Chiến lược phát triển cảng hàng không quốc tế phú quốc đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030

Trên cơ sở phân tích chiến lược kinh doanh trong giai đoạn trước và nghiên cứu chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện tại tác giả đã đề xuất một số nội dung chiến lược trong thời gia

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

KHÁNH HÒA - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, khách quan, có nguồn gốc

rõ ràng và chưa từng được công bố trong công trình nghiên cứu nào khác

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ nhiệt tình của các giảng viên Đại học Nha Trang, các chuyên gia trong ngành hàng không và các học viên cùng khóa

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh, Cô đã

có những gợi ý, hướng dẫn rất quý giá để hoàn thiện luận văn này

Tôi cũng xin chân thành cám ơn các thầy cô của Đại học Nha Trang đã cung cấp kiến thức, nền tảng cơ bản để tôi có thể ứng dụng vào luận văn

Tôi xin cám ơn Ban Giám đốc Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc, lãnh đạo các

cơ quan chức năng, đơn vị hoạt động trong ngành hàng không Việt Nam đã đưa ra các nhận định rất chuyên ngành để tôi vận dụng vào luận văn

Tôi cũng xin cám ơn các bạn học viên cùng khóa đã chia sẻ những kinh nghiệm trong quá trình làm bài

Tôi xin cám ơn cha mẹ, vợ và người thân đã động viên và tạo điều kiện để tôi nỗ lực hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cám ơn quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ đã có những góp ý quý báu để hoàn chỉnh luận văn này

Phú Quốc, tháng 9 năm 2015

Tác giả

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC HÌNH viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 Các khái niệm về chiến lược 6

1.2 Chiến lược cấp công ty 8

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 8

1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập 9

1.2.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa 9

1.2.4 Một số chiến lược khác 10

1.3 Hoạch định chiến lược 10

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược công ty 10

1.3.2 Các căn cứ để hoạch định chiến lược 11

1.3.3 Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược 13

1.3.4 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 13

1.3.5 Phân tích nội lực của doanh nghiệp 17

1.3.6 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược 19

1.3.7 Dự tính các phương án chiến lược 21

1.3.8 Lựa chọn phương án chiến lược 21

1.4 Một số công cụ được sử dụng nhằm hoạch định chiến lược 21

1.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) 22

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 22

1.4.3 Ma trận SWOT 23

1.4.4 Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 24

1.5 Một số hình thức tư nhân hóa sân bay trên thế giới 25

1.5.1 Quá trình phát triển của ngành kinh doanh sân bay tại Sân bay Vienna 27

1.5.2 Các loại hình tư nhân hóa 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VÀ TIỀM NĂNG CỦA CẢNG HKQT PHÚ QUỐC 35

2.1 Quá trình hình thành và phát triển 35

2.1.1 Vị trí 36

2.1.2 Quá trình phát triển 36

2.1.3 Cơ sở hạ tầng 37

2.1.4 Hoạt động hàng không và kinh doanh dịch vụ 40

2.1.5 Các đường bay dự kiến 41

2.1.6 Dịch vụ hàng không 41

2.1.7 Dịch vụ phi hàng không 41

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Cảng HKQT Phú Quốc (PQIA) 42

2.2.1 Kết quả về sản lượng 42

2.2.2 Kết quả về tài chính 42

2.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng HKQT Phú Quốc (PQIA) 43

2.3.1 Phương pháp thực hiện 43

2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của Cảng HKQT Phú Quốc 43

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ PHÚ QUỐC 58

3.1 Cơ sở của dự báo 58

3.2 Các số liệu dự bá o 58 3.3 Sứ mạng và mục tiêu cơ bản đến năm 2030 của Cảng HKQT Phú Quốc 58

3.3.1 Sứ mạng 58

3.3.2 Mục tiêu cơ bản đến năm 2030 59

3.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc 60

3.4.1 Xây dựng chiến lược 60

3.4.2 Lựa chọn chiến lược 68

3.5 Một số giải pháp thực hiện chiến lược nhằm phát triển Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc đến năm 2030 68

3.5.1 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 68

3.5.2 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 70

3.5.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu lại cấu trúc, đào tạo nâng

cao trình độ cho cán bộ, nhân viên 71

3.5.4 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng hoạt động 75

3.5.5 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tư nhân hóa 76

3.6 Những kiến nghị 77

3.6.1 Đối với nhà nước 77

3.6.2 Đối với ngành 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 PHỤ LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Benefit/Cost Ratio (Tỷ suất lợi ích - chi phí)

Bộ GTVT : Ministry of Communications and Transport (Bộ Giao thông vận tải) CLMV

CHK

: :

Chương trình hợp tác tiểu vùng sông MeKong Cảng hàng không

Doanh nghiệp External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

Hạ cất cánh Hàng không quốc tế IFE : Internal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) IRR : Internal Rate of Return (Hệ số hoàn vốn nội tại)

NPV : Net present value (Giá trị hiện tại ròng)

PQIA

QN

QT

: : :

Phu Quoc Internattionnal Airport (Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc) Quốc nội

Quốc tế SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats (Ma trận điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa) TCT

TP HCM

: : Tổng công ty Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Đường cất hạ cánh PQIA .38

Bảng 2.2: Sản lượng vận chuyển hàng khách & hàng hóa 2010-2014 .42

Bảng 2.3: Kết quả về tài chính giai đoạn 2010-2014 .42

Bảng 2.4: GDP, tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng của PQIA .45

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của PQIA .49

Bảng 2.6: Biểu giá cho một lần cất/hạ cánh (Quốc nội) 51

Bảng 2.7: Biểu giá cho một lần cất/hạ cánh (Quốc tế) 52

Bảng 2.8: Biểu giá kéo đẩy tàu bay .52

Bảng 2.9: Biểu giá lưu đỗ tàu bay (Quốc nội) .52

Bảng 2.10: Biểu giá lưu đỗ tàu bay (Quốc tế) 53

Bảng 2.11: Biểu giá phục vụ mặt đất 53

Bảng 2.12: Ma trận các yếu tố bên trong IFE .56

Bảng 3.1: Dự báo sản lượng phục vụ giai đoạn 2010 - 2020 .58

Bảng 3.2: Bảng tổng hợp các vấn đề chủ yếu Cảng HKQT Phú Quốc 60

Bảng 3.3: Ma trận SWOT (Strengths – Weakness – Opportunities – Threats) 61

Bảng 3.4: Ma trận QSPM (Nhóm S/O) .62

Bảng 3.5: Ma trận QSPM (Nhóm W/O) .64

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg) .7

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David 13

Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 15

Hình 2.1: Cảng Hàng Không Quốc Tế Phú Quốc .35

Hình 2.2: Nhà Ga Cảng Hàng Không Quốc Tế Phú Quốc .37

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Vận tải hàng không là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng bộ hóa cao Sự phát triển công nghiệp hàng không là sự phát triển của tất cả các bộ phận trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không - Cảng hàng không, sân bay - Quản lý hoạt động bay Trong đó, cảng hàng không, sân bay được coi là mắt xích quan trọng cần được ưu tiên phát triển nhằm tạo tiền đề cho

sự phát triển ngành hàng không trong tương lai Công cuộc đổi mới đất nước với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội và tiến trình hội nhập quốc tế

đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành hàng không Cảng hàng không là yếu tố hàng đầu để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không trong nền kinh tế Cảng hàng không Phú Quốc trực thuộc Tổng công ty Cảng hàng không Miền Nam luôn được sự quan tâm của Nhà nước trong đầu tư cơ bản, kiện toàn cơ chế quản lý, tháo gỡ vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế Những diễn biến của tình hình quốc tế, tình hình về chủ quyền biển đảo cũng luôn tác động mạnh mẽ đến hoạt động Cảng hàng không Phú Quốc, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm trong việc phát triển kinh tế Phú Quốc cũng như bảo vệ chủ quyền biển đảo Việt Nam trở thành một trong những quốc gia an toàn và an ninh nhất trong khu vực và trên thế giới, có mức tăng trưởng kinh tế cao và liên tục Đó chính là điều kiện thuận lợi để phát triển hàng không nói chung cũng như phát triển cảng hàng không nói riêng Vận hội luôn mở ra cùng thách thức Cảng hàng không Phú Quốc cũng trong xu thế chung bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính toàn cầu không có ốc đảo an toàn riêng lẻ Là cửa ngõ quan trọng và lớn nhất của Phú Quốc, Cảng hàng không Phú Quốc đang từng bước khẳng định mình trong khu vực cũng như trên thế giới, hướng đến xây dựng cảng hàng không không chỉ là nơi cất, hạ cánh của máy bay mà còn trở thành những trung tâm hoạt động giao thương, cung cấp dịch vụ du lịch phồn thịnh và đặc biệt là dùng cho quân sự nếu cần thiết

Từ những vấn đề đã nêu trên, ngày 10/11/2008 Thủ tướng đã có Quyết định số 1068/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc đến năm

2020 và định hướng đến năm 2030 Đó cũng là lý do tôi chọn đề tài nghiên cứu

“CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ PHÚ QUỐC

ĐẾN NĂM 2020 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2030” làm luận văn tốt nghiệp của

tác giả Mục tiêu của luận văn này là xây dựng chiến lược phát triển trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc trong những năm qua, từ đó đề ra những giải pháp khả thi để thực hiện thành công chiến lược đó

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu tổng quát của đề tài là phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc trong thời gian qua nhằm đánh giá năng lực hiện tại của Cảng và khai thác tiềm năng phát triển cho giai đoạn tới Từ đó hoạch định chiến lược và đề xuất những giải pháp phát triển Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030

Mục tiêu tổng quát của đề tài được thể hiện qua các mục tiêu cụ thể sau:

+ Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của Cảng hàng không

quốc tế Phú Quốc

+ Hoạch định chiến lược phát triển Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc đến năm 2020

+ Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Cảng hàng không quốc tế

Phú Quốc đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến lý luận và thực tiễn

về chiến lược phát triển của Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn tại Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc, có xem xét với các quan hệ sự phát triển của ngành hàng không trong phạm vi

cả nước và thế giới

Sử dụng số liệu thống kê của ngành hàng không từ năm 2010 đến 2013

4 Số liệu nghiên cứu

Số liệu sử dụng trong luận văn gồm có số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp:

- Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo của Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc, ngành hàng không, số liệu của niên giám thống kê,…các bài viết của các tác giả tham khảo

- Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn các chuyên gia, các nhà quản

lý hàng không để thiết lập và đánh giá các ma trận IFE, EFE, SWOT

5 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và nguy cơ của ngành

Sử dụng ý kiến chuyên gia để xây dựng các ma trận IFE, EFE, SWOT, QSPM

6 Ý nghĩa của nghiên cứu

- Về mặt lý luận: Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược và sử dụng một số công cụ nhằm hoạch định chiến lược như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT, ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) Một số nghiên cứu về hình thức tư nhân hóa sân bay của các nước trên thế giới

- Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho nhà hoạch định chiến lược khai thác phát triển các Cảng hàng không nói chung và Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc nói riêng, từ đó đưa ra được các giải pháp cần thiết để triển khai thực hiện chiến lược phát triển Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc đến năm 2020 và năm 2030

7 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Đoàn Thị Thu Thanh (2011), “Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần bảo hiểm Dầu khí Việt Nam đến năm 2015” Tác giả sử dụng các phương pháp: thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích và dự báo để tiến hành nghiên cứu đề tài Kết quả nghiên cứu cho thấy trong thời gian qua Tổng công ty chưa có một qui trình chuẩn

về công tác xây dựng chiến lược mà chỉ mới dừng lại ở việc đề ra những kế hoạch dài hạn Trên cơ sở phân tích chiến lược kinh doanh trong giai đoạn trước và nghiên cứu chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện tại tác giả đã đề xuất một số nội dung chiến lược trong thời gian tới cho Tổng công ty như sau: xây dựng và duy trì thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp; cải tiến mô hình quản trị; hoàn thiện bộ máy chi nhánh

và văn phòng đại diện, hoàn thiện các giải pháp về hoạt động nghiệp vụ; phát triển nguồn nhân lực; thúc đẩy các nghiệp vụ là thế mạnh của công ty; phát triển thêm các sản phẩm mới, tập trung vào các thị trường trọng điểm; đầu tư hệ thống công nghệ thông tin

Nguyễn Hoàng Trang (2012), “Hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ của Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk” Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên

quan tại Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk Tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài thông qua các phương pháp: phương pháp thống kê, so sánh và đánh giá, tổng hợp và phân tích và phương pháp chuyên gia Kết quả nghiên cứu: chiến lược dẫn đạo chi phí được lựa chọn để làm chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới Để thực hiện chiến lược này cần có sự kết hợp nhịp nhàng giữa các chính sách: nguồn nhân lực, tài chính, sản phẩm, marketing, nghiên cứu và thị trường

Nguyễn Bá Huy (2010), “Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ hàng không giai đoạn 2010-2015” Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, mô hình delta, bản đồ chiến lược, ma trận SWOT, mô hình cạnh tranh của Michale E Porter, tác giả đi sâu vào phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty, xác định công ty đang sử dụng chiến lược như thế nào, chiến lược đó có phù hợp với mục tiêu của công ty đã đề ra hay không, xác định các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với sự phát triển của công ty thông qua ma trận SWOT Xác định được mặt đạt được và hạn chế trong quá trình thực thi chiến lược hiện tại của công ty; xác định rõ mục tiêu của công ty đến năm 2015; xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn của công ty đến năm 2015; đề xuất được giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2015 Kết quả nghiên cứu cho thấy, công ty cần thực hiện các công việc sau để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Quan trọng và ưu tiên thâm nhập sâu vào phân khúc thị trường mục tiêu của công ty

- Chiến lược phát triển thị trường: Bên cạnh thị trường mục tiêu ban đầu, với các điểm mạnh của công ty, công ty cần mở rộng đến phân khúc thị trường để đón đầu các cơ hội của thị trường đem lại

- Chiến lược chỉnh đốn để phát triển: Để phát triển vững chắc và thành công tại thị trường Việt Nam, công ty cần chỉnh đốn, cải tiến các điểm yếu của công ty như: marketing (giá cả, sản phẩm, chiêu thị); hệ thống thông tin; nhân sự; nghiên cứu và phát triển.v.v…

