Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong phân tích môi trừơng kinh doanh

Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong phân tích môi trừơng kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU

Trong quan điểm xem xét doanh nghiệp như là một hệ thống thì môi trường kinh doanh củamỗi doanh nghiệp đều chứa đựng những thời cơ và nguy cơ nhất định Mỗi doanh nghiệp cần xácđịnh rõ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó tận dụng phát huy thế mạnh đồng thời khắcphục những yếu kém để tồn tại và phát triển Là một người chơi mới, để giành được thị phần trênthị trường là một vấn đề khó song cũng là yếu tố quyết định sự sống còn của công ty GreencrossViệt Nam trong cuộc chơi với những đối thủ cạnh tranh kỳ cựu đáng gờm như Unilever, P&G đốivới mặt hàng kinh doanh nước xả vải Vì vậy ngay từ khi hoạt động công ty Greencross Việt Namkhá thận trọng trong việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng chiếnlược phát triển phù hợp tại Việt Nam trong giai đoạn 2005 – 2010.

Xuất phát từ tình hình thực tế của công ty, em xin chọn đề tài Ứng dụng lý thuyết hệ thốngtrong phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển kinh doanh của công tyGreencoss Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010 vì tính hữu ích khi đi sâu phân tích, đánh giá môi

trường kinh doanh công ty trên quan điểm hệ thống từ thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty;những kết quả đã đạt được; những tồn tại, vướng mắc cần khắc phục và những nguyên nhân chủyếu Từ đó định hướng những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh một cách hệthống, hiệu quả Những giải pháp sẽ góp phần giúp công ty phát triển bền vững hơn trong môitrường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦADOANH NGHIỆP THEO QUAN ĐIỂM LÝ THUYẾT HỆ THỐNG

Môi trường kinh doanh và quan điểm hệ thống 1.1 Môi trường kinh doanh

Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường

• Xuất phát từ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng thời cơ và hạn chếnguy cơ từ môi trường của doanh nghiệp.(từ trong ra ngoài)

• Xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ của môi trường để phát huy các điểm mạnh và hạnchế điểm yếu của doanh nghiệp.(từ ngoài vào trong)

Các giải pháp thực hiện

- Xác định rõ các yếu tố cấu thành môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.- Nắm bắt tốt thời cơ kinh doanh.

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

* Môi trường vĩ mô: Các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp lý, văn hóa - xã hội, khoa học - kỹthuật, tự nhiên.

* Môi trường vi mô: Khách hàng, đối thủ, nguồn cung cấp (nguyên vật liệu, tài chánh, nhân sự),nội bộ doanh nghiệp (nguồn nhân lực; nghiên cứu và phát triển; sản xuất; tài chính kế toán;marketing; văn hóa tổ chức)

Phân tích ma trận SWOT

* S : Strenghts (các mặt mạnh).* T : Threats (các nguy cơ).* O : Opportunities (các cơ hội).* W : Weaknesses (các mặt yếu).

Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ hình thành ma trận SWOTvà các phương án chiến lược có thể lựa chọn.

Thời cơ kinh doanh

“Thời cơ kinh doanh = Khả năng của doanh nghiệp + Cơ hội có được trên thị trường”

Thời cơ kinh doanh thường sẽ xuất hiện khi doanh nghiệp hội tụ được đủ các điều kiện cần ởđầu ra và các điều kiện đủ nhất định ở đầu vào.

Doanh nghiệp sẽ có cơ hội, nếu biết khai thác tốt các yếu tố sau đây:* Các điều kiện thuận lợi của doanh nghiệp.

