Hoạch định chiến lược phát triển Cảng hàng không Rạch Giá từ năm 2010 đến năm 2015.doc

Hoạch định chiến lược phát triển Cảng hàng không Rạch Giá từ năm 2010 đến năm 2015

CHƯƠNG 1GIỚI THIỆU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Tổng công ty Cảng Hàng Không Miền Nam được thành lập ngày

16/1/08 theo quyết định 168/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải,trên cơ sở tổ chức lại Cụm Cảng Hàng không Miền Nam Tổng công ty Cảnghàng không Miền Nam là Doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Giao thông vậntải Thời gian qua, Tổng công ty Cảng Hàng không miền Nam đã và đang quảnlý, khai thác các Cảng hàng không: Tân Sơn Nhất, Buôn Ma Thuột, LiênKhương, Cần thơ, Rạch Giá, Cà Mau, Phú Quốc, Côn Đảo một cách hiệu quả,đảm bảo giao thương và góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế, văn hóa– xã hộicủa các tỉnh phía Nam.

Với tiêu chí phát triển “ vì một thế giới không khoảng cách”, tổng công tyhàng không miền nam nói chung và cảng hàng không Rạch giá nói riêng luôn nỗlực hoạt động cùng với mục tiêu “ dịch vụ chu đáo, an ninh an toàn” trên từngchuyến bay nhằm mang đến sự hài lòng cho mỗi hành khách.

Năm 2008, khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng không nhỏ đến nềnkinh tế Việt Nam thì cảng hàng không miền nam (SAC) không ngừng phát triển

và nỗ lực vươn lên Vì thế đã đạt được những thành quả nhất định

Trước năm 1975, Cảng hàng không Rạch Giá chủ yếu phục vụ cho hoạt

động quân sự, sau đó dần dần được được nâng cấp như hiện nay Trong tương lai,sân bay này sẽ đạt chuẩn Cảng hàng không cấp 3C, 4C (tiêu chuẩn của ICAO).VKG thuộc sự quản lý đầu tư, khai thác và kinh doanh của SAC.

Cùng với sự phát triển của tổng công ty cảng hàng không Miền Nam,VKG cũng không ngừng nỗ lực vươn lên.

Tuy nhiên hiện nay VKG vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong quá trình pháttriển, chưa tìm được nhà đầu tư thích hợp, chi phí bỏ ra vẫn còn khá cao so vớilợi nhuận thu được vì thế doanh thu không thể tăng cao.

Cảng hàng không Rạch Giá đang phát triển một cách rất chậm vì thế cầnphải có một hướng phát triển tốt hơn để phát triển kinh tế có hiệu quả hơn

Đó là lí do em chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lược phát triển Cảnghàng không Rạch Giá từ năm 2010 đến năm 2015” Với hy vọng có thể cải

thiện được tình hình trong khoảng thời gian ngắn, làm bước đà cho kế hoạch pháttriển dài hơn vào năm 2015

1 2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích quá trình hoạt động của cảng hàng không Rạch Giá nhằm đưara được chiến lược phát triển tốt hơn, tăng doanh thu, giúp VKG phát triển tốt vàbền vững hơn.

Đề tài được thực hiện tại cảng hàng không Rạch Giá Những thông tin vàsố liệu trong bài được thu thập tại các phòng Kế Toán, phòng Marketing vàphòng hành chính nhân sự, đồng thời cũng phân tích những nhân tố bên ngoài tácđộng đến doanh nghiệp.

1.3.2 Thời gian :

Đề tài nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2012 Được xemxét và nghiên cứu từ năm 2007 đến năm 2009, cùng với số liệu giả định ở tươnglai để hoạch định chiến lược.

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu :

Đề tài được nghiên cứu phần lớn thời gian tại Cảng hàng không RạchGiá, nghiên cứu môi trường vĩ mô và đặc điểm sống của người dân địa phươngtại Kiên Giang.

1.3.4 Lược khảo tài liệu :

Nguyễn thị mỹ diệu (2009) Luận văn tốt nghiệp “ Hoàn Thiện ChiếnLược Hoạt Động Tín Dụng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại ThươngViệt Nam Chi Nhánh Trà Nóc Trong Giai Đoạn 2009-2012” Luận văn này cungcấp cho em nhiều kinh nghiệm, phương thức trình bày và một số giải pháp thamkhảo giúp em hoàn thiện luận văn của mình hơn.

Nguyễn tấn đạt (2008) Luận văn tốt nghiệp “ Xây Dựng Chiến Lược KinhDoanh Cho Thuốc Bảo Vệ Thực Vật Tại Công Ty Cổ Phần Thuốc Sát Trùng CầnThơ Giai Đoạn 2008-2012” Luận văn này đã giúp em có thêm kiến thức về cácma trận và các thông tin cần thiết với đề tài đang nghiên cứu.

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một nghệ thuật khoa học thiết lập, thực hiện vàđánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép một tổ chức đạtđược những mục tiêu đề ra

Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp chứa đựng những mụctiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được mục tiêu này, và những chính sáchchủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này.

Ngoài ra chiến lược còn là một tập hợp những mục tiêu và các chính sáchcũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ côngty đã, đang và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ thuộc vàolĩnh vực kinh doanh gì.

2.1.2 Quá trình quản trị chiến lược

Là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợpnhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và của từng bộ phậntrong doanh nghiệp.

Bao gồm 3 giai đoạn:

2.1.2.1 Gian đoạn hình thành chiến lược

Là quá trình thiết lập quản trị kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứuđể xác định các khuyết điểm bên trong và bên ngoài để đề ra mục tiêu dài hạn vàlựa chọn giữa chiến lược thay thế.

Hoạt động của hình thành chiến lược bao gồm :

a Tiến hành nghiên cứu, xem xét tổng quan rồi đưa ra những điểm mạnhđiểm yếu :

Các bước trong giai đoạn này được thể hiện như sơ đồ dưới đây:

Hình 1: Sơ đồ nghiên cứu, xem xét tổng quan rồi đưa ra những điểm mạnh,điểm yếu

 Bước 1: Nhận thức cơ hội và nắm bắt được vấn đề

Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định Cơ hội có thể cótrong hiện tại và tương lai Khi xem xét chúng đòi hỏi phải có cái nhìn toàn diện,chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh vàđiểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt được trong tương lai Việc hoạchđịnh đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội cơ hội có thểlớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà lại không với doanhnghiệp kia Cần phải sớm dự đoán và phát hiện được cơ hội lớn và quan trọngvới doanh nghiệp mình.

 Bước 2 : Thiết lập mục tiêu

Bước này đòi hỏi phải xác định được mục tiêu với các kết quả cụ thể cầnđạt được tại từng thời điểm cụ thể nhất định Từ đó cần xác định được các côngviệc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cầnphải chú trọng ưu tiên.

