Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH tân tiến đến năm 2020

Nguồn số liệu Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn ban lãnh đạo, công nhân viên, các nhà quản trị chiến lược, chuyên gia; các số liệu về việc khảo sát

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2020

TÁC GIẢ LUẬN VĂN : KIỀU THỊ HOA

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ

TÊN ĐỀ TÀI : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2020

TÁC GIẢ LUẬN VĂN : KIỀU THỊ HOA

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS.TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

HÀ NỘI - 2016

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

cho Công ty TNHH Tân Tiến đến năm 2020” là công trình nghiên

cứu của riêng tôi và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong nghiên cứu này đều được ghi rõ nguồn gốc

Tác giả đề tài

KIỀU THỊ HOA

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty

TNHH Tân Tiến đến năm 2020”, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất cả

các thầy cô giáo Khoa Sau Đại học – Viện Đại học Mở Hà Nội đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn PGS.TS

Trần Thị Bích Ngọc đã nhiệt tình chỉ dẫn, định hướng trong thời gian vừa

qua

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH Tân Tiến, cảm

ơn các cô, chú, anh, chị phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch, phòng kế toán…đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình điều tra thu thập số liệu tại Công ty để viết luận văn

Qua đây tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất cả các đồng nghiệp, gia đình và bạn bè đã giúp đỡ, động viên, khích lệ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Hà Nội , ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

KIỀU THỊ HOA

Trang 5

MỤC LỤC

1 Tính cấp thiết của đề tài ……….….……… 1

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ……….……….……… 2

2.1 Đối tượng nghiên cứu ……… ……….……… 2

2.2 Phạm vi nghiên cứu ……….……… …… 2

3 Mục tiêu nghiên cứu ……… ……… ……. 2

4 Phương pháp nghiên cứu ……… ………. 3

4.1 Nguồn số liệu ……… ……… 3

4.2 Phương Pháp xử lý số liệu … ……… ………. 3

5 Tổng quan nghiên cứu… ……… ……… 5

6 Bố cục luận văn ……….……… 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DN 6 1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược KD trong hoạt động kinh doanh của DN……… … …… 6

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh…… ….….…. 6

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược ……… ……… … …… 6

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh……….……… 7

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh ……… 8

1.1.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát……… … ………. 8

1.1.2.2 Các chiến lược điển hình của DN………… ……… …………. 11

1.1.3 Vai trò của chiến lược KD trong hoạt động KD của DN……… 15

1.2 Quy trình xây dựng chiến luợc kinh doanh ……….………… 16

1.2.1 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài ……… ……….………. 16

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô……… ……… 16

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành ……….……… …… 18

1.2.2 Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp ……… …. 22

1.2.2.1 Phân tích đánh giá các nguồn lực……….… ……… 23

1.2.2.2 Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức 25

1.2.3 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức ………….……… 30

1.2.3.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức ……… ………… 30

Trang 6

1.2.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược……….……… 31

1.2.4 Xây dựng các phương án chiến lược ……… ……… 31

1.2.5 Lựa chọn chiến lược ……….……… ………… 32

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ………….… … …. 33

1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược…… 33

1.3.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi ………… …… 36

1.3.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược ….……… ………… 37

1.3.4 Căn cứ xây dựng hình ảnh cạnh tranh ……… ……… 38

1.4 Căn cứ xây dựng chiến lược ……… …… …… 39

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH TÂN TIẾN 41 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Tân Tiến ……… 41

