Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Namx

Luận Văn: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam

Trang 1

LỜI NÓI ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường với nhiều biến động và cạnh tranh gaygắt đòi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mìnhđội ngũ lao động có chất lượng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt

Nếu như đầu thế kỷ 20 người ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra cácbiện pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổchức sản xuất thì ngày nay chất lượng làm việc, khả năng sáng tạo của chủthể lao động lại đóng vai trò quan trọng hàng đầu Do đó đào tạo nguồn nhânlực luôn là vấn đề nóng bỏng và là vấn đề sống còn của mỗi tổ chức

Tổng công ty lắp máy việt nam đã sớm nhận biết được điều này vàluôn coi công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu

Để chất lượng lao động của Tổng công ty ngày càng được nâng cao đáp ứngđược yêu cầu của công việc hiện nay và trong những năm tiếp theo Tổngcông ty Lắp máy Việt Nam đã và đang cố gắng hoàn thiện công tác đào tạonguồn nhân lực của Tổng công ty mình Với mong muốn đánh giá đúng thựctrạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam,tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó, đưa ra một số giải pháp chủ yếunhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp

máy Việt Nam Vì thế em đã chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện công tác

đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam”.

Nội dung khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận về đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp Chương 2: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp

máy Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào

Trang 2

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 QUAN NIỆM VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Quan niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc trang bị kiến thức

lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một nghề để người lao động cóthể thực hiện được công việc hoặc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơntrong công tác của họ

1.1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công vàphát triển của doanh nghiệp vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo chonguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triểncủa khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lựclượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp,đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang mộtphương thức sản xuất mới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phảithích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầucủa cạnh tranh

Đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng vàcông tác này còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dướixoá được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâuthuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt được hiệuquả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn

Trang 3

1.2 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo

* Phân tích doanh nghiệp:

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổchức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổchức

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức nhưnăng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyênchuyển, vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xácđịnh những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụngcác hình thức đào tạo Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tốnhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do các nhânviên không được đào tạo đầy đủ

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác địnhđược những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức

vụ trống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệpcần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹnăng theo yêu cầu công việc Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bênngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và cácbiện pháp có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi

Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm,tình cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức,doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểmkhông tốt trong môi trường tổ chức

*Phân tích tác nghiệp:

Trang 4

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiếtcho nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống vớiphân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viênkhông phải là định hướng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xácđịnh xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại phân tíchnày thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặccác công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.

* Phân tích nhân viên:

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhâncủa nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo

và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chútrọng trong quá trình đào tạo, phát triển Các chương trình đào tạo chỉ nênchú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo Đào tạo kiểu phong trào,lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tàichính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên.Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năngnghề nghiệp của nhân viên

1.2.1.2 Xác định nhu cầu đào tạo CNKT

Nhu cầu công nhân kỹ thuật được tính toán theo các phương pháp sau:

* Phương pháp trực tiếp:

Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiệncông việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượngcông nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng,sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phương pháp nàytương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác

* Phương pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật:

Trang 5

Phương pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động

kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từngloại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức:

Ti

Kti =

Qi x Hi

Trong đó:

Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn icần thiết trong tương lai

Qi: Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyênmôn i

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của mộtcông nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

* Phương pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ:Phương pháp này căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cầnthiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và

hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính

N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

Trang 6

*Phương pháp năng suất lao động:

Qi

Kti =

Wi

Trong đó:

Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i

Qi: Sản lượng (hoặc giá trị sản lượng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kếhoạch

Wi: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch

*Phương pháp tính toán theo chỉ số:

Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khốilượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng sốnhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thứcsau:

Isp xIkt/cn

Ikt =

Iw

Trong đó:

Ikt : Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch

Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch

Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch

Iw: Chỉ số năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

1.2.1.3 Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật

Trang 7

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kếhoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:

Nbs = Nct – Nhc + Ntt

Nbs: Nhu cầu tăng bổ sung

Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh

Nhc: Nhu cầu hiện có

Ntt: Nhu cầu thay thế

Nhu cầu thay thế cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động,nghỉ việc, chuyển công tác, bị kỷ luật lao động… Nhu cầu thay thế thườngđược xác định theo thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trămtrên tổng số công nhân kỹ thuật

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớthoặc không đáp ứng được yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do đó, nhu cầutuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, vàđược xác định theo công thức:

Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo

1- % rơi rớt trong đào tạo

1.2.1.4 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng

để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia Tuy nhiên việcxác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tínhchất của công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trựctiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Các

