298 Hoạch định chiến lược phát triển tổng Công ty lương thự miền Nam đến năm 2015

298 Hoạch định chiến lược phát triển tổng Công ty lương thự miền Nam đến năm 2015

-

NGUYỄN THANH PHƯƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY LƯƠNG THỰC MIỀN

NAM ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

TP Hồ Chí Minh - Năm 2008

Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý thầy, cô trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc sống

Xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn – Tiến sỹ Nguyễn Thị Bích Châm Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học của Tiến sỹ Nguyễn Thị Bích Châm, tôi cũng đã được trang bị thêm những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích

Xin chân thành cảm ơn, Hiệp hội lương thực Việt Nam, Tổng Công ty lương thực Miền Nam, các công ty thành viên trực thuộc Tổng Công ty Miền Nam đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn của mình

Tôi vô cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn nghiên cứu của mình./

Người viết

Tôi xin cam đoan đây la công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực Nội dung của công trình nghiên cứu này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

NGUYỄN THANH PHƯƠNG

1 Tính cấp thiết của đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

6 Kết cấu luận văn

PHẦN NỘI DUNG

Chương I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH

1.1 Khái niệm quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh 1

1.1.1 Định nghĩa 1 1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 1

1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược 2

1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động 2

1.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 8

1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt 9

1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược 9

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 10

Chương II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔNG

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Lương thực Miền Nam 15

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Lương thực

2.2.1.1 Ảnh hưởng của luật pháp, chính trị 20

2.2.1.2 Ảnh hưởng về kinh tế 21

2.2.1.3 Ảnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa l í và nhân khẩu 23

2.2.1.4 Ảnh hưởng về công nghệ - kỹ thuật 26

2.2.4 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh 31

2.2.4.1 Cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành 31

2.2.4.2 Các đối thủ cạnh tranh của Tổng Công ty Lương thực Miền

Nam 32

2.2.4.2.1 Ngoài nước 32 2.2.4.2.2 Trong nước 33

2.2.5 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 36

2.3 Phân tích các môi trường bên trong của Tổng Công ty Lương thực Miền

Nam 37

2.3.1 Quản trị 37

2.3.1.2 Hoạch định 38 2.3.1.3 Tổ chức và hoạt động 38

2.3.2.1 Sản phẩm tiêu thụ, giá cả 40 2.3.2.2 Phân phối 42 2.3.2.3 Hoạt động chiêu thị 43

2.3.3 Sản xuất 44

2.3.3.1 Lựa chọn sản phẩm và phát triển sản phẩm mới 44 2.3.3.2 Quản lý chất lượng 44 2.3.3.3 Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị 45

2.3.8.3 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong–IFE 54

Chương III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG

3.1 Mục tiêu, định hướng và sứ mạng của Tổng Công ty Lương thực Miền

Nam 57

3.1.1 Mục tiêu, định hướng của chính phủ 57

3.1.2 Mục tiêu, định hướng của Tổng Công ty Lương thực Miền Nam 58

3.1.2.1 Mục tiêu kinh tế 58

3.1.2.1.1 Chất lượng sản phẩm, hàng hoá 58 3.1.2.1.2 Tăng trưởng ổn định 58

3.2.1 Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh 59

3.2.2 Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu 61

3.2.3 Phân tích khả năng khai thác cơ hội 63

3.2.4 Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ 64

3.2.5 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu 66

3.2.5.1.2 Hình thành chiến lược trên ma trận SWOT 66

3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Tổng Công ty

3.3.1 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tào và phát triển nguồn

nhân lực 68 3.3.2 Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường 69

3.3.4 Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược giá cạnh tranh 75

3.4 Một số kiến nghị 76

3.4.1 Kiến nghị đối với chính phủ 76

3.4.3 Kiến nghị đối với các doanh nghiệp trong ngành (Hiệp Hội Lương

PHẦN KẾT LUẬN

EFE : External Factor Evaluation

(Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

GDP : Gross Domestic Product

(Tổng sản phẩm quốc nội)

HACCP :Hazard Analysis and Critical Control Point System

(Hệ thống quản lý chất lượng dựa trên cơ sở phân tích các mối nguy và

các điểm kiểm soát trọng yếu)

IFE : Internal Factor Evaluation

(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

R&D : Reserch and Devolopment

SWOT : Strengths, Weaks, Opportunities, Threats

(Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa) VoIP : Voice over Internet Protocol

(Điện thoại sử dụng giao thức Internet) VINAFOOD I : Tổng Công ty Lương thực Miền Bắc

VINAFOOD II : Tổng Công ty Lương thực Miền Nam

WTO : World Trade Organization

(Tổ chức Thương mại Thế giới)

Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David

Hình 1.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Hình 1.3 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Hình 1.4 : Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter

Hình 1.5 : Ma trận SWOT

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Lương thực Miền Nam

Hình 2.2 : Đồ thị biểu diễn mức tăng trưởng kinh tế - GDP ở nước ta giai đoạn

2005-2007

Hình 2.3 : Đồ thị biểu diễn tỉ lệ thị trường xuất khẩu gạo năm 2007

Hình 2.4 : Đồ thị biểu diễn tỉ lệ gạo xuất khẩu từng loại năm 2007

Hình 3.1 : Lựa chọn chiến lược theo mô hình xương cá

Bảng 2.1 : Kết quả sản xuất kinh doanh của VINAFOOD II giai đoạn 2005-2007 Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Tổng Công ty LT Miền Nam

Bảng 2.4 : Tình hình tiêu thụ của Vinafood 2 giai đoạn từ 2005-2007

Bảng 2.5:Tình hình biến động lao động của Tổng Công ty từ năm 2005 đến 2007 Bảng 2.6:Tình hình tài chính của Tổng Công ty qua các năm 2005 -2007

Bảng 2.7: Một số chỉ số tài chính của Tổng Công ty từ năm 2005 -2007

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá nội bộ Tổng Công ty lương thực Miền Nam

Bảng 3.1: Khả năng khai thác các điểm mạnh của Tổng Công ty Lương thực Miền

Nam

Bảng 3.2: Khả năng hạn chế điểm yếu của Tổng Công ty LT Miền Nam

Bảng 3.3: Khả năng khai thác cơ hội của Tổng Công ty LT Miền Nam

Bảng 3.4: Khả năng hạn chế nguy cơ của Tổng Công ty LT Miền Nam

1 Tính cấp thiết của đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

6 Kết cấu luận văn

Trong điều kiện toàn cầu hoá hiện nay, những công ty thành công là những công đã sẳn sàng đương đầu với những thay đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó Hầu như không có công ty nào có thể tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường mà không có định hướng được chiến lược đúng đắn cho sự phát triển của nó Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời giúp doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay, việc xây dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp có được một lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự tăng trưởng ổn định

Ngành lương thực, thực phẩm cũng là ngành tạo nên của cải vật chất cho xã hội và đóng góp rất nhiều cho sự phát triển kinh tế đất nước trong thời gian vừa qua khi mà tốc độ phát triển kinh tế và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng lên Đặc biệt là trong điều kiện chúng ta đang hội nhập kinh tế quốc tế và đã là thành viên chính thức của WTO thì Việt Nam đầy tiềm năng với hơn 80 triệu người sẽ hứa hẹn mang lại lợi nhuận lớn và phát triển lâu dài, song song với đó là sự khuyến khích đầu

tư của chính phủ đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng phát triển

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động và nắm bắt kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu này một cách tốt nhất

tín trong ngành Một trong những yếu tố mang lại thành quả này là công ty đã lựa chọn cho mình một hướng đi đúng đắn Song môi trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng đòi hỏi mỗi công ty phải có chiến lược cho từng giai đoạn phát triển Sinh ra và lớn lên ở miền sông nước Cửu Long tôi đã cảm nhận rất rõ nỗi gian truân vất vả của người nông dân suốt ngày dãy nắng dầm mưa để làm ra hạt gạo đem bán Tuy nhiên không phải lúc nào hạt gạo người nông dân làm ra cũng bán được với giá cao và ổn định, điều đó phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đặc biệt là làm sao để tạo được một lợi thế cạnh tranh bền vững Chính vì thế, trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tôi đã chọn đề tài “hoạch định chiến lược phát triển Tổng Công ty Lương thực Miền Nam đến năm 2015” làm luậnvăn tốt nghiệm cho mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn phân tích môi trường hoạt động của Tổng Công ty Lương thực Miền Nam trên cơ sở phân tích tình hình sản xuất kinh doanh lương thực, thực phẩm của các doanh nghiệp trong ngành lương thực Ngoài các yếu tố mang tính vĩ mô và vi

mô, luận văn tập trung phân tích các yếu tố nỗi bậc trong ngành lương thực hiện nay như sự cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh lương thực thực phẩm, đặc biệt là tình hình xuất khẩu gạo Qua đó, xác định các cơ hôi cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh né cũng như các điểm mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc phục; trên cơ sở đó định hướng phát triển Tổng Công ty lương thực Miền Nam đến năm 2015, giúp Tổng Công ty giữ vững được vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường, đồng thời góp phần đưa thương hiệu VINAFOOD2 ngày càng phát triển ổn định và bền vững trên thị trường trong nước và quốc tế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Tổng Công ty Lương thực Miền VINAFOOD2

Nam-4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp những số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn phương

án, giải pháp chiến lược

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

- Ý nghĩa khoa học: hoạch định chiến lược là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình nhưng vì những lí do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm vận dụng đúng mức Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học Do vậy,

đề tài này sẽ trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Tổng Công ty, từ đó góp phần mang lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp Việt Nam

- Ý nghĩa thực tiễn: vận dụng quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Tổng Công ty Lương thực Miền Nam Đồng thời, định hướng chiến lược và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Tổng Công ty Lương thực Miền Nam đến năm 2015

này được chia làm ba chương:

Chương I: Lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược kinh doanh Chương II: Phân tích môi trường hoạt động của Tổng Công ty Lương thực Miền Nam

Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của Tổng Công ty Lương thực Miền Nam đến năm 2015

 

 

Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh bao gồm những nội dung cơ bản sau:

- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới

- Các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện mục tiêu đề ra

- Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực một cách hiệu quả để thực hiện mục tiêu

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội

và giảm thiểu những nguy cơ

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:

- Chiến lược kinh doanh cĩ vai trị quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp cĩ thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chĩng của mơi trường

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đĩ

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh

sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình

1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược

1.2.1 Nghiên cứu mơi trường hoạt động

Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu đề

ra, doanh nghiệp cần phải thực hiện theo một quy trình của Fred R.David (giai đoạn hình thành chiến lược)

Hình 1.1: mơ hình quản trị chiến lược tồn diện của Fred R.David

Đánh giá Chiến lược

Thực thi chiến lược

Hình thành

chiến lược

Đề ra các chính sách

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện việc kiểm soát bên

ngoài để xác định các cơ hội

và đe dọa chủ yếu

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Xác định

nhiệm vụ, mục

tiêu và chiến

lược hiện tại

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Thực hiện kiểm soát nội

bộ để nhận diện những

điểm mạnh điểm yếu

Lựa chọn các chiến lược theo đuổi

1.2.1.1 Môi trường bên ngoài

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với doanh nghiệp để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng

cơ hội và né tránh nguy cơ Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô

1.2.1.1.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô thông qua các yếu tố sau:

- Các yếu tố kinh tế:

9 Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Cho chúng ta có cái nhìn tổng quan

về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

9 Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng

9 Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật: Doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định của chính phủ và pháp luật nên các quy định về thuế, an toàn và bảo

vệ môi trường, các chính sách xuất nhập khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính

ổn định của chính trị xã hội,… cũng ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược của doanh nghiệp

- Các yếu tố xã hội:

9 Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu vực, địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở đó về chủng loại, mẫu mã, chất lượng hàng hoá

9 Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng nhu cầu, tăng thị trường tiêu thụ hàng hóa nên tác động tích cực đến chiến lược của doanh nghiệp

- Yếu tố tự nhiên: Vấn đề ô nhiểm môi trường, lãng phí tài nguyên thiên nhiên và đặc biệt là tình trạng thiên tai, lũ lụt làm ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu đầu vào, quá trình sản xuất và thị trường tiêu thụ của sản phẩm của doanh nghiệp nên ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp

- Yếu tố công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo

ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời là cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu doanh nghiệp khác đã vận dụng trước Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

1.2.1.1.2 Môi trường vi mô

Phân tích môi trường vi mô là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Đây còn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại môi trường này Michael E.Porter đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành như sau:

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

- Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới (đối thủ tiềm ẩn): Khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp

Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cảng nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn

- Khả năng ép giá của nhà cung cấp: Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp

- Khả năng ép giá của khách hàng (người mua): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách

ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn

Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng ép giá của

Khả năng

ép giá của

Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế

Các đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Nhà

cung

cấp

Khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

- Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Các nội dung cần nhận định khi phân tích đối thủ cạnh tranh:

Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

làm

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp đang cạnh tranh như thế nào? Có

ưu nhược điểm gì?

Vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với hiện tại không?

- Điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh?

- Khả năng chuyển hướng chiến lược?

- Điều gì có thể giúp đối thủ trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Các giả thuyết, triết l í

Được đặt ra và theo đuổi

của đối thủ cạnh tranh

Các tiềm năng

Cả mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh

Qua hình 1.3, theo Michael E.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là: lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm Được thể hiện qua mô hình sau:

Hình 1.4 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter

Qua hình 1.4, doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả

để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm tăng giá trị sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh

về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm

1.2.1.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích các yếu

tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

- Quản trị: Phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

- Marketing: Marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập

và đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ Những nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường,

Các nguồn

lực

Lợi thế về phí tổn thấp

Hoặc Lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm

Giá trị sản phẩm

Năng lực

đặc biệt

Khả năng

phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi

- Tài chính kế toán: Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính

- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lí đúng người, đúng việc

- Sản xuất và tác nghiệp: Phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp thông qua năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm

- Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao

vị thế cạnh tranh

- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

1.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được

đề ra trong một thời gian tương đối dài Mục tiêu của doanh nghiệp là sự cụ thể hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của doanh nghiệp mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài

của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của doanh nghiệp

Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược Mục tiêu đặt ra không được xa rời thực tế Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn lực

1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt

Việc xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định các phương án chiến lược

để đạt được mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược

Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên

cơ sở đó, doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện

1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược

Để thực hiện hoạch định chiến lược, có thể áp dụng nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một

số công cụ phổ biến được giới thiệu dưới đây mà tác giả cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch định chiến lược phát triển Tổng Công ty Lương thực Miền Nam- VINAFOOD2

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được triển khai theo năm bước:

- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu;

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp;

- Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này;

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng;

- Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường là tốt, tích cực

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận có các bước thực hiện như sau:

- Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

- Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng

- Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

- Bước 4: đánh giá kết quả Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là

có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác xuất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn

Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác xuất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu: quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng

là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố

với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

- Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT (SWOT là chữ viết tắt của bốn chữ Strengths-các điểm mạnh, Weakenesses-các điểm yếu, Opportunities-các cơ hội, và Threats-các mối đe dọa)

- Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic, lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

¾ S/O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

¾ S/T: sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

¾ W/O: khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần khai thác những cơ hội nào để lấp dần những yếu kém hiện nay?

¾ W/T: khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

- Bước 3: đưa ra kết hợp giữa bốn yếu tố S+W+O+T nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp

sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ

- Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Các chiến lược S/T Tận dụng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ

Các chiến lược S/T Tối thiểu hoá điểm yếu và

né tránh nguy cơ

Hình 1.5: Ma trận SWOT

Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, cần sử dụng một số phương pháp bổ sung như: phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra ý kiến khách hàng kết hợp với nhau để việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:

- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài

Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp

Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và một số phương pháp khác như phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra thăm dò ý kiến khách hàng

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY

LƯƠNG THỰC MIỀN NAM-VINAFOOD II

2.1 Giới thiệu Tổng quan về Tổng Công ty Lương thực Miền Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Lương thực Miền Nam

Sau ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng và thống nhất đất nước năm

1975, Tổng Công ty được thành lập với tên gọi Tổng Công ty lúa gạo Miền Nam

Tháng 7 năm 1978: Tổng Công ty được đổi tên thành Tổng Công ty Lương thực Miền Nam (Quyết định số 1606/LTTP-LĐ ngày 20/7/1978 của Bộ Lương thực và Thực phẩm)

Tháng 9 năm 1986: Tổng Công ty được đổi tên thành Tổng Công ty Lương

thực khu vực II (Quyết định số 493 QĐ/TC ngày 09/9/1986 của Bộ Lương thực)

Tháng 11 năm 1987: Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) quyết định thành lập Tổng Công ty Lương thực Trung ương (Vinafood) (Quyết định số 210/HĐBT ngày 07/11/1987) trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm trên cơ sở tổ chức lại các Tổng Công ty Lương thực khu vực I, II, Miền Trung, xuất nhập khẩu lương thực, Công ty vật tư bao bì II, các Xí nghiệp xay xát gạo và Bột mì Lúc này Tổng Công ty trở thành Cơ quan đại diện Tổng Công ty Lương thực Trung ương đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh (Quyết định số 417/NN-CNTP ngày 30/11/1987 của Bộ Nông nghiệp-Công nghiệp thực phẩm)

Tháng 01 năm 1990: Thành lập lại Tổng Công ty Lương thực Trung ương

II (VINAFOOD II) trực thuộc Bộ Nông nghiệp-Công nghiệp thực phẩm (Quyết định số 19/NN-TCCB/QĐ ngày 18/01/1990 của Bộ Nông nghiệp-Công nghiệp thực phẩm

Tháng 5 năm 1995: Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập Tổng Công

ty Lương thực Miền Nam trên cơ sở tổ chức lại Tổng Công ty Lương thực Trung ương II, Công ty Lương thực Trung ương III và các đơn vị kinh doanh lương thực

từ Quảng Nam-Đà Nẵng trở vào (Quyết định số 311/QĐ-TTg ngày 24/5/1995 của Thủ tướng Chính phủ) Tổng Công ty còn được gọi là Tổng Công ty 91 (hạng đặc biệt) vì được thành lập theo mô hình thí điểm thành lập tập đoàn kinh doanh tại Quyết định số 91/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ

Tháng 7 năm 2003: Tổng Công ty bắt đầu thực hiện lộ trình sắp xếp, chuyển đổi Doanh nghiệp Nhà nước và thí điểm chuyển sang tổ chức hoạt động

theo mô hình công ty mẹ-công ty con (Quyết định số 136/2003/QĐ-TTg ngày

10/7/2003 của Thủ tướng Chính phủ)

Tháng 12 năm 2005: Thủ tướng Chính phủ có Quyết định số TTg ngày 14/12/2005 về việc thành lập Công ty mẹ-Tổng Công ty Lương thực Miền Nam; Quyết định số 125/2006/QĐ-TTg ngày 30/5/2006 ban hành Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Lương thực Miền Nam theo mô hình công ty mẹ-công ty con

333/2005/QĐ-Ngày 01 tháng 03 năm 2007: sau khi thực hiện xong các trình tự thủ tục pháp lý cần thiết, Tổng Công ty Lương thực Miền Nam đã chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ-công ty con

2.1.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Lương thực Miền Nam:

Công ty mẹ-Tổng Công ty Lương thực Miền Nam là công ty Nhà nước, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Nhà nước, được thành lập theo Quyết định số 333/2005/QĐ-TTg ngày 14 tháng 12 năm 2005 của Thủ tướng Chính phủ1 Công

ty mẹ-Tổng Công ty Lương thực Miền Nam có tư cách pháp nhân độc lập, có con dấu, biểu tượng, điều lệ tổ chức hoạt động, quy chế tài chính, có trách nhiệm kế thừa các quyền và nghĩa vụ pháp lý của Tổng Công ty Lương thực Miền Nam trước đây Nhiệm vụ chính của Tổng Công ty là kinh doanh lương thực theo quy hoạch và kế hoạch của Nhà nước và theo nhu cầu của thị trường nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu tiêu dùng lương thực trong nước, đảm bảo an ninh lương thực trong nước, bình ổn giá cả thị trường trong nước và tiêu thụ hết lương thực hàng hóa của nông dân, chủ động hoạt động kinh doanh, bao gồm xây dựng kế hoạch phát triển,

1 Xin tham khảo Quyết định số 333/2005/QĐ-TTg tại trang 1, phụ lục 1

đầu tư, tạo nguồn vốn đầu tư, tổ chức thu mua, bảo quản, chế biến lương thực ở trong nước và xuất nhập khẩu lương thực, cung ứng vật tư, thiết bị chuyên dùng, hợp tác liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong nước và ngoài nước phù hợp với pháp luật, chính sách của Nhà nước

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức tại Tổng Công ty Lương thực Miền Nam

2.1.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh của tổng Công ty Lương thực Miền Nam:

¾ Mua bán, xay xát, chế biến, bảo quản lương thực, thực phẩm, lúa mì, bột mì, nông sản Mua bán thủy sản, phân bón, máy móc phục vụ ngành nông nghiệp, gỗ và các sản phẩm từ gỗ, vật tư, thiết bị máy móc ngành công-nông nghiệp, rượu, bia, thuốc lá điếu (sản xuất trong nước)

¾ Kinh doanh bất động sản, quản lý khai thác cảng biển, bến thủy nội

bộ, dịch vụ hỗ trợ vận chuyển đường thủy, sửa chữa phương tiện vận tải thủy bộ

¾ Dịch vụ cho thuê kho bãi (chỉ thực hiện đối với những dự án được cấp có thẩm quyền phê duyệt) San lấp mặt bằng Dịch vụ tư vấn kỹ thuật điện, cơ khí, xây dựng Sản xuất, đóng mới các phương tiện vận tải thủy

¾ Sản xuất, mua bán thức ăn chăn nuôi; Nuôi, chế biến thủy hải sản; Đại lý kinh doanh xăng dầu; Khai thác, mua bán nước uống tinh khiết, nước khoáng; Dịch vụ hỗ trợ trồng trọt, cung cấp giống cây trồng, thu hoạch cây trồng

¾ Quảng cáo thương mại, tiếp thị; Kinh doanh lữ hành nội địa và quốc tế; Kinh doanh khách sạn, nhà hàng ăn uống (hoặc quán ăn uống bình dân) (Không sản xuất, khai thác, chế biến, sửa chữa tại trụ sở công ty)

(Ngành nghề SXKD theo giấy ĐKKD số 4106000338 ngày 08/02/2007 của Sở KH&ĐT Thành phố Hồ Chí Minh)

Năng lực sản xuất kinh doanh:

¾ Vận tải: 2.600 tấn phương tiện

¾ Sản xuất bao bì: 62 triệu cái/năm

¾ Khách sạn: 295 phòng = 583 giường

¾ Kho tàng: 316.944 m2 (khối Cty mẹ và TNHH 01 TV)

¾ Tích lượng kho: 607.483 tấn (khối Cty mẹ và TNHH 01 TV)

¾ Xếp dỡ hàng hóa tại Cảng: 1.000.000 tấn/năm

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Lương thực Miền Nam từ năm 2005 đến 2007

Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Lương thực Miền Nam trong ba năm qua được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Vinafood 2

an ninh lương thực trong nước, ổn định giá cả lương thực trong nước, đồng thời tiêu thụ hết lương thực hàng hóa của nông dân Dù vậy, hoạt động của Tổng Công

ty vẫn đem lại khối lượng lợi nhuận và nộp ngân sách Nhà nước tương đối lớn Doanh thu và lợi nhuận có sự biến động qua các năm nhưng nhìn chung là có chiều hướng tăng lên Điều này thể hiện thông qua bảng Kết quả sản xuất kinh doanh ở trên (Bảng 2.1)

Trong năm 2006, tình hình chính trị ở một số nước trên thế giới luôn bất ổn, thời tiết diễn biến phức tạp, thiên tai, hạn hán, lụt bảo xảy ra nhiều nơi, lạm phát gia tăng, giá cả nhiều loại nguyên vật liệu trên thị trường thế giới biến động tăng Tình hình xuất khẩu lương thực của các nước xuất khẩu lớn trong năm 2006 giảm như Ấn Độ giảm 19%3, Pakistan giảm 1%4, Mỹ giảm 9%5, Việt Nam giảm 9%6 so với năm 2005, tuy nhiên vẫn có một số nước tăng số lượng xuất khẩu lương thực

2 Nguồn: Tổng Công ty lương thực Miền Nam-VINAFOOD2

3 Báo cáo Tổng kết của Hiệp Hội lương thực Việt Nam, ngày 24/01/2007

4 Báo cáo Tổng kết của Hiệp Hội lương thực Việt Nam, ngày 24/01/2007

5 Báo cáo Tổng kết của Hiệp Hội lương thực Việt Nam, ngày 24/01/2007

6 Báo cáo Tổng kết của Hiệp Hội lương thực Việt Nam, ngày 24/01/2007

như Thái Lan, Trung Quốc, Úc, Brazil, Argentina,…nhưng tổng số lượng tăng không bù số lượng giảm, dẫn đến xuất khẩu toàn cầu năm 2006 giảm 4%7 so với năm 2005 Vì vậy, trong năm 2006, dù doanh thu tiêu thụ của Tổng Công ty thấp hơn năm 2005 do giảm số lượng xuất khẩu nhưng do giá bán tăng đã làm cho lợi nhuận của Tổng Công ty trong năm 2006 cao hơn năm 2005

Sang năm 2007, dù tình hình chính trị ở một số nước trên thế giới vẫn luôn bất ổn, nhưng thời tiết diễn biến thuận lợi hơn, các nước xuất khẩu đều gia tăng sản lượng xuất khẩu nên giá giá cả lại giảm Vì vậy, trong năm 2007, dù doanh thu tiêu thụ của Tổng Công ty cao hơn năm 2006 do tăng số lượng xuất khẩu nhưng

do giá bán giảm đã làm cho lợi nhuận của Tổng Công ty trong năm 2007 thấp hơn năm 2006 Nếu so với năm 2005 thì trong năm 2007, doanh thu và lợi nhuận đều tăng

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Ảnh hưởng của luật pháp, chính trị

Môi trường chính trị và pháp luật tác động bởi thái độ và phản ứng của con người, của chỉ trích xã hội và của chính quyền Chủ nghĩa dân tộc có thể tác động đến môi trường kinh doanh Môi trường pháp luật có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và càng mạnh hơn khi liên quan đến khía cạnh bảo hộ quyền lợi người tiêu dùng và tự do cạnh tranh

Việt Nam được thế giới đánh giá là nước có tình hình chính trị ổn định và là quốc gia an toàn tại khu vực Châu Á Tuy nhiên, luật pháp kinh doanh Việt Nam con nhiều bất cập, nhiều điều Luật chưa quy định rõ ràng, chưa nhất quán, hay thay đổi, thiếu đồng bộ trong việc thực thi giữa các cấp có thẩm quyền, các địa phương và chưa sát với tình hình thực tế gây khó khăn không ít cho các doanh nghiệp Để phù hợp với nền kinh tế thị trường và xu hướng hội nhập, Chính phủ Việt Nam đã và đang chỉnh sửa để hoàn thiện hệ thống pháp luật về kinh doanh Tuy nhiên, các rào cản về thuế, hải quan và những thủ tục hành chính dù đã được cải thiện nhiều nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần thay đổi cho phù hợp; các hành vi