* Các sự kiện không bình thường xảy ra như: thiên tai, lạm phát, khủng hoảng kinh tế…

* Các sự kiện sắp xảy ra theo dự đoán như: Đại hội Thể thao sắp tổ chức, dự đoán về nhu cầugạo trên Thế giới trong những năm tới

Việc xác định một thời cơ kinh doanh là một việc rất quan trọng đối với doanh nghiệp Doanhnghiệp luôn luôn dò tìm cơ may trong kinh doanh trong thế chủ động tạo thời cơ bằng nhiềucách khác nhau và để hạn chế những bất trắc của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cầnphải xây dựng hệ thống thu thập thông tin kịp thời với độ tin cậy đảm bảo và quan tâm đúngmức đến công việc dự báo, biết sử dụng linh hoạt và hiệu quả các phương pháp hạn chế bấttrắc từ môi trường kinh doanh và khai thác tối đa những thời cơ, cơ hội trong kinh doanh.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TYGREENCROSS VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Greencross Việt Nam

Công ty TNHH Green Cross Việt Nam được thành lập từ tháng 10 năm 2005, là công ty concủa tập đoàn Green Cross Philipine chuyên sản xuất và kinh doanh ngành hàng hóa mỹ phẩm chămsóc cá nhân và gia đình như nước xả vải, nước tẩy rửa đa năng, nước hoa cho em bé… Trong giaiđoạn 2005 – 2010, Greencross Việt Nam xác định mục tiêu: Xây dựng và phát triển thương hiệumạnh về nước xả vải tại thị trường Việt Nam

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh và thị trường kinh doanh nước xả vải của công tyGreencross Việt Nam.

Nước xả vải Vel được công ty tung ra thị trường cùng với nhiều chương trình quảng cáo,khuyến mãi hấp dẫn đã hơn 2 năm song thị phần của công ty đối với mặt hàng này vẫn hết sứckhiêm tốn (chưa đến 5%) Theo nghiên cứu sơ bộ của công ty trong năm 2006, Vel tuy là mặt hàngchủ lực chiếm hơn 65% doanh thu nhưng Vel vẫn chưa thực sự phù hợp với thị hiếu của người tiêudùng Việt Nam Tuy doanh thu mỗi năm đều tăng nhưng công ty vẫn chưa thu lại được lợi nhuậncho những chi phí đầu tư ban đầu

Năng lực sản xuất hiện nay của công ty:

Hiện nay mỗi năm công ty sản xuất được khoảng trên 600 000 thùng nước xả vải các loại.Công ty có 03 xưởng sản xuất với hơn 200 công nhân, dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại.Ngoài ra còn có 01 phòng KCS kiểm tra từ bán thành phẩm đến hoàn chỉnh xuất xưởng, 01 đơn vịvận tải chuyên chở hàng đến hệ thống nhà phân phối trong cả nước Năng lực sản xuất hiện nay củacông ty có thể sản xuất được 800 000 thùng các loại/ 1 năm, đảm bảo đầy đủ hàng hóa cho hoạtđộng kinh doanh của công ty

Tình hình kinh doanh và tài chính của Công ty trong thời gian vừa qua:

Tình hình kinh doanh của công ty đang có xu hướng tăng lên, doanh thu của công ty năm sauluôn cao hơn năm trước Tuy nhiên tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu còn thấp, thậm chí lỗ nguyênnhân là do nguồn lực và thương hiệu của công ty chưa mạnh làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinhdoanh của công ty, cụ thể:

+ Vốn kinh doanh còn hạn chế, tỷ lệ vốn lưu động so với doanh thu còn rất thấp, do đó để đạtđược doanh thu đề ra, công ty phải vay nhiều vốn, tức là phải trả lãi ngân hàng nhiều làm giảm hiệuquả kinh doanh.

+ Thương hiệu của công ty chưa mạnh, nên giá bán sản phẩm không cao, bên cạnh đó giáthành sản xuất cũng cao làm giảm hiệu quả kinh doanh.