Đề án Khai thác Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc được thực hiện với mục tiêu định hướng việc vận hành Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc đảm bảo cung ứng các dịch vụ hàng không an toàn, chất lượng, hiệu quả theo thiết kế và tiêu chuẩn của IATA; cung ứng các dịch vụ thương mại phù hợp với đặc thù của Phú Quốc với hiệu

quả kinh tế cao nhất; xác định nhu cầu, đào tạo và xử dụng nguồn nhân lực có đủ trình

độ, năng lực tiếp thu khai thách nhà ga có hiệu quả; xác định nhu cầu trang thiết bị về

số lượng, chất lượng, chủng loại, đảm bảo khai thác hiệu quả với mức độ đầu tư phù hợp với yêu cầu của thị trường

8 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược

Chương 2: Thực trạng và tiềm năng của Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc Chương 3: Chiến lược và giải pháp phát triển Cảng hàng không quốc tế Phú Quốc

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Các khái niệm về chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiếc lược như trong tác phẩm Quản trị chiến lược (2007) của tác giả Nguyễn Thị Kim Anh có đưa ra các khái niệm về chiến lược của các tác giả như sau:

Theo Jame B.Quinn, thuộc trường đại học Dartmouth: “Chiến lược là một dạng

thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic

Management: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và

tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp

sẽ được thực hiện”

Định nghĩa về chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh là một khái niệm được xây dựng lâu dài bằng những mức độ khác nhau, nhằm định nghĩa cho hoạch định tương lai của tổ chức Qua quá trình lâu dài, những định nghĩa này cơ bản đáp ứng giải thích đầy đủ nhất làm sáng tỏ các khái niệm về kinh tế, dưới đây là những định nghĩa tiêu biểu:

Theo Fred R.David định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh có thể được định nghĩa

như là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Theo Michael E Porter, giáo sư Đại học Harvard cho rằng “Chiến lược kinh

doanh là sự sáng tạo ra vị thế giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi cạnh tranh, chiến lược kinh doanh là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

Như vậy, chiến lược là tổng thể các lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện tầm nhìn, mục tiêu của đơn vị

Trong tác phẩm Quản trị chiến lược (2007), tác giả Nguyễn Thị Kim Anh cũng

đã đưa ra khái niệm về quản trị chiến lược: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên

cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó”

Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnold và Boby R Bizzell “Quản lý chiến lược

là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”

Chiến lược của doanh nghiệp được xem xét theo hai cách: truyền thống và hiện đại

- Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được xem như là kế hoạch tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài Có nhiều học giả đề cập đến chiến lược, trong đó Alfred Chandler, trường Đại học Havard cho rằng: chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các cách thức, phương thức hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác định phương hướng hoạt động để hoàn thành tốt nhất các mục đích đã xác định cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết Với cách tiếp cận này có ưu điểm giúp doanh nghiệp dễ hình dung những công việc cần làm để hoạch định chiến lược và cũng cho doanh nghiệp thấy được tầm quan trọng của chiến lược với tư cách là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, nhược điểm cách tiếp cận này là doanh nghiệp có thể lúng túng, bị động trước sự biến động đa dạng và phức tạp của môi trường kinh doanh hiện đại

- Quan điểm hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp cho rằng: chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch thực hiện Tiêu biểu cho quan điểm này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill Henry Mintzberg đã định nghĩa chiến lược là một mô thức bao gồm một loạt các quyết định

và chương trình hành động Mô thức đó là sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược gọi là chiến lược đột biến Tư tưởng đó được thể hiện ở hình 1.1

Chiến lược có cân nhắc

Chiến lược không Chiến lược

được thực hiện đột biến Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg)

Chiến lược

thực hiện

Cách tiếp cận hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp có ưu điểm là tạo cho doanh nghiệp khả năng phản ứng linh hoạt trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, đồng thời cho phép tận dụng mọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nhược điểm của nó là đòi hỏi ở nhà quản trị khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến

Có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được lựa chọn do hạn chế về trình độ, khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp

Quan điểm hiện đại đã bổ sung vào vấn đề chiến lược, một phát hiện quan trọng

đó là chiến lược của doanh nghiệp phải mang “tính động” nhằm thích nghi với môi trường kinh doanh sôi động ngày nay Thực tế cũng đã chứng minh chiến lược của hầu hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến

Trên cơ sở kế thừa hai quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm sau đây về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là

kế hoạch tổng quát, toàn diện và thống nhất nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh Nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà còn xa hơn nữa

là phải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn

1.2 Chiến lược cấp công ty

Các chiến lược công ty thường rất đa dạng và phức tạp, doanh nghiệp cần phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của mình để có thế triển khai đạt được kết quả mình mong muốn Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau, tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác nhau trong từng thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lược phát triển khác nhau Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm

1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định Thường được triển khai theo 3 hướng sau:

- Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

- Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

- Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình

1.2.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:

- Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới Nhưng những sản phẩm mới, dịch

vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có

và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn đổi mới Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro và có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm

1.2.4 Một số chiến lược khác

Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cùng khai thác thị trường

Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp Tùy theo mức

độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm chi phí hiện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài sản, thu hoạch và chuyển hướng đầu tư

Chiến lược tư nhân hóa: tư nhân hóa đề cập đến quá trình chuyển giao các chức năng của chính quyền, trách nhiệm và đôi khi là quyền sở hữu, toàn bộ hoặc một phần cho khu vực tư nhân Với những sân bay, “tư nhân hóa” có thể có nhiều hình thức bao gồm cả việc chuyển giao toàn bộ sân bay cho tư nhân khai thác và/hoặc quyền sở hữu 1.3 Hoạch định chiến lược

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược công ty

Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định Quá trình quản trị doanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng Xem xét dưới gốc độ này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt được mục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định, không phải là một hành động tức thời mà là một quá trình mang tính liên tục

Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường sau một thời gian nhất định Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm yếu, điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược, xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu

Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất để đạt được mục tiêu cho phép doanh nghiệp Quá trình đó mang tính hệ thống cao, gồm các khâu

và các nội dung được xem xét trong mối quan hệ qua lại với nhau; là giai đoạn khởi

đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp, trên nền tảng đó doanh nghiệp mới tiến hành hoạch định các nội dung khác như: chính sách, thủ tục, quy tắc, kế hoạch, chương trình hành động Hoạch định chiến lược diễn ra liên tục; trong đó, các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

1.3.2 Các căn cứ để hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng được tiến hành dựa trên những căn cứ chủ yếu là: cơ hội và nguy cơ kinh doanh của doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp

1.3.2.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài

Cơ hội và mối đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài Các yếu tố bên ngoài ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạch định chiến lược, đó là các thông tin về kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị, luật pháp, cạnh tranh, công nghệ,… Khi xem xét sự chi phối của nó đến hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, môi trường kinh doanh bên ngoài được chia làm hai phần môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Các yếu tố này ổn định, đồng bộ thì công tác hoạch định chiến lược diễn ra thuận lợi hơn và ngược lại sẽ gây

ra khó khăn cho công tác hoạch định chiến lược Việc nhận diện các yếu tố và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai giúp doanh nghiệp

có khả năng ứng phó một cách chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các vận hội hoặc các mối đe dọa tiềm năng Tuy nhiên, để nhận định chính xác cơ hội nào là của doanh nghiệp, nguy cơ nào đe dọa doanh nghiệp thì cần kết hợp xem xét cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh với điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

1.3.2.2 Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Điểm mạnh và điểm yếu thể hiện năng lực của doanh nghiệp trên thường trường bao gồm trong các nguồn lực vật chất và phi vật chất của doanh nghiệp như: quy mô của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp,

Quy mô doanh nghiệp chỉ rõ sức mạnh về nguồn lực vật chất là căn cứ quan trọng trong hoạch định chiến lược Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sự khác biệt trong hoạch định chiến lược kinh doanh so với doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường bị hạn chế về năng lực, tiền bạc nên công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ít hình thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm người lãnh đạo

Trong đó các doanh nghiệp quy mô lớn thường có điều kiện về tài chính, thời gian nên thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản hơn, các doanh nghiệp này còn có đội ngũ chuyên gia phân tích theo dõi thông tin chiến lược

Văn hóa của doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên doanh nghiệp; được hình thành cùng với quá trình hoạt động và phát triển mỗi doanh nghiệp nó bao gồm nhiều yếu tố hợp lại như: tập quán, tác phong, triết lý kinh doanh, chuẩn mực chung, thương hiệu nó có ảnh hưởng rất lớn đến định hướng chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy, văn hóa của doanh nghiệp cũng là căn

cứ của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Đối với nhà quản trị, văn hóa doanh nghiệp là định hướng để đưa ra các quyết định quản lý quan trọng vì nhà quản trị cũng là một phần của nền văn hóa ấy

1.3.2.3 Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp

Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thống niềm tin, triết lý của họ Đây là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lược kiểu nào, bởi vì giới lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sách trong việc soạn thảo chiến lược kinh doanh Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng, có khả năng bao quát, nói ngắn gọn là có năng lực hoạch định thì kết quả sẽ có một chiến lược thành công, còn ngược lại sẽ có một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh Năng lực của nhà quản trị thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo về xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lược Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào công tác

dự báo và khả năng phân tích của nhà quản trị

Như vậy, các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơ hội, nguy

cơ đến từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Trong tiến trình đó hoạch định chiến lược cũng cần phải căn cứ vào hệ thống giá trị của các nhà quản trị bao gồm các yếu tố thuộc về năng lực, phẩm chất, các mong muốn của họ bởi

vì chính các yếu tố tưởng rằng chủ quan đó lại tác động rất lớn đến quyết định chiến lược Sự tương tác các yếu tố này doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với yếu tố khả thi

1.3.3 Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David

Hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm các nội dung có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lược được mô tả trong hình 1.2

1.3.4 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Trong quá trình hoạt động tồn tai và phát triển doanh nghiệp luôn chịu tác động của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược Do đó phải phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp Đây là công việc tiến hành nghiên cứu

để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược Trước hết phải nắm bắt được các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Xác định nhiệm

vụ, mục tiêu và

chiến lược hiện tại

Đề ra các chính sách

Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Đo lường

và đánh giá thành tích

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Nghiên cứu môi

trường để xác định cơ

hội và đe dọa chủ yếu

Kiếm soát nội bộ để

nhận diện những điểm

mạnh, điểm yếu

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

1.3.4.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến, nhưng

có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ Ngoài ra, các khía cạnh môi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quan tâm xem xét

- Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng

- Các yếu tố chính trị và pháp luật: Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: sự ổn định về chính trị, các quy định về quảng cáo, các loại thuế, phí, lệ phí, quy định về an toàn và bảo vệ môi trường,

- Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ,… Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết

- Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Ví dụ, lợi thế về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh

- Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động mạnh

mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra mau chóng cuộc cách mạng khoa học

và công nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Sự biến đổi công nghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp

1.3.4.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối

với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh

đó Theo M Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp” Mối quan hệ năm yếu tố này được thể hiện trong hình 1.3

Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

- Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn , tiến độ nhanh hơn và nhiều dịch vụ hơn Tuy nhiên ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá

cả, chất lượng, tiến độ giao nhận, dịch vụ sau bán sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

- Các đối thủ cạnh tranh: Trước hết chúng ta phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh của mình là ai thông qua các tín hiệu trên thị trường, sau đó sẽ tiến hành phân

tích các mặt yếu, mặt mạnh của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì, phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác

Cụ thể là phân tích những khả năng của đối thủ như khả năng tăng trưởng, khả năng thích nghi, khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình, khả năng chịu đựng, kiên trì Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về các đối thủ và từ đó đề

ra cách ứng xử cho phù hợp

- Các nhà cung cấp: Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục, doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như: hàng hóa, vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp cần có quan hệ lâu dài,

ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp, trong những trường hợp sau: nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, doanh nghiệp chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng ép giá doanh nghiệp

- Các đối thủ tiềm ẩn: Doanh nghiệp không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi xâm nhập vào ngành, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính

vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập,

- Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách khàng nhưng nó lại có đặc trưng khác với sản phẩm hiện có Sức

ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Bởi vậy, doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình Như vậy, ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể làm thay đổi phương thức quản trị, phương thức kinh doanh cũng như thị trường của doanh nghiệp Đưa ra dự báo về cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanh sẽ tạo ra cho doanh nghiệp trong tương lai Khi phân tích phải lưu ý đến cơ hội và nguy cơ có mối quan hệ biện chứng với nhau Cơ hội đến mà doanh nghiệp không nắm bắt được thì cơ hội lúc

đó trở thành nguy cơ và ngược lại nếu khắc phục được nguy cơ thì doanh nghiệp có động lực làm xuất hiện cơ hội mới Để đi đến nhận định cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp chính xác cần phải kết hợp phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với đánh giá năng lực nội tại của doanh nghiệp

1.3.5 Phân tích nội lực của doanh nghiệp

Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong nội bộ của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực như: nguồn nhân lực, công tác quản trị, công tác marketing, công tác tài chính kế toán, công tác tổ chức vận hành sản xuất kinh doanh, công tác nghiên cứu và phát triển, công nghệ thông tin Việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa rất to lớn trong việc thiếp lập chiến lược; giúp cho việc nhận định, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong doanh nghiệp để tìm cách phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu của mình, từ đó xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.3.5.1 Nguồn nhân lực

Là yếu tố quan trọng có vai trò đặc biệt chủ yếu trong mọi hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp nào Khi phân tích, cần xem xét đến các chỉ tiêu như: trình độ văn hóa, khả năng linh động, sáng tạo, mức độ hài lòng trong công việc hiện tại

1.3.5.2 Kinh doanh - tác nghiệp

Kinh doanh tác nghiệp là chức năng tạo ra các dịch vụ đảm bảo tăng thêm niềm tin của khách hàng và giá trị của doanh nghiệp Đó là sự kết hợp các yếu tố đầu vào

để thực hiện đầu ra một cách có hiệu quả nhất Nội dung của việc phân tích kinh doanh - tác nghiệp là phân tích tính hợp lý của quy trình công nghệ, công suất hoạt động, chất lượng lao động phục vụ cho quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.5.3 Công tác Marketing

Hoạt động marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn những nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp Phân tích hoạt động marketing phải tập trung vào việc phân tích các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và giao tiếp của doanh nghiệp

Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêng biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường đó

1.3.5.4 Công tác tài chính kế toán

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng chiến lược Nội dung đánh giá cần tập trung các vấn đề:

Thực trạng nhu cầu vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp

Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp)

Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

1.3.5.5 Công tác tổ chức vận hành kinh doanh

Công tác tổ chức vận hành kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo tiết kiệm nguồn lực của doanh nghiệp, đầu vào của sản phẩm hàng hóa thấp Việc nghiên cứu tổ chức vận hành kinh doanh được tiến hành trên các mặt: quy trình

tổ chức hệ thống mạng lưới phục vụ kinh doanh, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng đội ngủ thực hiện nhiệm vụ kinh doanh Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng Nhờ có bộ máy sản xuất kinh doanh thích ứng mới có khả năng tiết giảm được chi phí đầu vào thấp nhất, đáp ứng nhu cầu đa dạng

và phức tạp của của thị trường Đó là ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm dịch

vụ trên thị trường

1.3.5.6 Nề nếp tổ chức

Nề nếp văn hoá của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và phong thái sinh hoạt, phương thức hoạt động phối hợp trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của các bộ phận cũng như các cá nhân là thành viên của doanh nghiệp; trong đó nỗi bật là quan hệ phối hợp chặt chẽ của bộ máy điều hành sản xuất kinh doanh đảm bảo liên hoàn và tạo thành những động thái hoặc phương cách ứng xử tiến bộ trong doanh nghiệp Nề nếp tổ chức yếu hay mạnh đều gây ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực đến tiến trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.5.7 Hệ thống thông tin

Đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp, cần xem xét tới các mặt như sự đầy đủ, độ tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệ thống Thông tin hiện nay được coi là chất liên kết hoạt động của tất cả các bộ phận kinh doanh với nhau, cung cấp các dữ liệu quan trọng cho tất cả các hoạt động quản trị Để tìm ra điểm

mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin, nhà quản trị phải trả lời được câu hỏi: hệ thống thông tin hiện có đã cung cấp đầy đủ thông tin cho các quyết định chưa?

1.3.6 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

Sau khi có những nhận định cụ thể về tình hình công ty cần xét đến một yếu tố rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đó là chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

1.3.6.1 Xác định chức năng

Xác định được chức năng chiến lược sẽ góp phần vào việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược của công ty Đồng thời có tác động tạo lập hình ảnh của công ty trước công chúng, xã hội và tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, nhà chức trách)

1.3.6.2 Xác định nhiệm vụ

Nhiệm vụ là một nội dung có giá trị lâu dài biểu thị những hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, thể hiện những niềm tin và ý tưởng chung nhất của những người tham gia trong tổ chức đó Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược đúng đắn sẽ có được một số lợi ích như sau:

- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng trong tổ chức thực hiện hoạt động của doanh nghiệp

- Tạo cơ sở vững vàng để doanh nghiệp huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt được mục đích đề ra

- Phân phối nguồn lực hợp lý phục vụ tích cực cho quá trình triển khai thực hiện mục tiêu đã định

- Tạo ra những đòi hỏi có tính động lực cho phát triển và định hình những mục tiêu mới

- Tạo sự nhất trí cao trong cộng đồng các thành viên của doanh nghiệp, khuyến khích mọi người hăng hái làm việc và xây dựng văn hóa công ty theo xu thế tiến bộ

- Là cơ sở để cho doanh nghiệp đẩy mạnh thực hiện đồng bộ các mục tiêu trong hoạt động của mình

Nhiệm vụ chiến lược muốn xác định đúng đắn cần phải xem xét một số yếu tố cơ bản sau:

- Phải xác định chính xác đối tượng khách hàng của doanh nghiệp là những ai? Mức độ quan trọng của các loại đối tượng khách hàng?

- Sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp đang chiếm lĩnh và sẽ mở rộng những vùng thị trường nào?

- Mạng lưới kinh doanh hiện có và khả năng diễn biến của các doanh nghiệp cả

về quy mô, vị trí lợi thế thương mại và công nghệ ứng dụng

- Doanh nghiệp phải tự đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của mình rất nghiêm túc

- Phải tạo sự nhất trí và sự quan tâm của các thành viên trong doanh nghiệp đến việc xác lập chiến lược của công ty

1.3.6.3 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là chuẩn đích tương lai được biểu hiện bằng những tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong một thời gian nhất định Mục tiêu được đề ra phải xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhưng nó phải biểu thị rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện hoàn cảnh bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp; đồng thời đáp ứng được mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan

Khi xác định mục tiêu, phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải cụ thể: phải đặc trưng cho ngành, lĩnh vực, chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng đạt được; đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải gắn liền với từng doanh nghiệp và phải có nét khác biệt nhau Mục tiêu càng

cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành

- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc hoạt động của doanh nghiệp

- Mục tiêu đề ra phải có khả năng đo lường được để thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát và điều chỉnh trong quá trình tổ chức thực hiện

- Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn cao nhất của các thành viên và các tổ chức trong doanh nghiệp; đồng thời tạo khả năng cao nhất đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của các bên liên quan

- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: những mục tiêu đề ra phải có đảm bảo tính thống nhất và đồng bộ cao và tạo sự tác động, hỗ trợ và quan hệ chặt chẽ với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm ảnh hưởng xấu đến mục tiêu khác mà phải có

sự tương tác hỗ trợ tạo sự đồng bộ các hoạt động trong một tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Mục tiêu phải hợp lý: tính hợp lý của mục tiêu sẽ tạo được sự đồng thuận cao của cộng đồng người lao động trong doanh nghiệp Nếu không có sự chấp nhận của con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn; đây là yếu

tố quan trọng, bởi con người vừa là chủ thể vừa là đối tượng trong hoạt động của đơn

vị, do đó phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu

1.3.7 Dự tính các phương án chiến lược

- Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài kết hợp với năng lực nội sinh của doanh nghiệp cần phải dự tính các phương án để thực hiện mục tiêu, định hướng đã xác định Các phương án được xây dựng khác nhau thường xoay quanh ba vấn đề quan trọng, đó là: lựa chọn sản phẩm thị trường, phát huy lợi thế của doanh nghiệp và tận dụng yếu tố bất ngờ

- Những phương án được thiết lập theo những cách thức khác nhau như: dựa theo kinh nghiệm, tức là vận dụng những kinh nghiệm trong quá khứ hay; sáng tạo, tức là tìm giải pháp, con đường mới cho phù hợp với tình hình cụ thể Tuy nhiên cách thức tốt nhất để xây dựng các phương án chiến lược là kết hợp giữa kinh nghiệm và sự sáng tạo đó được coi là sự sáng tạo "sáng tạo" nhất Càng đưa ra nhiều phương án thì càng

có điều kiện lựa chọn tốt hơn

1.3.8 Lựa chọn phương án chiến lược

Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn giải pháp chiến lược tối ưu Để sự lựa chọn chính xác, cần phải lượng hóa được các phương án trong khả năng có thể trên cơ sở áp dụng quy trình: phân tích đưa ra các lựa chọn - dự tính các hệ quả - quyết định Trong đó phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn là một phương pháp đơn giản ít tốn kém khi lựa chọn chiến lược Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp sử dụng với các chương trình phần mềm tin học trong lựa chọn Tuy nhiên sự nhạy cảm và khả năng nhận định của nhà hoạch định cũng có một vai trò nhất định bởi vì khác với các kế hoạch hành động, chiến lược thể hiện ý chí và hướng

đi trong một thời gian dài cho nên bất kỳ một số liệu và so sánh được lấy theo thời điểm dễ dẫn đến những lựa chọn sai lầm Vì vậy, phương cách lựa chọn thích hợp là kết hợp quá trình phân tích với trực giác của nhà lãnh đạo, khả năng về tầm nhìn của họ 1.4 Một số công cụ được sử dụng nhằm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và cảm tính

trực giác trong việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt, chúng đặc biệt hữu ích khi phải ra quyết định trong những tình huống không chắc chắn hoặc những tình huống ít khi xảy ra trước đó Tuy nhiên, hiện nay có một số công cụ hiện đại hổ trợ có thể làm tăng chất lượng quyết định chiến lược Trong xây dựng chiến lược, thông thường sử dụng một số công cụ sau:

1.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các cơ hội, nguy cơ của môi trường bên ngoài như các thông tin về kinh tế, văn hóa, xã hội Việc đánh giá đúng mức tác dụng chiến lược hiện hành giúp các nhà quản trị doanh nghiệp rút kinh nghiệm trong việc đề ra các chiến lược kinh doanh hữu hiệu trong tương lai Ma trận EFE có thể phát triển theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đó nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bao gồm

cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến các Công ty và ngành kinh doanh của Công ty

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

đó đối với sự thành công trong kinh doanh của Công ty, mức phân loại thích hợp được xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty Như vậy sự phân loại này dựa vào thảo luận và thống nhất của công ty

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng biến số với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của mỗi yếu tố

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó

để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức Tổng số điểm này cho thấy công ty

có tận dụng được các cơ hội hiện có và giảm thiểu các ảnh hưởng tiêu cực có thể xảy

ra của các mối đe dọa bên ngoài hay không

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng, và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ

giữa các bộ phận này Tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong thực hiện theo 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 1 (không quan trọng) tới 5 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy mức quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của Công ty trong ngành Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2) điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của mỗi biến số

- Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Tổng cộng điểm quan trọng này cho thấy Công ty yếu hay mạnh về nội bộ

1.4.3 Ma trận SWOT

Thiết lập ma trận SWOT, được gọi là ma trận chiến lược để xem xét, tận dụng những thời cơ, né tránh và phòng thủ những nguy cơ, phát huy điểm mạnh hạn chế và điều chỉnh những điểm yếu của doanh nghiệp Ma trận SWOT gồm 4 yếu tố chính:

1 Điểm mạnh (S= Strenghts): sở trường của doanh nghiệp

2 Điểm yếu (W= Weaknesses): điểm yếu của doanh nghiệp

3 Cơ hội (O= Opportunities): thời cơ của doanh nghiệp

4 Đe dọa (T= Threats): nguy cơ của doanh nghiệp

Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Để thiết lập ma trận SWOT gồm 8 bước cơ bản sau được thực hiện:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của công ty

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu cơ bản bên trong công ty

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược sử dụng thế mạnh của mình để tránh khỏi hay giảm đến mức độ thấp nhất ảnh hưởng của mối đe dọa từ bên trong

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược WT thích hợp Chiến lược này là những chiến lược phòng thủ nhằm hạn chế tác động của những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

Như vậy, nội dung chương 1 của đề tài đã nêu lên một cách hệ thống các vấn đề

lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Qua đó ta thấy hoạch định chiến lược là một lĩnh vực mới mẽ đối với doanh nghiệp Việt Nam và luôn gắn liền với môi trường, biểu thị tính năng động và phức tạp của nó Chính sự phức tạp và năng động của môi trường đã làm cho giới lãnh đạo cấp cao của các doanh nghiệp ý thức được vai trò quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1.4.4 Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM):

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Việc xây dựng ma trận QSPM gồm

có 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong vào cột các yếu tố quan trọng của ma trận QSPM Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE

Bước 2: Xác định hệ số phân loại cho từng yếu tố bên ngoài và bên trong Hệ số phân loại này lấy từ cột hệ số phân loại của ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các chiến lược để đề xuất ở giai đoạn kết hợp và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược theo từng nhóm riêng biệt Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS): đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong

và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi: (yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến

sự lựa chọn các chiến lược?) Nếu câu trả lời là có ảnh hưởng thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 đến 4, trong đó:1-chiến lược không nên thực hiện ; 2-chiến lược có thể thực hiện; 3-chiến lược có khả năng thực hiện tốt; 4-chiến lược có đầy đủ khả năng thực hiện tốt Nếu câu trả lời là không ảnh hưởng thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược này Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân hệ số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.5 Một số hình thức tư nhân hóa sân bay trên thế giới

Trong khi những năm 1970 và 1980 bị chiếm ưu thế bởi xu thế thương mại hóa, những năm 1990 là thập kỷ của tư nhân hóa sân bay Nhưng “tư nhân hóa sân bay” có nghĩa là gì? Nó có thể có vài cách hiểu Theo nghĩa rộng nhất, tư nhân hóa sân bay thường liên quan đến việc chuyển giao việc quản lý một sân bay và trong nhiều trường hợp còn chuyển giao cả quyền sở hữu sân bay cho khu vực tư nhân

Tư nhân hóa sẽ làm giảm nhu cầu đầu tư của khu vực công và cung cấp những khả năng tiếp cận thị trường thương mại Nó sẽ giảm sự kiểm soát cũng như sự can thiệp và có thể giúp một tổ chức đa dạng hóa rủi ro Tư nhân hóa sân bay sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của sân bay cũng như tạo ra môi trường cạnh tranh mạnh hơn trong lĩnh vực này Mặt khác, việc tư nhân hóa sân bay cũng có thể tạo ra một tổ chức độc

quyền tư nhân với giá cả các dịch vụ cao nhưng chất lượng dịch vụ thấp, đầu tư không tương xứng cũng như không quan tâm đúng mức đến các nhân tố xung quanh như kiểm soát các tác động đến môi trường, duy trì công bằng xã hội

Có một số phát triển vào những năm 1980 và 1990 xuất hiện trong ngành công nghiệp vận tải đã đẩy mạnh hoạt động tư nhân hóa sân bay ở một số quốc gia (Croes, 1997; Freathy và O’Connell, 1998) Thứ nhất, nhu cầu vận tải hàng không tiếp tục tăng và được dự đoán là sẽ tăng nhiều trong tương lai Tại một số thị trường như Châu

Âu và Bắc Mỹ, việc nới lõng các quy định đã thúc đẩy sự tăng trưởng và điều đó có nghĩa rằng khả năng của các sân bay hiện có không thể đáp ứng được sự tăng trưởng này Tư nhân hóa sân bay được coi như một cách “bơm” nguồn tài chính bổ sung vào

hệ thống sân bay cho những đầu tư cần thiết trong tương lai Hơn nữa, một trong những nguồn tài trợ chính cho ngành sân bay truyền thống là các quỹ tài chính công lại ngày càng khan hiếm trong môi trường kinh tế toàn cầu ngày nay khi mà các chính phủ nỗ lực giảm bớt chi tiêu của khu vực công hay chuyển trọng tâm của họ sang các hoạt động phi lợi nhuận ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn như y tế và giáo dục