Nhận thức cơ hội (1)

Thiết lập mục tiêu (2)

Đánh giá các phương án (5)

Xây dựng các phương án (4)Xác định các tiền đề hoạch định (3)

Lựa chọn phương án tối ưu (6)

Hoạch định kế hoạch phụ trợ (7)

Hoạch định ngân quỹ (8)

 Bước 3: Phát triển các tiền đề hoạch định

Đó là các dự báo, các giả thuyết về môi trường, các chính sách cơ bản cóthể áp dụng các kế hoạch hiện có của công ty… cần phải đánh giá chính xác cácđiều kiện tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó Trongthực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền đề và càng đánh giáđúng nó, thì việc hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng, của tổchức sẽ càng được thực hện và phối hợp chặt chẽ hơn.

 Bước 4: Xác định các chiến lược có khả năng thực hiện

Bước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng các phương án có hànhđộng khác nhau Khi các kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng cácphương án cũng càng phức tạp.

 Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án

Sau khi xây dựng các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau, cần phảixem xét ưu điểm, nhược điểm của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mụctiêu phải thực hiện.

 Bước 6: Lựa chọn các phương án tối ưu

Sau khi so sánh các phương án, người ta sẽ chọn phương án tối ưu Đôikhi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hay nhiềuphương án thích hợp và nhà quản trị có thể quết định thực hiện một số phươngán, chứ không phải đúng một phương án tối ưu.

 Bước 7: Hoạch định kế hoạch phụ trợ

Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần kế hoạch phụ để đảmbảo kế hoạch được thực hiện tốt.

 Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện

Sau khi kế hoạch đã xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông sốcần lượng hóa chúng như : tổng thu nhập, chi phí, lợi nhuận…Các ngân quỹ nàysẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng củacác kế hoạch đã xây dựng.

b Nhà quản trị phải kết hợp trực quan để phân tích

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược kết hợptrực quan với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế.Một số công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá

các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược, ma trậnnhóm tư vấn, ma trận kế hoạch và định lượng.

c Cuối cùng là đưa ra chiến lược.

Đưa ra các quyết định vì không một tổ chức nào có những nguồn tàinguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra các quyết định liên quanđến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất cácquyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sảnphẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời giankéo dài Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn các quyếtđịnh chiến lược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chứcvà có những hiệu quả chức năng chủ yếu các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốtnhất để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định Họ cóquyền kết hợp những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi chiến lược 2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn hoạt động của quản trị chiếnlược Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện cácchiến lược đã đề ra.

Giai đoạn này bao gồm :a Thiết lập mục tiêu hàng năm

Mục tiêu hàng năm

Nghiên cứu vàphát triển

Hình 2: Sơ đồ Thiết lập mục tiêu hàng năm

b Đề ra các chính sách

c Phân phối các nguồn tài nguyên

Kỹ thuật tay nghề giữa các cá nhân là điều cần thiết cho việc thực thichiến lược thành công Việc thực thi chiến lược cần được các ngân quỹ ủng hộchiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời liên kết việc thúcđẩy nhân viên với phần thưởng đối với cả các việc mục tiêu dài hạn và mục tiêuhàng năm

2.1.2.3 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối cùng là đánh giá chiến lược, đánh giá tất cả các chiến lượctùy thuộc vào sự thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài luônluôn có sự thay đổi.

Giai đoạn này bao gồm :

a Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài, hoạt động này là cơ sởchiến lược hiện tại.

Ma trận các yếu tố bên trong _IFE

Yếu tố nội bộ chủ yếu Tầm quan Phân loại Số điểm quan trọngMục tiêu chiến lược

Tăng trưởng

Mục tiêu trung hạn

Tăng gấp đôi thu nhập trong vòng 2 năm tới thông qua phát triển theo định hướng mới

Tổng số điểm

b Đo lường kết quả vừa nhận được

Hình 3: Sơ đồ đo lường kết quả vừa nhận được

c Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

2.1.3 Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

2.1.3.1 Phân tích hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp để nhận ra các điểmmạnh, điểm yếu

Hoàn cảnh nội tại của công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bêntrong công ty Hoàn cảnh nội tại sẽ chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu củacông ty từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưuđiểm để đạt được lợi thế tối đa.

Các nguồn lực chủ yếu để công ty tồn tại bao gồm tiền vốn, con người,nguyên vật liệu Mỗi bộ phận chức năng của công ty chịu trách nhiệm tìm kiếmhoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên.

Người lập kế hoạch có thể phát triển nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nộitại, nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu, để làm rõ các ưu điểm hoặc các khuyếtđiểm của công ty

Triết lí kinh doanh

Mục tiêu của doanh nghiệp

Kế hoạch ngân quỹ

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnhHoạch

định chiến lược

Kiểm tra chiến lược

Chương trình kế hoạch ngắn hạn hơnKiểm tra chương trình

Kế hoạch tác nghiệp

Kiểm tra tác nghiệp

Trong nội dung này cần phân tích các yếu tố sau:+ Tài chính – Kế toán

Bộ phận tài chính có ảnh hưởng lớn đến tổ chức vì vậy khi phân tích cầnchú ý đến nhiều chỉ tiêu như : khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn ; nguồnvốn của doanh nghiệp ; chi phí sử dụng vốn ; chi phí sử dụng cho mọi hoạt độngcủa doanh nghiệp.

+ Marketing

Nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ, thời gianvà tính chất nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Khi phân tích yếu tốnày cần chú ý đến : mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm, dịchvụ, thị phần của ngân hàng, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường,quảng cáo và khuyến mãi…

+ Nhân sự

Yếu tố nhân sự đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanhnghiệp con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tíchbối cảnh môi trường, lựa chọn, thực thi và kiểm tra các chiến lược của doanhnghiệp khi phân tích yếu tố này cần phân tích các chỉ tiêu: bộ máy lãnh đạo,trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên, trình độ chyênmôn, kinh nghiệm

+ Yếu tố về nguồn lực vật chất

Yếu tố về nguồn lực vật chất thể hiện thông qua tài sản của tổ chức, nó thểhiện quy mô của một tổ chức cũng như phản ánh sự tăng lên hay giảm xuốngcủa tài sản hay nguồn vốn để đánh giá quy mô của tổ chức đó.

Từ những phân tích trên, ta có bảng tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ: Matrận IFE_ Interal Factor Evaluation Matrix

Yếu tố nội bộ chủ yếu Tầm quan

Tổng số điểm

Để hình thành ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:

 Bước 1: lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh,

yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệpđề ra.

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1,0 cho từng yếu tố Tầm

quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếutố tới sự thành công của doanh nghiệp Tổng số tầm quan trọng của các yếu tốphải bằng 1,0.

 Bước 3 : Xác định trọng số cho các yếu tố theo các thang điểm từ 1 đến 4,

trong đó 4 là điểm rất mạnh, 3 là điểm khá mạnh, 2 là điểm khá yếu và 1 là điểmrất yếu.

