khi các doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình so với các thành viên khác

+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách

là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng

làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình

Đối thủ tiềm năng: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai

thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo…Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp

1.4.3 Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp, chúng ta

phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ này nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa:

Hình 1.4: Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp

Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu

vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp

Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí

đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt

Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp;

nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,…Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả

và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán

Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra

và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản

trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở

đó Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một

nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái

độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức

Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình Những phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện

của quá trình xây dựng chiến lược Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt

1.5 Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài - EFE

Khái ni ệm: Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu

tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố là

cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp

Cách xây d ựng ma trận: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên

ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, đánh giá mức độ tác động hoạt mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm

trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%

Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố bằng cách phân

loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 là điểm phản ứng tốt nhất của doanh nghiệp đang có còn điểm 1 là thấp nhất và trung bình là 2,5 điểm

Trong trường hợp điểm số quan trọng nhất là 4 thì cho thấy doanh nghiệp đang nắm bắt tốt các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài Nếu

tổng số điểm là 1 thì cho thấy doanh nghiệp không nắm bắt được cơ hội và không

thể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Ma trận các yếu tố bên ngoài được thể hiện như bảng dưới đây:

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài - EFE

Các y ếu tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng

(trọng số) Phân loại Điểm quan trọng

Li ệt kê các yếu tố môi trường

bên ngoài

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Nếu tổng điểm là 4 thì DN đang phản ứng rất tốt với những cơ hội là nguy cơ Nếu tổng điểm là 2.5 thì

DN đang phản ứng trung bình với những cơ hội là nguy cơ Nếu tổng điểm là 1 thì

DN đang phản ứng yếu kém với những cơ hội là nguy cơ

1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong - IFE

Khái niệm: Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu

tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp gồm các mặt mạnh và

mặt yếu của doanh nghiệp

Cách xây dựng ma trận: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tô môi trường bên

trong có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số bằng 1 hay 100%

Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 là điểm phản ứng tốt nhất của doanh nghiệp đang có còn điểm 1 là thấp nhất và trung bình là 2,5 điểm

Trong trường hợp điểm số quan trọng nhất là 4 thì cho thấy doanh nghiệp đang có nhiều điểm mạnh và khắc phục tốt các điểm yếu Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy doanh nghiệp không có điểm mạnh và không thể khắc phục được các yếu kém của mình

Ma trận các yếu tố bên trong được thể hiện như bảng dưới đây:

Bảng 1.3: Ma trận các yếu tố bên trong - IFE

Các y ếu tố môi trường bên trong Mức độ quan trọng

(tr ọng số) Phân loại Điểm quan trọng

Li ệt kê các yếu tố môi trường bên

trong

Các điểm mạnh

Các điểm yếu

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Nếu tổng điểm lớn hơn 2.5 thì doanh nghiệp có những yếu tố nội bộ tốt Nếu tổng điểm nhỏ hơn 2.5 thì doanh nghiệp có những yếu tố nội bộ yếu

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Khái niệm: Trong các yếu tố môi trường bên ngoài thì yếu tố cạnh tranh là

yếu tố quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện được các đối

thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có được chiến lược phù hợp

Cách xây dựng ma trận: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tô môi trường bên

trong có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số bằng 1 hay 100%

Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố bằng cách phân

loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 là điểm phản ứng tốt nhất của doanh nghiệp đang có còn điểm 1 là thấp nhất và trung bình là 2,5 điểm

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới đây:

Bảng 1.4: Ma trận các hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố

M ức độ quan

Điểm quan trọng Các yếu tố

T ổng cộng

Trong trường hợp điểm số quan trọng nhất là 4 thì cho thấy DN đang có nhiều điểm mạnh và khắc phục tốt các điểm yếu Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy

DN không có điểm mạnh và không thể khắc phục được các yếu kém của mình So sánh tổng số điểm của DN với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của DN so với các đối thủ

1.5.4 Ma trận SWOT

Khái niệm: Ma trận SWOT chính là một công cụ tập hợp những thành phần

của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và kết hợp các yếu

tố thành các chiến lược kinh doanh như sau:

Bảng 1.5: Ma trận SWOT

Môi trường các yếu

Môi trường tố bên ngoài

các yếu tố bên ngoài

CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY)

Các cơ hội đối với doanh nghiệp

ĐE DỌA: T (THREATEN)

Các nguy cơ đối với doanh nghiệp

ĐIỂM MẠNH: S (STRONG)

Các điểm mạnh của doanh

nghiệp

K ẾT HỢP S – O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

K ẾT HỢP S – T: Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy

cơ ĐIỂM YẾU: W (WEAK)

Các điểm yếu của doanh

nghi ệp

K ẾT HỢP W – O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

K ẾT HỢP W – T: Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ

• Điểm mạnh (Strong): Đó là những yếu tố, ưu điểm tạo ra thế mạnh cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh như nguồn nhân lực có chất lượng cao, nguồn vốn kinh doanh mạnh, công nghệ tiên tiến và thương hiệu nổi tiếng…Để phát huy các thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần phải phát huy các điểm mạnh của mình sau đó đánh giá xem thế mạnh hay năng lực cốt lõi của mình nằm ở điểm nào

• Điểm yếu (Weak): Bên cạnh những điểm mạnh, doanh nghiệp luôn tồn tại

những điểm yếu Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác như công nghệ lạc hậu, quản lý yếu kém, nguồn vốn

eo hẹp…Cũng như các điểm mạnh, chúng ta cần phải liệt kê và đánh giá từng yếu điểm để xem xét xem điểm nào là yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đó đưa ra phương pháp khắc phục

• Cơ hội (Opportunity): Đó là các yếu tố thuận lợi từ môi trường bên ngoài

mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển như nhu cầu gia tăng, chính sách mới

của nhà nước, tiền bộ khoa học kỹ thuật…

• Nguy cơ (Threaten): Đó là các yếu tố từ môi trường bên ngoài có khả năng đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp như gia tăng cạnh tranh, nhà nước thay đổi chính sách, giá cả nguyên vật liệu biến động…

Các chiến lược từ ma trận SWOT:

• Kết hợp S-O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

• Kết hợp S-T: Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ

• Kết hợp W-O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

• Kết hợp W-T: Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ

1.5.5 Ma trận BCG

Khái ni ệm: Là một mô hình kinh doanh kinh điển do BCG đưa ra nhằm xác

định chu trình sống của một sản phẩm Chu trình này được thể hiện bằng một ô hình

chữ nhật có 4 phần trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó:

Hình 1.5: Ma trận BCG - Boston Consulting Group

SBU- Ngôi sao: Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn

về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu

SBU- Dấu chấm hỏi: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu,

có thị phần tương đối thấp Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao,

có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU – ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, cần có kế hoạch đầu tư đúng mức

SBU- Con bò sữa: Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp

ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem

là nguồn lợi nhuận đáng kể

SBU – Con chó: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất

ít cơ hội tăng trưởng

Mục đích của ma trận danh mục BCG là nhận diện cách thức mà sử dụng tốt nhất các nguồn tiền của doanh nghiệp để cực đại hoá khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai Những điều mà BCG gợi ý, bao gồm:

Thặng dư tiền từ bất kỳ ô bò sữa nào nên được sử dụng để hỗ trợ sự phát triển của những câu hỏi đã lựa chọn và để nuôi dưỡng các ngôi sao Mục tiêu dài

hạn là củng cố vị trí của các ngôi sao và chuyển các ngôi sao tích hợp trở thành các ngôi sao, do đó làm cho danh mục của doanh nghiệp hấp dẫn hơn

Các dấu hỏi yếu nhất hay ít có triển vọng lâu dài chắc chắn nhất nên được loại bỏ để giảm yêu cầu về nguồn lực tiền bạc của doanh nghiệp

Doanh nghiệp nên ra khỏi bất kỳ ngành nào mà ở đó là ô con chó

Nếu doanh nghiệp không đủ các ô bò sữa, ngôi sao, hay câu hỏi, thì nên xem xét việc mua lại và cắt bỏ để tạo ra một danh mục cân đối hơn Một danh mục nên chứa đủ các ngôi sao, và dấu hỏi để bảo đảm sự tăng trưởng lành mạnh và triển vọng sinh lợi cho doanh nghiệp đồng thời phải đủ bò sữa để hỗ cho các nhu cầu đầu

tư của các ngôi sao và dấu hỏi

1.6 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình hoạch định chiến lược sản

xuất kinh doanh được thể hiện theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.6: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.6.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp:

