Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Greencoss Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010
Trang 1LỜI MỞ ĐẦU
Trong quan điểm xem xét doanh nghiệp như là một hệ thống thì môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều chứa đựng những thời cơ và nguy cơ nhất định Mỗi doanh nghiệp cần xác định rõ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp,
từ đó tận dụng phát huy thế mạnh đồng thời khắc phục những yếu kém để tồn tại và phát triển Là một người chơi mới, để giành được thị phần trên thị trường là một vấn đề khó song cũng là yếu tố quyết định sự sống còn của công ty Greencross Việt Nam trong cuộc chơi với những đối thủ cạnh tranh kỳ cựu đáng gờm như Unilever, P&G đối với mặt hàng kinh doanh nước xả vải Vì vậy ngay từ khi hoạt động công ty Greencross Việt Nam khá thận trọng trong việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp tại Việt Nam trong giai đoạn 2005 – 2010
Xuất phát từ tình hình thực tế của công ty, em xin chọn đề tài Ứng dụng lý
thuyết hệ thống trong phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Greencoss Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010 vì tính hữu
ích khi đi sâu phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh công ty trên quan điểm hệ thống từ thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty; những kết quả đã đạt được; những tồn tại, vướng mắc cần khắc phục và những nguyên nhân chủ yếu Từ đó định hướng những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh một cách
hệ thống, hiệu quả Những giải pháp sẽ góp phần giúp công ty phát triển bền vững hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay
Trang 2CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THEO QUAN ĐIỂM LÝ THUYẾT HỆ THỐNG
Môi trường kinh doanh và quan điểm hệ thống
1.1 Môi trường kinh doanh
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường
và hạn chế nguy cơ từ môi trường của doanh nghiệp.(từ trong ra ngoài)
điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp.(từ ngoài vào trong)
Các giải pháp thực hiện
- Xác định rõ các yếu tố cấu thành môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
- Nắm bắt tốt thời cơ kinh doanh
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô
* Môi trường vĩ mô: Các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp lý, văn hóa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, tự nhiên
* Môi trường vi mô: Khách hàng, đối thủ, nguồn cung cấp (nguyên vật liệu, tài chánh, nhân sự), nội bộ doanh nghiệp (nguồn nhân lực; nghiên cứu và phát triển; sản xuất; tài chính kế toán; marketing; văn hóa tổ chức)
Phân tích ma trận SWOT
* S : Strenghts (các mặt mạnh)
* T : Threats (các nguy cơ)
* O : Opportunities (các cơ hội)
* W : Weaknesses (các mặt yếu)
Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ hình thành
ma trận SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn
Thời cơ kinh doanh
Trang 3“Thời cơ kinh doanh = Khả năng của doanh nghiệp + Cơ hội có được trên thị trường”
Thời cơ kinh doanh thường sẽ xuất hiện khi doanh nghiệp hội tụ được đủ các điều kiện cần ở đầu ra và các điều kiện đủ nhất định ở đầu vào
Doanh nghiệp sẽ có cơ hội, nếu biết khai thác tốt các yếu tố sau đây:
* Các điều kiện thuận lợi của doanh nghiệp
* Các sự kiện không bình thường xảy ra như: thiên tai, lạm phát, khủng hoảng kinh tế…
* Các sự kiện sắp xảy ra theo dự đoán như: Đại hội Thể thao sắp tổ chức, dự đoán về nhu cầu gạo trên Thế giới trong những năm tới
Việc xác định một thời cơ kinh doanh là một việc rất quan trọng đối với doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn luôn dò tìm cơ may trong kinh doanh trong thế chủ động tạo thời cơ bằng nhiều cách khác nhau và để hạn chế những bất trắc của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống thu thập thông tin kịp thời với độ tin cậy đảm bảo và quan tâm đúng mức đến công việc dự báo, biết sử dụng linh hoạt và hiệu quả các phương pháp hạn chế bất trắc từ môi trường kinh doanh và khai thác tối đa những thời cơ, cơ hội trong kinh doanh