Trang 8

doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triểnquản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡngnâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại Khi đó trong doanhnghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức Doanhnghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại nhữngđiểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khảnăng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức

vụ cao hơn Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất,

kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đàotạo, phát triển thêm Những quản trị gia đang “có vấn đề” trong thực hiệncông việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến sẽ cần đượcbồi dưỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại Riêng đội ngũ các nhàquản trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng pháttriển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đươngcương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trongcác kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanh nghiệp

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp chuyển cácnhu cầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanhnghiệp đối với kết quả đảo tạo Xác định mục tiêu đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực phải nhằm vào mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn pháttriển, cần xác định mức độ cần đạt đến của đối tượng đào tạo:

- Có hiểu biết: Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức

lý thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào

đó (ví dụ: Nhân viên bán hàng hiểu biết được các kỹ thuật bán hàng)

- Có hiểu biết và biết làm: Ở mức độ này người nhân viên đã biết ápdụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất Anh ta đã biết làm chủ

Trang 9

công cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giảiquyết công việc của chính bản thân mình (ví dụ: Nhân viên bán hàng ở mứcnày có khả năng thoả thuận các hợp đồng bán hàng bằng cách áp dụng các lýthuyết về bán hàng).

- Biết ứng xử: Ở mức độ này người nhân viên đã thể hiện được các tàinăng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và cóhiệu quả (biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định ), (ví dụ: Nhânviên bán hàng đã có được các kỹ thuật cao về nghiệp vụ thương lượng hợpđồng và có các cách giải quyết hợp lý)

- Biết tiến hoá: Ở mức độ này người nhân viên có khả năng tiến bộtrong nghề nghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hướng hợp lý mỗi khi có

sự biến động và tiến hoá của môi trường bên ngoài

Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đàotạo sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựachọn các phương pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổchức

1.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rấtnhiều đối tác liên quan như sau:

- Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phầncủa một vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ)

- Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo

vệ quyền lợi của những người lao động, do đó rất quan tâm đến những nhucầu phát triển của các công đoàn viên và được đảm bảo thông qua kế hoạchđào tạo thường xuyên của doanh nghiệp)

Trang 10

- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (để đạt được cácmục tiêu của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lượng có trình

độ tay nghề cao và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo)

- Người lao động (họ đều có nhu cầu được đào tạo để duy trì và pháttriển tiềm năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến

bộ của khoa học kỹ thuật)

- Các cơ sở đào tạo (vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này

là phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và kýkết hợp đồng đào tạo cũng như lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới)

Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo được tiến hành từ các bộ phậnquản lý thấp nhất trong tổ chức Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đàotạo thông qua sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viênsau đó các bộ phận sẽ lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn

vị và gửi cho phòng tổ chức và đào tạo lao động theo sự hướng dẫn củaphòng Tiếp theo đó, phòng sẽ lập một kế hoạch đào tạo cho toàn doanhnghiệp bao gồm:

- Các định hướng chiến lược hay các chính sách và các dự án đầu tư

- Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiếntrong năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới,đào tạo theo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo đểthích ứng với công việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến, đào tạo dựphòng, đào tạo để thoả mãn các nhu cầu của nhan viên)

- Cơ sở đào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo

- Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp

1.2.3 Triển khai đào tạo nguồn nhân lực

Trang 11

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định đượcnhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nộidung chương trình và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi doanhnghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoànvốn Sau đây là các phương pháp đào tạo được áp dụng trong doanh nghiệp:

1.2.3.1 Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên

* Đào tạo trong công việc:

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngaytrong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở cácchức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đềurút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốthơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa ngườihướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên

có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% cácchương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc

Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

a- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việchọc viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cáchngười hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này dược áp dụng để đào tạo cảcông nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếpvới người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệmhướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm

Trang 12

vi trách nhiệm Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họpvắng mặt hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vịmình Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các quản tri gia caocấp trong doanh nghiệp.

+ Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đốivới công việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn

b - Luân phiên thay đổi công việc

Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác,

từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện nhữngcông việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp Khi đóhọc viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khácnhau trong doanh nghiệp Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cảquản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn:

- Ưu điểm của phương pháp luân phiên thay đổi công việc:

Trang 13

+ Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạngtrì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thểphân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòngban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.

+ Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu củamình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp cho phù hợp

* Đào tạo ngoài công việc:

Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:

a - Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo và nâng cao nănglực quản trị Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổchức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanhnghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bàysuy nghĩ và cách thức giải quyết các vấn đề với các học viên khác trongnhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiềucách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong côngty

- Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống:

+ Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu cácquan điểm khác nhau và đề ra quyết định

+ Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn

đề thực tiễn

- Để nâng cao hiệu quả của phương pháp này cần chú ý:

+ Đưa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của công ty Điều nàylàm cho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về

Trang 14

công việc trong kinh doannh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã được họcthành kinh nghiệm cho công tác.

+ Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp

b- Trò chơi quản trị

Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lập sẵn trên máy

vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các họcviên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thànhviên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt vớicác doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương Mỗi doanh nghiệp cầnxác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra các quyết định tương ứngnhằm đạt được các mục tiêu đó

Ví dụ: Để sản xuất được Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu tư thêmbao nhiêu, chi phí dự tính cho quảng cáo, giá cả cạnh tranh như thế nào?Thông thường các dự kiến thực tế trong một vài năm được cô đọng lại trong

độ vài giờ hoặc một vài ngày của trò chơi Giống như trong thực tế, cácdoanh nghiệp không được biết gì về quyết định của doanh nghiệp khác mặcdầu các quyết định của doanh nghiệp khác ảnh hưởng trực tiếp đến kết quảhoạt động của doanh nghiệp mình

- Ưu điểm của trò chơi quản trị:

+ Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó

+ Học viên sẽ học được cách phán đoán những gì của môi trường kinhdoanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

+ Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề rachiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

+ Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khảnăng hợp tác, làm việc tập thể

Trang 15

- Nhược điểm chủ yếu:

+ Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao

+ Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số phương án lập sẵn,trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sángtạo

c - Phương pháp hội thảo:

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủlĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng

ra quyết định…

Đề tài của hội thảo có thể là:

- Quản trị học

- Quản trị nguồn nhân lực

- Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo

- Nghiên cứu và phát triển công nghệ

d - Chương trình liên hệ với các trường đại học

Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao nănglực quản trị như sau:

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khảnăng thủ lĩnh… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vàitháng

Trang 16

- Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêmcác kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trịkinh doanh hoặc sau đại học… Các khoá này thường được tổ chức theo kiểutại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợthọc khoảng một hai tuần

f - Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu:

Phương pháp này được sử dụng để:

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức điều khiển, quản

Trình tự thực hiện như sau:

- Học viên được xem mô hình mẫu Học viên được xem phim, videotrong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định đượcnghiên cứu

- Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu

- Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thựchiện của họ

- Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trongthực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày

1.2.3.2 Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật

Trang 17

Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng

thường đơn giản hơn Trong cơ chế thị trường thì đội ngũ công nhân sảnxuất có một vai trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lượng và giá thànhsản phẩm, dịch vụ Cho nên việc đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân cóvai trò rất quan trọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở doanh nghiệp hoặc

ở ngoài doanh nghiệp

* Đào tạo tại chỗ ngay trong lúc làm việc:

Là phương pháp đào tạo mà người công nhân được giao cho người thợ

có kinh nghiệm hơn dạy kèm Người công nhân vừa được làm bằng cáchquan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm được Phươngpháp này thường chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lượng học viên ít

+ Ưu điểm: Tiết kiệm được chi phí đào tạo và không đòi hỏi trườnglớp, các giáo viên chuyên môn, người học có thể vừa học vừa tham gia vàoquá trình sản xuất

+ Nhược điểm: Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếuphương pháp sư phạm và đôi khi còn bắt chước có phương pháp còn chưakhoa học của người dạy kèm

* Các lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối với những nghề tương đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi làm việckhông đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Vì vậy các doanhnghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các doanhnghiệp cùng ngành Chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thựchành sản xuất

- Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư cán bộ kỹ thuậtphụ trách

Trang 18

- Phần thực hành được tiến hành ở các phân xưởng do các kỹ sư hoặccông nhân lành nghề hướng dẫn.

 Bộ máy quản lý gọn chi phí đào tạo không lớn

+ Nhược điểm:

Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ áp dụng được ở những doanhnghiệp tương đối lớn và chỉ đào tạo được cho những doanh nghiệp cùngngành có tính chất tương đối giống nhau

* Đào tạo tại trường chính quy:

Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghềtập trung Hình thức đào tạo tại trường chính quy thời gian đào tạo dài hơn,

số lượng học viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chấtcho đào tạo thường là tốt hơn

- Ưu điểm: Học viên được nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt

lý thuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành được xen kẽ một cáchhợp lý

- Nhược điểm: Chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạothường cao hơn chi phí đào tạo tại doanh nghiệp nhiều lần

1.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực

Hiệu quả chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giaiđoạn:

Trang 19

* Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá học đàotạo?

* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏiđược vào trong thực tế để thực hịên công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó nhưng để đánhgiá được hiểu quả của toàn khoá học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thờigian Trong thực tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năngmới trong khoá học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo nhưng không

áp dụng được những gì đã học vào trong thực hiện công việc Để tránh cáclãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo cầnthiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo giai đoạn 1, xem xét lại mức độ thoảmãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằmnâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau Có thể áp dụng mộthoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:

1.2.4.1 Phân tích thực nghiệm

Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc củamỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhómđược tham gia vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việcbình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc về sốlượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm: nhóm được đào tạo và nhómkhông được đào tạo Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hainhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chươngtrình đào tạo

1.2.4.2 Đánh giá những thay đổi của học viên

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng,học thuộc, hành vi và mục tiêu

Trang 20

Phản ứng: Trước hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với cácchương trình đào tạo Họ có thích chương trình không? Nội dung chươngtrình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng vớinhững chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ haykhông?

Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên được kiểm tra đểxác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêucầu của khoá đào tạo chưa

Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì dokết quả tham dự khoá học

Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạtđược mục tiêu của đào tạo không? Dầu cho học viên có ưa thích khoá học vànắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổihành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn khôngđạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc khôngtăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả

1.2.4.3 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như việc đầu tư cải tiến,nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh Doanhnghiệp cần tính toán đến hiệu quả của đầu tư Do đó, khi thực hiện cácchương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả củađào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí vàtổng lợi ích do đào tạo mang lại

Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:

Trang 21

* Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như xây dựngtrường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trìnhgiảng dạy.

* Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

* Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học(nếu có)

* Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo, không thựchiện được các công việc thường ngày của họ

Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cầnđược quy về giá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xácđịnh bằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do nhân viên mang lạicho doanh nghiệp lúc trước và lúc sau đào tạo Thông thường, có thể sửdụng hai cách tính chi phí, hiệu quả của đào tạo và giáo dục

* Theo tổng giá trị hiện thời ( NPV): Với lãi suất (r) cụ thể, doanh

nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của hoạt độngđào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theocông thức:

1 ( Bt – Ct )

NPV = ∑

t ( 1+ r )t

Trong đó:

Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t

Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t

Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo.Khi đó, đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà

Trang 22

còn là một hình thức đầu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt độngkinh doanh khác.

* Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)

NPV1

IRR = r1 ( r2-r1

NPV1 - NPV2

Trong đó:

NPV1: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1

NPV2: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2

r1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương gần bằng không

r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng không

So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nộitại chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏiđầu tư vào trong đào tạo có hiệu quả cao hay không Thông thường, doanhnghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên và chỉ số hoàn vốn nội tại trong đàotạo cao hơn trong các hình thức đầu tư khác

Việc xác định chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã khó, nhưngviệc xác định lợi ích do nó đem lại còn khó hơn nhiều, bỏ ra một khoản tiềnlớn cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhưng khó xác định lợi ích do nóđem lại, đây chính là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ,tính toán kỹ lưỡng

Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực cóthể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so việc đầu tư đổi mới máy móc trang bị

kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Đó chính là lý

do tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhậtđều chú trọng hàng đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Trang 23

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các nhân tố chủ quan

1.3.1.1 Những chiến lược nguồn nhân lực của công ty

Các chiến lược này ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực qua các chỉ tiêu như: Nhu cầu nguồn nhân lực trong tươnglai, những yêu cầu đặt ra khi tuyển mới nhân viên…Những kế hoạch nguồnnhân lực này đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải như thế nào nhằmđáp ứng được yêu cầu công việc, yêu cầu về khả năng thích hợp với côngviệc của nhân viên Mặt khác nó hướng cho nhà quản trị tới một cái đích nào

đó cần phải đạt được

1.3.1.2 Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty

Có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Những nhân tố này là yếu tố khá quyết định Các doanh nghiệp muốn đạt kếtquả kinh doanh của mình thì cần phải quan tâm, chú trọng đến yếu tố conngười Đào tạo và phát triển nguồn lao động cho những kế hoạch kinh doanhtrong tương lai của nội dung là công tác đầu tư có lãi

1.3.1.3 Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp

Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổchức, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhà quản trị cần phảiquan tâm đến vấn đề này Hiểu được nguyện vọng, yêu cầu, tâm tư của côngnhân viên trong công ty sẽ giúp nhà quản trị ra các quyết định đúng Đào tạo

và phát triển phải có phương hướng cụ thể phù hợp với yêu cầu của học viênnhân viên thì mới phát huy tối đa khả năng tiếp thu và ứng dụng thực tiễncông việc của người học

Trang 24

1.3.1.4 Các quyết định của nhà quản trị

Quyết định của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc có đàotạo và phát triển hay là không đào tạo và phát triển nguồn nguồn nhân lực.Nhà quản trị cần phải biết nhận xét, đánh giá và nhận định được tình hìnhthực tế trong doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai Từ đó họ có nhữngquyết định, kế hoạch đào tạo và phát triển làm sao cho phù hợp với yêu cầucủa công việc với mục đích cuối cùng là giành được kết quả cao trong kinhdoanh