Từ một góc nhìn, việc tư nhân hóa sân bay có thể được coi như một giai đoạn tiến hóa trong sự phát triển của ngành sân bay Việc thương mại hóa tăng lên đã mang lại lợi nhuận bền vững cũng như việc quản trị theo định hướng thị trường Những sân bay đã cho thấy rằng họ có khả năng đáp ứng các nhu cầu của khu vực tư nhân trong quá trình tư nhân hóa Cùng lúc đó, những thay đổi trong ngành hàng không (airline industry) đã tác động đáng kể đến lĩnh vực sân bay Việc chuyển đổi từ một ngành hàng không chủ yếu được sở hữu và kiểm soát bởi khu vực công sang ngành kinh doanh cạnh tranh đã buộc nhiều sân bay phải có cách nhìn chú ý hơn đến khách hàng (các hãng hàng không)

Sự tăng lên các thương vụ tư nhân hóa trên khắp thế giới chứng tỏ sự chấp nhận ngày càng tăng đối với quá trình này như một phương pháp khắc phục những khó khăn

mà nhiều sân bay phải đối mặt trong thế kỷ 21 Mặc dù vậy, quyền sở hữu và quyền kiểm soát sân bay luôn luôn là một chủ đề gây nhiều tranh cãi Đối với nhiều quốc gia, chuyển giao sân bay, cái được coi là tài sản quốc gia hay những khu vực đặc biệt của quốc gia, cho khu vực tư nhân là một vấn đề nhạy cảm về mặt chính trị Nỗi lo ngại ở đây chính là sự ưu tiên sẽ được trao cho cổ đông hay những nhà đầu tư và người sử dụng cũng như cộng đồng sẽ bị gạt qua một bên Quan điểm về tư nhân hóa sân bay

khác nhau đáng kể giữa các khu vực trên thế giới, giữa các quốc gia và thậm chí giữa chính quyền địa phương và trung ương trong từng quốc gia Do đó, thương mại hóa không luôn luôn dẫn đến tư nhân hóa sân bay và có một vài ví dụ, như sân bay Manchester tại Vương quốc Anh – sân bay được vận hành dựa trên mục đích thương mại nhưng không có mong muốn trở thành một tổ chức tư nhân hóa hoàn toàn

1.5.1 Quá trình phát triển của ngành kinh doanh sân bay tại Sân bay Vienna

Cơ quan quản lý sân bay Vienna (Vienna airport authority) được thành lập năm

1954 khi mà sân bay này mới chỉ đáp ứng được 64.000 hành khách mỗi năm Những

cổ đông lúc đó gồm Chính quyền Cộng hòa Áo (50%), Chính quyền thành phố Vienna (25%) và Chính quyền quận Hạ Áo (25%) Trong 2 thập kỷ kế tiếp, sân bay đã bắt đầu những dự án quan trọng mở rộng đường hạ cất cánh (runway), nhà ga hành khách (passenger terminal), trang thiết bị phục vụ hàng hóa (cargo facilities) và đến năm

1978 đã đáp ứng được 2,8 triệu hành khách Trong thời gian này, cơ quan quản lý sân bay hoạt động như một đơn vị phục vụ lợi ích công cộng, làm ăn thua lỗ và nhận trợ cấp từ các chủ sở hữu ở khu vực công (Ganl, 1995)

Giữa năm 1978 và 1985, cơ quan quản lý sân bay đã trải qua một đợt tái cấu trúc,

có nghĩa là sân bay bắt đầu được quan tâm nhiều hơn như là một tổ chức kinh doanh Một cấu trúc tổ chức mới theo chức năng với những ban chức năng được thành lập:

- Điều hành bay (Airport Traffic Operation)

- Tài chính/Kế toán (Financial/Accounting)

- Kế hoạch và Xây dựng (Planning and Construction)

- Dịch vụ hạ tầng và bảo trì (Maintenance and infrastructure services)

- Quản lý (Administration)

Những quy trình quản lý và lập kế hoạch được đưa ra và sân bay bắt đầu chủ động quảng bá chính bản thân nó với các hãng hàng không Kết quả là sân bay Vienna

đã tạo ra lợi nhuận lần đầu tiên vào năm 1979 và đã có lợi nhuận giữ lại Đến năm

1985, sân bay này đã đáp ứng được nhu cầu 3,9 triệu hành khách và bắt đầu trả cổ tức cho 3 cổ đông đến từ khu vực công của nó

Vào cuối những năm 1980, quá trình thương mại hóa sân bay tiếp tục diễn ra với

sự thay thế cấu trúc tổ chức theo chức năng bằng một hệ thống mới cho phép cơ quan quản lý sân bay đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng

Vào năm 1990, một nhu cầu rõ ràng xuất hiện đối với sân bay Vienna, đó là một chương trình chi tiêu vốn trị giá 8 tỷ đô-la Áo cần thiết để mở rộng khả năng hằng năm

từ 6 đến 12 triệu hành khách 80% khoản chi tiêu vốn này đã có sẵn thông qua dòng tiền và lợi nhuận giữ lại nhưng phần 20% còn lại cần được huy động bằng các nguồn khác Khó khăn về ngân sách không cho phép các chủ sở hữu thuộc khu vực công có thể góp thêm vốn Điều này có nghĩa rằng Vienna phải huy động thêm vốn thông qua vay ngân hàng/vay bằng trái phiếu hoặc huy động vốn trên những thị trường vốn Vào thời điểm đó, lãi suất tại Áo đối với những khoản vay trung và dài hạn cũng như lãi suất huy động vốn thông qua trái phiếu khá cao Mặt khác, thị trường chứng khoán Vienna cũng giống như hầu hết các thị trường khác trên thế giới, rơi vào tình trạng giao dịch ở mức thấp Cuối cùng, sân bay Vienna quyết định phát hành cổ phần (share flotation) vào năm 1992 Điều này cơ bản là do nó không muốn …

Để được phát hành (flotated) trên thị trường cổ phiếu, cơ quan quản lý sân bay Vienna đã phải thực hiện một số thay đổi đáng kể Việc này bao gồm thay đổi loại hình doanh nghiệp từ công ty trách nhiệm hữu hạn sang công ty cổ phần và tăng tỷ trọng vốn lên đến 50% Việc thẩm định hoạt động kinh doanh nhằm xác định giá trị công ty được thực hiện và việc tư vấn được thực hiện bởi các chuyên gia phân tích thị trường vốn Chương trình mua cổ phần của nhân viên và chương trình quan hệ cổ đông được thiết lập và việc hỗ trợ bán cổ phần được thực hiện thông qua tiếp thị, quảng cáo và các buổi giới thiệu tại những khu vực như Áo, Vương quốc Anh, Đức, Thụy Sỹ, Nhật và Đài Loan Sân bay Vienna cũng phải đảm bảo rằng nó đã phát triển cách thức quản trị phù hợp với khu vực tư nhân và theo định hướng thị trường với hình ảnh và văn hóa doanh nghiệp phù hợp (Gangl, 1994) Cơ cấu tổ chức đã tiếp tục được tinh chỉnh với mục tiêu tập trung hơn vào khách hàng