1.2 Quan điểm hệ thống
chứng giữa vật chất và ý thức, tức là vật chất có trước và quyết định ý thức
trong, động lực nội tại của hệ thống đó
Trang 4CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
GREENCROSS VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Greencross Việt Nam
Công ty TNHH Green Cross Việt Nam được thành lập từ tháng 10 năm
2005, là công ty con của tập đoàn Green Cross Philipine chuyên sản xuất và kinh doanh ngành hàng hóa mỹ phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình như nước xả vải, nước tẩy rửa đa năng, nước hoa cho em bé… Trong giai đoạn 2005 – 2010, Greencross Việt Nam xác định mục tiêu: Xây dựng và phát triển thương hiệu mạnh
về nước xả vải tại thị trường Việt Nam
2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh và thị trường kinh doanh nước xả vải của công ty Greencross Việt Nam
Nước xả vải Vel được công ty tung ra thị trường cùng với nhiều chương trình quảng cáo, khuyến mãi hấp dẫn đã hơn 2 năm song thị phần của công ty đối với mặt hàng này vẫn hết sức khiêm tốn (chưa đến 5%) Theo nghiên cứu sơ bộ của công ty trong năm 2006, Vel tuy là mặt hàng chủ lực chiếm hơn 65% doanh thu nhưng Vel vẫn chưa thực sự phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam Tuy doanh thu mỗi năm đều tăng nhưng công ty vẫn chưa thu lại được lợi nhuận cho những chi phí đầu tư ban đầu
Năng lực sản xuất hiện nay của công ty:
Hiện nay mỗi năm công ty sản xuất được khoảng trên 600 000 thùng nước xả vải các loại Công ty có 03 xưởng sản xuất với hơn 200 công nhân, dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại Ngoài ra còn có 01 phòng KCS kiểm tra từ bán thành phẩm đến hoàn chỉnh xuất xưởng, 01 đơn vị vận tải chuyên chở hàng đến hệ thống nhà phân phối trong cả nước Năng lực sản xuất hiện nay của công ty có thể sản xuất được 800 000 thùng các loại/ 1 năm, đảm bảo đầy đủ hàng hóa cho hoạt động kinh doanh của công ty
Tình hình kinh doanh và tài chính của Công ty trong thời gian vừa qua:
Trang 5Tình hình kinh doanh của công ty đang có xu hướng tăng lên, doanh thu của
công ty năm sau luôn cao hơn năm trước Tuy nhiên tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu
còn thấp, thậm chí lỗ nguyên nhân là do nguồn lực và thương hiệu của công ty
chưa mạnh làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty, cụ thể:
+ Vốn kinh doanh còn hạn chế, tỷ lệ vốn lưu động so với doanh thu còn rất
thấp, do đó để đạt được doanh thu đề ra, công ty phải vay nhiều vốn, tức là phải trả
lãi ngân hàng nhiều làm giảm hiệu quả kinh doanh
+ Thương hiệu của công ty chưa mạnh, nên giá bán sản phẩm không cao, bên
cạnh đó giá thành sản xuất cũng cao làm giảm hiệu quả kinh doanh
2.3 Phân tích ma trận SWOT đối với sản phẩm của công ty
Để có thể hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn, công ty cần phải nắm
được các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ của công ty Công cụ để
phân tích là ma trận SWOT:
Các yếu tố môi
trường bên ngoài
Các yếu tố môi
trường bên trong
(OPPORTUNITY)
dùng không ngừng tăng trưởng
càng cao
(THREATEN)
gắt Đối thủ cạnh tranh mạnh
động, bị động trong sản xuất
3 Yêu cầu ngày càng khắc
Trang 6khe về chất lượng sản phẩm
(TRONG)
nhiều kinh nghiệm trong
SXKD nước xả vải
tiến
mạnh
KẾT HỢP S + O : Phát huy
điểm mạnh để tận dụng thời
cơ
KẾT HỢP S + T : Phát huy
điểm mạnh để né tránh nguy
cơ
ĐIỂM YẾU: W (WEAK)
trường, chưa phù hợp thị
hiếu người VN
yếu kém
KẾT HỢP W + O : Tận
dụng cơ hội để khắc phục
điểm yếu
KẾT HỢP W + T : Khắc
phục điểm yếu hạn chế đe
dọa
Điểm mạnh:
- Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm trong sản xuất
kinh doanh nước xả vải
- Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp các tỉnh
trong cả nước thông qua hệ thống đại lý, hệ thống siêu thị, nhà sách và mạng lưới
nhân viên kinh doanh toàn quốc