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Tân Tiến ……… 41

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề SXKD của Công ty …… …. 42

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ……… ……… 43

2.1.4 Kết quả doạt động SXKD của Công ty TNHH Tân Tiến ………… 45

2 2 Phân tích môi trường vĩ mô ……….……… 46

2.2.1 Yếu tố chính trị ……… ……….… 46

2.2.2 Yếu tố kinh tế ……… …………. 48

2.2.3 Yếu tố văn hóa xã hội tự nhiên ……….…….………… 50

2.2.4 Yếu tố công nghệ ……… …… ……… 51

2.3 Phân tích môi trường ngành ……….………… 52

2.3.1 Áp lực từ nhà cung cấp ……… ……… 52

2.3.2 Áp lực từ khách hàng ……… …………. 53

2.3.3 Áp lực từ sản phẩm thay thế ……… ………. 54

2.3.4 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ……… …… ……. 54

2.3.5 Áp lực từ môi trường cạnh tranh hiện tại ……… ……. 55

2.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Tân Tiến ………….…… 55

2.4 Phân tích những yếu tố nội bộ của Công ty TNHH Tân Tiến… 58 2.4.1 Yếu tố tài chính ……… ……… 58

2.4.2 Nguồn nhân lực Công ty TNHH Tân Tiến ……….…… …… 60

2.4.3 Yếu tố về quản trị ……… …… 63

2.4.4 Yếu tố Marketing ……… …… ………… 64

Trang 7

2.4.5 Nguồn lực vật chất và năng lực sản xuất ……… …….………… 66

2.5 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu … 68

2.5.1 Cơ hội, thách thức và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)… 68

2.5.2 Điểm mạnh, điểm yếu và ma trận các yếu tố nội bộ của Công ty (IFE) ……… ……… … 70

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2020 74 3.1 Hình thành mục tiêu tổng quát ……… ……….…… 74

3.1.1 Căn cứ hình thành và mục tiêu tổng quát ……… 74

3.1.1.1 Tầm nhìn của Công ty TNHH Tân Tiến ……….…… …… 74

3.1.1.2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty TNHH Tân Tiến 74 3.1.1.3 Mục tiêu chiến lược ……… ……. 75

3.1.2 Hình thành chiến lược ……… ………… ……… 76

3.1.3 Lựa chọn chiến lược ……… …… 79

3.2 Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược ……… 81

3.2.1 Giải pháp về Marketing ……….……. 81

3.2.1.1 Căn cứ của giải pháp ……… …… 81

3.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp ……….……… 81

3.2.1.3 Nội dung của giải pháp ……… ….… 82

3.4.1.4 Lợi ích của giải pháp ……… ……… …… 83

3.2.2 Giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực ……… …….…… 83

3.2.2.1 Căn cứ giải pháp ……… … 83

3.2.2.2 Mục tiêu của giải pháp ……….… ………… 84

3.2.2.3 Nội dung của giải pháp ……….……… 84

3.2.2.4 Lợi ích của giải pháp ……… …………. 86

3.2.3 Giải pháp về tài chính ……… ……… 86

3.2.3.1 Cơ sở giải pháp ……… ………… 86

3.2.3.2 Mục tiêu của giải pháp ……… ……… 86

3.2.3.3 Nội dung của giải pháp ……… ………… 86

3.2.3.4 Lợi ích của giải pháp ……… ……… 87

Kết luận và một số kiến nghị ……… ……… 88

Trang 8

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

DN : Doanh nghiệp

S ( Strengths) : Các điểm mạnh

W (Weaknesses) : Các điểm yếu

O ( Opportunities) : Các cơ hội

T ( Threats) : Các mối đe dọa

SWOT : Ma trận các phương án chiến lược kinh doanh QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược

BCTC : Báo cáo tài chính

IFE : Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận các yếu tố bên trong) EFE : External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài) GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

GNP : Gross National Product (Tổng sản phẩm quốc gia)

WTO : World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

VND : Việt Nam đồng

TNHH XD : Trách nhiệm hữu hạn xây dựng

UBND : Ủy ban nhân dân

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

Trang 9

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 : Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Tân Tiến năm 2013-2015 Biểu đồ 2.1 : Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Tân Tiến giai đoạn 2013 - 2015 Bảng 2.2 : Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế VN giai đoạn 2012-2015

Bảng 2.3 : Tỷ lệ lạm phát của VN giai đoạn 2012 - 2015

Bảng 2.4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.5 : Một số chỉ tiêu tài chính của Cty TNHH Tân Tiến

Bảng 2.6 : Số liệu báo cáo lao động của Công ty TNHH Tân Tiến tính đến

31/12/2015

Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu lao động năm 2015 của Công ty TNHH Tân Tiến

Bảng 2.7 : Danh mục thiết bị, phương tiện của Công ty Tân Tiến

Bảng 2.8 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Tân Tiến Bảng 2.9 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) của Công ty Tân Tiến Bảng 3.1: Dự kiến doanh thu Công ty TNHH Tân Tiến giai đoạn 2016-2020 Bảng 3.2 : Ma trận SWOT

Bảng 3.3 : Ma trận QSPM

Trang 10

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter

Hình 1.1 : Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát

Trang 11

xi

Kiều Thị Hoa Viện Đại học Mở Hà Nội

Trang 12

Luận Văn Thạc sỹ Cao học Quản trị kinh doanh

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Để nhận định một đất nước có phát triển hay không tiêu chí đầu tiên đó là dựa vào nền kinh tế của nước đó Trước sự biến động không ngừng của nền kinh tế một Doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước thay đổi của môi trường, phải biết mình đang làm gì? Sẽ làm gì? Làm như vậy kết quả sẽ ra sao? Để trả lời được những câu hỏi đó cần phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính, chủ quan DN muốn tồn tại và phát triển được đòi hỏi phải có những chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả Xét ở một đất nước, để nền kinh tế phát triển còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Yếu tố về con người, về tài nguyên,… Mỗi Doanh nghiệp sẽ góp phần tạo nên sự phát triển ấy Làm thế nào để Doanh nghiệp có thể tồn tại được lâu dài, đáp ứng được mọi điều kiện của xã hội ở mỗi thời điểm, mỗi chế độ, mỗi nền văn hóa khác nhau? Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của Công ty Bởi lẽ ở mỗi chế độ khác nhau thì chiến lược kinh doanh cũng sẽ khác nhau và cũng sẽ không có Doanh nghiệp nào tồn tại được lâu dài nếu cứ dập khuôn Chiến lược kinh doanh từ năm này qua năm khác, từ khi bắt đầu tới lúc phát triển kéo dài đến khi thu hẹp kinh doanh Nói cách khác Chiến lược kinh doanh cần được thay đổi theo từng giai đoạn, ở mỗi giai đoạn Chiến lược cần được thay đổi theo điều kiện, nhu cầu của xã hội để đảm bảo được tính phù hợp với chuẩn mực của thời kỳ

Ở Việt Nam việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp còn là một vấn đề khá mới mẻ, không riêng những Công ty nhỏ ngay cả những Công ty lớn cũng chỉ hoạt động theo một mô hình chung chung tìm bạn hàng tạo công ăn việc làm cho Doanh nghiệp mình và cứ thế phát triển, Còn những Doanh nghiệp nhỏ lại nghĩ chỉ những Công ty lớn họ mới cần xây dựng chiến lược kinh doanh Cứ như thế vô tình làm mất đi rất nhiều cơ hội để Doanh nghiệp có thể phát triển hơn nữa Công ty muốn tồn tại lâu dài và ngày càng phát triển việc cấp thiết chính là xây dựng nên một chiến lược của riêng Công ty mình

Trang 13

2

Không ngoại lệ, Công ty TNHH Tân Tiến được thành lập từ năm 2001 chuyên sâu về lĩnh vực xây dựng nhà cửa, cầu đường, các công trình giao thông công cộng, chuyên sản xuất, bán các sản phẩm chế biến từ gỗ Hoạt động trong thời gian chưa dài nhưng đến nay Công ty cũng đã tạo được một chỗ đứng vững chắc trên thương trường

Sự biến đổi của nền kinh tế có ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của Công ty vì vậy đòi hỏi Công ty phải có định hướng lâu dài, hiểu rõ Doanh nghiệp cần xác định được mặt mạnh, mặt yếu của mình, cả những cơ hội hay những thách thức từ môi trường kinh doanh Tuy nhiên tại Công ty vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh còn là vấn