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố.

 Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.

+ Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ.+ Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm thì doanh nghiệp mạnh về những yếu tố nội bộ 2.1.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong nghành

Khả năng ép giá Khả năng ép giá

Hình 4: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành

a Đối thủ cạnh tranh :

Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ cạnh tranhhoặc thủ thuật Giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh Mức

Các đối thủ mớitìm ẩn

Các đối thủ cạnhtranh trong ngànhSự tranh đua giữacác công ty hiện

có mặt trongngành

Hàng thay thếNgười

độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như : số lượngcông ty tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cốđịnh và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Sự hiện hữu của các yếu tố này có xuhướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của công ty muốn đạt được và bảo vệthị phần của mình.

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạttới

Mục đích tương lai

Ở tất cả các cấp quản lí và đa chiều

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làmvà có thể làm được

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranhnhư thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại hay không?

- khả năng đối thủ chuyển dịch và chuyển hướng là như thếnào?

- điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cáchmạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằngcách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việcdịch vụ hơn

d Nhà cung cấp :

+ Cung cấp vật tư thiết bị.

Các tổ chức cung cấp vật tư thiết bị có ưu thế có thể tạo ra lợi nhuận bằngcách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Yếutố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như yếu tố làmtăng thế mạnh của người mua sản phẩm Ví dụ như số lượng của người cung cấpít, không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung cấp nào chào báncác sản phẩm có tính khác biệt.

+ Cung cấp tài chính.

Trong những thời điểm nhất định phần lớn các công ty, kể cả các công tylàm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính Nguồn tiền vốncó thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.Khi công ty tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết phải so sánhvị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.

+ Nguồn lao động.

Đây cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của công ty.Khả năng thu hút và giữ được nhân viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thànhcông cho công ty Các yếu tố chính cần đánh giá là trình độ đào tạo, trình độchuyên môn, mức độ hấp dẫn tương đối của công ty với tư cách là người sử dụnglao động và mức tiền công phổ biến.

e Đối thủ tiềm ẩn mới.

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợinhuận của công ty do họ đưa vào khai thác có năng lực sản xuất mới, với mongmuốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Cần lưu ý là việc mua lạicác cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường là biểu hiện củađối thủ mới xâm nhập Mặc dù không phải bao giờ công ty cũng gặp phải đối thủcạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới xâm nhập vào ngành vừa chịuảnh hưởng đồng thời cũng ảnh hưởng đến chiến lược của công ty Bên cạnh đó,việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của công ty bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp

ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuấttrên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chiphí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênhtiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo rađược Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sựchống trả mạnh mẽ của các công ty đứng vững.

f Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của côngty do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn,công ty có thể bị tụt lại ở thị trường nhỏ bé Phần lớn các sản phẩm thay thế mớilà kết quả của bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các công ty cầnchú ý và giành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiếnlược của mình.

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ta sẽ dùng ma trận cácyếu tố bên ngoài (EFE) để tổng hợp các yếu tố đó.

Ma trận EFE_ External Factor Evuluation

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Phân loại Số điểm…

Tổng số điểm

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơhội, nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạtđộng của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phảnứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định vềcác yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

Ma trận EFE bao gồm 5 bước:

 Bước 1: lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

mà cho là có thể ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trongngành/lĩnh vực kinh doanh.

 Bước 2: phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0(không quan

trọng) đến 1,0(rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tốtùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà

doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng củatất cả các yếu tố phải bằng 1.0

 Bước 3: xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi

yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 làphản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 làphản ứng yếu.

 Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố.

 Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận.

Đánh giá: tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

trong ma trận, cao nhất là điểm 4, thấp nhất là điểm 1.

+ Nếu tổng số đểm là 4 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những cơhội và nguy cơ.

+ Nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp đang phản ứng trung bình vớinhững cơ hội và nguy cơ

+ Nếu tổng số điểm là 1, doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với nhữngcơ hội và nguy cơ.

2.1.3.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội và đe dọacho doanh nghiệp

Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô, tuy nhiên có 5 yếu tốchính Đó là các yếu tố về kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội,yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ.

Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độclập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

Môi trường vĩ mô gồm 2 loại: môi trường vĩ mô trong nước và môi trường vĩmô quốc tế.

 Các yếu tố kinh tế

Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủ yếu baogồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của 1 chu ky kỳ kinh tế, cán cânthanh toán, chính sách tài chính tiền tệ Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các

doanh nghiệp cần phải chọn lọc nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trựctiếp nhất đến mình.

 Yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố này ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanhnghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn lao động, thuế,vay vốn, an toàn, vật giá, nơi hoạt động và bảo vệ môi trường.

Hoạt động của chính phủ có thể là cơ hội hoặc là nguy cơ Một số chươngtrình của chính phủ như là chính sách miễn giảm thuế, tạo cho doanh nghiệp cơhội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại Ngược lại việc tăng thuế trong các nghànhcông nghệ nhất định có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội chophép, cho đến khi xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tếnhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó thông qua sự can thiệp của chínhphủ, bằng chế độ chính sách hay thông qua hệ thống pháp luật.

 Yếu tố xã hội

Tất cả doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhậnbiết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổichúng có thể tác động đến doanh nghiệp như sở thích, chuẩn mực đạo đức và cácquan hệ xã hội, mức sống

Các yếu tố xã hội trên thường biến đổi hay tiến triển chậm nên đôi khi khónhận biết, ví dụ số lao động là nữ giới đang chiếm số lượng đáng kể, điều này thểhiện quan điểm về giới tính đã thay đổi, nhưng ít doanh nghiệp nhật biết được sựthay đổi này, cũng như không thể đưa ra dự báo tác động của nó và đề ra chiếnlược tương ứng.

 Yếu tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với chính sách kinh doanh từ lâu đãđược các doanh nghiệp thừa nhận Tuy nhiên, các yếu tố về duy trì môi trường tựnhiên hầu như không được chú ý tới Các nhóm quyền lợi của công chúng làmphát sinh nhiều vấn đề về yếu tố môi trường khiến chính phủ và công chúng phảichú ý tới các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tàinguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có

hạn khiến công cúng của như là các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định vàbiện pháp hoạt động kinh doanh

 Yếu tố công nghệ

Hầu hết các công nghệ và doanh nghiệp đều phụ thuộc vào cơ sở côngnghệ ngày càng tinh vi, chắc chắn còn nhiều công nghệ tiên tiến hơn

2.1.3.4 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Doanh nghiệp cần phải biết được hướng đi của mình trước khi vận độngthực hiện chiến lược hướng đi này được thiết lập bằng cách hoạch định các mụctiêu giúp công ty tăng khả năng thích ứng với các môi trường hiện tại cũng nhưtrong tương lai

Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn được rút ra từ chức năng nhiệmvụ và phải nhằm vào việc thực hiện các nhiệm vụ đó

Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của công ty, mọi ngườitham gia thực hiện phải biết được chính xác điều công ty muốn đạt được là gì? 2.1.3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.1.3.5.1 Xây dựng chiến lược

Sau khi phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và đe dọa ta sẽ dùng matrận SWOT để hình thành nên các chiến lược có khả năng lựa chọn.

Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu hiệu cho việc nắm bắt và ra quyếtđịnh trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào SWOT cungcấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá, vị trí, định hướng củamột công ty hay một đề án kinh doanh SWOT thích hợp với làm việc và phântích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựngchiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ…Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, cònOpportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phântích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh củacông ty Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếptheo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như cóthể trình bày, thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ hàng hơn

2.1.3.5.2 Lựa chọn chiến lược

Đây là quá trình lựa chọn ra chiến lược nào có tính khả thi nhất trong cácchiến lược đã hình thành Và để lựa chọn được chiến lược đó, ta dùng ma trậnQSPM, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( Quantitative StrategicPlanning Matrix )

Ma trận QSPMCác yếu tố quan trọng

chủ yếu

Các chiến lược đã lựa chọn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong1.

Các yếu tố bên ngoài1.

2.Tổng số

Ma trận QSPM sử dụng các số liệu đầu vào từ những phân tích ở các bướctrên để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong sốcác chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng đểdoanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.

Bao gồm 6 bước :

 Bước 1: liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/

yếu qua trọng bên trong vào cột (1) của ma trận các yếu tố này được lấy trực tiếptừ các ma trận EFE và IFE.

 Bước 2: trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu

tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

 Bước 3: nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể

thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vàohàng trên cùng của ma trận Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệtnhau (nếu có).

 Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (cột AS) Không hấp dẫn = 1; ít hấp

dẫn = 2; khá hấp dẫn = 3; rất hấp dẫn = 4.Các chỉ số này biểu thị tính hấp dẫn

tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhómcác chiến lược có thể thay thể.

 Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với

từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại vớisố điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột TAS).

 Bước 6 : cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của

mỗi chiến lược ( xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thểảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) tổng số điểm này càng cao thì chiếnlược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.

Đánh giá: ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một

nhóm và muốn sử dụng ma trận này có hiệu quả đòi hỏi các chiến lược gia cầnthảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số trong ma trận bằng cách đưathem căn cứ cho điểm vào cột cơ sở số điểm hấp dẫn.

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Số liệu nhận được là số liệu thứ cấp đã được tổng hợp qua từng quý vàtừng năm Được cung cấp từ nhiều nguồn : phòng kế toán, phòng kế hoạch tổnghợp, phòng phục vụ hành khách, phòng nhân sự… ngoài ra còn được thu thậptrên internet, báo chí…có liên quan đến đề tài.

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu Đối với mục tiêu 1:

Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích : so sánh số liệu giữacác năm rồi đưa ra kết luận chung Đây là phương pháp so sánh một chỉ tiêu vớichỉ tiêu gốc đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các chỉ tiêu bình quân, các chỉtiêu có thể so sánh khác Tổng hợp các báo cáo của các công ty trong ngành và sosánh các tỷ số tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh từ đó phân tích đưa ranhững nhận định.

Phương pháp so sánh số tương đối:Y=

YYY 

x 100%Trong đó :

Yo : chỉ tiêu năm trướcY1 : chỉ tiêu năm sau

Y : biểu hiện tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế

Ý nghĩa : phương pháp dùng để làm rõ tình hình biến động của mức độcủa các chỉ tiêu kinh tế trong thời gian nào đó So sánh tốc độ tăng trưởng giữacác chỉ tiêu Từ đó tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục.

Phương pháp phân tích ma trận yếu tố bên trong (IEF) : phương pháp nàygiúp nhận ra những mặt mạnh đễ tận dụng và những mặt yếu để giảm bớt.

 Đối với mục tiêu 2:

Phương pháp phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) : phương phápnày giúp nhận ra mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường kinhdoanh bên ngoài.

 Đối với mục tiêu 3 :

Phương pháp phân tích ma trận SWOT : ma trận này giúp doanh nghiệphình thành các ý tưởng chiến lược, tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh,tránh rủi ro và che chắn các điểm yếu.

 Đối với mục tiêu 4 :

Phương pháp phân tích ma trận QSPM : ma trận này giúp nhà quản lý lựachọn được chiến lược tối ưu nhất.

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CẢNGHÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CỤM CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN NAMTổng công ty Cảng hàng không miền Nam (tên giao dịch quốc tế làSouthern Airports Corporation - viết tắt là SAC) được thành lập tại Quyết định168/QĐ-BGTVT ngày 16/01/2008 của Bộ Giao thông vận tải trên cơ sở tổ chứclại Cụm cảng hàng không miền Nam, có trụ sở chính đặt tại Cảng hàng khôngquốc tế Tân Sơn Nhất, phường 2, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh Vốnđiều lệ : 4.109.045 triệu đồng (Bốn nghìn một trăm lẻ chín tỷ, bốn mươi lăm triệuđồng) Tổng công ty Cảng hàng không miền Nam chịu sự quản lý nhà nước củaBộ Giao thông vận tải và của các cơ quan nhà nước các cấp theo quy định củapháp luật Phạm vi kinh doanh : trong nước và ngoài nước

SAC được hình thành sau tháng 4-1975 trên cơ sở tiếp quản, quản lý vàkhai thác các cảng hàng không khu vực miền Nam do chế độ cũ thất bại để lại.Hơn 30 năm xây dựng và phấn đấu SAC đã có những bước tiến dài trên conđường phát triển và hội nhập, đáp ứng nhu cầu ngày một cao của sự nghiệp côngnghiệp hoá hiện đại hoá đất nước, sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc ViệtNam Xã hội Chủ nghĩa Hiện tại SAC là một doanh nghiệp nhà nước hoạt độngcông ích Theo Quyết định số 113/1998/QĐ-TTg ngày 06/07/1998; Quyết địnhsố 258/1998/QĐ-TTg ngày 31/12/1998 và Quyết định số 16/1999/QĐ-TTg củaThủ Tướng Chính Phủ

Tổng công ty Cảng Hàng không miền Nam gồm có : 3 Công ty thành viênhạch toán độc lập (Công ty dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất, Công tyPhục vụ mặt đất Sài Gòn, Công ty Cảng hàng không Phú Quốc), 2 Công ty cổphần (Công ty cổ phần Vận tải hàng không miền Nam, Công ty cổ phần nướcgiải khát hàng không) và 10 đơn vị hạch toán phụ thuộc (Công ty khai thác gaTân Sơn Nhất, Công ty Khai thác khu bay Tân Sơn Nhất, Công ty dịch vụ anninh Tân Sơn Nhất, Công ty Dịch vụ kỹ thuật Hàng không miền Nam, CảngHàng không Liên Khương.Cảng Hàng không Buôn Ma Thuột, Cảng Hàng khôngRạch Giá, Cảng Hàng không Cà Mau, Cảng Hàng không Côn Đảo, Cảng Hàngkhông Cần Thơ)