2.3 Phân tích ma trận SWOT đối với sản phẩm của công ty:

Để có thể hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn, công ty cần phải nắm được các điểmmạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ của công ty Công cụ để phân tích là ma trận SWOT:

Các yếu tố môi trường bên ngoàiCác yếu tố môi

trường bên trong

1 Thị trường ngành hàng tiêudùng không ngừng tăngtrưởng.

2 Thu nhập người dân ngàycàng cao

3 Hội nhập kinh tế của VN

1.Cạnh tranh ngày càng gaygắt Đối thủ cạnh tranh mạnh2 Giá cả vật tư luôn biến

động, bị động trong sản xuất3 Yêu cầu ngày càng khắckhe về chất lượng sản phẩm

ĐIỂM MẠNH: S (TRONG)

1 Đội ngũ CBCNV có nhiềukinh nghiệm trong SXKDnước xả vải.

2 Công nghệ sản xuất tiêntiến

3 Hệ thống nhà phân phốimạnh

2 Sản phẩm chưa đa dạng3 Hoạt động marketing yếu

- Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều loại nước xả vải với tên gọi, bao bì, và nhiều hoạt

động chiêu thị hấp dẫn nhằm thu hút được thị hiếu của người tiêu dùng tại Việt Nam Green CrossViệt Nam mới gia nhập vào thị trường vì thế mất đi một số lợi thế nhất định như: người tiêu dùngchưa nhận biết về các sản phẩm của công ty, người tiêu dùng cũng đã quen với việc sử dụng các sảnphẩm khác Ngoài ra, sản phẩm nước xả vải Vel của công ty vẫn chưa phù hợp với thị hiếu ngườitiêu dùng Việt Nam về mùi hương, độ thơm lâu, mẫu mã sản phẩm chưa hấp dẫn

- Công ty thiếu vốn để mở rộng qui mô sản xuất.

- Sản phẩm còn đơn điệu, không đa dạng cho sự lựa chọn của khách hàng

- Công ty còn nhiều bất cập trong hoạt động marketing dẫn đến sản phẩm kém hấp dẫn đối

với người tiêu dùng Nhiều chương trình marketing tổ chức nhằm thu hút khách hàng nhưng khôngđem lại hiệu quả như mong đợi, sản phẩm vẫn chưa được nhiều người tiêu dùng biết đến.

- Yêu cầu về chất lượng và mẫu mã nước xả vải của thị trường đòi hỏi ngày càng cao, trongkhi chất lượng vật liệu do các nhà cung cấp chưa được cải thiện.

- Giá cả vật tư sản xuất nước xả vải luôn biến động dẫn đến bị động trong sản xuất

2.4 Định hướng xây dựng chiến lược qua phối hợp các yếu tố ma trận SWOT Phối hợp S + O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng thời cơ.

Công ty cần phải phát huy thế mạnh về kinh nghiệm và khả năng sản xuất để đẩy mạnh sảnxuất tận dụng cơ hội nhu cầu đang gia tăng mạnh của thị trường và sự ủng hộ của các đơn vị trongngành để tranh thủ chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.

Phối hợp S + T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ.

Công ty cần phải phát huy thế mạnh về kinh nghiệm sản xuất, công nghệ sản xuất hiện đại đểcải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm nâng cao tính cạnh tranh nhằm nétránh các nguy cơ về cạnh tranh đang gay gắt trên thị trường.

Phối hợp W + O : Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu.

Tận dụng cơ hội về nhu cầu tăng cao của thị trường để đẩy mạnh doanh thu và lợi nhuận, khắcphục các điểm yếu: thiếu vốn kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ sở , mở rộng sản xuất

- Phối hợp W + T : Khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ

Khắc phục các điểm yếu về vốn lưu động, cải thiện đồng bộ sản xuất, để hạn chế các nguy cơtừ bên ngoài như: cạnh tranh gay gắt, cải thiện sự nhìn nhận của khách hàng đối với sản phẩm

Xuất phát từ tình hình công ty và thị trường, cần thấy phải xây dựng mục tiêu cho công tytrong giai đoạn 2005 – 2010 như sau:

- Tiếp tục củng cố và phát triển thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam, nâng thị phần từ20% hiện nay lên 30%, tương ứng doanh thu tăng gấp 3 lần so với năm 2006 (khoảng 250 tỷ đồng)vào năm 2010 Phát triển mở rộng thị trường mới ở các tỉnh phía Bắc và miền Trung Phấn đấu đạtdoanh thu ở 02 thị trường này khoảng 150 tỷ đồng vào năm 2010

- Củng cố và nâng cao nguồn lực sản xuất kinh doanh, định vị và phát triển thương hiệu, đưathương hiệu VEL trở thành một thương hiệu mạnh ngang tầm với các đối thủ P&G, Unilever.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁTTRIỂN KINH DOANH CÔNG TY GREENCROSS VIỆT NAM GIAI

ĐOẠN 2005 - 2010

Từ phân tích môi trường kinh doanh của công ty Greencross Việt Nam, để đạt được các mụctiêu phát triển công ty giai đoạn 2005 – 2010 trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gaygắt, công ty cần xây dựng và thực hiện các chiến lược như sau:

3.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Greencross Việt Nam 3.1.1 Chiến lược sản phẩm:

Sản phẩm có một vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty Sảnphẩm chỉ có thể được người tiêu dùng chấp nhận khi nó đáp ứng được các yêu cầu của họ Do đótrước hết công ty phải nắm bắt được các yêu cầu của khách hàng, của từng thị trường, để thiết kếvà sản xuất cho phù hợp.

Hiện nay sản phẩm nước xả Vel của công ty đáp ứng chưa tốt các yêu cầu của khách hàng về

chất lượng, mẫu mã, sự đa dạng Vì vậy công ty cần phải thực hiện các chính sách như sau:

- Tiếp tục nghiên cứu cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo sự tiện lợi, nhiều lựachọn và an toàn cho người sử dụng.

- Sản xuất chủng loại và mẫu mã phù hợp cho từng thị trường, trong đó đặc biệt chú trọng đếnthị trường truyền thống của công ty là các tỉnh phía Nam

- Quan tâm đặc biệt đến việc hợp lý hóa sản xuất để hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng caotính cạnh tranh cho sản phẩm.

- Căn cứ tình hình bán hàng thực tế, xây dựng kế hoạch sản xuất sẵn các chủng loại hàng hóathông dụng để kịp thời cung cấp cho thị trường, tránh tình trạng khi khách hàng đặt hàng mới tiếnhành sản xuất có thể dẫn tới mất cơ hội kinh doanh.

- Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng cùng nhóm tiêu dùng như nước giặt, nước tẩy rửa đanăng, nước xịt ủi thơm trong đó đặc biệt là sản xuất kinh doanh thêm mặt hàng mà nguyên liệu cóthể tận dụng từ vật liệu thừa khi sản xuất nước xả vải Vừa đa dạng hóa sản phẩm vừa tận dụngnguồn nguyên vật liệu cùng loại.

3.1.2 Chiến lược giá:

Giá cả cũng là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh trên thị trường Để nâng cao tính cạnhtranh về giá, công ty cần phải định giá phù hợp và thiết lập nhiều hình thức thanh toán một cáchlinh hoạt linh hoạt, cụ thể như sau:

- Đối với thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam: Việc định giá hiện nay là tương đốiphù hợp (định giá dựa trên cơ sở cân nhắc chi phí sản xuất và giá của các đơn vị cạnh tranh trên thịtrường), đáp ứng được nhiều đối tượng khách hàng, do đó công ty tiếp tục sử dụng cách định giánhư hiện nay Bên cạnh đó để nâng cao tính cạnh tranh thì cần nghiên cứu và áp dụng thêm các hìnhthức thanh toán mới, như:

+ Phương thức thanh toán nhanh (thanh toán trước khi nhận hàng): Khách hàng được giảm giá2% nếu thanh toán trước khi nhận hàng.