đề khá mới mẻ và có khá nhiều bất cập, thứ nhất Công ty tự cho mình là một công ty nhỏ chưa cần có chiến lược, thứ hai Công ty không nhận thấy được tác động tích cực của hoạch định chiến lược để xác định cho mình đường đi đúng nhất Nếu làm được điều này có thể Công ty sẽ còn phát triển xa hơn vị trí ngày hôm nay Vì vậy, em mạnh

dạn nghiên cứu đề tài : “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH Tân Tiến đến năm 2020” làm luận văn Thạc sỹ để có cơ hội góp sức mình vào giúp DN có

được định hướng phát triển, có những chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này

2 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

2.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Các căn cứ hình thành CLKD cho Công ty TNHH Tân Tiến

3 Mục tiêu nghiên cứu:

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tân Tiến đến năm 2020

Trang 14

3

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn số liệu

Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn ban

lãnh đạo, công nhân viên, các nhà quản trị chiến lược, chuyên gia; các số liệu về

việc khảo sát các yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới Công ty TNHH

Tân Tiến, các trọng số, các thang đo đánh giá được chi tiết hóa bằng bảng hỏi khảo

sát tại phụ lục của luận văn

Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bảng kế toán, báo cáo tài

chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống

kê,…

4.2 Phương pháp xử lý số liệu

a) Phương pháp thống kê mô tả về các yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến Công ty TNHH Tân Tiến như số trung bình, số lớn nhất, nhỏ nhất, tần suất và phần trăm

b) Phương pháp so sánh, phân tích, tính toán chỉ tiêu từ các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp

Yếu tố n

d) Ma trận EFI, Liệt kê tóm tắt các yếu tố bên trong tổ chức là điểm mạnh và điểm yếu

Trang 15

4

quan trọng Yếu tố 1

Các nhân tố bên trong

của ma trận IFE

Điểm

số lấy trên

ma trận EFE

và IFE

Mức

độ hấp dẫn từ

1 đến

4

Mức

1 đến

4

Mức

Trang 16

5

5 Tổng quan nghiên cứu:

- Một số tác giả trong nước đã viết về đề tài này:

+ Theo Tạp chí tài chính của Bộ tài chính Việt Nam, “ Thất bại nếu không có chiến lược kinh doanh” [ http://www.tapchitaichinh.vn/Tai-chinh-Doanh-nghiep/Vi-sao-hoach-dinh-chien-luoc-kinh-doanh-la-yeu-to-quyet-dinh/39241.tctc] + Theo báo Thế giới &Việt Nam, “ Những chiến lược kinh doanh thiết yếu cho sự sống còn, sức cạnh tranh và tăng trưởng Doanh nghiệp” [http://www.tgvn.com.vn/Item/VN/KinhTe/2015/1/FF6DB2BF984E9A86/]

- Trong thời gian gần đây có rất nhiều tác giả là học viên cao học tại các chương trình đào tạo MBA đã nghiên cứu và hoàn thành đề tài này

Ví dụ như : Sinh viên Trần Thị Lệ Hằng – Khoa Quản trị Kinh doanh trường ĐH kỹ thuật công nghệ TP Hồ Chí Minh với đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH SX và TM bảo hộ lao động đại an toàn đến năm 2015” đã bảo

Trang 17

6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DN

1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thế làm được, cái gì đối phương không thể làm được

Theo tác giả James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” [16]

Theo tác giả Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard: “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [9]

Sau đó theo tác giả Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [12]

Theo Fred R David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn [10]

Có nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: Là việc nghiên cứu thị trường

Trang 18

7

hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp, xét theo khía cạnh chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, phương thức sử dụng các nguồn lực, căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường và phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn Nếu không chiến lược kinh doanh

sẽ là sai lầm

Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là doanh nghiệp

căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn nhiều Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hoạt động có tính khả thi

Chiến lược kinh doanh là thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của

Trang 19

8

mình, tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Từ những phân tích trên, ta có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

1.1.2 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

1.1.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm

cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:

Hình 1.1 : Ma trận chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát [10]

Trang 20

9

a) Chiến lược chi phí thấp: Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm,

dịch vụ của mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Ưu điểm:

- Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận

- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;

- Dễ bị đối thủ bắt chước;

- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng

b) Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà

người tiêu dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ

Ưu điểm:

- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình

- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu

- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

Trang 21

10

- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện

- Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm

- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến doanh nghiệp khó đáp ứng kịp

- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp

c) Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa): Doanh nghiệp

sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất định là chi phí hoặc khác biệt

Ưu điểm:

- Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo

- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng

- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…

- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung

- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

d) Chiến lược cạnh tranh dựa trên các yếu tố nền tảng khác theo ma trận các yếu

tố cơ bản:

Trang 22

11

Tạo sự khác biệt

sản phẩm

Thấp (chủ yếu bằng giá)

Cao (nhiều phân đoạn thị trường)

Thấp (một hay 1 vài phân đoạn)

Hình 1.2: Ma trận các yếu tố cơ bản

(Nguồn: Chiến lược và sách lược KD- Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby

G.Bizzell)[11]

1.1.2.2 Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp

Định nghĩa: Chiến lược điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp Các loại chiến lược điển hình của doanh nghiệp:

 Các chiến lược đa dạng hóa

 Các chiến lược tích hợp hóa

 Các chiến lược cường độ

 Các chiến lược khác

a) Các chiến lược đa dạng hóa: dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt động;

Tìm kiếm năng lực cộng sinh; Công nghệ & Thị trường

nhưng có liên quan Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như: Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; Khi bổ sung

Trang 23

12

các sản phẩm mới nhưng liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại; Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao; Khi sản phẩm mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái; Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý vững mạnh

cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các trường hợp: Nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu

bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan; Doanh nghiệp ở trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng; Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; Khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại

mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp Đa dạng hóa dọc

sử dụng trong trường hợp: Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị trường / Phía sau: nhà cung ứng); Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh; Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất); Cắt giảm chi phí sản xuất

b) Các chiến lược tích hợp hóa: Chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp

giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh Các chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh Các loại chiến lược tích hợp bao gồm:

quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán

lẻ Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh

Trang 24

13

nghiệp tích hợp phía trước; Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao;

Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng; Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

kiểm soát với các nhà cung ứng Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi: Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp; Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn; Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng; Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào; Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định; Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn

lực cần thiết một cách nhanh chóng

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh Chiến lược tích hợp hàng ngang thích hợp khi: Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của chính phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang phát triển; Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu; Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới; Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanh nghiệp hiện đang sở hữu

c) Các chiến lược cường độ: Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải

tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm, dịch vụ hiện thời Có ba dạng chiến lược cường độ như sau: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…Chiến lược thâm nhập thị trường

áp dụng khi: Thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa;

Trang 25

14

Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng; Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing; Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu

của doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý) Chiến lược này áp dụng khi: doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý; Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có; Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa; Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng; Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu

bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại; tuy nhiên đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn Chiến lược này áp dụng khi: Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống; Ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đồi nhanh chóng; Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương; Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao; Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển vững mạnh

d) Các chiến lược khác:

sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý

Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng

Trang 26

15

cố toàn bộ nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doah không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp

các phần, theo giá trị hữu hình của nó

và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh

là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy

đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

Trang 27

16

- Chiến lược phát triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong

điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó

đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn

sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả [1]

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất

Môi trường chính trị

- Chính trị:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể

Trang 28

17

chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy

cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực [7]

- Luật pháp:

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và

có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.[7]

Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,… [7]

Trang 29

Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài [7]

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành:

Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm

ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức

để có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình 5 áp lực của Michael E.porter (1980) để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố

Trang 30

19

Nguồn: Michael E.porter (2009)[14]

Sơ đồ 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Việc phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp

- Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty

cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến

Trang 31

20

nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

- Quyền lực của khách hàng:

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

- Quyền lực của nhà cung cấp:

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời

kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và

Trang 32

21

phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp

có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

- Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu

tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

Trang 33

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó (Micheal Porter, 2009)[14]

1.2.2 Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài

Trang 34

23

1.2.2.1 Phân tích đánh giá các nguồn lực

Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia

Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong

tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay

Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như:

Trang 35

24

khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v

Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một

cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của tổ chức

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp

có sự khác nhau

Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu hiệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

Trang 36

25

1.2.2.2 Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

Đó chính là nguồn lực của doanh nghiệp có thể bao gồm tài chính, vật chất, con người, tài sản vô hình và cách tổ chức đã được tổ chức sử dụng để phát triển, sản xuất và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ tới các khách hàng của mình

a) Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò rất quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hay thị trường mục tiêu, dị biệt hoá, xác định vị trí, các chiến lược Marketing phối hợp (4P: Sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mãi) Trong giới hạn của luận văn này chỉ đề cập đến chiến lược marketing phối hợp

Các chiến lược marketing phối hợp đi vào chi tiết cụ thể những gì sản phẩm mang tới cho khách hàng, nó được định giá như thế nào, giới thiệu ra sao và nó được bán ở đâu để khách hàng có thể mua được Đây chính là 4P (Product, Price, Promotion, Palce)

- Sản phẩm: Các chiến lược sản phẩm của một tổ chức bao gồm nhiều khía cạnh Một khía cạnh quan trọng là tổ chức tiếp cận như thế nào với việc phát triển sản phẩm mới Khi ý tưởng về sản phẩm mới đã được triển khai, tổ chức sẽ có các chiến lược khác nhau để phát triển và thử nghiệm Vượt qua giai đoạn này tổ chức phải quyết định về số lượng và loại hình thử nghiệm với thị trường, sau đó quyết định về nhãn hiệu, đóng gói

- Giá cả: Việc lựa chọn các chiến lược giá phụ thuộc vào mục tiêu định giá của tổ chức (tiếp tục tồn tại, tối đa hoá lợi nhuận hiện tại, mức tăng trưởng doanh số tối

đa, chính sách định gía cao nhất, vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm hoặc các

Trang 37

26

mục tiêu khác) Việc lựa chọn cũng bị ảnh hưởng bởi nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, chi phí sản xuất-tiếp thị sản phẩm và giá cả của đối thủ cạnh tranh Dựa vào các yếu tố này, công ty chọn một trong các chiến lược giá cả sau đây: giá cộng lãi, giá thu hồi vốn, giá chấp nhận giá trị, định giá giá trị, định giá lãi suất hiện hành (chủ yếu dựa vào giá của các đối thủ) giá dự thầu kín Các quyết định khác trong chiến lược định giá bao gồm: định giá địa lý, chiết khấu và giảm giá, giá bán chào hàng, định giá phân biệt, hoặc định giá hỗn hợp sản phẩm

- Xúc tiến thương mại: Các chiến lược xúc tiến thương mại phổ biến đòi hỏi sử dụng các công cụ truyền thông và quảng cáo marketing khác nhau Nó bao gồm: Quảng cáo, Xúc tiến bán hàng, Quan hệ công chúng, Bán cá nhân,Tiếp thị trực tiếp Các lựa chọn chiến lược xúc tiến thương mại phụ thuộc vào khách hàng mục tiêu và những đối tượng marketing Khi những đối tượng này đã được xác định sẽ

là lúc những thông điệp thích hợp , các kênh thông tin, ngân sách cho việc xúc tiến thương mại và các chiến lược phối hợp được thiết kế

- Phân phối: Thường tập trung vào: Lựa chọn kênh phân phối sản phẩm hoặc dịch

vụ, Phân phối các sản phẩm cụ thể (hậu cần tiếp thị): Có 4 chiến lược hậu cần để lựa chọn: Xác định cách tiếp cận chiến lược nào chúng ta sẽ sử dụng trong quá trình

xử lý đơn đặt hàng của khách, Xác định loại kho chứa nào là hợp lý nhất, Số lượng tồn kho tối thiểu bao nhiêu là hợp lý nhất, Quyết định phương thức và phương tiện vận chuyển

b) Tài chính & Kế toán

- Đánh giá hoạt động tài chính: Để đánh giá các hoạt động tài chính chúng ta cần xem xét các báo cáo tài chính như: báo cáo thu nhập, bảng quyết toán và bảng báo cáo dòng tiền mặt dựa vào các tỷ số tài chính như: vòng quay vốn, khấu hao… Các

tỷ số này tiêu chuẩn hoá thông tin tài chính để có thể so sánh giai đoạn này và giai đoạn khác hoặc so sánh giữa tổ chức với ngành của mình Trên cơ sở đó biết được

tổ chức đang hoạt động ra sao?