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định và tất cả các hoạt động đều phải hướng tới nhiệm vụ của mình Chiến lược sản xuất kinh doanh cũng

phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược

Nhiệm vụ/ Sứ mạng Mục tiêu Lập chiến lược Giải pháp thực hiện

Môi trường bên trong

Môi trường bên

ngoài

Đánh giá hiệu quả

kinh doanh, mục đích của chiến lược kinh doanh cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ

của doanh nghiệp Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là phải xây dựng được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp

Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là yếu tố đầu tiên

của tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanh nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng

và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh…và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần được triển khai và phác họa thành một loạt những mục tiêu cụ thể

Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương ngược lại khi họ tìm

hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của doanh nghiệp

nhằm phân biệt đặc trưng của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác cùng ngành Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của doanh nghiệp định hướng cho việc:

- Xác định tình hình hoạt động trong hiện tại lẫn trong tương lai

- Phân biệt doanh nghiệp với các đơn vị cùng ngành

- Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai

Các mục tiêu của doanh nghiệp gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình

1.6.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục dích kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên

và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược kinh doanh

Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu

là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một

ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu, số lượng và đối tượng khách hàng là ai…

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều

chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.6.3 Thiết lập chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thiết lập CLKD bao gồm các nội dung cơ bản như sau:

- Lựa chọn và nhận diện cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra

- Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp đó là thị trường giúp doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất

- Lựa chọn loại sản phẩm, dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

- Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn:

• Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng cung ứng chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác có liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu

• Chiến lược giá: Xây dựng chiến lược giá kết hợp với phương thức thanh toán để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

• Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất

• Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương

hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng

1.6.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh,

quản lý sản xuất…nhằm thực hiện các chiến lược kinh doanh đã thiết lập Hay nói cách khác đó là cách sắp xếp và bố trí các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh đã lựa chọn như:

• Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

• Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

• Phân bổ nguồn tài chính

• Xây dựng mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.6.5 Đánh giá hiệu quả các chiến lược đã lập

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng, chủ yếu ở các bước như sau:

- Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính

thức triển khai thực hiện Bởi chiến lược kinh doanh có tính chất quyết định đến thành bại của doanh nghiệp do đó cần phải được thẩm tra cẩn thận

- Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực

hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những kiếm khuyết, những thiếu sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ xung kịp thời

Các bước thực hiện việc đánh giá: thường qua 5 bước chủ yếu sau:

- Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng CL

- Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực

- Xây dựng cơ cấu tổ chức

- Đưa ra các thay đổi chiến lược

- Đánh giá chiến lược

P hương pháp sử dụng: là phương pháp đánh giá chiến lược kinh doanh

bằng ma trận Theo phương pháp này, trước hết phải đặt ra và trả lời các câu hỏi liên quan đến các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội

bộ, tác động đến chiến lược kinh doanh như:

- Đối thủ đã phản ứng như thế nào trước CLKD của doanh nghiệp?

- Các chiến lược kinh doanh của đối thủ thay đổi ra sao?

- Điểm mạnh và yếu của đối thủ chính thay đổi ra sao?

- Tại sao đối thủ thực hiện một số thay đổi chiến lược kinh doanh nào đó?

- Tại sao những CLKD này lại thành công hơn các CLKD khác?

- Đối thủ có thái độ như thế nào với vị thế và lợi nhuận hiện tại?

- Bằng cách nào doanh nghiệp có thể liên kết có kết quả hơn với đối thủ?

- Có phải mặt mạnh của doanh nghiệp vẫn còn là mặt mạnh?

- Điểm yếu bên trong doanh nghiệp vẫn là điểm yếu?

- Những cơ hội bên ngoài vẫn là cơ hội?

- Những nguy cơ đối với doanh nghiệp vẫn là nguy cơ?