1.3.1.5 Nguồn chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Cũng như mọi công tác khác, công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp cũng cần phải có chi phí để thực hiện côngviệc Nguồn chi phí dồi dào sẽ giúp cho công việc đào tạo và phát triển đượcthực hiện suôn sẻ và đạt kết quả cao Ngược lại nếu không có chi phí thì sẽkhông thể thực hiện được công việc cũng như nếu có thực hiện được thì kếtquả sẽ rất thấp không như mong muốn

1.3.2 Các nhân tố khách quan

Sự thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp Đây là yếu tố cóảnh hưởng gián tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực củadoanh nghiệp Những thay đổi về xã hội, sự phát triển mạnh mẽ của cácdoanh nghiệp khác, nhất là của các đối thủ cạnh tranh, sự đòi hỏi ngày càngcao của người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy doanh nghiệp phải có côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả

Do vậy các doanh nghiệp, các tổ chức luôn phải quan tâm đến việcđào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những nguyên nhân sau:

Trang 25

Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống trong doanhnghiệp nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục, bìnhthường.

Để hoàn thiện khả năng của người lao động, thực hiện tốt nhiệm vụtrước mắt cũng như tương lai có hiệu quả

Để thực hiện cho người lao động có những nhiệm vụ mới do sự thayđổi về mục tiêu, về cơ cấu khoa học kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự đầu tư sinh lợi đáng kểnhất cho doanh nghiệp vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phươngtiện đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất

Trang 26

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG

TY LẮP MÁY VIỆT NAM 2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM 2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển

Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (tên gọi tắt là LILAMA, có trụ sở ở

124 Minh khai - Hai bà trưng - Hà Nội Tel: (84-4) 8.633.067; 8.632.059;8.637.747 Fax: (84-4) 8.638.104; 8.633.068) là một doanh nghiệp nhà nước,hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, chế tạo thiết bị cho các công trình côngnghiệp và dân dụng công ty có đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân lành nghề,trình độ khoa học kỹ thuật cao, với những kỹ thuật dụng cụ thi công chuyênnghành tiên tiến

Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lắp máy ViệtNam có thể chia thành những giai đoạn sau:

Giai đoạn 1960-1975: Ngày 1-12-1960 công ty lắp máy được ra đờivới tên gọi là Công ty Lắp máy Hà Nội được hình thành từ 3 đơn vị lắp máylớn nhất ở Miền Bắc lúc đó là công ty Lắp máy Hà Nội (Tiền thân là cục cơkhí điện nước), công trường Lắp máy Hải Phòng, công trường Lắp máy ViệtTrì Được hợp nhất thành với 591 cán bộ công nhân viên (CBCNV), trong

đó 2 kỹ sư cơ khí và 8 kỹ thuật viên lắp máy với phương tiện thô sơ, thiết bịlạc hậu đã thực hiện lắp đặt thành công nhiều công trình công nghiệp, dândụng và quốc phòng quan trọng như nhà máy nhiệt điện: Vinh, Hàm Rồng(Thanh Hoá), Việt Trì (Phú Thọ), nhà máy Phân Đạm Hà Bắc, xi măng HảiPhòng, khu công nghiệp điện, đường, giấy, hoá chất Việt Trì

Đến 1975: Công ty Lắp máy đã có gần 10000 CBCNV với tay nghềcao, tham gia lắp đặt hầu hết các công trình trọng điểm lớn nhỏ ở Miền Bắc

Trang 27

ví dụ như Đài phát thanh, nhà máy thuỷ điện Thác Bà, chế tạo xà lan, xâydựng sân bay, các bể ngâm phục vụ quốc phòng, cầu phao quân dụng…

Giai đoạn 1975-1995: Từ 1975-1979 là giai đoạn công ty Lắp máyđiều chỉnh sắp xếp lại lực lượng, phát triển lực lượng lao động và thành lậpthêm 1 số xí nghiệp mới

Năm 1979 công ty lắp máy chuyển thành Liên hiệp các xí nghiệp Lắpmáy Đến năm 1986 nền kinh tế nước ta chuyển sang kinh tế thị trường,cạnh tranh gay gắt thì Liên hiệp các xí nghiệp lắp máy gặp nhiều khó khănnhưng Liên hiệp các xí nghiếp Lắp máy đã thi công được nhiều công trìnhđáp ứng được sự phát triển của đất nước như nhà máy giấy Bãi Bằng, lắptrạm biến áp và trạm bù hệ thống đuờng dây 500kv như trạm BA Hoà Bình,

