18 Hoạch định chiến lược phát triển Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam đến 2015

18 Hoạch định chiến lược phát triển Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam đến 2015

MỤC LỤC

V Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 7

Chương I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC & ĐỊNH HƯỚNG

CHIẾN LƯỢC

9

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.2.1 Phân tích môi trường 16

1.2.2 Sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 18

1.2.2.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 18

1.2.2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong 19

1.2.2.4 Ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ) 20

1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG

CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP

23

1.3.1 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VỚI DOANH NGHIỆP 23

1.3.1.1 Xác lập định hướng cho doanh nghiệp 24 1.3.1.2 Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp 26 1.3.1.3 Xác định phương thức hoạt động của tổ chức 26 1.3.1.4 Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức 26

1.3.2 SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 26

Chương II: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN

LƯỢC CỦA CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG

NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA

28

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG NGOẠI

THƯƠNG VIỆT NAM (VCBS)

28

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VCBS 28

2.1.2.1 Đặc điểm 29 2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ 30

2.1.4.2 Sơ đồ tổ chức cơ bản 32

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA VCBS TRONG THỜI GIAN QUA 34

2.2.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VCBS THỜI GIAN QUA 34

2.2.1.1 Tổng quan về tình hình hoạt động của VCBS 342.2.1.2 Kết quả các mặt hoạt động kinh doanh từ 2004 đến 2006 35

2.2.7 ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CỦA VCBS HIỆN NAY 45

2.2.7.2 Điểm yếu (W) 46

2.3.1.1 Môi trường kinh tế 46 2.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật 47

2.3.1.4 Phân tích các tác động của môi trường vĩ mô đối với VCBS 48

Chương III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO

3.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO VCBS ĐẾN 2015 60

3.2.1 Nhận xét chung về VCBS và xu hướng thị trường 603.2.2 Ma trận SWOT và các chiến lược cạnh tranh của VCBS 62

3.3 CÁC CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN CỦA VCBS ĐẾN 2015 64

3.3.1 Chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ 64

3.3.1.3 Đầu tư nghiên cứu để phát triển các sản phẩm mới 66

3.3.2 Chiến lược phát triển khách hàng 66

3.3.2.1 Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu 66

3.3.4 Chiến lược phát triển trình độ quản lý và công nghệ 67

3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC QUAN TRỌNG 68

3.4.1 Chú trọng đầu tư và tự doanh để tìm kiếm lợi nhuận cao nhằm nâng vốn

chủ sở hữu để nhanh chóng tăng năng lực tài chính

68

3.4.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và không ngừng phát triển sản

phẩm mới

69

3.4.2.1 Chú trọng tăng cường các sản phẩm dịch vụ mũi nhọn 69

3.4.2.2 Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ nền tảng 70 3.4.2.3 Đầu tư nghiên cứu các sản phẩm mới 71

3.4.3 Xây dựng thương hiệu, mở rộng thị trường để phát triển mạng lưới khách

hàng và đối tác

73

3.4.3.1 Xây dựng kế hoạch dài hạn để quảng cáo và xây dựng thương hiệu 73 3.4.3.2 Phân khúc thị trường phân loại khách hàng để hướng đối tượng 73 3.4.3.3 Cổ phần hóa và phát triển thành công ty đa quốc gia 73

3.4.4 Thường xuyên chăm lo phát triển nguồn nhân lực 743.4.5 Không ngừng đổi mới cách thức quản lý và phát triển công nghệ 76

3.4.5.1 Không ngừng đổi mới tư duy và cách thức quản lý 76 3.4.5.2 Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin 77 3.4.5.3 Quan tâm xây dựng hệ thống quản trị rủi ro 77

Tài liệu tham khảo 82

Phần Mở đầu

I Lý do chọn đề tài:

Thực tế chứng minh nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng không đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình nên có thể dẫn đến thua lỗ phá sản Nguyên nhân dẫn đến việc doanh nghiệp ngày càng sa sút có thể do doanh nghiệp không có một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm của doanh nghiệp không được đổi mới, thị phần ngày càng giảm, không sử dụng đúng các chiến lược về giá, marketing Người

ta có thể thấy hiện tượng các doanh nghiệp đua nhau mọc ra theo một ngành nghề nào

đó rồi không bao lâu hầu hết lại đóng cửa, chuyển hướng làm ăn hay bị doanh nghiệp lớn mua lại hoặc thôn tính Nếu ai đó có dịp đến Sở KH Đầu tư TP HCM hay một tỉnh thành nào đấy, sẽ thấy mỗi ngày có hàng trăm hồ sơ xin thành lập công ty, nhưng khối lượng xin đóng cửa, giải thể hay chuyển hướng, điều chỉnh giấy phép kinh doanh thì còn nhiều hơn nữa Trong số đó rất nhiều cái tên sẽ vĩnh viễn biến mất, nhiều doanh nghiệp sẽ không còn tồn tại Chắc chắn chúng ta không muốn bị rơi tõm vào lòng con

cá lớn và biến vào hư vô?

Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO mang lại rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước những thách thức vô cùng to lớn Sức ép cạnh tranh để giành giật thị trường ngày càng lớn trên quy mô toàn cầu và ngay chính trên thị trường nội địa của mình Khi thực sự mở cửa nền kinh tế (hạ thấp hoặc cắt giảm các hàng rào bảo hộ thuế quan và phi thuế quan) cho 150 thành viên của WTO, trong đó có những đối tác kinh tế rất hùng mạnh, sức ép cạnh tranh đối với nền kinh tế Việt Nam, ở từng địa phương, từng ngành, từng doanh nghiệp sẽ không chỉ mở rộng về phạm vi mà còn tăng nhiều về mức độ khốc liệt Ngành tài chính ngân hàng chứng khoán được đánh giá là nóng nhất Dòng đầu tư nước ngoài đang ồ ạt đổ vào, kèm theo nó là sự tấn công của hàng loạt các tập đoàn tài chính hàng đầu trên thế

thống mạng lưới và cơ sở vật chất kỹ thuật Nhất là Việt Nam đang là một điểm nóng đầu tư với tốc độ tăng trưởng vượt bậc của nền kinh tế

VCBS là một công ty chứng khoán hoạt động ở một trong những lĩnh vực nhạy cảm nhất, chịu tác động nhanh nhất Đặc biệt là thị trường chứng khoán Việt Nam còn quá nhỏ bé nhưng lại cực kỳ hấp dẫn Những điều đó sẽ đẩy VCBS cũng như các chủ thể tham gia thị trường chứng khoán Việt Nam hiện nay vào một cuộc chiến sống còn “Tồn tại hay là chết” là câu hỏi đã đặt lên đầu hầu hết các ban điều hành, các nhà quản trị các công ty Rõ ràng là ngay từ bây giờ chúng ta phải hoạch định những bước đi thích hợp cho một giai đoạn phát triển, hoạch định những việc phải làm cho hôm nay và cho ngày mai Là một thành viên của VCBS, tôi cũng trăn trở suy nghĩ về chiến lược phát triển công ty của mình, để vượt qua thách thức và tận dụng những cơ hội để thúc đẩy công ty phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững Đó chính là lý do

chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển VCBS đến 2015”

II Mục tiêu nghiên cứu:

Việc chọn đề tài “Hoạch định Chiến lược phát triển VCBS đến năm 2015” nhằm các mục tiêu sau:

Phân tích khả năng phát triển của thị trường chứng khoán Việt Nam

Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của công ty Chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương (VCBS)

Từ đó đề ra định hướng chiến lược cho công ty đến năm 2015

III Phương pháp nghiên cứu:

Việc nghiên cứu đề tài này thông qua qui trình chung như sau:

Bước 1: Thu thập số liệu từ thực tế của VCBS, thị trường chứng khoán Việt

Nam và các công ty chứng khoán khác đang hoạt động trên thi trường

Bước 2: Phân tích số liệu bằng một số phương pháp như:

Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi đi đến kết luận

Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi mới đi đến kết luận chung

Bước 3: Sử dụng các công cụ phân tích các yếu tố môi trường để hình thành

chiến lược đó là

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Phân tích SWOT

Bước 4: Lựa chọn chiến lược cho phù hợp tình hình thực tế và định hướng phát

triển của VCBS

IV Phạm vi nghiên cứu:

Luận án này chỉ nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp Cụ thể là nghiên cứu trên cơ sở số liệu, tình hình thực tiễn của công ty Chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Phạm vi nghiên cứu của luận án cũng sẽ chỉ tập trung sâu vào giai đoạn nghiên cứu hoạch định chiến lược, bao gồm các bước: thực hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích để xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược

V Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

VI Bố cục của đề tài

Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được phân chia thành 3 chương:

Chương I: Lý luận cơ bản của đề tài

Chương II: Thực trạng hoạt động của công ty VCBS trong thời gian qua Chương III: Định hướng phát triển của công ty VCBS đến năm 2015

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược được hiểu theo nhiều cách khác nhau do có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu:

- Theo Arthur A.Thompson, Jr và A.J.Strickland III thì “Chiến lược kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết qủa kinh doanh thành công Chiến lược kinh doanh thực

sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn“

- Theo Fred R David thì “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”

- Theo Alfred Chadler, Đại học Harvard thì “Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo William J Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Hay tiếp cận một cách thực tế và cụ thể hơn, chiến lược là:

- Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (định hướng phát triển)

CHNG 2THC TRNG HOT NG CA CÁC NGUN CUNG C PHIU NIÊM YT CHO TRUNG TÂM GIAO DCH CHNG KHOÁN THÀNH PH H CHÍ MINH

- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?

- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

- Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực

kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?

- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?

- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà đầu tư góp vốn)?

Nhìn chung dù được diễn đạt như thế nào đi nữa, các khái niệm về chiến lược kinh doanh vẫn bao hàm những nội dung chính sau đây:

- Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên sẵn có để thực hịên mục tiêu

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Dựa trên những căn cứ khác nhau mà người ta tiến hành phân loại chiến lược theo những cách khác nhau

* Căn cứ vào cấp độ chiến lược có:

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư, đồng thời nó cũng hướng dẫn việc ra quyết định chiến lược trong toàn bộ quá trình hoạt dộng của doanh nghiệp Chiến lược này thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”

- Chiến lược kinh doanh: Làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định về lựa chọn sản

phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v

- Chiến lược tác nghiệp: Chiến lược này tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v… để thực hiện thành công chiến lược chung của cả doanh nghiệp

* Căn cứ vào phạm vi chiến lược người ta có thể chia chiến lược kinh doanh làm 2 loại:

Một là: Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Chiến lược này

đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Hai là: Chiến lược bộ phận: Đây là loại chiến lược cấp 2 bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ giá bán

Hai loại chiến lược này liên kết với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

* Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường, dựa vào ô vuông để thay đổi chiến lược chúng ta có các nhóm chiến lược như sau:

o Nhóm các chiến lược hội nhập:

Hội nhập về phía trước; Hội nhập về phía sau; Hội nhập theo chiều ngang

o Nhóm các chiến lược chuyên sâu:

Chiến lược thâm nhập vào thị trường: thâm nhập thị trường, tăng mức mua sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh

Chiến lược phát triển thị trường: tìm thị trường mới, tìm các thị trường, mục tiêu mới, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển một sản phẩm riêng biệt (cải tiến về tính năng, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã), cơ cấu ngành hàng (kéo dãn xuống phía dưới, kéo dãn lên phía trên, kéo dãn hai chiều)

o Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động:

Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang; chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp

o Chiến lược dẫn đầu thị trường

o Chiến lược đối đầu

o Chiến lược theo sau

o Chiến lược ẩn giấu

* Căn cứ vào thời gian có:

- Chiến lược dài hạn: Trên 5 năm

- Chiến lược trung hạn: Từ 3 dến 5 năm

- Chiến lược ngắn hạn: Dưới 3 năm

1.1.3 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho định hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì định hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải vạch ra một phương hướng

cụ thể Tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) hay một tác động nào khác có thể làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác Điều này hàm ý cả trách nhiệm của nhà quản trị phải cân

nhắc và ra quyết định điều chỉnh chiến lược nhằm đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng mới

Quản trị chiến lược doanh nghiệp có thể được hiểu là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như dự báo về môi trường tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp; đề ra, thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi tường hiện tại cũng như tương lai

Quá trình quản trị chiến lược có thể được khái quát hoá qua mô hình quản trị chiến lược toàn diện1 như sau:

Thông tin phân phối

Thực hiện việc nghiên cứu

môi trường bên ngoài để xác

định các cơ hội và đe doạ

chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lượng

và đánh giá kết quả

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Xác định

sứ mạng của doanh nghiệp

Đánh giá chiến lược

Thực thi chiến lược

Hình thành chiến lược

Hình 1 – Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Xây dựng chiến lược hay Hoạch định chiến lược là một trong những giai

đoạn quan trọng của công tác quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược bao gồm việc phát triển các nhiệm vụ của doanh nghiệp, phân tích các cơ hội và nguy cơ có thể xảy

ra, phân tích và đánh giá các điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp, thiết lập các định hướng và mục tiêu dài hạn, xây dựng các giải pháp chiến lược có thể và lựa chọn các chiến lược cụ thể để đưa vào áp dụng

Một cách tổng quát, giai đoạn xây dựng chiến lược là nhằm:

- Xác định loại hình kinh doanh nào, loại hoạt động nào doanh nghiệp sẽ tiến hành hoặc phải loại bỏ;

- Xác định các nguồn lực cần thiết cần phải huy động để thực hiện chiến lược;

- Xác định quy mô các hoạt động cần phải mở rộng hay thu hẹp hoặc danh mục các hoạt động có thể đầu tư và phát triển; xác định khả năng hoặc mức độ cần thiết tham gia thị trường quốc tế;

- Xem xét khả năng liên doanh liên kết hoặc mua bán các hoạt động hoặc các

bộ phận của công ty

Tổ chức thực hiện chiến lược là giai đoạn doanh nghiệp thiết lập các mục

tiêu trong ngắn hạn, xây dựng các chính sách cụ thể, khuyến khích người lao động và huy động các nguồn lực đã được chỉ định trong giai đoạn xây dựng chiến lược Thực hiện chiến lược thường bao gồm việc phát triển văn hóa kinh doanh và làm việc, áp dụng cơ cấu tổ chức hiệu quả, hướng dẫn các nỗ lực marketing, chuẩn bị ngân sách đầy

đủ, xây dựng và triển khai hệ thống thông tin và động viên các thành viên tham gia tổ chức tiến hành các hoạt động hiệu đạt quả cao

Đánh giá chiến lược là giai đoạn đánh giá kết quả của việc xây dựng và tổ

chức thực hiện chiến lược Đây là một công việc vô cùng quan trọng của quản trị chiến lược Việc đánh giá chiến lược cũng bao gồm công tác theo dõi việc tiến hành các hoạt động trong khuôn khổ thực hiện chiến lược nhằm phát hiện những sai lệch, những khó khăn hoặc cơ hội mới nổi lên trong quá trình thực hiện để có những biện pháp điều chỉnh kịp thời Một trong những yếu tố quan trọng mà thực tiễn thường ít chú ý khi đánh giá chiến lược là xác định các thước đo kết quả bằng các chỉ tiêu Các chỉ tiêu

này thường rất đa dạng, tuy nhiên nó phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã đề

ra Thước đo kết quả có thể là các chỉ tiêu định lượng như: doanh số, thị phần, lợi nhuận, tỷ suất đầu tư Thước đo kết quả cũng có thể bao gồm các chỉ tiêu định tính như: uy tín của doanh nghiệp, sự nổi tiếng của thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp Trong đó chỉ tiêu định lượng phải được chú ý sử dụng nhằm đánh giá chính xác kết quả thực thi chiến lược và rút ra được những kết luận sát thực nhất như:

- Các hoạt động đã có những sai lệch gì? Có còn tiềm năng hay cần phải loại bỏ?

- Có cần phải xác định lại danh mục các hoạt động? Lĩnh vực kinh doanh nào hoặc loại hình hoạt động nào cần phải tăng cường và phát triển?

- Tính chất cạnh tranh của thị trường hiện tại? Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh nào đang hoặc có khả năng gia nhập thị trường? Chiến lược của các đối thủ cạnh tranh là gì? Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp ra sao?

- Khách hàng của chúng ta đã có thay đổi gì và đang thay đổi như thế nào?

- Các công nghệ mới đang được phát triển và khai thác ra sao? Công nghệ nào

có thể cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ cạnh tranh?…

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Hoạch định chiến lược là một giai đoạn quan trọng của quá trình Quản trị chiến lược, và chúng có liên quan mật thiết với nhau và bổ sung lẫn nhau Nhưng hoạch định chiến lược là điểm xuất phát là cái đi trước và có mức độ quan trọng mang nhiều tính quyết định cho cả qui trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Trong giới hạn phạm vi nghiên cứu, luận án cũng chỉ tập trung sâu vào giai đoạn nghiên cứu hoạch định chiến lược, bao gồm các bước sau:

- Phân tích các yếu tố môi trường của doanh nghiệp

- Sử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược

- Lựa chọn chiến lược để áp dụng

1.2.1 Phân tích môi trường

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

a Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính phủ và chính trị, yếu tố

xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kĩ thuật và mối liên hệ giữa các yếu tố này

Yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các biến cố kinh tế quan trọng cần theo dõi: mức thu nhập khả dụng,

xu hướng trí tuệ của người dân, lãi suất, tỉ lệ lạm phát, tỉ suất sinh lợi của đồng tiền, xu hướng gia tăng tổng sản phẩm quốc dân, xu hướng thất nghiệp, điều kiện kinh tế của các quốc gia nước ngoài

Những thay đổi về địa lý, nhân khầu, văn hoá và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ Tỷ lệ sinh, tử, tỉ

lệ di cư và nhập cư, các chương trình an ninh xã hội, mức tuổi thọ, thu nhập bình quân trên đầu người, thái độ đối với việc kinh doanh, lối sống, lòng tin vào chính phủ, thái

độ đối với chính phủ, thói quen mua hàng, thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư, mức học vấn trung bình, kiểm soát ô nhiễm môi trường, trách nhiệm xã hội…

Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến cố chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh Các điều lệ hoặc sự bác bỏ, các quy định của chính phủ, các thay đổi của luật thuế, các hoạt động chính trị, tỉ lệ tham gia của các cử tri, luật bảo vệ môi trường, mức chi tiêu cho việc phòng thủ, mức trợ cấp của chính phủ, luật chống độc quyền …

Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những vận hội và mối đe doạ mà chúng phải được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược

b Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan đến doanh nghiệp Nó bao gồm: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, người tiêu dùng, người cung cấp, các sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn

+ Ảnh hưởng cạnh tranh: phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe doạ, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Thu thập và đánh giá thông tin của đối thủ cạnh tranh và điều rất quan trọng đều có thể soạn thảo chiến lược thành công Cạnh tranh trong hầu hết các ngành có thể được mô tả là khốc liệt và thỉnh thoảng mang tính huỷ diệt

+ Người cung cấp: Đầu vào của doanh nghiệp, mạng lưới nhà cung cấp, tiềm năng, chất lượng của các yếu tố đầu vào là hết sức quan trọng nó quyết định nhiều đến hướng phát triển và qui mô của doanh nghiệp Nếu các yếu tố đầu vào hạn chế hoặc giảm dần thì doanh nghiệp sẽ phải chuyển hướng hoạt động kinh doanh nếu không sẽ phải giảm dần qui mô hoặc phá sản Vì vậy việc xem xét đánh giá tiềm năng của các yếu tố đầu vào, mạng lưới nhà cung cấp là hết sức quan trọng khi xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

+ Nhà phân phối Khách hàng: Đầu ra của doanh nghiệp, mạng lưới các nhà phân phối có thể tiêu thụ hết sản phẩm của doanh nghiệp hay không? Sản phẩm có thể đến với người sử dụng cuối cùng một cách nhanh chóng và an toàn hay không cũng quyết định sự thành công của doanh nghiệp

+ Sản phẩm: Chất lượng, mẫu mã và giá cả là những yếu tố quan trọng để sản phẩm của doanh nghiệp có thể được thị trường chấp nhận Vấn đề nghiên cứu thị hiếu tiêu dùng, thiết kế sản phẩm, chế tạo sản phẩm rồi kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi tung vào thị trường là hết sức quan trọng Nhưng doanh nghiệp phải luôn biết rằng khách hàng chính là những người KCS cuối cùng trong vòng tròn chất lượng

+ Dịch vụ, thị trường: Sự phát triển, tính sẵn có và chất lượng của các ngành dịch vụ, các ngành hỗ trợ cũng là những điều kiện ngoại cảnh tác động nhiều đến các hoạt động của doanh nghiệp Tính mở, tính phát triển của thị trường, các sản phẩm thay thế cũng tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

+ Thị trường lao động, trình độ chuyên môn, tố chất, văn hóa lối sống của người lao động, trình độ các chuyên gia cao cấp… là những yếu tố ảnh hưởng đến tầm vóc của doanh nghiệp

+ Các nhóm đặc biệt có quyền lợi liên quan: Cổ đông, các ngành hỗ trợ liên quan, các quĩ đầu tư, tài chính, bảo hiểm, dịch vụ cộng đồng… cũng tác động rất lớn đối với doanh nghiệp

1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được Việc phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, phải xử lý những thông tin chính xác về ban quản lý, về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị… và tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó rút ra những nhân tố nào là quan trọng sống còn với doanh nghiệp, so sánh các công ty với các công ty đối thủ chính trong cùng ngành để nhận biết được điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp mình Các yếu tố quan trọng bên trong nội bộ doanh nghiệp bao gồm:

+ Nguồn nhân lực: Đội ngũ quản lý sẵn có, lực lượng công nhân trình độ và

sự lành nghề của họ quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp

+ Tài sản cố định: Máy móc thiết bị, nhà xưởng, trụ sở…

+ Bí quyết kinh doanh, bằng phát minh sáng chế, ngành nghề truyền thống, đặc trưng riêng có của sản phẩm…

+ Tiền vốn: Vốn tự có, vốn huy động và vốn đi vay…

+ Chất lượng sản phẩm, mẫu mã của sản phẩm, giá thành sản phẩm

+ Văn hóa công ty

1.2.2 Sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.2.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Bất kể số lượng các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ bao gồm trong ma trận là bao nhiêu thì tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4.0 và thấp nhất là 1.0 Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản

ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài Còn tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 cho thấy mức độ phản ứng của doanh nghiệp ở mức bình thường

Bảng 1.2.2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài Mức quan

trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng

1.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó sẽ cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Bảng 1.2.2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố chủ yếu

bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm

1.2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa

Bảng 1.2.2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty cạnh tranh

mẫu

Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Các yếu tố Mức

độ quan trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

Phân loại Điểm quan

Các yếu tố bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng

Các phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty ứng phó với mỗi nhân tố ; với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là kém

1.2.2.4 Ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hợi – nguy cơ)

Phân tích SWOT là một trong các bước quan trọng để hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là sự phân tích tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử

lý thông tin sao cho hiệu quả nhất

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi của các yếu tố: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay

sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh của doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược, chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi

và có thời hạn thực hiện Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung

cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm

soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược… Từ đó xác định các phương án chiến lược sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu và khả thi nhất

Kết hợp trong ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Kết hợp SO (1-3)

Các chiến lược ST

- Vượt qua những bất trắc = tận dụng những điểm mạnh

Kết hợp ST (1-4)

Kết hợp WO (2-3)

Các chiến lược WT

- Tối thiểu hoá điểm yếu

và tránh khỏi các mối đe doạ

Kết hợp WT (2-4)

.Biểu đồ của ma trận SWOT gồm có 9 ô gồm 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 chiến lược (SO, ST, WO, WT), 1 ô luôn để trống là ô phía trên bên phải

Ma trận SWOT là công cụ phổ biến và tổng quát nhất để các nhà quản trị kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài xác định và đưa ra chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp SWOT có 4 kiểu kết hợp để hình thành 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Hạn chế các điểm yếu để tận dụng các cơ hội của thị trường mang lại, hoặc ngược lại tận dụng cơ hội từ bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh nghiệp lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

- Chiến lược điểm mạnh – mối đe dọa (ST): Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối

đe doạ bên ngoài Xác định chính xác các cơ hội nhận dạng những mối nguy cơ đang rình rập để đưa ra chiến lược tận dụng điểm mạnh và loại bỏ những bất trắc trong tững lĩnh vực, trong từng giai đoạn lịch sử nhất định

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài Xác định chính xác điểm yếu và các nguy cơ tiềm ẩn, xây dựng kế hoạch hạn chế điểm yếu để ngăn ngừa và né tránh các nguy cơ

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, kết hợp hợp lý và tối ưu các yêu tố bên trong và bên ngoài Nếu không việc phát triển các chiến lược sẽ không đem kết quả mong muốn Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST, WT để đưa doanh nghiệp vào vị trí mà họ có thể áp dụng chiến lược SO

1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP

1.3.1 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trò của chiến lược hoặc có quan điểm cho rằng chỉ có doanh nghiệp lớn mới cần có chiến lược còn các doanh nghiệp nhỏ thì không Chúng ta cần phải xác định chắc chắn rằng bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào khi hoạt động đều phải xác định sứ mệnh của mình và để hoàn thành sứ mệnh đó họ cần phải có chiến lược Sự hiện diện của chiến lược chính thức trong doanh nghiệp

không còn là vấn đề mong muốn có hay không mà nó phụ thuộc căn bản vào việc nhận thức về vai trò của chiến lược cũng như kiến thức về khoa học chiến lược của các nhà

quản lý doanh nghiệp Một câu hỏi được đặt ra với không ít các nhà quản lý là “Tại sao doanh nghiệp cần phải có chiến lược?”

Để trả lời câu hỏi trên, Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý và cả các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với một

tổ chức nói chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép:

- Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp;

- Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn;

- Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra;

- Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của doanh nghiệp

1.3.1.1 Xác lập định hướng cho doanh nghiệp

Theo quan điểm của trường phái hoạch định chiến lược và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng cần phải có chiến lược để xác lập định hướng lâu dài trong tương lai cho doanh nghiệp, đồng thời thực hiện các kế hoạch để đạt hoặc vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp xấu thì doanh nghiệp cũng cần phải có chiến lược để có thể tồn tại và vượt qua những trở ngại của môi trường kinh doanh Như vậy vai trò cơ bản của chiến lược

là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới các mục tiêu đã định Theo quan điểm này, nếu chiến lược tốt, các doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến lược có thể vấp phải một số những sai sót nhất định hoặc thậm chí doanh nghiệp có điểm xuất phát ở một vị thế yếu vẫn có thể đạt được các mục tiêu đã định Chandler – một quản trị gia nổi tiếng - đã khẳng định: “thương trường giống như chiến trường, nếu chiến lược cơ bản là đúng đắn thì ngay cả với một số những sai sót về mặt chiến thuật doanh nghiệp vẫn đạt được các mục tiêu đã định”

Điều mà chúng ta có thể rút ra từ nguyên tắc này là doanh nghiệp nào có chiến lược tốt hơn sẽ là doanh nghiệp thành công trên thị trường của mình Hệ quả tiếp theo

là doanh nghiệp nào có chiến lược rõ ràng sẽ có khả năng vượt trội hơn các doanh nghiệp không có chiến lược Cũng như M Porter, quan niệm về chiến lược ở đây không đơn thuần chỉ là thực hành tốt Thực hành chiến lược không thể thu hẹp về hiệu

quả tác nghiệp, mà vấn đề cơ bản của chiến lược là “nghĩ cho sâu” và “nhìn cho thấu” Tính ngẫu nhiên mà chúng ta thường quan niệm là sự “may mắn” chỉ là thứ yếu “Làm đúng việc” (do the right things) có ý nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với

“làm việc đúng” (do things right)

Một tư tưởng chiến lược đúng đắn đã có thể cho phép đánh giá sự thành công của một ý tưởng Trên thực tế mức độ thành công của một công việc được thực hiện một cách có phương pháp còn có thể cao hơn cả những gì chúng ta dự định ban đầu Nếu đúng như vậy thì chúng ta thường có xu hướng cho rằng đó là kết quả của một chiến lược suất sắc Nhưng những thất bại vẫn có thể xảy ra đối với một doanh nghiệp

có chiến lược rõ ràng Nguyên nhân của sự thất bại này có thể là do có những cẩu thả trong tác nghiệp, hoặc cũng có thể là do chiến lược quá phức tạp gây ra những khó khăn trong việc thực hiện chiến lược và làm giảm hiệu quả tác nghiệp Trong trường hợp này chúng ta lại thường đổ lỗi cho hoạt động tác nghiệp Do vậy, như M Porter đã khẳng định, chiến lược và hiệu quả tác nghiệp là hai yếu tố cơ bản đảm bảo sự thành công của một doanh nghiệp

Điều mà chúng ta cần phải ghi nhớ là cho dù doanh nghiệp có bất cứ chiến lược gì cũng đều tốt hơn các doanh nghiệp không có chiến lược Đôi khi những bước

đi chậm nhưng vững chắc cũng tốt đối với doanh nghiệp Không phải luôn luôn cần thiết nhìn xa về phía trước mà phải nhìn cho thấu, tiến những bước ngắn để còn có đủ thời gian để phản ứng trước những biến động của môi trường

1.3.1.2 Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp

Khi đã có chiến lược thì tất cả mọi thành viên của doanh nghiệp đều hiểu được điểm đến của doanh nghiệp là gì và ở đâu Điều đó buộc họ phải liên kết chặt chẽ với nhau nhằm tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp hiện có để đến đích một cách hiệu quả nhất Ngược lại nếu không có chiến lược thì hoạt động trong doanh nghiệp là những hoạt động đơn lẻ không định hướng và tất yếu họ khó đạt được những điều mà mình mong muốn

1.3.1.3 Xác định phương thức hoạt động của tổ chức

Như đã đề cập, hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động Hơn thế nữa, chiến lược không chỉ nhằm định hướng sự hoạt động của các cá nhân trong tổ chức vào các mục tiêu đã định mà cần phải tạo cho tổ chức một giá trị cá biệt, một ý nghĩa riêng về sự hiện diện của doanh nghiệp đối với các thành viên bên trong cũng như các nhân tố bên ngoài Với tính chất là một kế hoạch hay một mô hình, và đặc biệt

là một vị trí hay một triển vọng, chiến lược là cần thiết để xác định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trò,

ý nghĩa của tổ chức và sự khác biệt với các tổ chức, doanh nghiệp khác

1.3.1.4 Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức

Cùng với việc xác định phương hướng tổ chức của doanh nghiệp, xây dựng chiến lược còn bao gồm cả khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh và các chính sách tạo sự gắn kết mọi người trong tổ chức Mô hình quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản là những ví dụ thực tế về vai trò của văn hóa doanh nghiệp đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Yếu tố văn hóa trong doanh nghiệp tạo nên sự vững chắc và hài hòa của tổ chức

1.3.2 SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP

Thế giới luôn thay đổi, doanh nghiệp luôn thường xuyên phải đối diện với những thách thức và cơ hội để tồn tại và phát triển nảy sinh trong quá trình hoạt động Không một ai có thể lường trước được tất cả những sự thay đổi đó để xây dựng sẵn một phương án ứng phó Tuy nhiên những doanh nghiệp đã xác định rõ một đính hướng phát triển và xây dựng một chiến lược cho mình thì họ có khả năng thích ứng nhanh hơn tốt hơn, với sự thay đổi của môi trường Chiến lược cũng làm cho doanh nghiệp xác định trước những thay đổi lớn bên trong từng giai đoạn phát triển để đi theo

sứ mệnh của doanh nghiệp mình một cách hiệu quả nhất Thông thường một sự thay đổi cơ bản và trọng điểm của những vấn đề bên trong, các doanh nghiệp sẽ chủ động hơn và dễ đối phó hơn những thay đổi cần thiết xuất hiện từ bên ngoài Khi các cơ hội lớn để cải cách có thể xuất hiện, hay những rủi ro thách thức xảy ra nếu doanh nghiệp

làm tốt công tác xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược thì sự ứng phó với các khó khăn và cơ hội sẽ chủ động, dễ dàng và thuận lợi hơn nhiều

Điều kiện mội trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Định hướng chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai Từ đó, dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này Định hướng chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý

Chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Cụ thể là doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong khi kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

Vì vậy doanh nghiệp phải quan tâm đến việc xây dựng chiến lược và thiết kế quản trị chiến lược cho doanh nghiệp mình Những kiến thức và lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược ngày nay đã rất phổ biến Các doanh nghiệp chúng ta đều có thể được nghiên cứu và tham khảo ở nhiều nơi một cách dễ dàng, trên sách vở hay các phương tiện thông tin đại chúng Nhưng việc vận dụng để xây dựng chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh của đơn vị mình rồi tổ chức thực thi và quản trị chiến lược

đó thành công thì đó là một điều không dễ dàng Vì đã là thực tế thì không có ai và không sách vở nào có thể đưa ra một phương pháp, một lý thuyết chính xác cho mỗi trường hợp mỗi tình huống và hoàn cảnh cụ thể

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VCBS)

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VCBS

Công ty chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VCBS) được thành lập theo Quyết định số 27/QĐ-HĐQT ngày 7/1/2002 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chứng khoán Với số vốn điều lệ 60 tỷ đồng, hoạt động trên tất cả các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán Được sự hỗ trợ tích cực của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, VCBS không chỉ là công ty có số vốn điều lệ lớn nhất tại thời điểm thành lập mà còn là một trong những Công ty chứng khoán có tiềm lực tài chính lớn nhất

- Ngày 18/06/2002: Chính thức khai trương hoạt động cùng lúc cả trụ sở chính tại Hà Nội và chi nhánh tại TP HCM

- Ngày 18/6/2002: Khai trương Website cung cấp các thông tin và diễn biến của thị trường được cập nhật thường xuyên liên tục Đồng thời khai trương bảng giá online đầu tiên của thị trường chứng khoán Việt Nam

- Ngày 20/06/2002: Bảo lãnh phát hành 200 tỷ trái phiếu cho quỹ hỗ trợ phát triển Đây là thương vụ bảo lãnh đầu tiên của thị trường chứng khoán Việt Nam VCBS đã khởi đầu cho sự hình thành và phát triển thị trường trái phiếu Từ đây VCBS

đã được xem là nhà bảo lãnh trái phiếu chiếm thị phần giao dịch trái phiếu gần tuyệt đối trong năm 2002, khoảng 80% trong năm 2003 và tiếp tục chiếm ưu thế trong các năm tiếp theo

- Ngày 20/12/2002: Ký hợp đồng bảo lãnh phát hành cổ phiếu CPH cho Imexco với khối lượng hơn 7 tỷ mệnh giá Đây là thương vụ bảo lãnh phát hành cổ phiếu đầu tiên của thị trường chứng khoán Việt Nam

- Ngày 17/03/2003: Khai trương Đại lý nhận lệnh tại Cần Thơ đồng thời với việc khai trương sản phẩm Cyber Investor để phục vụ công chúng đầu tư Đây là sản phẩm dịch vụ thương mại trực tuyến qua Internet đầu tiên và duy nhất cho đến nay Cùng với các dịch vụ trực tuyến khác VCBS cung cấp đã làm thay đổi hẳn cách thức

và thói quen trong giao dịch chứng khoán trên thị trường, xóa nhòa dần các khoảng cách không gian và thời gian

Sau gần 5 năm hoạt động VCBS đã đưa vào áp dụng ở thị trường chứng khoán Việt Nam hầu hết các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán hiện đại Cung cấp hàng loạt sản phẩm trọn gói cho các doanh nghiệp cũng như công chúng đầu tư Hầu hết các ngân hàng, các tổ chức tài chính các quỹ bảo hiểm đều mở tài khoản giao dịch hoặc có quan hệ hợp tác và giao dịch với VCBS Đội ngũ cán bộ từ 16 người lấy từ VCB sang khi thành lập đến nay tổng số CBCNV của VCBS đã hơn 100 người Hệ thống công nghệ thông tin không ngừng được cải tiến nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển Kết quả kinh doanh tăng nhanh và đều trong những năm qua và là công ty chứng khoán kinh doanh có hiệu quả nhất của thị trường Uy tín và thương hiệu của VCBS ngày càng được nâng cao trên thị trường và công chúng đầu tư VCBS hiện được các chủ thể tham gia thị trường đánh giá là công ty chứng khoán có tiềm lực mạnh nhất hiện nay

2.1.2 Đặc điểm và chức năng nhiệm vụ của VCBS

2.1.2.1 Đặc điểm:

VCBS là một công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, chủ sở hữu là Ngân hàng ngoại thương Việt Nam Chuyên hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tài chính chứng khoán với tư cách pháp nhân độc lập theo điều lệ riêng Bộ máy quản lý gồm Chủ tịch công ty (không có HĐQT) đại diện cho chủ sở hữu, Ban quản lý gồm 1 giám đốc và một số phó giám đốc

Các hoạt động của VCBS được điều chỉnh bằng Luật doanh nghiệp và các quy định liên quan đến các mảng hoạt động chuyên ngành cụ thể Quy chế tài chính được

áp dụng theo quy chế tài chính doanh nghiệp

Quy mô, định hướng phát triển tùy thuộc theo định hướng phát triển của chủ sở hữu là Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ:

* Tạo điều kiện cho Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam tham gia vào thị trường

chứng khoán thông qua Công ty chứng khoán Đa dạng hoá hoạt động kinh doanh, đa

dạng hoá nguồn thu, mang lại lợi nhuận cho Ngân hàng, đồng thời sẽ tạo thêm công ăn

việc làm cho đội ngũ cán bộ của mình

* Góp phần xây dựng và phát triển Thị trường chứng khoán Việt Nam, một

kênh huy động và dẫn vốn đầu tư phát triển kinh tế xã hội, thực hiện công nghiệp hoá,

hiện đại hoá đất nước theo đường lối kinh tế của Đảng và Nhà nước trong các thập

niên đầu thế kỷ 21

* Cung cấp các dịch vụ tài chính cho công chúng đầu tư bao gồm các nhà đầu tư

cá thể và các nhà đầu tư có tổ chức Trước hết nhằm đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ của

ngân hàng bằng cách đưa ra dịch vụ tài chính tổng hợp cho khách hàng của Ngân hàng

Từ đó có thể mở rộng mạng lưới khách hàng cho công ty chứng khoán và cho Ngân

hàng ngoại thương

* Hỗ trợ các doanh nghiệp cổ phần hoá thông qua việc tư vấn cổ phần hoá, bảo

lãnh phát hành và phân phối chứng khoán của các doanh nghiệp ra công chúng

2.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật của VCBS

2.1.3.1 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản: (Sẽ phân tích kỹ ở phần sau)

Doanh thu từ hoạt động ĐT & KD Chứng khoán 96 148 206

Chi phí từ hoạt động kinh doanh chứng khoán 57 96 90

Lợi nhuận sau thuế 35 43 108

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) 0,034 0,034 0,057

Lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu (ROE) 31,5% 29% 54%

Giá trị tài sản cố định theo báo cáo tài chính được kiểm toán tại thời điểm 31/12/2005

Nguồn: Báo cáo Kiểm toán 2004, 2005 kế hoạch và ước thực hiện năm 2006

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy

2.1.4.1 Hiện trạng nguồn nhân lực:

Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 31/12/2006 là 121 người, cơ cấu lao

động theo trình độ như sau:

Trong đó có 16 cán bộ khung chuyển từ VCB qua khi thành lập Số còn lại được

tuyển dụng hàng năm từ nguồn lao động ngoài xã hội được đào tạo trong và ngoài

nước Ngoài ra công ty còn tiếp nhận những lao động từ các công ty đối thủ cạnh tranh

Độ tuổi bình quân là 29,4

2.1.4.2 Sơ đồ tổ chức cơ bản:

GIÁM ĐỐC

Tổng Hợp Kế Toán Pháp Chế Kinh doanh

Marke-P Tổng hợp P Kế toán Kinh doanh Marketing

Chủ tịch: Là người có quyền lực cao nhất trong công ty, là người phê chuẩn các

kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tư hàng năm của công ty Phê chuẩn các kế hoạch mua sắm tài sản, mở rộng mạng lưới hoạt động của công ty Trực tiếp xét duyệt các khoản đầu tư dưới 50% vốn chủ sở hữu của công ty Có trách nhiệm xem xét và bổ nhiệm các chức danh chủ chốt của công ty

Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty Có trách nhiệm tuyển dụng, bổ nhiệm và bố trí cán bộ từ cấp phòng trở xuống

Có trách nhiệm lập các kế hoạch kinh doanh hàng năm trình Chủ tịch phê chuẩn và tiến hành thực hiện Có quyền quyết định các khoản đầu tư dưới 10% vốn chủ sở hữu của công ty

Phó giám đốc: Là người giúp việc cho Giám đốc công ty chịu trách nhiệm về các mảng nghiệp vụ được phân công

Phòng Tổng hợp: Chịu trách nhiệm về các mảng hành chính quản trị, nhân sự

và ngân quỹ

Phòng Đầu tư: Chịu trách nhiệm phân tích thị trường xây dựng kế hoạch đầu tư hàng năm thông qua Ban Giám đốc để trình lên Chủ tịch Thực hiện đầu tư theo kế hoạch đầu tư đã được phê chuẩn

Phòng Kinh doanh thực hiện các nghiệp vụ môi giới, tư vấn đầu tư, tư vấn tài chính doanh nghiệp, quản lý danh mục đầu tư

Phòng Kế toán: Chịu trách nhiệm các vấn đề về kế toán lưu ký, kế toán khách hàng, thanh toán bù trừ và kế toán tài chính của công ty

Phòng IT: Chịu trách nhiệm về IT và công nghệ

Phòng Pháp chế: Chịu trách nhiệm các vấn đề về pháp lý của công ty và hỗ trợ

tư vấn pháp lý cho các phòng khác trong các dự án hay trong quan hệ với khách hàng

Bộ phận Marketing: Chịu trách nhiệm tiếp thị, PR, quảng cáo và xây dựng thương hiệu…

Các phòng của chi nhánh chịu trách nhiệm trong nghiệp vụ của mình và chịu sự chi phối về nghiệp vụ từ các phòng chuyên môn của công ty Tại chi nhánh không có phòng Pháp chế và phòng đầu tư, IT Các phòng này của công ty sẽ chịu trách nhiệm toàn hệ thống IT của chi nhánh nằm trong phòng kế toán

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA VCBS THỜI GIAN QUA

2.2.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA

2.2.1.1 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VCBS

Năm 2006 chứng kiến những bước phát triển vượt bậc của VCBS về mặt doanh thu, lợi nhuận và số lượng khách hàng Lợi nhuận ròng của VCBS đạt 118 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu đạt trên 54%, dẫn đầu trong số các công ty chứng khoán hoạt động tại Việt Nam VCBS hoạt động trên tất cả các nghiệp vụ chứng

khoán, chiếm lĩnh thị phần lớn trong nhiều mảng dịch vụ: giao dịch cổ phiếu, trái phiếu

và chứng chỉ quỹ (36%), bảo lãnh phát hành và đại lý trái phiếu (48%) Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cũng duy trì ở mức cao so với 3 năm trước, đạt khoảng 54% tăng trưởng Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tăng, chỉ số nợ trên vốn cổ phần giảm xuống chứng

tỏ công ty đang hướng đến sự phát triển ổn định và an toàn Tổng số lao động kế hoạch

là 120 người, đạt mức tăng trưởng gần 45% chứng tỏ công ty đang tăng cường phát triển về qui mô hoạt động của mình Tổng quỹ lương năm có tốc độ tăng ngày càng nhanh và năm 2006 đạt mức 5,25 tỷ đồng cho thấy đời sống cán bộ ngày càng được cải thiện và thể hiện sự chăm lo của công ty về nguồn nhân lực ngày càng nhiều, đáp ứng yêu cầu tăng hàm lượng chất xám trong các giá trị của công ty

Ghi chú: Các cột % là so sánh các chỉ tiêu của năm sau với năm trước

2.2.1.2 Kết quả các mặt hoạt động kinh doanh từ năm 2004 đến 2006:

Chi phí, 54.7 Lợi nhuận trước thuế, 35.5

Chi phí, 79.5 Lợi nhuận trước thuế, 45

Chi phí, 88 Lợi nhuận trước

Biểu đồ cơ cấu đoanh thu và chi phí

Chi phí Lợi nhuận trước thuế

Nhờ có sự nỗ lực và đóng góp tích cực của toàn bộ các bộ phận trong công ty và nhờ các lợi thế sẵn có, kết quả kinh doanh năm 2004 và 2005 của VCBS rất ấn tượng Doanh thu 2005 đạt 124,6 tỷ đồng, đạt 105% so với kế hoạch đặt ra từ đầu năm và tăng trưởng 138,1% so với năm 2004; lợi nhuận trước thuế đạt trên 45 tỷ, đạt 103,5% kế hoạch năm và tăng trưởng 118,9% so với năm 2004 Lợi nhuận trước thuế mà VCBS đạt được là cao nhất trong toàn bộ các công ty chứng khoán

Đánh giá thị trường vẫn có chiều hướng tích cực nên năm 2006 công ty vẫn đặt chỉ tiêu kế hoạch doanh thu và chỉ tiêu lợi nhuận ở mức tăng trưởng cao Chỉ tiêu doanh thu kế hoạch xây dựng là 156 tỷ ứng với lợi nhuận 57 tỷ đồng và mức tăng trên 25% so với 2005 Tưởng chừng đó là kế hoạch khó hoàn thành nhưng do thị trường bùng nổ sớm nên kết thúc 2006 VCBS đã đạt trên 206 tỷ đồng doanh thu và mức lợi nhuận kỷ lục 118 tỷ đồng đạt mức tăng lợi nhuận trên 100% là một con số ấn tượng

2.2.1.3 Các chỉ tiêu kinh doanh chính:

Ghi chú: Các cột % là so sánh các chỉ tiêu của năm sau với năm trước

Môi giới Chứng khoán

Số lượng tài khoản giao dịch

Năm 2006 số lượng tài khoản giao dịch chứng khoán tăng 44% so với kế hoạch

đề ra và tăng 80% so với năm 2005 Số lượng tài khoản của các tổ chức mở tại VCBS cũng tăng gấp nhiều lần so với năm trước Tốc độ gia tăng cao xuất phát từ nhiều yếu

tố, trong đó chủ yếu là do VCBS đã thực hiện đẩy mạnh công tác khách hàng theo hướng lấy khách hàng làm trọng tâm VCBS chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ, hỗ trợ thông tin đồng thời cung cấp kết hợp nhiều dịch vụ tiện ích tới khách hàng

Giá trị giao dịch

Tổng giá trị giao dịch chứng khoán (bao gồm giao dịch cổ phiếu niêm yết, cổ phiếu OTC, chứng chỉ quỹ và trái phiếu) thực hiện tại VCBS trong năm 2006 đạt 198.725 tỷ đồng, tăng gấp 11 lần so với năm 2005 Do đó, doanh thu từ phí môi giới chứng khoán của VCBS năm 2006 cũng vượt kế hoạch và tăng gấp hơn 10 lần so với doanh thu năm 2004

Đạt được thành công kể trên phải kể tới ưu thế vượt trội về công nghệ thông tin, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng của VCBS Với hệ thống Cyber Investor, khách hàng của VCBS có thể đặt lệnh và truy vấn tài khoản trực tiếp qua Internet và theo dõi thông tin trên trang web của công ty mà không phải trực tiếp lên sàn giao dịch Số liệu thống kê cho thấy có tới 85% số lệnh giao dịch của VCBS được thực hiện qua Cyber Investor, trong đó số lệnh được khớp chiếm tới 58% tổng số giao dịch được thực hiện

Thị phần môi giới chứng khoán

Với số lượng và giá trị giao dịch thực hiện trong năm 2006 tăng trưởng ở mức cao, VCBS tiếp tục khẳng định vị thế của mình là một trong những công ty dẫn đầu thị trường, chiếm 36% thị phần môi giới chứng khoán Đạt được kết quả đó là do VCBS

có chính sách phí được điều chỉnh linh hoạt phù hợp với lợi ích của khách hàng, đồng

thời liên tục nâng cao và hoàn thiện chất lượng dịch vụ, sử dụng nhiều nghiệp vụ mới trong giao dịch, đặc biệt là các giao dịch mua bán lại đối với trái phiếu

Tư vấn Niêm yết

Bộ ngành và địa bàn lớn trong cả nước

Năm 2006 hoạt động tư vấn niêm yết đạt 150% so với kế hoạch đầu năm, với số lượng hợp đồng ký kết cao gấp 6 lần năm trước, trong đó VCBS đã thực hiện hợp đồng

tư vấn niêm yết thành công cho Công ty Cổ phần Hàng hải Hà Nội (Marina Hanoi) và tiếp tục thực hiện hợp đồng với các Công ty Cổ phần Bảo hiểm Xăng dầu (PJICO), Công ty Xuất Nhập khẩu Y tế (Domesco), Công ty Cổ phần Cát Lợi, Công ty Cổ phần Thủy điện Cần Đơn, Công ty Thủy điện Ry Ninh 2, Công ty Đầu tư Phát triển đô thị và khu công nghiệp Sông Đà, một loạt các công ty thuộc tổng công ty Sông Đà, Công ty Thép Việt Ý…

Tư vấn Tài chính doanh nghiệp

Trọng hoạt động tư vấn cổ phần hóa, với vai trò là một nhà tư vấn chuyên nghiệp có nhiều kinh nghiệm và dịch vụ hoàn hảo trong lĩnh vực này, năm 2006 VCBS

đã thực hiện các hợp đồng tư vấn trọn gói, xác định giá trị doanh nghiệp, tư vấn bán đấu giá qua TTGDCK, bán đấu giá tại doanh nghiệp Điểm đáng chú ý là các doanh nghiệp mà VCBS đã thực hiện nghiệp vụ tư vấn cổ phần hoá trong năm đều là những doanh nghiệp có quy mô lớn, lĩnh vực hoạt động đặc biệt (VITACO, VIPCO ) với khối lượng cổ phần bán đấu giá của mỗi doanh nghiệp trị giá hàng trăm tỷ đồng

Kết quả bán đấu giá các doanh nghiệp do VCBS tư vấn đều đạt mục tiêu mong đợi của doanh nghiệp Có được những thành công này là do trong quá trình triển khai thực hiện tư vấn cổ phần hoá đối với các doanh nghiệp, VCBS luôn xác định rõ vai trò của một đơn vị tư vấn, một thành viên của thị trường chứng khoán

Với các hoạt động tư vấn tài chính cho các doanh nghiệp cổ phần, các doanh nghiệp FDI, năm 2006 VCBS đã thực hiện vượt kế hoạch, đưa tổng số doanh nghiệp

mà VCBS tư vấn lên 48 doanh nghiệp, với giá trị thực hiện hợp đồng vượt 31% so với năm tài chính 2005 Đây là một nỗ lực lớn của VCBS trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên thị trường và trong khi loại hình dịch vụ này còn khá mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam

Bảo lãnh và Đại lý Phát hành

QUY MÔ NIÊM YẾT THỊ TRƯỜNG HIỆN TẠI

Toàn thị trường Cổ phiếu Chứng chỉ Trái phiếu Khác

Số chứng khoán niêm yết 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Tỉ trọng(%) 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Khối lượng niêm yết(ngàn CK) 2.369.559,98 1.713.913,11 100.000,00 555.646,87 0,00

Tỉ trọng(%) 100,00 72,33 4,22 23,45 0,00 Giá trị niêm yết(Triệu đồng) 73.406.818,12 17.139.131,12 1.000.000,00 55.267.687,00 0,00

Tỉ trọng(%) 100,00 23,35 1,36 75,29 0,00

Năm 2006 có khá nhiều thuận lợi đối với hoạt động bảo lãnh phát hành trái phiếu Khối lượng trái phiếu Chính phủ do Kho bạc Nhà nước và Quỹ Hỗ trợ Phát triển phát hành tăng đáng kể Đối tượng tham gia mua bán trái phiếu Chính phủ cũng được mở rộng bao gồm phần lớn các tổ chức tài chính, tín dụng và cả các tổ chức kinh

tế Giá trị trái phiếu Chính phủ được phát hành cho các đối tượng nhà đầu tư và niêm yết trên thị trường đến cuối năm 2006 đã lên tới trên 55 ngàn tỷ đồng, tăng gần gấp đôi

so với thời điểm cuối 2005