Bất chấp những điều kiện khó khăn của thị trường cổ phiếu, việc phát hành hay phát hành lần đầu ra công chúng (IPO) được thực hiện vào tháng 6 năm 1992 và đã được đăng ký 3 lần tại Áo và 5 lần trên thị trường quốc tế Thương vụ bán cổ phần thu

về cho Vienna 1,8 tỷ đô-la Áo mà được sử dụng để tài trợ một phần cho những dự án

mở rộng của nó

Kể từ khi Vienna tư nhân hóa một phần vào đầu những năm 1990, số lượng hành khách đã tăng với tốc độ trung bình 6,8%/năm Khả năng sinh lợi theo nghĩa thu nhập trước thuế và lãi vay (biên EBIT) biến động nhưng trong hầu hết các năm là rất tốt với mức trên 20% Cũng như một số sân bay lớn tại Châu Âu, Vienna bắt đầu tham gia vào các dự án quốc tế Chẳng hạn, nó tham gia vào một phần dự án xây dựng mới nhà

ga và bãi đậu xe tại sân bay Istanbul vào năm 2000 Vào năm 2002, một liên minh các công ty do Vienna dẫn đầu đã mua lại 40% sân bay Malta Gần đây nhất, Vienna đã tham gia vào liên minh các công ty mua lại 66% cổ phần sân bay Kosice tại Slovakia năm 2006 và nó mua 25% sân bay Friedrichshafen tại Đức năm 2007

1.5.2 Các loại hình tư nhân hóa

Các sân bay thường được xem là hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, do một số lý do Thứ nhất, ngành công nghiệp sân bay có tiềm năng tăng trưởng mạnh mẽ Nhiều sân bay, đặc biệt là các sân bay chính, chỉ phải đối mặt với sự cạnh tranh ở mức độ thấp từ

cả các sân bay khác và cả các phương tiện vận tải khác Có những rào cản rất lớn để gia nhập ngành do sự đòi hỏi vốn lớn và khó khăn trong việc tìm kiếm địa điểm phù hợp, thuận tiện để phát triển sân bay

Mặc dù vậy, rủi ro cũng hiển nhiên hiện diện, như sự can thiệp mang tính chính trị dưới hình thức tác động đến những quy định về sân bay và kiểm soát sự phát triển của sân bay và những thay đổi mang tính bước ngoặt trong ngành hàng không (airline industry) như sự bãi bỏ các quy định và sự hợp tác hình thành nên các liên minh hàng không

Tư nhân hóa có thể xuất hiện dưới một số hình thức khác nhau (Carney và Mew, 2003) Những mô hình tư nhân hóa nói chung thường rơi vào 5 dạng sau:

- Phát hành cổ phần (Share flotation)

- Bán lại một phần hoặc toàn bộ sân bay (Trade sale)

- Nhượng quyền (Concession)

- Tài trợ theo dự án (Project finance privatization)

- Hợp đồng quản lý (Management contract)

Sự chọn lựa phương thức tư nhân hóa phù hợp bao gồm một quy trình ra quyết định phức tạp mà suy đến cùng phụ thuộc vào mục tiêu của chính phủ trong việc tư nhân hóa sân bay

1.5.2.1 Phát hành cổ phần

Lựa chọn thứ nhất là phát hành cổ phần hay IPO Vốn cổ phần của công ty sẽ được phát hành và sau đó lưu hành trên thị trường cổ phiếu Cho đến năm 2007, sân bay duy nhất trên thế giới phát hành 100% vốn cổ phần của mình ra thị trường là BAA (Công ty quản lý sân bay Heathrow, London, Vương quốc Anh) vào năm 1987

Một số công ty quản lý sân bay phát hành một phần vốn cổ phần của mình là sân bay Vienna (Flughafen Wien AG), Tập đoàn sân bay Copenhagen A/S (sở hữu và điều

hành 2 sân bay tại Đan Mạch), Zürich, sân bay Auckland, Tập đoàn sân bay Malaysia (sở hữu 37 sân bay tại Malaysia), Fraport, AdP (Aéroports de Paris), Rome, Florence, Venice, Pisa, và Hainan Meilan và BCIA (Beijing Capital International Airport) tại Trung Quốc

Thương vụ phát hành cổ phần của BCIA là rất đáng lưu ý bởi vì đó là sân bay đầu tiên phát hành cổ phần sau khi đã bán một phần sân bay cho một số đối tác chiến lược Trong đó, tập đoàn AdP của Pháp đã mua lại 10% của sân bay BCIA, ABN Amro Ventures mua 8%, các nhà đầu tư lẻ và tổ chức khác mua lại 17%, chính phủ Trung Quốc nắm giữ 65% cổ phần còn lại của BCIA Một số sân bay khác của Trung Quốc được niêm yết trên thị trường chứng khoán nội địa của Trung Quốc bao gồm Shanghai, Shenzhen, Xiamen và Guangzhou

Với việc phát hành cổ phần, chính phủ sẽ từ bỏ một phần hoặc toàn bộ việc sở hữu sân bay, nhưng bù lại, họ chuyển giao những rủi ro về mặt kinh tế cho các cổ đông mới Nói chung, những thị trường cổ phiếu nhìn nhận việc mua cổ phần của các công

ty quản lý sân bay là khá tích cực

Việc tư nhân hóa toàn bộ hoặc một phần dưới hình thức phát hành cổ phần sẽ loại bỏ hoàn toàn hoặc chắc chắn sẽ làm giảm sự cần thiết phải tham gia của chính phủ vào hoạt động đầu tư cho sân bay Số tiền thu được từ các thương vụ tư nhân hóa có thể được sử dụng để tài trợ cho việc đầu tư sân bay trong tương lai Về mặt lý thuyết, thậm chí ngay cả khi tư nhân hóa hoàn toàn thì một mức độ tác động nhất định của chính phủ vẫn có thể được duy trì bằng cách phát hành cổ phần vàng (golden share) do chính phủ nắm giữ nhằm bảo vệ lợi ích quốc gia trong những trường hợp cực kỳ khẩn cấp Để ngăn chặn sự thống trị (áp đảo về mặt lợi ích và ra quyết định) của bất kỳ cổ đông nào, có thể đặt ra những giới hạn tối đa cho việc nắm giữ cổ phần Chẳng hạn, chính phủ Anh có một cổ phần vàng (golden share) trong BAA mà trao cho chính phủ quyền phủ quyết những thương vụ mua lại không mong muốn mà được xem là đi ngược lại lợi ích quốc gia và giới hạn số lượng cổ phần mà bất kỳ cổ đông nào có thể nắm giữ tối đa là 15% Mặc dù vậy, Tòa án Công lý Châu Âu đã tuyên bố rằng việc giới hạn này là không hợp pháp vì nó hạn chế chu chuyển vốn trong Châu Âu

Khi chính phủ vẫn duy trì một số lượng cổ phần nhất định tại công ty quản lý sân bay, điều này sẽ giúp chính phủ tác động đến những quyết định chiến lược mà có ảnh hưởng đến sân bay Mặc dù vậy, việc duy trì nắm giữ cổ phần này cần được cân nhắc