+ Phương thức thanh toán có kết hợp với Ngân hàng: Bán hàng có ngân hàng đứng ra cam kếtthanh toán (Ngân hàng cho khách hàng vay để thanh toán).

- Đối với thị trường mới là các tỉnh miền Trung và miền Bắc: Vì là thị trường mới nên tronggiai đoạn đầu thâm nhập cần có nhiều ưu đãi bằng nhiều chương trình khuyến mãi cho các đại lýtiêu thụ cho đến khi thị trường đã tương đối ổn định, khách hàng đã biết và tin dùng sản phẩm.

3.1.3 Chiến lược phân phối:

Với đặc điểm là sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh có giá trị tương đối thấp, nên hình thức phânphối thông qua 02 kênh như hiện nay: bán hàng qua các hệ thống đại lý trên toàn quốc và kênh bánhàng trực tiếp từ hệ thống siêu thị, nhà sách là tương đối phù hợp Tuy nhiên để mở rộng thịtrường cần thiết lập hỗ trợ cho hệ thống các kênh phân phối này bằng hệ thống nhân viên bán hànghay hệ thống cộng tác viên bán hàng ở nhiều nơi trên thị trường, cụ thể:

- Đối với thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam: Tiếp tục xây dựng và củng cố hệthống các đại lý tiêu thụ, đặc biệt là các vùng trọng điểm tại các trung tâm đô thị lớn, là những nơicó nhu cầu cao về nước xả vải Bên cạnh đó luôn phải quan tâm để kịp thời hỗ trợ các đại lý trongviệc bán hàng khi cần thiết Xây dựng và hoàn thiện chế độ, quyền lợi, trách nhiệm cho các đại lýmột cách rõ ràng, minh bạch để họ yên tâm bán hàng.

Ngoài ra phải thực hiện nghiên cứu, thiết lập hệ thống các cộng tác viên tiêu thụ sản phẩm, đólà các cá nhân, đơn vị có thể tiếp xúc và nắm được nhu cầu của khách hàng về nước xả vải Để làmcần phải có chế độ hỗ trợ và hoa hồng bán hàng phù hợp đủ để tạo điều kiện và khuyến khích cáccộng tác viên tích cực giới thiệu khách hàng cho công ty.

- Đối với thị trường mới là các tỉnh miền Trung và miền Bắc: Do đặc thù là xa nơi sản xuất,nên hình thức phù hợp nhất là thiết lập hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm Các đơn vị có thể làm đạilý cho công ty ở thị trường mới này là các công ty, cửa hàng đang kinh doanh ngành hàng tiêu dùnghiệu quả

- Xây dựng và phát triển thêm một hình thức bán hàng mới, đó là bán hàng qua mạng internet.Công ty thiết lập một trang web giới thiệu về công ty, sản phẩm, giá cả, phương thực mua bán vàkhách hàng có thể đặt hàng qua mạng Đây là một kênh phân phối còn tương đối mới mẻ ở ViệtNam, nhưng trong thời gian sắp tới nó sẽ trở thành phổ biến vì tính tiện lợi và hiệu quả của nó.

3.1.4 Chiến lược chiêu thị:

Chiến lược chiêu thị có một vai trò quan trọng trong xây dựng và phát triển thương hiệu, thúcđẩy bán hàng và tạo sự chú ý và niềm tin của khách hàng vào sản phẩm Công ty có thể thực hiệnchiến lược này qua các hình thức như sau:

- Quảng cáo để khách hàng biết đến sản phẩm qua các phương tiện thông tin đại chúng và trựctiếp qua các đại lý, nhân viên bán hàng, cộng tác viên tiêu thụ sản phẩm Chuẩn bị sẵn các tài liệugiới thiệu về công ty, về sản phẩm, tính năng của sản phẩm, bảng giá, chế độ hậu mãi,… để cungcấp ngay cho khách hàng khi cần.