7 Báo cáo Tổng kết của Hiệp Hội lương thực Việt Nam, ngày 24/01/2007

buôn lậu, hàng giả, vi phạm quyền sở hữu trí tuệ, trốn thuế vẫn còn là vấn đề bức xúc đối với các doanh nghiệp làm ăn chân chính

Luật doanh nghiệp thống nhất chính thức được ban hành và áp dụng từ năm

2006 (thay thế dần cho Luật Doanh nghiệp cũ và Luật Doanh nghiệp Nhà Nước) nhằm thể hiện sự bình đẳng trong đối xử của Nhà nước đối với các thành phần kinh tế

Là một doanh nghiệp Nhà nước chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ-con, một mô hình mà cơ chế quản lý và hành lang pháp luật vẫn chưa được cụ thể hoá, Tổng Công ty Lương thực Miền Nam đặc biệt quan tâm đến việc vận dụng pháp luật và sự tổng hợp từ thực tiễn kinh doanh để những có kiến nghị góp phần hoàn thiện pháp luật kinh doanh cũng như tạo sự an toàn cho hoạt động của Tổng Công ty

Đặc biệt, Tổng Công ty cần phải nghiên cứu lịch trình thực hiện các cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO đối với các lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Tổng Công ty và phải nghiên cứu luật chơi mới trong sân chơi toàn cầu hoá hiện nay

Ngoài ra, để đảm bảo thu mua lúa tồn đọng trong dân, Chính phủ cũng đã có chính sách ưu đãi cho doanh nghiệp vay vốn ngân hàng với lãi suất thấp hơn lãi suất thị trường Đây là thuận lợi to lớn của doanh nghiệp trong việc huy động vốn

2.2.1.2 Ảnh hưởng về kinh tế

Việt Nam được xếp là quốc gia có tốc độ tăng trưởng đứng hàng thứ hai (sau Trung Quốc) trong khu vực Đông Á và được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng tốt trong giai đoạn 2006-2010 với tỉ lệ tăng GDP vào khoảng trên 7%/năm Đây là mức tăng trưởng cao và lý tưởng đối với tiềm năng phát triển thị trường; điều này cho phép dự báo sẽ có sự gia tăng đáng kể về dung lượng thị trường, nhất là đối với sản phẩm tiêu dùng

6.79 6.89 7.04

0 2 4 6 8 10

GDP

Hình 2.2 Đồ thị biểu diễn mức tăng trưởng kinh tế- GDP (%) ở nước ta

(giai đoạn 2000-2007)

(Nguồn số liệu: Thời báo kinh tế Sài Gòn số ra ngày 2/4/2008)

Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy, Việt Nam đang bước vào thời kỳ tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ và ổn định Được thể hiện từ năm 2000, tăng trưởng kinh tế đã phục hồi trở lại, liên tục đạt tốc độ năm sau cao hơn năm trước Đây là điều kiện thuận lợi để Tổng Công ty lương thực Miền Nam yên tâm đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh

Tình hình lạm phát trong những năm gần đây tương đối cao nhưng đã được kiểm soát tương đối tốt Chính sách tiền tệ, chính sách ngoại hối, tỉ giá ngoại tệ tương đối ổn định

Lãi suất được điều tiết bởi Ngân hàng Nhà nước nhằm đảm bảo ổn định, thúc đẩy tăng trưởng và phát triển kinh tế Trong những năm gần đây lãi suất cho vay tiền đồng Việt Nam tương đối ổn định Tuy nhiên, trước ảnh hưởng của nền kinh

tế toàn cầu đang có nhiều biến động phức tạp và lạm phát trong nước cao nên lãi suất cho vay bằng tiền Việt Nam đồng hiện đang ở mức cao, gây ảnh hưởng không nhỏ cho doanh nghiệp trong quá trình thu mua lương thực

Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của hiệp hội các nước Đông Nam

Á (ASEAN) từ tháng 7/1995; được kết nạp vào APEC tháng 11/1998; đã và đang

ký kết các Hiệp định thương mại đa phương, song phương với nhiều quốc gia, đặc biệt là BTA (2000); đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới-WTO, có thể xem như là chiếc chìa khoá mở toang cánh cửa cho việc thông thương trong môi trường toàn cầu hoá, nó sẽ mở ra những cơ

hội to lớn cũng như những thách thức không nhỏ cho Tổng Công ty nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập

2.2.1.3 Ảnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa l í và nhân khẩu

- Về văn hoá: Môi trường văn hoá xã hội tác động đến lối sống, nhu cầu và sở thích của con người Có thể nói, với tư cách là yếu tố môi trường, văn hoá có ảnh hưởng toàn diện đến các hoạt động của các doanh nghiệp

Văn hoá có ảnh hưởng đến hàng loạt các vấn đề có tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa chọn các chiến lược chung, các quyết định về mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh

Văn hoá cũng ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến thuật, các sách lược, các biện pháp cụ thể, các thao tác, hành vi cụ thể là hoạt động thị trường trong quá trình kinh doanh

Văn hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển xã hội Tác động của văn hoá đến hoạt động kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp

Việt Nam có nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc Tuy nhiên, những năm gần đây do tác động của quá trình hội nhập, nhiều nền văn hoá nước ngoài đã thâm nhập vào Việt Nam, nhất là tại những đô thị lớn, tầng lớp trung lưu và giới thanh niên đã bị ảnh hưởng rất nhiều về lối sống, cách suy nghĩ Điều đó đã tác động đến hành vi tiêu dùng, mua sắm của họ: xu hướng ưa chuộng hàng ngoại, quan tâm đến thương hiệu, chất lượng, giá trị của sản phẩm

Trình độ văn hoá của người Việt Nam ngày càng được nâng cao, người tiêu cùng Việt Nam không những đòi hỏi sản phẩm phải có giá trị vật chất mà còn lớn hơn là giá trị phi vật chất Đây chính là yếu tố cần quan tâm khi xây dựng chiến lược phát triển của Tổng Công ty

- Về nhân khẩu, xã hội:

Việt Nam là một trong những quốc gia đông dân cư Đến cuối năm 2005, dân

số Việt Nam khoảng 83,12 triệu8 , đứng thứ 2 trong khu vực Đông Nam Á và đứng thứ 11 trong số hơn 200 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, tốc độ tăng

8 Nguồn: VietNamNet số ra ngày 05/04/2006

dân số hiện nay khoảng 1,18 %9 Đây là một trong những nhân tố hấp dẫn đối với nhà kinh doanh vì có thể nói đây chính là yếu tố tạo nên thị trường Dân số tăng có nghĩa là nhu cầu của con người tăng, nhưng không có nghĩa là thị trường tăng lên trừ khi có đủ sức mua Nếu dân số tăng gây sức ép quá mức cho nguồn cung ứng thực phẩm và tài nguyên hiện có thì chi phí sẽ tăng vọt và mức lời sẽ giảm xuống Dân số nước ta đông và ngày càng tăng qua các năm nên có thể nhận thấy thị trường tiêu thụ nội địa cho các doanh nghiệp còn nhiều tiềm năng nhưng chưa khai thác hết Hơn nữa, việc khai thác triệt để thị trường trong nước cũng là một nhiệm

vụ có tính chất chiến lược quan trọng đối với các doanh nghiệp trong ngành nhằm

ổn định thị trường trong nước, cạnh tranh với hàng ngoại nhập và làm cơ sở nền tảng để xuất khầu ra nước ngoài

Do thu nhập của người dân có xu hướng ngày càng tăng nên xu hướng tiêu dùng của họ cũng dần dần thay đổi, quan niệm “ăn no, mặc ấm” được thay thế bằng “ăn ngon, mặc đẹp” và đòi hỏi đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Mặt khác, người tiêu dùng Việt Nam ngày càng có xu hướng ưa chuộng hàng Việt Nam chất lượng cao do chính họ bình chọn, đặc biệt là đối với hàng lượng thực, thực phẩm Do vậy, đây cũng chính là yếu tố tích cực cho việc tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty

Ngoài ra, thị hiếu của người tiêu dùng cũng khác nhau giữa thành thị và nông thôn, giữa người có thu nhập cao và người có thu nhập thấp Thông thường, ở khu vực nông thôn (người có thu nhập thấp) quan tâm nhiều đến số lượng, giá cả trong khi người dân thành thị (người có thu nhập cao) quan tâm nhiều đến yếu tố chất lượng, giá trị dinh dưỡng và mức độ an toàn vệ sinh thực phẩm Đây cũng là một vấn đề quan trọng trong việc phân khúc thị trường của Tổng Công ty khi xây dựng định hướng kinh doanh trong nước

-Về địa lý, điều kiện tự nhiên:

Việt Nam là một quốc gia nửa lục địa có bờ biển trãi dài suốt chiều dọc của đất nước, nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa, có nguồn tài nguyên phong phú,

9 Nguồn: VietNamNet số ra ngày 05/04/2006