Đà Nẵng, Playcu,…

Thành tích nổi bật trong giai đoạn này của LILAMA là bên cạnh việclắp đặt trọn gói nhiều công trình đã chế tạo hàng ngàn tấn thiết bị các loạicho các dự án lớn, hiện đại như nhà máy xi măng Chinh Phong, nhà máyđiện Yaly,… Đặc biệt là chế tạo được các bình, bồn chứa khí gas, dầu,…đạttiêu chuẩn chất lượng quốc tế cho các dự án như Shell Gas Hải Phòng, SàiGòn Petro, Petro Việt Nam,…

Giai đoạn 1995 đến nay: Thực hiện chủ trương đổi mới sắp xếp lại cácdoanh nghiệp nhà nước, ngày 1/12/1995 nghành lắp máy lại 1 lần nữachuyển đổi mô hình hoạt động, theo đó liên hiệp các xí nghiệp lắp máy đượcđổi thành Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Đây là bước ngoặt, một sự thayđổi lớn về chất cho các doanh nghiệp lớn của nhà nước nói chung và củaTổng công ty Lắp máy Việt Nam nói riêng Nhà nước đã trao quyền nhiềuhơn để các Tổng công ty chủ động kinh doanh, tự chịu trách nhiệm bảo toàn

và phát triển vốn

Trang 28

Giai đoạn này là giai đoạn xây dựng cơ sở vật chất, tăng cường nănglực lắp máy Khẳng định ưu thế của lắp máy trong nước và trong khu vực.Kết quả mà lắp máy đạt được lớn nhất trong những năm vừa qua là từ lắpmáy đơn thuần đến nay đã chế tạo và lắp đạt được các thiết bị một cách đồng

bộ LILAMA trở thành nhà tổng thầu EPC đầu tiên của Việt Nam khi trúngthầu các gói thầu số 2&3 nhà máy lọc dầu Dung Quất số 1, nhiệt điện Uông

Bí 300MW, nhiệt điện Cà Mau 720MW Đây cũng chính là sự kiện đánhdấu sự đổi ngôi từ làm thuê sang làm chủ, từ chỗ làm thầu phụ cho các tậpđoàn nước ngoài trở thành nhà thầu chính

Hiện nay, với hơn 20.000 CBCNV của 20 công ty thành viên; 1 Việnnghiên cứu công nghệ Hàn; 4 công ty cổ phần về Tư vấn thiết kế hợp tác vớiHàn Quốc, Nhật Bản, Đài loan; 2 trường cao đẳng nghề LILAMA, với độingũ trên 2500 kỹ sư và 2000 thợ hàn có chứng chỉ quốc tế yêu cầu nghềđược trang bị đầy đủ phương tiện thiết kế, chế tạo, thi công tiên tiến và ápdụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 ở Tổngcông ty, ISO 9002 tại các công ty thành viên Như vậy phần lớn số cán bộcông nhân viên là nắm vững khoa học kỹ thuật, tay nghề cao, có khả năngđáp ứng được công việc Ngoài việc phát triển kỹ thuật thì hiện nay Tổngcông ty cũng đang tích lũy vốn để hình thành tổ chức tài chính có khả năngchủ động điều phối các nguồn vốn trong và ngoài Tổng công ty

Hướng phát triển trong giai đoạn tiếp theo Tổng công ty là trở thànhmột Tập đoàn công nghiệp xây dựng của đất nước và khi có đủ năng lực vềtài chính để mở rộng đầu tư các dự án trong mọi lĩnh vực của ngành kinh tế,từng bước trở thành nhà đầu tư chuyên nghiệp, tiến tới phát triển thành mộttập đoàn kinh tế Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lắpmáy Việt Nam trải qua nhiều giai đoạn ảnh hưởng đến chiến lược nguồn

Trang 29

nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Giai đoạn từ 1996 đến nay làgiai đoạn ổn định và phát triển đã tạo điều kiện thuận lợi cho công tác lập kếhoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty, do vậy mà cầnhoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân để kịp thời có được đội ngũ cán bộcông nhân viên phù hợp với sự phát triển của sản xuất kinh doanh của Tổngcông ty.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam

2.1.2.1 Chức năng

Chức năng của Tổng công ty Lắp máy là chế tạo một số thiết bị phitiêu chuẩn, kết cấu thép và lắp đặt toàn bộ các thiêt bị công nghệ mà nhànước giao cho cũng như tổng công ty thầu được

Tổng công ty được phép đàm phán ký kết với các doanh nghiệp nướcngoài các hợp đồng kinh tế về xuất nhập khẩu các thiết bị công nghiệp

Tổng công ty có quyền đầu tư liên doanh liên kết, góp cổ phần muamột phần hay toàn bộ tài sản của doanh nghiệp khác theo qui đinh, đồng thời

có quyền chuyển nhượng, cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc quyềnquản lý của tổng công ty

Thực hiện chỉ đạo sản xuất kinh doanh và lưu chuyển hàng hoá trong

và ngoài nước, thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu đồng thời áp dụng

Trang 30

những khoa học kĩ thuật tiến bộ tham gia xây dựng, đầu tư vào công việc lắpđặt và chế tạo sao cho hiệu quả hơn.