- Công ty đầu tư ban đầu cho hệ thống sản xuất mạnh với dây chuyền công
nghệ sản xuất tiên tiến hiện đại nhất
Trang 7Điểm yếu:
- Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều loại nước xả vải với tên gọi, bao bì,
và nhiều hoạt động chiêu thị hấp dẫn nhằm thu hút được thị hiếu của người tiêu dùng tại Việt Nam Green Cross Việt Nam mới gia nhập vào thị trường vì thế mất
đi một số lợi thế nhất định như: người tiêu dùng chưa nhận biết về các sản phẩm của công ty, người tiêu dùng cũng đã quen với việc sử dụng các sản phẩm khác Ngoài ra, sản phẩm nước xả vải Vel của công ty vẫn chưa phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam về mùi hương, độ thơm lâu, mẫu mã sản phẩm chưa hấp
dẫn
- Công ty thiếu vốn để mở rộng qui mô sản xuất
- Sản phẩm còn đơn điệu, không đa dạng cho sự lựa chọn của khách hàng
- Công ty còn nhiều bất cập trong hoạt động marketing dẫn đến sản phẩm
kém hấp dẫn đối với người tiêu dùng Nhiều chương trình marketing tổ chức nhằm thu hút khách hàng nhưng không đem lại hiệu quả như mong đợi, sản phẩm vẫn chưa được nhiều người tiêu dùng biết đến
Cơ hội:
- Thị trường ngành hàng tiêu dùng trong nước và các nước trong khu vực không ngừng gia tăng, giúp cho công ty có thể mở rộng thị trường nội địa và xuất khẩu nước xả vải
- Kinh tế Việt Nam đang phát triển và hội nhập mạnh vào nền kinh tế khu vực và thế giới, đây vừa là thách thức nhưng cũng là cơ hội để công ty mở rộng thị trường ra nước ngoài
- Thu nhập người dân ngày càng cao, cơ hội tiêu dùng nước xả vải tăng
Nguy cơ:
- Tình hình cạnh tranh trên thị trường nước xả vải ngày càng gay gắt, nhiều công ty sản xuất nước xả vải mới đã ra đời bên cạnh nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh đang hiện hữu trên thị trường này như P&G , Unilever, Mỹ Hảo
Trang 8- Yêu cầu về chất lượng và mẫu mã nước xả vải của thị trường đòi hỏi ngày càng cao, trong khi chất lượng vật liệu do các nhà cung cấp chưa được cải thiện
- Giá cả vật tư sản xuất nước xả vải luôn biến động dẫn đến bị động trong
sản xuất
2.4 Định hướng xây dựng chiến lược qua phối hợp các yếu tố ma trận SWOT
Phối hợp S + O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng thời cơ
Công ty cần phải phát huy thế mạnh về kinh nghiệm và khả năng sản xuất để đẩy mạnh sản xuất tận dụng cơ hội nhu cầu đang gia tăng mạnh của thị trường và
sự ủng hộ của các đơn vị trong ngành để tranh thủ chiếm lĩnh và mở rộng thị trường
Phối hợp S + T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ
Công ty cần phải phát huy thế mạnh về kinh nghiệm sản xuất, công nghệ sản xuất hiện đại để cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm nâng cao tính cạnh tranh nhằm né tránh các nguy cơ về cạnh tranh đang gay gắt trên thị trường
Phối hợp W + O : Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
Tận dụng cơ hội về nhu cầu tăng cao của thị trường để đẩy mạnh doanh thu
và lợi nhuận, khắc phục các điểm yếu: thiếu vốn kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ sở , mở rộng sản xuất
- Phối hợp W + T : Khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ
Khắc phục các điểm yếu về vốn lưu động, cải thiện đồng bộ sản xuất, để hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài như: cạnh tranh gay gắt, cải thiện sự nhìn nhận của khách hàng đối với sản phẩm
Xuất phát từ tình hình công ty và thị trường, cần thấy phải xây dựng mục tiêu cho công ty trong giai đoạn 2005 – 2010 như sau:
- Tiếp tục củng cố và phát triển thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam,
Trang 9năm 2006 (khoảng 250 tỷ đồng) vào năm 2010 Phát triển mở rộng thị trường mới
ở các tỉnh phía Bắc và miền Trung Phấn đấu đạt doanh thu ở 02 thị trường này khoảng 150 tỷ đồng vào năm 2010
- Củng cố và nâng cao nguồn lực sản xuất kinh doanh, định vị và phát triển thương hiệu, đưa thương hiệu VEL trở thành một thương hiệu mạnh ngang tầm với các đối thủ P&G, Unilever