3.2 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CẢNG HÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ (VKG)

Cảng hàng không Rạch Giá thuộc địa phận huyện Kiên Thành, tỉnh KiênGiang, ở cách trung tâm thị xã Rạch Giá 7km về phía Nam, cách thị trấn RạchSỏi 1km về phía đông; phía đông và phía Tây nam Cảng hàng không là ruộng lúaao hồ, phía Bắc giáp quốc lộ 80

Cảng hàng không Rạch Giá nằm trên tọa độ quy chiếu 09057’15” vĩ Bắcvà 105008’09” kinh Đông Cảng hàng không Rạch Giá là Cảng hàng không ởven biển phía Tây Nam, thuộc tỉnh Kiên Giang Cảng hàng không Rạch Giá đượcthực dân Pháp xây dựng từ những năm 50 khi trở lại chiếm đóng Nam Bộ Chứcnăng chính của Cảng hàng không lúc ấy là đảm bảo liên lạc hành chính giữa SàiGòn và miền Tây Nam bộ

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Đầu năm 1960, Mỹ tiếp tục hoàn chỉnh xây dựng Cảng hàng không RạchGiá thành một trong những căn cứ của Hàng không dân dụng ngụy quyền, sửdụng chính cho mục đích quân sự với tổng diện tích là 489.200m2, đường hạ cấtcánh dài 1170m x 30m, đường lăn vuông góc với đường hạ cất cánh dài 85m x15m, sân đậu rộng 5.500m2, nhà ga có diện tích 60m2

Thời gian đầu sau giải phóng, Cảng hàng không phục vụ chủ yếu chonông nghiệp, vận chuyển cho các nông trường Mỹ Lâm, Bình Sơn 1, 2, 3 với cácloại máy bay DC3, AN2, LI 14 Năm 1979, diện tích Cảng hàng không được mởrộng thành 32.875m2

Trong những năm gần đây, Cảng hàng không Rạch Giá luôn ổn địnhlượng khách nội địa và quốc tế với khoảng 100 khách mỗi ngày Cảng hàngkhông này thường xuyên tiếp đón các chuyên cơ, các chuyến bay cấp cứu y tế,các chuyến bay thuê bao

3.2.2 Cơ sở hạ tầng

Từ 1962 đến 1975, chế độ Mỹ nguỵ đã xây dựng và cải tạo Cảng hàngkhông Rạch Giá có đường hạ cất cánh có kích thước 1170m x 30m, 1 đường lănvuông góc với đường hạ cất cánh dài 85m x rộng 15m, sân đậu máy bay có diệntích 5.500m2; Nhà ga hành khách có diện tích 60m2

Năm 1987, Tổng cục hàng không và Ủy ban Nhân dân Tỉnh Kiên Giang đầu tư kéo dài đường hạ cất cánh đạt kích thước 1500m x 30m kéo dài về phía Đông đầu 26

Từ tháng 10/1996 đến tháng 1/1998, Cảng hàng không Rạch Giá ngưnghoạt động bay để cải tạo nâng đường hạ cất cánh, đường lăn, sân đậu máy bay đểkhai thác các loại máy bay ATR 72, Fokker 70 và tương đương

Nhằm phục vụ nhu cầu phát triển lâu dài của Cảng hàng không Rạch Giá,ngày 11/11/2005, Cụm cảng Hàng không Miền Nam đã tiến hành khởi công góithầu “Xây lắp nhà ga và các công trình phụ trợ” thuộc dự án “Xây dựng nhà gavà Cải tạo sân đỗ máy bay cảng hàng không Rạch Giá” Đây là dự án do Cụmcảng Hàng không miền Nam làm chủ đầu tư và tổ chức thực hiện theo trình tự,thủ tục và quy định hiện hành của Nhà nước

Việc xây dựng nhà ga hành khách là yêu cầu cấp thiết nhằm đáp ứng nhucầu khai thác hiện nay và đến năm 2015 Mục tiêu của dự án là đầu tư xây dựngmới nhà ga hành khách đồng thời cải tạo, nâng cấp, mở rộng sân đỗ ô tô, sân đỗmáy bay để đảm bảo hoạt động đồng bộ cho cảng hàng không Rạch Giá

Nhà ga hành khách cảng hàng không Rạch Giá được xây mới với khảnăng phục vụ 150 hành khách/giờ cao điểm tương đương 145.000 lượt hànhkhách thông qua/năm Tổng diện tích nhà ga là 2.895m2 sử dụng 01 cao trìnhbao gồm 02 tầng (một trệt, một lửng), diện tích đất là 60m x 31.6m Công trìnhthuộc cấp II, nhóm B Thời gian thi công công trình là 13 tháng và dự kiến sẽhoàn thành vào quý IV/2006

Việc thực hiện đầu tư xây dựng nhà ga hành khách và cải tạo sân đỗ máybay cảng Hàng không Rạch Giá không chỉ đáp ứng nhu cầu hành khách trongtương lai mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế, thu hút đầu tư, mởmang dịch vụ thương mại, du lịch tại tỉnh Kiên Giang và khu vực phía Nam

Cảng hàng không Rạch Giá hiện có một đường hạ cất cánh dài 1.500 mét,rộng 30 mét; Một đường lăn dài 85 mét, rộng 15 mét; Sân đậu máy bay có diệntích 5.500m2 với 5 vị trí đậu cho máy bay; Sân đậu ôtô có diện tích 2.356m2.Nhà ga hành khách có diện tích 426m2 Trang thiết bị phục vụ mặt đất có xe Nạpđiện tàu bay, xe chở khách, xe chở hàng, xe cứu thương, xe cứu hỏa

3.2.3 Các lĩnh vực hoạt động

Cảng hàng không Rạch Giá đảm bảo phục vụ an toàn các loại tàu bayATR-72 và tương đương

Từ năm 1975-1989, hoạt động bay tại VKG rất ít, chủ yếu sử dụng loạimáy bay AN 24

Từ năm 1989-1994, VKG ngưng hoạt động bay dân dụng, chủ yếu phục vụ huấnluyện quân sự

Trong giai đoạn từ 1994-2003, VKG đã phục vụ an toàn 2942 lần chuyếncất hạ cánh, phục vụ 153.928 lượt hành khách đi đến và vận chuyển 878 tấn hànghóa, hành lý, bưu kiện

Năm 2004, VKG đã phục vụ an toàn 780 lần chuyến cất hạ cánh, phục vụ34.953 lượt hành khách đi đến và vận chuyển 211 tấn hàng hóa, hành lý, bưukiện

Năm 2005, VKG đã phục vụ an toàn 756 lần chuyến cất hạ cánh, phục vụ36.744 lượt hành khách đi đến và vận chuyển 223 tấn hàng hóa, hành lý, bưukiện

Đầu năm 2006, VKG đã phục vụ an toàn 250 lần chuyến cất hạ cánh – đạt33.33% kế hoạch năm, phục vụ 12.611 lượt hành khách đi đến – đạt 32,67% kếhoạch năm và vận chuyển 77.794 kg hàng hóa, hành lý, bưu kiện – đạt 33,24%kế hoạch năm

Hiện nay, tuyến Rạch Giá – Phú Quốc và Rạch Giá – Tp Hồ Chí Minh có1 chuyến đi và đến vào tất cả các ngày trong tuần.