- Chiến lược kinh doanh có nhất quán với bên trong không?

- Chiến lược kinh doanh có gắn với mức rủi ro cho phép không?

- Chiến lược kinh doanh có lịch thời gian phù hợp không?

- Cân đối về đầu tư giữa những dự án có rủi ro như thế nào?

- Cân đối về đầu tư của DN giữa những dự án dài hạn và ngắn hạn ra sao?

- Cân đối đầu tư của DN giữa các khu vực phát triển khác nhau ra sao?

- Các CLKD của doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội ở chừng mực nào?

- MQH giữa các yếu tố chiến lược chủ yếu bên trong và bên ngoài là gì?

- Các đối thủ chính có kì vọng ra sao để phản ứng với những CLKD cụ thể?

- Chiến lược kinh doanh có thể hoạt động không?

Mô hình đánh giá chiến lược kinh doanh: Từ các câu trả lời đối với từng

loại câu hỏi có thể tập hợp lại thành một mô hình và ma trận đánh giá chiến lược kinh doanh bao quát như sau:

Hình 1.7: Mô hình đánh giá CLKD tổng quát

Ma trận đánh giá chiến lược kinh doanh:

ở môi trường bên trong doanh nghiệp?

Các m ục tiêu

c ủa doanh nghi ệp có được thực hiện?

K ết luận

Không Không Không Th ực hiện những hành động điều chỉnh

Có Có Có Th ực hiện những hành động điều chỉnh

Có Có Không Th ực hiện những hành động điều chỉnh

Có Không Có Thực hiện những hành động điều chỉnh

Kiểm tra, đánh giá chiến lược Điều chỉnh chiến lược

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh? Có

Không

Kiểm tra triển khai thực hiện Điều chỉnh kế hoạch triển khai

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh? Có

Không

Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp Điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh? Có

Không

Tiếp tục triển khai theo hướng hiện tại

Có Không Không Thực hiện những hành động điều chỉnh Không Có Có Th ực hiện những hành động điều chỉnh Không Có Không Th ực hiện những hành động điều chỉnh Không Không Có Ti ếp tục phương hướng chiến lược hiện tại

Cách đánh giá chiến lược kinh doanh bằng phương pháp ma trận này là phương pháp hết sức khái quát và mang tính chất định tính Phương pháp này tuy đơn giản song trong chừng mực nhất định chứa đựng yếu tố chủ quan cao trong đánh giá vì việc trả lời các câu hỏi đặt ra hầu như không dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể

Đồng thời, cách đánh giá bằng phương pháp ma trận cũng chỉ cho biết cần

phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh đã xây dựng hay không chứ không giải đáp được câu hỏi: có cần điều chỉnh toàn bộ chiến lược kinh doanh hay chỉ cần điều chỉnh các chiến lược kinh doanh bộ phận?

Về nguyên tắc: cũng phải xây dựng ma trận đánh giá các mục tiêu chiến lược kinh doanh tập trung vào hai loại mục tiêu chiến lược là: các mục tiêu chiến lược kinh doanh tổng quát và các mục tiêu chiến lược kinh doanh bộ phận

1.6.6 Điều chỉnh chiến lược kinh doanh

Thực tế, không doanh nghiệp nào có thể tồn tại như một hòn đảo, không doanh nghiệp nào có thể thoát khỏi sự đổi thay Thực hiện những hoạt động điều chỉnh là cần thiết để giữ doanh nghiệp vươn đến những mục tiêu Sau khi đánh giá

hiệu quả các chiến lược, các tiêu chuẩn định tính và định lượng có sai lệch đủ lớn thì cần tiến hành điều chỉnh chiến lược

Tuy nhiên, trong điều chỉnh chiến lược cần chú trọng đến những vấn đề như:

- Chiều hướng điều chỉnh thiết lập căn cứ vào xu thế biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh qua đánh giá

- Mức độ điều chỉnh phụ thuộc vào mức độ sai lệch đã xác lập kiểm tra

khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp

- Công tác điều chỉnh CL phải được tiến hành theo các nguyên tắc, phương pháp và sử dụng các phương tiện, công cụ cần thiết như trong xây dựng CL

- Tùy theo kết luận của kiểm tra, đánh giá chiến lược mà có điều chỉnh chiến lược hoặc điều chỉnh kế hoạch triể khai chiến lược

- Trong điều chỉnh chiến lược có thể có điều chỉnh chiến lược kinh doanh (điều chỉnh từ hệ thống mục tiêu tổng quát) hay điều chỉnh từng bộ phận chiến lược (điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược)

- Những hoạt động điều chỉnh nên có một khoảng thời gian xác đáng và một

mức độ liều lĩnh phù hợp Chúng nên nhất quán bên trong và có trách nhiệm xã hội

Lợi ích của việc điều chỉnh chiến lược:

Thực hiện những hành động điều chỉnh làm tăng sự hăng hái của nhân viên

và những người quản trị, việc tham gia vào những hoạt động đánh giá chiến lược là một trong những cách tốt nhất để vượt qua sự cản trở ngại thay đổi của cá nhân

Những hành động điều chỉnh sẽ đặt DN trong một vị trí tốt hơn để tận dụng

hết những điểm mạnh bên trong, lợi dụng những cơ hội bên ngoài để tránh giảm bớt hay xoa dịu những đe doạ từ bên ngoài và cải biến những điểm yếu kém bên trong

Quan trọng nhất, những hoạt động điều chỉnh làm lành mạnh vị trí tranh đua

của một doanh nghiệp trong ngành cơ bản của nó

Đánh giá chiến lược thường xuyên giúp các nhà chiến lược gắn liền với nhịp điệu của doanh nghiệp và cung cấp thông tin cần thiết cho một hệ thống quản trị chiến lược có hiệu quả

Những hoạt động đánh giá chiến lược có thể khơi lại sự tự tin trong CL thương mại hiện tại hoặc trong một thời điểm hành động cần thiết để sửa lại những yếu điểm như là sự bào mòn tính ưu việt sản phẩm hoặc khuyết điểm kỹ thuật

Lợi ích của đánh giá chiến lược là việc tiến xa hơn nữa đối với kết quả của quá trình có thể là một chiến lược mới cơ bản mà sẽ dẫn đầu, đây là một khả năng

để minh chứng đánh giá chiến lược cho ta kết quả có thể rất lớn

1.7 Một số kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với mọi tổ chức kinh doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh không hề đơn giản vì nó

phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố trong quá khứ, hiện tại và các dự báo trong tương lai cũng như đặc thù của các lĩnh vực kinh doanh để có cách tiếp cận phù hợp

Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về phân tích chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp như:

- Trước hết phái có quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp

- Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình đơn vị và các yếu tố môi trường bên ngoài, tránh đặt ra các mục tiêu không có tính hiện thực hoặc mục tiêu không tương xứng

- Thu thập và phân tích các thông tin thật cẩn thận để tìm ra cốt lõi của doanh nghiệp để khai thác cũng như các điểm yếu cần khắc phục

- Đánh giá chính xác các cơ hội và những nguy cơ trên thị trường

Vì là nguồn nhân lực của doanh nghiệp là có hạn nên chỉ tập trung vào các chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất và phải bảo đảm tinh thống nhất, đồng bộ giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện

1.8 Kết luận chương

Chiến lược là các ý tưởng, kế hoạch và sự hỗ trợ để một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:

- Nghiên cứu cách phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp các nhà quản trị doanh nghiệp xác định cơ hội có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và nguy cơ hay rủi ro mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh Đồng thời giúp doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã được hoạch định từ trước, qua đó hoạch định mục tiêu mới và cách thức để đạt mục tiêu này

Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường bên trong giúp phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu (xem xét tương quan với đối thủ cạnh tranh) để tìm các cách thức phát huy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Phân tích môi trường giúp doanh nghiệp xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu để làm cơ sở cho việc hình thành sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Công cụ SWOT giúp nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên

cứu môi trường và đề ra các chiến lược một cách khoa học

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH BIA ĐẠI VIỆT 2.1 Giới thiệu tổng quan về sản phẩm bia Đại Việt