- Cải tiến thủ tục bán hàng sao cho nhanh chóng, tiện lợi, không gây phiền hà cho khách hàng.- Thiết lập một trang web giới thiệu về công ty, sản phẩm, phương thức mua bán và kháchhàng có thể đặt hàng qua trang web này.

- Tiếp tục hoàn thiện công tác hậu mãi sau bán hàng, kịp thời giải đáp mọi thắc mắc của kháchhàng khi có yêu cầu.

- Thường xuyên quan tâm thăm hỏi các khách hàng truyền thống: Nhất là các đơn vị đại lýbán hàng, hệ thống siêu thị, nhà sách để luôn giữ được mối quan hệ tốt giữa nhà sản xuất, tiêu thụvà tiêu dùng sản phẩm.

3.1.5 Chiến lược nhân sự:

Với những khó khăn và thuận lợi khi từ một doanh nghiệp nước ngoài mới hoạt động tại ViệtNam, Công ty Greencross Việt Nam hết sức quan tâm xây dựng chiến lược nhân sự như sau:

- Đối với quản trị cấp cao (như Ban Tổng Giám, thành viên Hội đồng Quản trị):

Tổ chức tham gia các lớp học cấp cao về điều hành, quản lý doanh nghiệp như Lớp Giám đốcđiều hành (CEO), Giám đốc Tài chính (CFO), lớp anh văn, tin học dành cho Giám đốc và thườngxuyên tổ chức tham quan học tập kinh nghiệm ở một số đơn vị trong và ngoài ngành về quản lýdoanh nghiệp.

- Đối với quản trị cấp trung gian (Giám đốc, Trưởng Phó Phòng/Ban/Bộ phận) và cấp thấp– cấp cơ sở (Tổ trưởng/Đội trưởng/Quản đốc):

+ Tiếp tục tổ chức bồi dưỡng học tập các lớp về chuyên môn nghiệp vụ như: tham dự lớpquản lý doanh nghiệp, lớp quản lý theo tiêu chuẩn ISO, xây dựng quy chế, quy trình quản lý ISOcho toàn công ty mà lấy nồng cốt là số cán bộ quản lý này

+ Tổ chức các đợt đi tham quan kết hợp học tập kinh nghiệm ở một số đơn vị trong và ngoàingành về điều hành sản xuất và quản lý doanh nghiệp.

+ Xây dựng và áp dụng chính sách ưu đãi về lương, thưởng gắn với hiệu quả lao động vàkhuyến khích họ hết sức đóng góp nhiều công sức vì sự phát triển của công ty

- Đối với bộ phận lao động trực tiếp (nhân viên thừa hành, người lao động):

+ Vận dụng chính sách về lương, thưởng gắn với hiệu quả lao động và khuyến khích họ hếtsức đóng góp nhiều công sức vì sự phát triển của công ty,

+ Hàng năm tổ chức thi tay nghề và thi nâng bậc cùng với khuyến khích tăng lương, thưởngnếu đạt yêu cầu.

+ Tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát, đặc biệt là những lao động giỏi, xuấtsắc cho đi nước ngoài tham quan, học tập kinh nghiệm.

3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược:

Để thực hiện chiến lược công ty cần thực hiện một số giải pháp như sau:

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện, phát triển sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm

- Đổi mới quản lý nhằm tối ưu hóa trong sản xuất và kinh doanh: Đây là vấn đề cần phải quantâm hàng đầu của công ty, nó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Do đó trước khi mởrộng sản xuất cần phải chú trọng hoàn thiện hệ thống quản lý trước.

- Nghiên cứu đổi mới sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động, kếthợp với công tác tiết kiệm vật tư trong sản xuất để hạ giá thành sản phẩm.

- Nâng cao năng lực về tài chính của công ty thông qua kêu gọi vốn đầu tư của của công ty mẹ.Nguồn lực tài chính mạnh có thể giúp công ty có điều kiện đổi mới mở rộng sản xuất và chủ độnghơn trong sản xuất kinh doanh.