3.3 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG THỜI GIAN QUA

Bảng 1: Kết quả hoạch động kinh doanh của VKG qua 3 năm (2007-2009)Đvt : Triệu đồng

Năm2009

Lợi nhuận trước thuế

(Nguồn: Phòng kế toán)

Qua bảng số liệu trên cho thấy, kết quả hoạt động kinh doanh của Cảnghàng không Rạch giá đều có lãi qua các năm ( từ năm 2007 đến năm 2009) Mặcdù doanh thu hàng năm của đơn vị có chiều hướng giảm dần qua các năm.Nhưng song song đó, chi phí của đơn vị cũng giảm xuống Cụ thể là :

+ Thu nhập: Giảm xuống qua các năm Năm 2008 thu nhập của VKG là 5.967triệu đồng, giảm 1.708 triệu đồng (tỷ lệ giảm là 22,25%) so với năm 2007.Nguyên nhân của sự sụt giảm trên là do tình hình kinh tế thế giới nói chung vàViệt Nam nói riêng có nhiều biến động do chịu tác động từ cuộc khủng hoảngkinh tế Hậu quả của điều đó là số lượng hành khách giảm đáng kể, nhưng vẫnphải chi ra những chi phí cố định khác, đồng thời giá vé giảm mạnh, do đó chiphí không giảm trong khi doanh thu lại không tăng

Sang năm 2009, doanh thu của đơn vị tiếp tục giảm xuống, tuy nhiên mứcgiảm nhỏ hơn so với mức giảm năm 2008 Năm 2009, doanh thu của VKG giảm8,36% ( tương đương 499 triệu đồng) so với năm 2008 Doanh thu năm 2009 là5.468 triệu đồng Sau đó tình hình kinh tế đã tương đối ổn định, từ những thángđầu năm 2009, với những chính sách hỗ trợ của chính phủ Các hoạt động kinh tếcũng bắt đầu hoạt động bình thường hơn, số lượng hành khách tăng, khách dulịch tăng cả khách trong nước và khách nước ngoài, bên cạnh đó có một số lượng

là doanh nhân VKG đã sớm ổn định và củng cố niềm tin với khách hàng để từngbước phục hồi sau hậu quả.

+ Chi phí: Cùng với sự giảm sút của thu nhập thì chi phí của VKG cũng giảmxuống qua các năm Điều này cho thấy đã có những chính sách cắt giảm chi phíhợp lý, cùng với tiêu chí “tiết kiệm_hợp lý” được toàn thể nhân viên ủng hộ Cụthể, năm 2008 chi phí VKG là 4.049 triệu đồng, giảm 855 triệu đồng so với năm2007 ( tỷ lệ là 17,43%) Đến năm 2009, chi phí giảm xuống còn 3.282 triệu đồng,bằng 81,06% so với năm 2008, với mức giảm là 767 triệu đồng + Lợi nhuận: so với 2 khoản mục trước thì khoản mục lợi nhuận biến độngkhác hơn Giảm xuống năm 2008 nhưng lại tăng lên trong năm 2009 Năm 2008lợi nhuận của VKG đạt 1.917 triệu đồng, giảm 30,82% so với cùng kỳ năm 2007(mức giảm là 854 triệu đồng) Năm 2009, lợi nhuận của đơn vị tăng 268 triệuđồng ( đạt 2.185 triệu đồng) Mặc dù doanh thu và chi phí không tăng nhưng nhìnchung, công ty vẫn đạt được lợi nhuận, từ năm 2007 đến năm 2009 tình hình kinhtế biến động mạnh, khủng hoảng kinh tế xảy ra, VKG đã bị ảnh hưởng nhưngcũng đã từng bước cải thiện và vượt qua Năm 2009, mặc dù lợi nhuận tăng lênkhông cao nhưng cũng đã phản ánh công ty đang cố gắng hồi phục hoạt độngkinh doanh của đơn vị

3.4 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH

Qua bảng thống kê số liệu cho thấy, tổng tài sản của VKG tăng lên quacác năm Năm 2007, tổng tài sản VKG là 636,2 triệu đồng, năm 2008 tài sản tănglên 673,2 triệu đồng ( tăng 5,81% so với năm 2007) Sang năm 2009, tổng tài sảntiếp tục tăng lên 31,61% so với năm 2008, đạt mức 886 triệu đồng Sự tăng lêncủa nguồn vốn qua các năm là do lượng tiền mặt tồn quỹ và các khoản phải thucủa VKG tăng lên Cụ thể là tiền mặt của VKG có tỷ lệ tăng 8,29% vào năm2008, đến năm 2009 tăng với tỷ lệ 28,29% Lượng tiền mặt năm 2009 là 805,9triệu đồng Bên cạnh sự tăng lên của lượng tiền mặt, thì các khoản phải thu cũngtăng lên với mức tăng rất cao Năm 2008, khoản phải thu tăng lên 842,85% sovới năm 2007 Đến năm 2009, các khoản phải thu tăng lên đạt mức 67,5 triệuđồng ( tương đương 411,4% so với năm 2008) Các khoản phải thu khác và tàisản ngắn hạn cũng tăng lên hàng năm.

Bảng 2: Cơ cấu tài sản của Cảng hàng không Rạch Giá từ năm 2007-2009

Đvt:Triệu đồng

Bảng 3: Cơ cấu nguồn vốn của Cảng hàng không Rạch Giá từ năm 2007-2009

Thuế và các khoản phải

Trong cơ cấu tổng nguồn vốn của Cảng hàng không Rạch giá thì khoảnmục phải trả nội bộ chiếm tỷ trọng cao nhất và tăng đều qua các năm Do vốnhoạt động chủ yếu của VKG được cung cấp bởi Tổng công ty hàng không Miềnnam, nên khoản mục phải trả nội bộ phát sinh chủ yếu Khoản phải trả nội bộ

tăng lên đều qua các năm, năm 2009 tăng 119,08% so với năm 2008, trong khinăm 2008 thì khoản mục này lại giảm xuống so với năm 2007 ( tỷ lệ là 18,98%).Nhìn chung tổng tài sản và tổng nguồn vốn của VKG đều tăng trong giaiđoạn năm 2007-2009, điều này cho thấy hoạt động của cảng hàng không Rạchgiá đang được mở rộng và phát triển.