Trang 38

27

- Dự báo tài chính, lập kế hoạch, dự toán ngân sách: Dự báo tài chính được dùng

để dự tính nhu cầu tài chính trong tương lai của tổ chức Khi các dự báo được xây dựng thì các nhà hoạch định có thể lên kế hoạch, dự thảo ngân sách theo các kế hoạch đó Loại dự báo tài chính phổ biến nhất là phương pháp lấy phần trăm doanh thu, bao gồm việc ước tính tỷ lệ phần trăm chi phí, tài sản hoặc khoản nợ trong dự báo doanh thu Khi ấy con số kết quả là cơ sở cho việc lập kế hoạch và dự toán ngân sách điều hành Lựa chọn chiến lược dự báo tài chính lập kế hoạch và dự toán ngân sách là việc sử dụng các công cụ và mô hình tài chính gì và tần suất sử dụng ra sao?

- Phối hợp tài chính: Các chiến lược phối hợp tài chính liên quan đến các quyết định về cơ cấu tài chính và cơ cấu vốn của một tổ chức Để xác định cơ cấu tài chính tối ưu, thường dựa vào:

+ Tổ chức muốn phân chia tổng vốn thành vốn ngắn hạn và dài hạn như thế nào?

+ Tỷ lệ nào của tổng mức tài chính mà tổ chức muốn có từ các nguồn bền vững hoặc dài hạn các yếu tố khác có ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược về cơ cấu tài chính của một tổ chức là: tổ chức có khả năng nợ tới mức nào? Liệu nó đã đạt tới mức nợ tối ưu hoặc mục tiêu hay chưa? Giai đoạn chu trình kinh doanh và độ rủi ro

mà tổ chức đang gặp phải là gì?

c) Công nghệ, sản xuất :

là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời tạo nên các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp

d) Quản trị nhân lực

Nhân lực chính là nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Chính các chính sách và thông lệ về nguồn nhân lực có thể làm cho cả tổ chức lẫn mỗi cá nhân đều hoàn thành tốt công việc của mình Chúng bao gồm các chiến lược như: các thủ tục lựa chọn và tuyển dụng nhân viên toàn diện, trợ cấp khuyến khích và các hệ thống quản lý kết quả hoạt động, tăng cường sự tham gia của nhân viên và đẩy

Trang 39

28

mạnh việc đào tạo Các loại chiến lược nguồn nhân lực này có thể cải thiện kiến thức, kỹ năng và năng lực của công nhân hiện thời và sau này của một tổ chức, tăng động lực làm việc, giảm sự lười biếng trong công việc, tăng số lượng nhân viên có chất lượng, và khuyến khích những ai làm việc không hiệu quả rời bỏ tổ chức

- Tiến trình công việc: Là cách thức sắp xếp lao động sao cho kế hoạch nhiệm vụ

và mục tiêu được hoàn thành một cách có hiệu suất và hiệu quả Gồm: phân tích công việc, thiết kế công việc và mô tả công việc Việc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực trong tiến trình công việc gồm những việc như: tổ chức để đạt hiệu suất hoặc để đổi mới, tổ chức để điều khiển hoặc tạo ra sự linh hoạt, sử dụng các loại nghề nghiệp hẹp và chuyên sâu hoặc các loại công việc thuộc phạm trù rộng và sử dụng kế hoạch lao động chi tiết hay kế hoạch lao động khái quát