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của doanh nghiệp

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HƯƠNG SEN

Trụ sở chính: Số 18 phố Trần Thái Tông, Tp Thái Bình, Tỉnh Thái Bình

Số điện thoại: 0363-831010 Fax: 0363-831231

Mã số thuế: 1000214733

Ngành nghề chính: Sản xuất kinh doanh Bia - Rượu - NGK, sản xuất bao bì, gia công thiết bị bia, vận chuyển, kinh doanh bất động sản, tài chính địa ốc, cho thuê văn phòng và nhiều ngành nghề khác…

Vốn điều lệ: 600.000.000.000 đồng

Hình th ức pháp lý: Cổ phần Tập đoàn

Người sáng lập và lãnh đạo Tập đoàn: Nghệ nhân Trần Văn Sen - Anh hùng

Lao động tiêu biểu - Doanh nhân văn hóa thời đại Hồ Chí Minh - Chủ tịch HĐQT – TGĐ Công ty Cổ phần Tập đoàn Hương Sen

Số lao động bình quân: Xấp xỉ 1.000 người cố định và hàng 1.000 lao động

trên thị trường

Tiền thân của Tập đoàn: Ra đời 30/05/1981 từ Tổ hợp dệt Tân Phương nổi

tiếng với nghề dệt truyền thống của tổ tiên nhà Trần để lại tại quê hương: thôn Phương La - xã Thái Phương - Hưng Hà - Thái Bình với 20 lao động với ngành nghề chủ yếu là sản xuất, kinh doanh các sản phẩm sợt và may mặc với vốn pháp định là 100% của tư nhân

Năm 1991, doanh nghiệp quyết định đổi thành loại hình công ty, ra đời Công

ty Sản xuất Kinh doanh Hương Sen, mở rộng dây chuyền sản xuất nâng số lượng lao động lên thành 200 người và chuyển địa điểm về địa chỉ số 18, đường Trần Thái Tông, TP Thái Bình với ngành nghề chủ yếu vẫn là sản xuất, kinh doanh các sản phẩm sợi và may mặc

Năm 10/08/1997, doanh nghiệp có quyết định thay đổi mang tính bước ngoặt, lắp đặt dây chuyền sản xuất bia với công suất 5.000.000 lít/năm, duy trì sử dụng số lượng lao động 200 người cố định và hàng trăm lao động vệ tinh trên thị trường, bước đầu cho ra đời các sản phẩm bia như bia Beyker, bia Hương Sen…và chuyển sang sản xuất các loại bia, nước ngọt và rượu để thay thế các sản phẩm sợi

và may mặc

Đến nay, công suất nhà máy đã được mở rộng trên 200 triệu lít, với rất nhiều

các loại sản phẩm như bia Đại Việt, bia Beyker, bia Hương Sen, bia Happy, nước PushMax hoa quả hương dâu, táo, đào, cam ép, bí đao, chanh leo, chanh muối…và rượu vodka Lạc Hồng, rượu nếp Đại Mạch, nước tinh khiết Inter Star…đóng lon, chai thủy tinh và chai nhựa

Trải qua 35 năm hình thành và phát triển, đến nay doanh nghiệp đã trở thành Công ty Cổ phần Tập đoàn mạnh đa ngành nghề gồm 6 đơn vị thành viên bao gồm:

- Nhà máy bia cao cấp Hương Sen

- Nhà máy rượu và NGK Hương Sen

- Nhà máy bao bì Hương Sen

- Công ty TNHH Thương mại Đại Việt

- Công ty TNHH Đầu tư – Dịch vụ và Thương mại Long Hưng

- Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Đông A

2.1.2 Sơ đồ tổ chức:

- Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty: Là người đại diện pháp nhân có quyền điều hành cao nhất mọi hoạt động của doanh nghiệp theo quy định tại: “Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hương Sen”

- Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật – công nghệ: Là người được Tổng giám đốc uỷ quyền chỉ đạo và điều hành lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ và chất lượng

sản phẩm sản xuất Thêm vào đó sẽ chịu trách nhiệm đứng đầu quản lý điều hành Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Đông A

- Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh: Là người được Giám đốc uỷ quyền chỉ đạo và điều hành kế hoạch và công tác tiêu thụ trong nước và xuất nhập