3.5 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 3.5.1 Hoạt động marketing

Hoạt động marketing của VKG còn quá đơn điệu trong suốt quá trìnhphát triển chỉ có chính sách khuyến mại, giảm giá Lợi nhuận không có khiến chocác nhà lãnh đạo quyên rằng hoạt động marketing tốt sẽ mang lại doanh thu tolớn Chương trình khuyến mãi giảm giá cũng tương đối khó có thể đạt được Đểcó thể mua được vé giảm khách hàng phải đăng kí đặt vé trước khoảng mộttháng, vé có thể sẽ giảm 10% hoặc đôi khi là 20% đến 30% Hoạt động này luônđược thực hiện trong suốt cả năm Nhưng đến giai đoạn lễ hay tết thì việc muađược vé giảm là điều khá khó khăn Các dịch vụ quảng cáo cũng không pháttriển Chi phí quảng cáo cao, thêm vào đó VKG lại chỉ là một sân bay nhỏ nên hệthống quảng cáo cũng không thể lớn mạnh Quan sát thực tế có thể thấy được chỉcó một số quảng cáo của một vài khách sạn lớn Hoạt động marketing đơn điệukhiến cho hoạt động kinh doanh của VKG cũng đơn điệu Do đó không thể thuhút khách hàng Chiến lược sắp tới chủ yếu nên tác động vào các hoạt độngmarketing để nâng cao thị trường hoạt động của VKG, đa dạng hóa khách hàng,

đa dạng hóa dịch vụ và thúc đẩy VKG có hoạt động kinh doanh tốt hơn

3.5.2 Cung cấp các loại hình dịch vụ

GVHD: Nguyễn Thị Ngọc Hoa 28 SVTH: Đinh Thị Ngọc Hà

Đại lý và hệ thống đặt chỗ

hàng không

Suất ăn

Thời tiết

Quá trình bay

Thủ tục vé và hành lý

Kiểm tra an ninh

Lên máy bay

Dịch vụ trong khi

Hạ cánh

Hình 6: Hệ thống phân phát dịch vụ trong vận chuyển hàng không

Bảng 4: Bảng đánh giá các hoạt động dịch vụ trong vận chuyển hàng khôngYếu tố môi trường bên

Số điểm quantrọng

5.Đại lí và hệ thống đặt chỗ hàng không

(Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia)

Vận tải bằng đường hàng không là một ngành đòi hỏi những yêu cầu vềdịch vụ cao nhất, phục vụ tốt nhất.

+ Yếu tố (1) là quan trọng nhất, có số điểm là 0.4 vì hoạt động marketingcho khách hàng biết sản phẩm và dịch vụ của công ty để thu hút khách hàng, giớithiệu sản phẩm VKG thu nhập chủ yếu từ việc bán vé và cung cấp dịch vụ do đómarketing là điều quan trọng, ảnh hưởng đến doanh thu và uy tín của doanhnghiệp bộ phận này có thể làm tăng lợi nhuận một cách nhanh chóng với sựnhiệt tình và khéo léo của nhân viên, nhưng cũng có thể làm mất khách hàng vàgiảm doanh thu cũng rất nhanh.

Khách hàng quay lại

+ Yếu tố quan trọng thứ 2 là yếu tố (3) Tầng lớp sử dụng loại hình vậnchuyển hàng không chủ yếu là trí thức, doanh nhân và người dân có thu nhậpcao Vì thế vấn đề an ninh trong khi vận chuyển là yếu tố được quan tâm nhất.Họ luôn mong muốn được an toàn và đảm bảo cả về vật chất và tính mạng

+ Yếu tố (4) là yếu tố quan trọng thứ 3, có số điểm là 0,2 giá vé khi vậnchuyển hàng không tương đối cao nên khi người dân chấp nhận chi trả thì họcũng sẽ yêu cầu những dịch vụ tốt nhất, thoải mái nhất cảng hàng không nóichung và VKG nói riêng hoạt động kinh doanh chủ yếu là cung cấp dịch vụ dođó sự hài lòng của khách hàng là yếu tố hàng đầu.

+ Yếu tố (2), quan trọng thứ 4, có số điểm là 0,1 thủ tục vé và hành lí cầnphải nhanh chóng và chuyên nghiệp không khách nào nào chấp nhận một loạihình dịch vụ chậm chạp đặc biệt đối với hàng không là “nhanh chóng_an toàn”,do đó thời gian và tác phong làm việc chuyên nghiệp là rất quan trọng điều đó sẽtạo được ấn tượng tốt đẹp, giữ chân khách hàng và tạo được nhiều ấn tượng tốthơn trong ngành dịch vụ tương đối khắt khe này.

+ Yếu tố (6), quan trọng thứ 5, có số điểm là 0,05 nhận hành lí là thủ tụccuối cùng phải làm của một hành khách Điều quan trọng ở đây là hành lí cóđược bảo quản tốt hay không? Khâu nhận hành lí sẽ tác động đến đánh giá cuốicùng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ để có được ấn tượng tốt đẹp đòi hỏidoanh nghiệp và các nhân viên phải phối hợp chặt chẽ, làm việc có hiệu quả từkhâu đầu tiên cho đến cuối cùng trong suốt quá trình sử dụng.

+ Yếu tố (5), yếu tố có số điểm 0,05 yếu tố này không ảnh hưởng nhiềulắm đến quá trình sử dụng dịch vụ tại cảng, nhưng một khách hàng có thể sửdụng dịch vụ này một cách dễ dàng hay không thì phụ thuộc nhiều vào nó Kháchhàng có thể sẽ cảm thấy chán nản nếu như quá trình đặt vé quá phức tạp, quá khókhăn Nó làm giảm quyết tâm sử dụng dịch vụ đôi khi trong một vài trường hợpkhách hàng có vấn đề cấp thiết cần sử dụng dịch vụ thì khi có quá nhiều quá trìnhthực hiện sẽ khiến cho khách hàng sử dụng loại hình dịch vụ thay thế khác.

Qua bảng phân tích trên, tổng số điểm cảng hàng không Rạch Giá nhậnđược là 2,01 Có thể kết luận được là VKG mạnh các yếu tố bên trong doanhnghiệp Do đó cần củng cố các yếu tố bên trong, nâng cấp cơ sở hạ tầng, nhàxưởng, củng cố chuyên môn, mở các lớp tập huấn cho nhân viên các cấp, có các

chế độ ưu đãi, thưởng cuối kì hoặc hoa hồng cho sự cố gắng của nhân viên….cácnhân tố trên sẽ tác động đên doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển hơn 3.5.3 Quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố rất quan trọng đối với bất kì một doanh nghiệp nào Sựtồn tại và phát triển của nguồn nhần lực luôn song hành cùng sự tồn tại và pháttriển cuả doanh nghiệp Vì lẽ đó, mỗi doanh nghiệp có một cách tuyển dụng, mộtcách chiêu mộ nhân tài riêng, đồng thời với điều đó là hình thức trả lương,thưởng và hoa hồng hằng năm, nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh và phát triển củamỗi cá nhân, kết quả của sự phát triển đó là giúp cho doanh nghiệp phát triểnngày càng bền vững hơn Sau đây là bảng thống kê tình hình sử dụng nguồn nhânlực tại VKG VKG tuyển dụng dưới hình thức phỏng vấn trực tiếp bằng cách sửdụng tiếng Anh giao tiếp, kiểm tra trình độ thông qua những bài kiểm tra chuyênngành.