- Nâng cao năng lực về nguồn nhân lực: Thực hiện đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ côngnhân viên công ty nhằm nâng cao tay nghề và năng lực quản lý Xây dựng chính sách tuyển dụng vàđào tạo nguồn nhân lực mới, đủ điều kiện kế thừa và mở rộng sản xuất.

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống các nội qui, qui định cho từng bộ phận trong công ty mộtcách rõ ràng, minh bạch nhằm đảm bảo sự phối hợp tốt giữa các bộ phận, giữa các cá nhân trongcông ty, đảm bảo cho sản xuất được đồng bộ

- Xây dựng một chính sách phân phối thu nhập hợp lý, công bằng nhằm phát huy tình đoàn kếtvà năng lực của mọi thành viên trong công ty.

3.2.2 Nhóm giải pháp củng cố và mở rộng thị trường

- Thành lập một bộ phận marketing chuyên trách để nghiên cứu nắm bắt các thông tin chínhxác về nhu cầu, thị hiếu của thị trường từ đó tham mưu cho công ty tiến hành sản xuất cho phù hợp.

- Tiếp tục củng cố và phát triển mạng lưới đại lý bán hàng.

- Quan tâm xây dựng mạng lưới nhân viên bán hàng, cộng tác viên bán hàng ở nhiều nơi, đặcbiệt là các trung tâm đô thị.

- Đặt mối quan hệ hợp tác với các ngân hàng để phát triển thêm các hình thức thanh toán nhằmđáp ứng nhu cầu đa dạng của nhiều đối tượng khách hàng

3.2.3 Nhóm giải pháp củng cố và định vị thương hiệu sản phẩm

Để củng cố và định vị thương hiệu cho công ty, ngoài nâng cao chất lượng và mẫu mã sản

phẩm, công ty cần phải chú ý các vấn đề như sau:

- Quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng nhằm giới thiệu công ty, giới thiệu sảnphẩm rộng rãi ra công chúng, trong đó cần khẩn trương thành lập một trang web riêng của công ty.

- Xây dựng một đơn vị hậu mãi mạnh có thể đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng khi cần vềthông tin về sản phẩm.

3.2.4 Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và đào tạo, thu hút nhân tài:

- Tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động yên tâm làm việc và cam kết thực hiệnlương bình quân hàng tháng ổn định khoảng 3 triệu đồng/người/tháng và tăng dần, phấn đấu nămsau cao hơn năm trước.

- Người lao động đạt danh hiệu lao động tiên tiến: khuyến khích rút ngắn thời gian tăng lương(trình độ đại học có thể rút xuống 1,5 – 2 năm tăng lần, trình độ cao đẳng có thể rút xuống 1 – 1,5năm tăng lần, lao động còn lại tùy khả năng suất lao động mà có thể điều chỉnh lương cho phù hợpvà khuyến khích họ làm việc tận tụy, gắn bó với công ty)

- Trợ cấp tiền tàu, xe vào dịp lễ, tết với mức bình quân tối thiểu 600.000 đồng/người/3 ngàyvà mức tối đa là không giới hạn và căn cứ vào kết quả làm việc trong năm.

- Lao động giỏi khuyến khích cho đi học nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, hỗ trợ kinhphí học tập nếu cam kết sau khi học về sẽ làm việc gắn bó với công ty trên 5 năm.

- Ưu tiên giải quyết chế độ về nhà ở cho người lao động khi công ty thực hiện dự án về nhàđất ở.

- Đối với quản lý từ cấp trung gian trở lên: nếu đạt nhiều thành tích xuất sắc sẽ xem xét, đề bạt

lên chức nhanh hơn những người khác và ưu tiên cho những người có tài có đức, có những phẩm

chất tốt của người lãnh đạo.