- Nhân sự: Khi đã có các quyết định chiến lược về tiến trình công việc, thì cần tính đến việc bảo đảm có những nhân viên có kỹ năng thích hợp để tiến hành công việc Những quyết định về đội ngũ nhân viên này bao gồm các lựa chọn chiến lược trong các lĩnh vực: tuyển dụng nội bộ hay tuyển từ bên ngoài, ai sẽ ra quyết định tuyển dụng- phòng nhân lực hay người phụ trách trực tiếp, vai trò quan trọng của thuê mướn- sự “phù hợp” của người xin việc với văn hoá tổ chức hoặc là năng lực

và kỹ năng kỹ thuật của người xin việc

- Sa thải nhân viên: Chiến lược này bao gồm một số lựa chọn như: giảm số lượng bằng cách thúc đẩy tự nguyện để khích lệ về hưu sớm hoặc dùng biện pháp sa thải hoặc tuyển dụng thêm, khi sa thải có hỗ trợ những công nhân mất việc hay không hay để tự họ xoay sở, có sử dụng quá trình tái thuê mướn ưu đãi hoặc không ưu đãi hay không

- Đánh giá kết quả hoạt động: Giúp cho tổ chức đánh giá xem hiệu quả làm việc của nhân viên đến đâu Một hệ thống đánh giá kết quả được thiết kế thích hợp sẽ giúp tổ chức đạt được hai mục tiêu: Cải thiện kết quả hoạt động của nhân viên và phát triển trình độ nhân viên

Trang 40

29

- Đào tạo và phát triển: Tổ chức nào cũng muốn các nhân viên của mình có các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiện tại và tương lai Để thực hiện điều này chúng ta có thể thực hiện việc đào tạo nhân viên Tuy nhiên chúng ta lựa chọn giải pháp nào để thực hiện việc này: “Mua” các kỹ năng bằng cách thuê nhân viên đã có kinh nghiệm (thường ở mức lương cao) hay “phát triển” các kỹ năng bằng cách đào tạo nhân viên những người chưa có kỹ năng nhưng có thể thuê họ với mức lương thấp Chúng ta có thể đào tạo cá nhân hay theo nhóm? Chúng ta đào tạo tại chỗ hay bên ngoài ? Việc đào tạo sẽ tập trung vào công việc cụ thể hay là đào tạo kỹ năng chung (như phát triển lãnh đạo, các kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng nghe ?).Đó chính là các vấn đề mà nhà quản lý nhân sự cần cân nhắc thận trọng trong công tác đào tạo và phát triển nhân viên

- Chế độ trợ cấp: Hệ thống trợ cấp sẽ gây ảnh hưởng trực tiếp đến việc: thu hút, giữ và khuyến khích các thành viên của tổ chức Nếu chúng ta muốn có những nhân viên giỏi, chúng ta phải có một chế độ trợ cấp tốt Hơn nữa sự lựa chọn chiến lược trợ cấp của tổ chức sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ chi phí lao động mà chi phí này sẽ ảnh hưởng đến kết quả tài chính Do vậy, các nhà hoạch định cần phải cân nhắc giữa hai biến số này, thu hút và giữ nhân viên giỏi so với chi phí để tiến hành công việc này Chúng ta phải lựa chọn chiến lược nào trong việc quản lý chiến lược hệ thống trợ cấp? Một quyết định chiến lược khác xoay quanh vấn đề áp dụng trả theo công việc (trả theo cơ sở công việc) hay là trả theo cá nhân (trả theo cơ sở những đóng góp của cá nhân cho tổ chức) Chúng ta cũng phải quyết định áp dụng hệ thống dựa vào thâm niên công tác hay theo hệ thống dựa trên kết quả hoạt động (trả trợ cấp dựa vào kết quả)…

- Các mối quan hệ nhân viên và lao động: Thông thường quan hệ tương tác giữa một tổ chức với nhân viên của mình có thể ảnh hưởng tới mức độ tận tụy của nhân viên với tổ chức và mục tiêu của tổ chức Do vậy tổ chức lựa chọn:

+ Cách tiếp xúc đối với nhân viên của mình như thế nào: Hệ thống thông đạt từ trên xuống và phản hồi từ dưới lên một cách cứng nhắc hay không?

Định dạng
Số trang	114
Dung lượng	1,49 MB