Bảng 5 : Cơ cấu nhân sự của VKG

* Điểm mạnh

1 VKG có nguồn cung cấp vốn vững mạnh.

2 Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ cao

3 Môi trường làm việc tốt, thân thiện và phù hợp cho nhân viên phát triển4 Chính sách tiền lương, thưởng hợp lí, khuyến khích nhân viên cạnhtranh

5 Doanh nghiệp có cơ sở hạ tầng tốt, đáp ứng nhu cầu của khách hàngmột cách tốt nhất.

* Điểm yếu

6 VKG thiếu bộ phận marketing nên lĩnh vực quảng cáo, chiêu thị chưađược tập trung và phát triển mạnh mẽ.

7 VKG chưa thu hút được khách hàng ở nhiều tầng lớp khác nhau.

8 Hoạt động kinh doanh còn đơn điệu chưa tạo ra được sự khác biệt, chưathu hút được nhiều nhà đầu tư.

9 Trình độ của nhân viên và của người quản lí chưa có sự khác biệt rõ rệt.10 Giá vé còn quá cao so với nhu cầu bình quân của mọi người dân

Từ những điểm mạnh, điểm yếu trên ta hình thành ma trận IFE:

+ Yếu tố (2) được đánh giá ở mức điểm cao nhất 0,23 điểm một doanhnghiệp có phát triển hay không, hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay khôngphần lớn là do trình độ của nhân viên, cộng với sự nhiệt tình, yêu thích công,đoàn kết cùng các nhân viên khác để đẩy mạnh sự phát triển của doanh nghiệp.đây là bộ phận mà luôn luôn cần được nâng cao và củng cố về mặt chuyên môncũng như kinh nghiệm vì thế yếu tố này được đánh giá là quan trọng nhất.

+ Yếu tố (3) được đánh giá là quan trọng thứ hai vì doanh nghiệp chỉ pháttriển được tốt trong một môi trường tốt môi trường làm việc tốt giúp nhân viêncó cơ hội cạnh tranh, phát triển nhằm thúc đẩy cho sự phát triển chung của doanhnghiệp yếu tố này được đánh giá 0,15 điểm.

+ Yếu tố (6) được đánh giá 0,12 điểm vì một doanh nghiệp dù hoạt độngcó tốt đến đâu mà không thu hút được ngày càng nhiều số lượng khách hàng,không để lại ấn tượng đối với những ai đã từng sử dụng hay mới nghe nhắc đến,là một doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả Vì thế marketing cho doanhnghiệp, cho những sản phẩm, dịch vụ là điều quan trọng và cần thiết.

+ Yếu tố (9) có số điểm là 0,1 quản lí giúp doanh nghiệp phát triển nhanhvà đúng hướng Bên cạnh sự cố gắng của nhân viên thì quản lí có vai trò quantrọng, kiểm soát và hoàn thiện mọi quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

+ Yếu tố (7) được đánh giá quan trọng thứ 5, có số điểm là 0,09 VKGchưa thu hút được khách hàng ở nhiều tầng lớp khác nhau vì chưa có nhữngchính sách phát triển hợp lí và đồng bộ để tăng lợi nhuận thì doanh nghiệp cầnmột số lượng khách hàng nhiều hơn và đa dạng hơn Nhiều thành phần sẽ đưa ranhững chính sách phát triển khác nhau, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.

+Yếu tố(8) được xếp ở vị trí thứ 6 với số điểm là 0,08 khách hàng là nhântố không thể thiếu cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó thu hút khách hànglà vấn đề quan trọng cần thu hút nhiều khách hàng nhưng vẫn duy trì chế độ ưuđãi, các dịch vụ tốt với khách hàng tiềm năng Yếu tố này sẽ được cải thiệnnhanh chóng, do đó được xếp ở vị trí thứ 6.

+ Yếu tố (10) có số điểm là 0,065 vì yếu tố này tác động trực tiếp đến nhucầu sử dụng của khách hàng Và tác động lớn đến việc khách hàng có quay lại sửdụng dịch vụ nữa hay không VKG cần nắm bắt thu nhập bình quân của ngườidân để có giá bán phù hợp với nhu cầu phát triển của cảng, vừa phù hợp với thunhập của mỗi người dân với nhiều tầng lớp khác nhau.

+ Yếu tố (1) được đánh giá là 0.06 điểm nguồn vốn là nền tảng cho sựphát triển của doanh nghiệp nó quan trọng nhưng chỉ là điều kiện cần, doanhnghiệp phát triển hay không là do sự cố gắng và nỗ lực của nhân viên, yếu tố vốnchỉ là nhân tố thúc đẩy và củng cố thêm cho sự vững chắc của doanh nghiệp.

+ Yếu tố (4) có số điểm là 0,08 chính sách lương và thưởng tác động trựctiếp đến nhân viên, thúc đẩy nhân viên cạnh tranh và phát triển yếu tố này quantrọng và cũng cần thiết, nhưng một nhân viên tận tụy với công việc thì sự yêuthích công việc và tính chất của công việc có thể sẽ quan trọng hơn Vì thế điềunày được xếp ở vị trí thứ 9.

+ Yếu tố (5) được xếp ở vị trí cuối cùng, vị trí thứ 10 có số điểm là 0,025.môi trường hoạt động của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các chính sách kinhdoanh của doanh nghiệp với VKG thì được sự hỗ trợ từ SAC nên có một hệthống cơ sở hạ tầng tốt hơn.

Từ những phân tích trên ta sẽ lập ra ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) củacảng hàng không Rạch Giá như sau :

Bảng 6 : Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)Yếu tố nội bộ chủ yếu

Số điểmquantrọngĐiểm mạnh

2 Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ cao 0,23 4 0,923 Môi trường làm việc tốt, thân thiện và phù hợp 0,15 4 0,6

cho nhân viên phát triển

4 Chính sách tiền lương, thưởng hợp lí, khuyếnkhích nhân viên cạnh tranh

(Nguồn : tham khảo ý kiến chuyên gia)

Nhận xét : với số điểm 2,8 thì VKG mạnh về các yếu tố bên trong doanh nghiệp.Cần phát triển các yếu tố nội bộ, củng cố từ bên trong mới có thể phát triển mạnhbên ngoài.