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÔNG TY GREENCROSS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN
2005 - 2010
Trang 10Từ phân tích môi trường kinh doanh của công ty Greencross Việt Nam, để đạt được các mục tiêu phát triển công ty giai đoạn 2005 – 2010 trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, công ty cần xây dựng và thực hiện các chiến lược như sau:
3.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Greencross Việt Nam 3.1.1 Chiến lược sản phẩm
Sản phẩm có một vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty Sản phẩm chỉ có thể được người tiêu dùng chấp nhận khi nó đáp ứng được các yêu cầu của họ Do đó trước hết công ty phải nắm bắt được các yêu cầu của khách hàng, của từng thị trường, để thiết kế và sản xuất cho phù hợp
Hiện nay sản phẩm nước xả Vel của công ty đáp ứng chưa tốt các yêu cầu
của khách hàng về chất lượng, mẫu mã, sự đa dạng Vì vậy công ty cần phải thực hiện các chính sách như sau:
- Tiếp tục nghiên cứu cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo sự tiện lợi, nhiều lựa chọn và an toàn cho người sử dụng
- Sản xuất chủng loại và mẫu mã phù hợp cho từng thị trường, trong đó đặc biệt chú trọng đến thị trường truyền thống của công ty là các tỉnh phía Nam
- Quan tâm đặc biệt đến việc hợp lý hóa sản xuất để hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm
- Căn cứ tình hình bán hàng thực tế, xây dựng kế hoạch sản xuất sẵn các chủng loại hàng hóa thông dụng để kịp thời cung cấp cho thị trường, tránh tình trạng khi khách hàng đặt hàng mới tiến hành sản xuất có thể dẫn tới mất cơ hội kinh doanh
- Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng cùng nhóm tiêu dùng như nước giặt, nước tẩy rửa đa năng, nước xịt ủi thơm trong đó đặc biệt là sản xuất kinh doanh thêm mặt hàng mà nguyên liệu có thể tận dụng từ vật liệu thừa khi sản xuất nước
xả vải Vừa đa dạng hóa sản phẩm vừa tận dụng nguồn nguyên vật liệu cùng loại
Trang 11Giá cả cũng là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh trên thị trường Để nâng cao tính cạnh tranh về giá, công ty cần phải định giá phù hợp và thiết lập nhiều hình thức thanh toán một cách linh hoạt linh hoạt, cụ thể như sau:
- Đối với thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam: Việc định giá hiện nay là tương đối phù hợp (định giá dựa trên cơ sở cân nhắc chi phí sản xuất và giá của các đơn vị cạnh tranh trên thị trường), đáp ứng được nhiều đối tượng khách hàng, do đó công ty tiếp tục sử dụng cách định giá như hiện nay Bên cạnh đó để nâng cao tính cạnh tranh thì cần nghiên cứu và áp dụng thêm các hình thức thanh toán mới, như:
+ Phương thức thanh toán nhanh (thanh toán trước khi nhận hàng): Khách hàng được giảm giá 2% nếu thanh toán trước khi nhận hàng
+ Phương thức thanh toán có kết hợp với Ngân hàng: Bán hàng có ngân hàng đứng ra cam kết thanh toán (Ngân hàng cho khách hàng vay để thanh toán)
- Đối với thị trường mới là các tỉnh miền Trung và miền Bắc: Vì là thị trường mới nên trong giai đoạn đầu thâm nhập cần có nhiều ưu đãi bằng nhiều chương trình khuyến mãi cho các đại lý tiêu thụ cho đến khi thị trường đã tương đối ổn định, khách hàng đã biết và tin dùng sản phẩm
3.1.3 Chiến lược phân phối
Với đặc điểm là sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh có giá trị tương đối thấp, nên hình thức phân phối thông qua 02 kênh như hiện nay: bán hàng qua các hệ thống đại lý trên toàn quốc và kênh bán hàng trực tiếp từ hệ thống siêu thị, nhà sách là tương đối phù hợp Tuy nhiên để mở rộng thị trường cần thiết lập hỗ trợ cho hệ thống các kênh phân phối này bằng hệ thống nhân viên bán hàng hay hệ thống cộng tác viên bán hàng ở nhiều nơi trên thị trường, cụ thể:
- Đối với thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam: Tiếp tục xây dựng và củng cố hệ thống các đại lý tiêu thụ, đặc biệt là các vùng trọng điểm tại các trung tâm đô thị lớn, là những nơi có nhu cầu cao về nước xả vải Bên cạnh đó luôn phải