Hợp tác đầu tư, liên doanh, liên kết với các thành phần, các chủ thểkinh tế trong và ngoài nước theo qui đinh của pháp luật Việt Nam để mởrộng thị trường kinh doanh nhằm nâng cao vị thế của Tổng công ty trên thịtrường

Chủ động điều tiết hoạt động kinh doanh và quản lí các đơn vị trựctiếp thuộc theo phương án tối ưu nhất nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã đề

ra và chính sách chế độ qui định của nhà nước

Quản lí đội ngũ cán bộ công nhân viên chức theo chế độ chính sáchcủa nhà nước, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhânviên Bồi dưỡng và nâng cao cho họ về tinh thần văn hoá và chuyên mônnghiệp vụ

2.1.2.3 Đặc diểm kinh doanh

Tổng công ty Lắp máy Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nước cóqui mô lớn nhất toàn ngành lắp máy Hoạt động kinh doanh chủ yếu củaTổng công ty là thi công lắp đặt, chế tạo các thiết bị công nghệ Để hoạtđộng kinh doanh có hiệu quả hơn Tổng công ty đang tiến hành cổ phần hoácác công ty thành viên, hiện tại đã cổ phần hoá hầu hết các công ty thànhviên

Để phục vụ cho công việc của mình Tổng công ty cũng đã phải nhậpkhẩu một số thiết bị, máy móc, vật tư của nước ngoài Trong một số nămgần đây Tổng công đã xuất khẩu được một số thiết bị công nghệ như lò hơi,thiết bị cơ khí, máy xây dựng, các thiết bị lọc bụi…

Hiện nay Tổng công ty Lắp máy Việt Nam là một trong những đơn vịhàng đầu trong ngành xây dựng Luôn ứng dụng khoa học công nghệ mới

Trang 31

luôn đổi mới kĩ thuật công nghệ nên Tổng công ty có một đội ngũ lao độnggiỏi, năng động Nhưng để đội ngũ này luôn đáp ứng được yêu cầu của côngviệc thì công tác đào tạo nguồn nhân lực chiếm một vị trí quan trọng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam.

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lí của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam

Là doanh nghiệp tổ chức theo mô hình Tổng công ty nên cơ cấu bộmáy quản lí của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam được tổ chức theo kiểumạng lưới

Tổ chức bộ máy quản lí là một hệ thống bao gồm bộ phận lãnh đạo,các phòng ban quản lí và đơn vị sản xuất cơ sở được tổ chức ra nhằm thựchiện chức năng quản lí toàn diện trên các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh vàđời sống của công nhân viên trong toàn doanh nghiệp các phòng quản lí chịutrách nhiệm bao quát toàn bộ các mặt hành chính, nhân sự, kỹ thuật, kinhdoanh, tài chính, kế toán của Tổng công ty dưới sự điều hành trực tiếp củaTổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc Qua đó bộ phận chịu tráchnhiệm theo từng chức năng của mình đồng thời cung cấp các thông tin cầnthiết cho các bộ phận khác về các vấn đề liên quan Cơ cấu tổ chức của Tổngcông ty Lắp máy Việt Nam gồm:

* Ban lãnh đạo

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan cao nhất đứng đầu Tổng công ty hộiđồng quản trị quản lí hoạt động của Tổng công ty bằng các qui chế quản línhà nước, chịu trách nhiệm về sự phát tiển của Tổng công ty, cùng TổngGiám đốc chỉ đạo các đơn vị thành viên khai thác mọi nguồn lực, tổ chứcsản xuất kinh doanh

Trang 32

- Ban kiểm soát: Thường xuyên kiểm tra, giám sát việc chấp hành chế

độ của nhà nước về sử dụng và bảo toàn vốn, kiến nghị các giải pháp có hiệuquả trong kinh doanh

- Tổng Giám đốc: Là người điều hành cao nhất của Tổng công ty quản

lí hoạt động theo điều lệ của Tổng công ty và các qui định của pháp luật

- Phó Tổng Giám đốc: Tham mưu giúp việc cho Tổng Giám đốc Cácphó Tổng Giám đốc được Tổng Giám đốc phân công công việc cụ thể theomục tiêu thống nhất của công ty

* Các phòng ban chức năng giúp việc cho ban lãnh đạo.

- Phòng Tổ chức lao động: Giúp Tổng Giám đốc trong lĩnh vực tổchức, biên chế bộ máy quản lí Tổng công ty và các đơn vị thành viên, quihoạch cán bộ, công nhân Bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cácGiám đốc, phó Giám đốc, Kế toán trưởng các đơn vị thành viên; Giám đốc,phó Giám đốc các đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Xây dựng điều

lệ tổ chức và hoạt động của các đơn vị phụ thuộc Tổng công ty qui chế laođộng, qui chế tiền lương, khen thưởng kỷ luật, đơn giá tiền lương, đơn giá vàđịnh mức lao động trong Tổng công ty

- Phòng Kế hoạch và đầu tư: Giúp Tổng Giám đốc theo dõi lĩnh vựcxây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty, xây dựng kế hoạch sảnxuất kinh doanh ngắn hạn, dài hạn kế hoạch giá thành và xây đựng các kếhoạch đầu tư cho phù hợp

- Phòng Đào tạo: Có nhiệm vụ chỉ đạo công tác đào tạo bồi dưỡng cán

bộ cũng như công nhân để phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh củaTổng công ty

Trang 33

- Phòng Thị trường và phát triển dự án: Nghiên cứu sự thay đổi của thịtrường để từ đó đưa ra kế hoạch để phát triển các dự án đầu tư và việc khaitriển thực hiện dự án.

- Phòng Kinh tế kỹ thuật: Phụ trách kỹ thuật và thi công của Tổngcông ty kiểm tra và xây dựng các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm định mứckinh tế kỹ thuật Xây dựng các chiến lược phát triển công nghệ, ứng dụngcác tiến bộ khoa học kỹ thuật mới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, chấtlượng sản phẩm

- Phòng Quản lí máy: Quản lí toàn bộ máy móc và bảo toàn tài sảncủa Tổng công ty xây dựng qui chế quản lí máy móc, thiết bị an toàn laođộng phù hợp với qui định của nhà nước

- Phòng Thi đua tuyên truyền: Phát động các phong trào thi đua, sảnxuất giữa các đơn vị, công trình để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.Tuyên truyền các phong trào hoạt động mới của Tổng công ty và các chínhsách, chế độ của nhà nước đến các đơn vị và cá nhân trong Tổng công ty

- Văn phòng Tổng công ty: Giúp Tổng Giám đốc trong lĩnh vực hànhchính pháp chế, quản lí tài sản, phương tiện và điều kiện làm việc cho cán bộcông nhân trong Tổng công ty

- Phòng Tài chính kế toán: Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ nguồn thu chingoại tệ có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu, nguồn thu chi tiền mặt,tiền séc có liên quan đến hoạt động kinh doanh trong nước Đồng thời phòngtài chính kế toán có nhiệm vụ tổ chức quản lý tài chính và hạch toán nhưmột doanh nghiệp hoạt động độc lập trực tiếp giải quyết mọi vấn đề liênquan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty tiến hành Phòngtài chính của Tổng công ty với tư cách là cơ quan quản lý có nhiệm vụhướng dẫn kiểm tra và tổng hợp công tác tài chính của tất cả các đơn vị

Trang 34

thành viên, chịu trách nhiệm lập báo cáo tài chính của toàn Tổng công tytheo qui định hiện hành của nhà nước.

Nhìn chung cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng công ty Lắp máy ViệtNam tương đối hoàn chỉnh, đáp ứng được yêu cầu của quản lý và khai tháctối đa được các nguồn lực

* Tổ chức hiện tại của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, gồm có:

- 20 Công ty hạch toán độc lập và các công ty hoạch toán phụ thuộc

- 1 Viện nghiên cứu công nghệ Hàn

- 2 Trường Kỹ thuật & Công nghệ LILAMA

Sự hình thành và phân bố các Công ty thành viên trên địa bàn cả nướcchủ yếu là do sự xây dựng và phát triển tại các khu kinh tế - khu côngnghiệp và các thành phố lớn Cụ thể trụ sở các Công ty ở các địa điểm nhưsau:

 Hà Nội:

Cơ quan Tổng công ty, các Công ty hạch toán phụ thuộc

Công ty cổ phần LILAMA Hà Nội

Công ty Cổ phần Lắp máy & Thí nghiệm Cơ điện

Trang 35

Công ty cổ phần LILAMA 69-3

 Thành phố Việt Trì - Phú Thọ:

Công ty cổ phần LILAMA 3

 Thị xã Ninh Bình - Ninh Bình:

Công ty cổ phần cơ khí Lắp máy Lilama

Trường Kỹ thuật & Công nghệ Lilama I

 Bỉm Sơn - Thanh Hoá: