Quản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

Quản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp. Quản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

A.Mở Đầu Lời Mở Đầu Một tổ chức muốn tồn phát triển người hành động riêng lẻ mà cần phối hợp lỗ lực cá nhân để hướng tới mục tiêu chung Quá trình tạo cải vật chất tinh thần đảm bảo sống an toàn cho xã hội ngày thực quy mô lớn với tính phức tạp ngày cao đòi hỏi phải có phân công hợp tác người tổ chức Trong sản xuất kinh doanh vậy, doanh nghiệp thực mục tiêu định, mà để thực mục tiêu đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn trình sản xuất Đó lực lượng lao động quản lý doanh nghiệp hình thành lên máy nhân Để đảm bảo thống điều hành sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phải có thủ trưởng trực tiếp đạo lực lượng quản lý để thực nhiệm vụ: bố trí, xếp nhân viên quản cho phù hợp với nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo phối hợp nhịp nhàng thành viên tổ chức, nhằm khai thác khả chuyên môn sáng tạo thành viên việc thực mục tiêu để thực mục tiêu đề Như vậy, doanh nghiệp cấu tổ chức máy quản trị nhân lực lực lượng tiến hành nhiệm vụ quản lý, trình sản xuất thực cấu tổ chức máy quản trị nhân lực Từ lập luận cho ta thấy rõ vai trò quan trọng cấu tổ chức máy quản trị nhân lực, định toàn trình hoạt động tổ chức Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu tổ chức giúp cho việc thực nhiệm vụ cách nhanh chóng đạt hiệu cao Ngược lại tổ chức không phù hợp với kiện mới, nhiều máy chồng chéo dẫn đến trì trệ, mâu thuẫn hiệu Mặt khác, tồn máy máy quản trị nhân lực thể tồn doanh nghiệp Nó chất keo dính để liên kết yếu tố sản xuất lại với theo thống nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động doanh nghiệp ổn định, thu hút người tham gia có trách nhiệm với công việc Do nhóm xin trình bày đề tài: “ Liên hệ thực tiễn tổ chức máy quản trị nhân lực doanh nghiệp” Trong tiểu luận có thao khảo số giáo trình tài liệu liên quan khác Mục lục A.Mở đầu B.Nội dung I.Cơ sở lí thuyết tổ chức máy quản trị nhân lực 1.1 Chức năng, nhiệm vụ phân quản trị nhân lực 1.2 Các hình thức tổ chức máy quản trị nhân lực 1.2.1 Cấu trúc giản đơn 1.2.2 Cấu trúc theo quản trị nhân lực 1.2.3 Cấu trúc hỗn hợp 1.2.4 Cấu trúc máy quản trị nhân lực HRBP II Liên hệ thực tiễn tổ chức máy quản trị nhân lực 2.1 Cấu trúc giản đơn máy quản trị nhân lực ngân hàng đầu tư phát triển BIDVViệt Nam ,chi nhánh Thăng Long 2.1.1 Hình thức 2.1.2 Căn lựa chọn 2.1.3 Nhận xét cấu trúc máy quản trị nhân lực BIDV chi nhánh Thăng Long 2.2 Cấu trúc theo quản trị nhân lực Sofitel Metropole Hà Nội 2.2.1 Hình thức 2.2.2 Căn lựa chọn 2.2.3 Nhận xét 2.3: Cấu trúc hỗn hợp BigC Việt Nam 2.3.1 Hình thức: 2.3.2.Căn lựa chọn: 2.3.3 Nhận xét máy tổ chức quản trị nhân lực BigC Việt Nam 2.4 Cấu trúc tổ chức HRBP ngân hàng HSBC Việt Nam 2.4.1 Hình thức 2.4.2 Căn lựa chọn 2.4.3 Nhận xétvề tổ chức máy quản trị nhân lực ngân hàng HSBC Việt Nam C.Kết Luận B.Nội dung I.Cơ sở lí thuyết tổ chức máy quản trị nhân lực 1.1 Chức năng, nhiệm vụ phân quản trị nhân lực  Chức năng: Bộ phận quản trị nhân lực có chức tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc công tác tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực tổ chức  Nhiệm vụ: -Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ đơn vị tổ chức phù hợp với tình hình phát triểm tổ chức theo giai đoạn -Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kế hoạch sản xuất, kinh doanh tổ chức -Tham mưu xây dựng, ban hành văn bản( quy định, hướng dẫn) giúp ban giám đốc quản lí công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm, đào tạo, thi đua- khen thưởng, đánh giá nhân lực, trả công -Lập triển khai kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân phận tổ chức -Tham mưu cho ban giám đốc việc bố trí, xếp, sử dụng cán bộ, thực thủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm cán -Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quy hoạch tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độ nhân lực -Thực công tác lập kế hoạch đơn giá tiền lương phân bổ toán quỹ tiền lương, kiểm tra việc chi trả tiền lương phân phối thu nhập cho người lao động theo quy chế, thực thủ tục giải chế độ phụ cấp, hưu trí chế độnh sách khác cho người lao động -Tổng hợp lập kế hoạch bảo hộ lao động triển khai thực -Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động doanh nghiệp -Thực nhiệm vụ khác ban giám đốc giao theo chức phận quản trị nhân lực 1.2 Các hình thức tổ chức máy quản trị nhân lực 1.2.1 Cấu trúc giản đơn Cấu trúc giản đơn thể theo mô hình sau: Đặc điểm cấu trúc giản đơn máy quản trị nhân tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh lien hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp Giám đốc( người đầu doanh nghiệp) trực tuyến phụ trách vấn đề khác quản trị nhân lực Công việc mà nhân viên nhân lực thực cấu trúc thường công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ mảng hoạt động quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng đào tạo, đánh giá, chế độ sách, bảo hiểm xã hội, hợp đồng lao động…Nhưng mức độ bao phủ sâu rộng nên độ sâu công việc nhân viên khó đảm bảo nhân viên phải thực nhiều mảng công việc Nhân viên nhân lực thường thực công việc hành nhân lực chủ yếu với thực chức hành Hoặc thực tế xảy trường hợp khác chức như: kế toán, IT… ghép với chức quản trị nhân lực đặt phận.Điều ảnh hưởng đến mức độ đầu tư cho chức quản trị nhân lực doanh nghiệp Cấu trúc phù hợp với doanh nghiệp có quy mô vừa nhỏ, số lượng 100 lao động 1.2.2 Cấu trúc theo quản trị nhân lực Đây mô hình cấu trúc tổ chức máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức Đặc điểm mô hình máy tổ chức quản trị nhân lực chia thành mảng chức chuyên sâu khác nhau, nhân viên chuyên trách thực hoạc số mảng chuyên sâu chức quản trị nhân lực Trách nhiệm quản trị nhân lực giao cho người đứng đầu phận quản trị nhân lực Tính tập trung cấu trúc cao, người đứng đầu phận có toàn quyền giải vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực, nên toàn tâm ý công việc tốt Mô hình thường sử dụng doanh nghiệp đủ lớn 1.2.3 Cấu trúc hỗn hợp * Đặc điểm cấu trúc hỗn hợp là: máy tổ chức quản trị nhân lực có phân tán theo đơn vị trực tiếp kinh doanh Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao Ngoài việc có máy quản trị nhân lực cấp công ty, đơn vị kinh doanh trực thuộc có cấu người làm nhân lực Khi đó, trách nhiệm phận quản trị nhân lực công ty làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể hỗ trợ đơn vị trức thuộc công việc quản lí nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, chế độ sách, quản lí hồ sơ Công việc chủ yếu người làm nhân lực đơn vị trực thuộc chủ yếu làm công việc hành nhân lực: chấm công, thực chế độ bảo hiểm xã hội, tính lương chuyển liệu để phận quản trị nhân lực tổng công ty thực hoạt động Mô hình cấu tổ chức máy chủ yếu áp dụng doanh nghiệp có quy mô lớn số lượng lao động đòi hỏi nhiều, đòi hỏi phân cấp quản lí nhân lực Tổng giám đốc Giám đốc tài Giám đốc nhân lực Giám đốc kinh doanh Giám đốc kĩ thuật Giám đốc xí nghiệp Nhân viên tuyển dụng & đào tạo Nhân viên chế độ sách Nhân viên quản lí hồ sơ NV nhân lực NV nhân lực Giám đốc xí nghiệp Giám đốc xí nghiệp Giám đốc khu vực Giám đốc khu vực Giám đốc khu vực Nhân viên nhân lực Sơ đồ mô hình cấu trúc hỗn hợp 1.2.4 Cấu trúc máy quản trị nhân lực HRBP: Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) giáo sư Dave Ulrich để cập đến sách “Human resource champion” từ năm 1997 Dave Ulrich tiếp tục cụ thể hóa mô hình " quản lý nguồn nhân lực chiến lược" đưa khái niệm "human resource business partner - HRBP" theo nghĩa phận nhân cần đóng vai trò đối tác với phòng, ban khác việc thực chiến lược kinh doanh tổng thể Môi trường kinh doanh ngày trở nên cạnh tranh mạnh mẽ phạm vi toàn cầu với phát triển vũ bão công nghệ Và cạnh tranh ngà gay gắt với rủi ro thực thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh Tốc độ đổi phát minh xu hướng cắt giảm chi phí sản xuất đòi hỏi trí tuệ kinh doanh cách thức huy động nguồn lực vốn người Đây lãnh địa quản lý vốn người Chiến lược nguồn nhân lực bắt đầu với chiến lược kinh doanh để phát triển Doanh nghiệp phát triển bổ sung nâng cao vốn người - sáng kiến họ? Nguồn nhân lực dựa nhân viên lựa chon nhiều doanh nghiệp Ngành nhân mức độ tốt mang lại cách nhìn chuyên môn khác biệt có giá trị gia tăng so với chức khác tổ chức tách khỏi công việc hành chính, lự chiến lược ngành nhân thật bộc lộ Vai trò ngành nhân thực thay đổi mạnh mẽ tiếp tục thay đổi mặt chiến lược tương lai Để đáp ứng điều này, nhiều tập đoàn lớn tổng công ty lĩnh vực bảo hiểm ngân hàng triển khai mô hình đối tác chiến lược nhân Đầu tiên, việc chuyển đổi mô hình truyền thống sang mô hình nhân chuyển đổi thực sự thay đổi lớn tốn nhiều hội thảo/ tranh luận, tranh cãi liên tục vai trò mối quan hệ tổ chức diễn Sự thay đổi mô hình đối tác chiến lược nhân “một nỗ lực triệt để nhằm thay đổi tư duy, xác định định vị lại vai trò nhân tổ chức” Mô hình nhân chuyển đổi nhằm phát triển lĩnh vực chuyên môn từ kiến thức kinh doanh, kỹ tư vấn đến sáng kiến nguồn lực người Mô hình bước đầu đạt số tiến nhiều việc phải làm nhà nhân muốn có vai trò lãnh đạo thực tổ chức Ở mô hình HRBP phân phụ trách quản trị nhân lực cấu trúc theo chiều ngang Khi phận phụ trách quản trị nhân lực chia làm loại chính: phận nghiệp vụ nhân ( thực công việc thừa hành chuẩn bị tài liệu, chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã hội…); Trung tâm hoạt động nhân (đóng vai trò xây dựng triển khai sách, chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả công nhân lực, quan hệ lao đông, )HRBP đóng vai trò cầu nối phận nhân với nhà lãnh đạo, trưởng phận khác toàn người lao động doanh nghiệp Các công việc HRBP chia làm nhóm là: đối tác chiến lược, quản lí hoạt động, giải đáp trường hợp khẩn cấp, giải tranh chấp lao động Mô hình phù hợp với doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa nghề, lĩnh vực, khu vực địa lí doanh nghiệp có trình độ quản lí cao Thực tế mô hình ngày nhiều tập đoàn, công ty lớn giới Việt nam áp dụng Cấu trúc tổ chức theo mô hình HRBP 1.3 Lựa chọn máy quản trị nhân lực Việc lựa chọn máy quản trị nhân lực doanh nghiệp cần vào số yếu tố sau: -Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp; Với cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khác có ảnh hưởng đến việc lựa chọn máy quản trị nhân lực Nếu doanh nghiệp có cấu trúc giản đơn mô hình tổ chức nhân lực lựa chọn cấu trúc giản đơn Nếu doanh nghiệp có cấu trúc chức mô hình cấu trúc tổ chức nhân lực cấu trúc chức Nếu cấu trúc doanh nghiệp mô hình cấu trúc phân nhánh theo ngành, mặt hàng kinh doanh phân nhánh theo khu vực địa lí cấu trúc tổ chức doanh nghiếp lựa chọn cấu trúc giản đơn chức hỗn hợp -Quy mô doanh nghiệp; Quy mô doanh nghiệp biểu thông qua vốn điều lệ, số lượng lao động thường xuyên doanh nghiệp, doanh số,…Ở đây, máy quản trị nhân lực doanh nghiệp cần vào quy mô thể chủ yếu số lượng lao động thường xuyên doanh nghiệp -Các cấp độ quản trị nhân lực sử dụng doanh nghiệp Có cấp độ quản trị nhân lực doanh nghiệp mà nhà quản trị lựa chọn Điều phụ thuộc vào tư tưởng tư người quản lí Trong đó; +Cấp độ 1: phận quản trị nhân lực thực công việc hành nhân lực Công việc chủ yếu phận chấm công, tính lương, thực chế độ sách cho người lao động theo quy đinh pháp luật +Cấp độ 2: phận quản trị nhân lực đóng vai trog chức doanh nghiệp +Cấp độ 3: phân quản trị nhân lực, đặc biệt người đứng đầu phận (gián đốc nhân lực, giám đốc nguồn nhân lực) đóng vai trò quan trọng việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, đối tác quản trị cấp cao việc hoạch đinh chiến lược kinh doanh doanh nghiếp Với cấp độ quản trị nhân lực mà doanh nghiệp lựa chọn, doanh nghiệp lựa chọn mô hình cấu trúc tôt chức quản trị nhân lực cho phù hợp -Tầm hạn quản trị: Đây yếu tố có ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình tổ chức quản trị nhân lực cho phù hợp Tầm hạn quản trị thể số nhân viên mà nhà quản trị quản lí trục tiếp Tùy thuộc vào tầm hạn quản trị ccas nhà quản trị để doanh nghiệp cân nhắc lựa chọ mô hình tổ chức quản trị nhân lực cho phù hợp -Trình độ nhân lực: Tùy thuộc vào trình độ nhân lực doanh nghiếp để lựa chọn quy mô cấu phận Trong yếu tố trên, nhà quản trị cân vào yếu tố để xác định mô hình tổ chức máy quản trị nhân lực phù hớp Trong yếu tố quy mồ cấu trúc tổ chức doanh nghiệp quan trọng II Liên hệ thực tiễn tổ chức máy quản trị nhân lực 2.1 Cấu trúc giản đơn máy quản trị nhân lực ngân hàng đầu tư phát triển BIDVViệt Nam ,chi nhánh Thăng Long 2.1.1 Hình thức * Giới thiệu chung BIDV Thăng Long: • • Ngân hàng BIDV Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam Tên gọi tắt: BIDV Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Ngân hàng BIDV chi nhánh Thăng long - Tên ngân hàng :ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long -Tên giao dịch quốc tế: Bank for Inventment and Development of Việt Nam -Tên gọi tắt : BIDV -Địa : số 08 đường Phạm Hùng, phường Dịch Vọng Hậu, quận Cầu Giấy, TP Hà Nội -Ngành nghề kinh doanh: tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng hoạt động khác ghi điều lệ Ngân hàng Nhà nước Giám Đốc *Mô hình tổ chức máy quản trị nhân lực BIDV chi nhánh Thăng Long theo cấu trúc giản đơn sau: Phòng tổ chức hành nhân lực Phòng tài kế toán Phòng kế hoạch tổng hợp Mậu), phòng giao dịch 4(551 Kim Mã), phòng giao dịch 8(B TTTM Manner Mỹ Đình), phòng giao dịch 10( Phạm Văn Đông) Tuyến thứ nhân viên trực thuộc Thứ hai quy mô doanh nghiệp: BIDV Thăng Long thuộc doanh nghiêp vừa nhỏ Tính đến ngày 30-12-2009, Chi nhánh có 13 phòng ban, điểm giao dịch, với 160 cán nhân viên, tỏng có 24 cán chủ chốt Thứ ba cấp độ quản trị nhân lực mà BIDV Thăng Long lựa chọn Ở BIDV Thăng Long lựa chọn quản trị nhân lực cấp độ 1, tức cán quản trị nhân lực chủ yếu làm nhiệm vụ chấm công, tính lương, thực chế độ sách cho người lao động theo quy định pháp luật Như BIDV Thăng long lựa chọn tổ chức máy quản trị nhân lực theo cấu truc giản đơn tôt chức máy đơn giản, quy mô nhỏ nên việc yêu cầu quản lí nhân lực không phực tạp 2.1.3 Nhận xét cấu trúc máy quản trị nhân lực BIDV chi nhánh Thăng Long *Ưu điểm : Cấu trúc tổ chức máy quản trị nhân lực giản đơn tạo linh hoạt cho người quản lý nhân lực tránh chờ đợi đem lại hiệu quả,tiết kiệm thời gian, tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ trưởng, tập trung, thống có chi phí quản lí nhân lực thấp Mối quan hệ thành viên nhân lực tổ chức máy thực theo trực tuyến khiến cho người thừa hành nhận mệnh lệnh từ người phụ trách trực tiếp Là mắt xích dây chuyền huy ,mỗi nhà quản trị nhân lực với quyền hạn trực tuyến có quyền định cho cấp trực tiếp nhận báo cáo họ *Nhược điểm : Hạn chế việc cần phải sử dụng chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao mặt quản lý nhân lực đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để đạo tất phận quản lý chuyên môn Nhưng thực tế khả người có hạn nên định nhân lực đưa mang tính rủi ro cao Đồng thời mối quan hệ quyền hạn tổ chức theo mối quan hệ trực tuyến tham mưu xảy tình trạng thiếu trách nhiệm,mà biểu rõ nét suy luận vô ảnh hưởng tới định đưa cán cấp cao 2.2.Cấu trúc theo chức quản trị nhân lực tổ chức máy quản trị nhân lực khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội 2.2.1 Hình thức *Giới thiệu chung khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Địa : 15 phố Ngô Quyền Hà Nội Số : Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội xây dựng năm 1901 nhà đầu tư người Pháp.Sofitel Metropole Hà Nội vinh dự kỉ niệm dấu ấn kỉ hoạt động coi lựa chọn hàng đầu nhiều doanh nhân khách du lịch.Metropole khách sạn năm Hà Nội, tự hào lịch sử hoạt động với tên tuổi nhiều nhân vật tiếng nhà khách quốc tế nghỉ khách sạn Khách sạn biết đến không nơi có ăn ngon quán rượu tiếng mà có trung tâm sức khoẻ, bể bơi trời tuyệt đẹp, khu hỗ trợ công tác hội nghị.Sofitel Metropole liên tục chọn khách sạn hàng đầu không Hà Nội mà toàn lãnh thổ Việt Nam Châu Á.Có 232 phòng có 32 phòng hộ.Khách sạn chia làm khu - Khu Metropole cổ Khu Opera *Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội có tổ chức máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng, điều thể sơ đồ sau Sơ đồ tổ chức máy quản trị nhân lực khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Nhìn vào sơ đồ cấu trúc tổ chức khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội ta thấy mô hình cấu trúc chức Trên sở khách sạn lựa chọn mô hình cấu trúc tổ chức nhân lực phù hợp với quy mô hoạt động khách sạn Bộ phận quản trị nhân lực chia thành mảng chức chuyên sâu khác nhau, nhân viên chuyên trách mảng chuyên sâu chức quản trị nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, công tác tiền lương, công tác thi đua khen thưởng, chế độ sách Thực nhiệm vụ: quản lý hồ sơ nhân viên, bố trí sử dụng nhân viên người việc, tuyển chọn đào tạo nguồn nhân lực, giải chế độ lao động Trách nhiệm quản trị nhân lực giao cho trưởng phòng nhân lực, có toàn quyền định vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực Dựa vào cấu trúc tổ chức phân tích phía bên ta nhận thấy khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội sử dụng cấp độ quản trị nhân lực: phận quản trị đóng vai trò chức doanh nghiệp Trong tất vị trí giám đốc phận khách sạn có giám đốc ngườ Việt Nam giám nhân lực giám đốc tiền sảnh lại người nước Trong phận tồn cấp: Trưởng phận (giám đốc), trợ lý giám đốc, giám sát viên, nhân viên chính, nhân viên phụ, nhân viên học việc Mô hình cho thấy mối quan hệ tổng giám đốc phận mối quan hệ trực tuyến, phận đạo điều hành báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc Các thông tin xuôi ngược thông suốt Tổng giám đốc trực tiếp định tới phận nhằm đảm bảo định quản lý thực nhanh chóng xác Tổng giám đốc tham mưu trợ lý tổng giám đốc thư ký để ủy quyền trường hợp cần thiết Lãnh đạo phận chủ động điều hành công việc, giám đốc phận trực tiếp quản lý thông qua trợ lý giám đốc kiểm soát viên Giữa phận có quan hệ chức hỗ trợ đảm bảo hoạt động thống Như ta có cấu trúc bô máy phận nhân lực: Bộ phận nhân lực chịu trách nhiệm đảm bảo nguồn nhân lực cho khách sạn thờiđiểm Tìm kiếm nguồn lao động cần thiết phân bổ nguồn nhân lực cách hợp lý để hoạt động hiệu Kết hợp đào tạo với phận đảm bảo đãi ngộ cho nhân viên khách sạn Trưởng phòng nhân lực có nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực khách sạn Hỗ trợ cho cấp (Giám đốc/ ban giám đốc) giải vấn đề thuộc lĩnh vực nhân lực khách sạn Điều hành hoạt động phòng Tương tác, hỗ trợ phòng, phận khác họ có yêucầu hay khó khăn vấn đề nhân lực nhiệm vụ trưởng phòng nhân lực là: lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển, trì quản lý, cung cấp, truyền thông tin dịch vụ nhân lực 1.Lập kế hoạch tuyển dụng - Phối hợp với phận khách sạn để lập kế hoạch nguồn nhân lực: theo dõi thông tin nhân lực toàn khách sạn, đưa bảng mô tả công việc chuẩn hóa cho vị trí nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực - Tham vấn, giám sát trình tuyển dụng - Hoạch định sách phù hợp thu hút người tài cho khách sạn - Kết hợp phận khác tổ chức tuyển dụng vị trí thiếu cho khách sạn Nếu phận cần thêm nhân lực đề xuất với phòng nhân lực, phòng nhân lực đăng tuyển web, báo tổ chức giới thiệu việc làm để tìm kiếm Trưởng phòng nhân lực không trực tiếp vấn vị trí thấp, mà phân cho nhân viên nhân lực nhân viên chuyên môn phòng trực tiếp tuyển dụng Một số vị trí quan trọng như: giám sát viên, trợ lý, trưởng phòng trưởng phòng nhân lực trực tiếp tham gia tuyển dụng Về mặt đào tạo phát triển nhân lực - Trưởng phòng nhân lực tổ chức hướng dẫn nhân viên hội nhập với công việc Thường khách sạn đào tạo ngắn hạn cho nhân viên kỹ kiến thức cần thiết phục vụ cho khách sạn - Xác định nhu cầu đào tạo lựa chọn hướng phát triển, đào tạo theo yêu cầu khách sạn - Xây dựng, định chương trình đào tạo cho người lao động khách sạn phát triển nghề nghiệp Duy trì quản lý nguồn lực - Trưởng phòng nhân lực người đạo việc đánh giá kết công việc của họ, nhân viên, khen thưởng, trả công cho họ Ngoài ra, trưởng phòng nhân lực phải với trưởng phận khác bố trí, thuyên chuyển, đề bạt, quản lý trình việc hướng dẫn, tư vấn cho phận khác sách nhân lực khách sạn giữ nhiệm vụ đôn đốc phận khác thực - Trưởng phòng nhân lực cầu nối người lao động người sử dụng lao động, mang tính cách vừa răn đe, vừa phục vụ Răn đe để không cho nhân viên tham nhũng, thiếu kỷ luật làm ảnh hưởng xấu đến khách sạn, để tổ chức kết cấu khách sạn cho vững mạnh Trưởng phòng người ký định thuyên chuyển công tác Thông tin, dịch vụ nhân lực - Trưởng phòng cần nắm bắt thông tin nhân lực khách sạn cách nhanh chóng, truyền tin hiệu Trưởng phòng nhân lực ký định ban hành luật, văn bổ sung cho nhân lực vấn đề khác liên quan để đảm bảo khách sạn làm việc theo yêu cầu nhà nước - Trưởng phòng nhân lực cần tạo dựng mối quan hệ tốt với quan có thẩm quyền nhà nước Sở kế hoạch đầu tư, cảnh sát khu vực, quan phòng cháy chữa cháy Nhiệm vụ nhân viên đào tạo: lập kế hoạch đào tạo định kỳ năm, quý, tháng Xây dựng chương trình đào tạo, huấn luyện nâng cao lực cho nhân viên, cán khách sạn Tổ chức thực việc đào tạo định kỳ đột xuất theo chương trình phê duyệt, đánh giá báo cáo kết sau đào tạo Thiết lập, trì nguồn đào tạo bên đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách sạn Nhiệm vụ nhân viên tiền lương: Kiểm soát, tổng hợp bảng chấm công, tính lương, thưởng in phiếu lương cho nhân viên hàng tháng Theo dõi việc nghỉ phép nhân viên khách sạn Xây dựng qui trình ISO cho công việc có liên quan đến việc tính lương Tham gia vào việc xây dựng hoàn thiện sách lương, thưởng, đãi ngộ khách sạn Cập nhật, quản lý, lưu trữ hồ sơ giấy tờ thuộc phận nhân lực Nhân viên thi đua khen thưởng, chế độ sách: Thực chế độ, thủ tục liên quan đến BHXH, BHYT, BHTN, đảm bảo cho nhân viên khách sạn hưởng đầy đủ quyền lợi BHXH, BHYT, BHTN Đăng ký mã số thuế thu nhập cá nhân cho nhân viên, hỗ trợ toán thuế thu nhập cá nhân Tham gia vào việc xây dựng hoàn thiện sách lương, thưởng, đãi ngộ khách sạn Phối hợp với công đoàn việc tổ chức kiện văn thể mỹ khách sạn Thực công việc khác có yêu cầu 2.2.2 Căn lựa chọn Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội lựa chọn tổ chức máy quản trị nhân lực theo cấu trúc tổ chức chức năng, phận chuyên biệt chức riêng, phận nhân lực có chức chuyên sau quản trị nhân lực Bên cạch đó, khách sạn lựa chọn cấp độ quản trị nhân lực : phận quản trị nhân lực đóng vai trò chức doanh nghiệp Ngoài khách sạn có đội ngũ cán quản lý có trình độ chuyên môn quản lý trình độ cao Vì mà khách sạn phát huy ưu điểm cách tối đa 2.2.3Nhận xét *Ưu điểm: Thể phân quyền quản lý nhân lực, đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm phận nhân lực, vị trí tổ chức đảm bảo cho công việc thực thông suốt, tạo điều kiện cho cấp chủ động chuyên sâu vào công việc Cơ cấu quán triệt cách toàn diện nguyên tắc tập trung dân chủ Một động lực phát huy tiềm nhân tố người hoạt động đặc biệt hoạt động quản trị nhân lực Bên cạnh đó, cấu thu hút chuyên gia có trình độ cao vào việc nghiên cứu, chuẩn bị định vấn đề có liên quan đến hoạt quản trị nhân lực Nó nâng cao tinh thần trách nhiệm nhân viên công việc đồng thời giúp cho người quản lý kiểm soát điều hành nhân viên chặt chẽ giúp cho hoạt động kinh doanh toàn hệ thống khách sạn đạt hiệu cao *Nhược điểm: Vi phạm chế độ thủ trưởng,dễ sinh tình trạng thiếu trách nhiệm rõ rang,thiếu kỷ uật chặt chẽ Cấp chịu đạo nhiều cấp trên,xảy mâu thuẫn cấp lãnh đạo.Sự phối hợp nhiều lãnh đạo chung với người lãnh đạo nhân lực ngày khó khăn khối lượng vấn đề chuyên môn tăng lên Vì cấu trúc tổ chức theo kiểu hướng nội,tức xuất phát từ yêu cầu bên k phải yêu cầu thị trường hay khách hàng.Mặt khác phận chuyên môn có vận động mục tiêu riêng nên ảnh hưởng không tốt tới vận động mục tiêu chung doanh nghiệp.Thậm chí mục tiêu chung lấn át Có thể dẫn đến hợp tác lỏng lẻo phận làm cho tính hệ hệ thống doanh nghiệp bị suy giảm.Khi đó,tính bao quát,phối hợp phận kể phận lãnh đạo bị hạn chế nhiều,nhất khách sạn phải đối phó với thay đổi môi trường kinh doanh bên ngoài.Thứ bậc phân cấp tổ chức với chuyên môn sâu gây cản trở giao tiếp khách hàng doanh nghiệp, nhận viên với nhân viên, nhân viên với quản lí.Đồng thời công việc cá nhân nhóm trở nên nhàm chán ,tẻ nhạt,nếu thúc đẩy công việc theo chuyên môn hẹp Các phận cấu tổ chức có tính chuyên môn hóa cao mà trách nhiệm quyền hạn phải phân định rõ ràng không dễ xảy xu hướng lạm dụng quyền hạn, nảy sinh mâu thuẫn chồng chéo cản trở đến họat động chung 2.3: Cấu trúc hỗn hợp công ty Big C Việt Nam 2.3.1 Hình thức: * Giới thiệu chung Big C: Hệ thống siêu thị Big C hoạt động kinh doanh theo mô hình “Trung tâm thương mại” hay “Đại siêu thị”, hình thức kinh doanh bán lẻ đại Tập đoàn Casino (Tập đoàn mẹ siêu thị Big C) triển khai Casino tập đoàn bán lẻ hàng đầu giới, với 307.000 nhân viên làm việc 12.000 chi nhánh, Việt Nam, Thái Lan, Argentina, Uruguay, Brazil, Columbia, Pháp, Madagascar Mauritius Hiện tại, siêu thị Big C Việt Nam có tổng cộng 26 siêu thị Big C toàn quốc Với nỗ lực không ngừng tập thể 8.000 thành viên, siêu thị Big C tự hào giới thiệu đến người tiêu dùng toàn quốc không gian mua sắm đại, thoáng mát, thoải mái với chủng loại hàng hóa đa dạng, phong phú, chất lượng kiểm soát giá hợp lý, với dịch vụ khách hàng thật hiệu Bên cạnh đó, tất siêu thị Big C toàn quốc cung cấp kinh nghiệm mua sắm với nhiều dịch vụ tiện ích cho Khách hàng *Hình thức Tổng giám đốc Giám đốc tài Giám đốc nhân lực Giám đốc kinh doanh Giám đốc maketting Giám đốc siêu thị Big C Nhân viên tuyển dụng & đào tạo Nhân viên chế độ sách Nhân viên quản lí hồ sơ NV nhân lực NV nhân lực Giám đốc BigC Thăng Long Giám đốc Big C Đà Nẵng Nhân viên nhân lực Big C theo mô hình cấu trúc tổ chứcquản trị nhân lực hỗn hợp, kết hợp phòng ban chức sở kinh doanh kiểu tham mưu ngành dọc Ở kiểu cấu nhiệm vụ quản trị phân chia cho đơn vị riêng biệt theo chức quản trị hình thành nên người lãnh đạo chuyên môn hoá đảm nhận thực chức định.Tổng công ty có riêng phận chuyên trách phận quản trị nhân lực riêng Bộ phận có nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực toàn công ty * Quản trị chiến lược nhân xây dựng văn hóa doanh nghiệp - Tham mưu cho tổng giám đốc trình xây dựng cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp chiến lược phát triển nguồn nhân lực - Lên kế hoạch ngân sách hoạt động cho phận nhân lực - Xây dựng chức năng, nhiệm vụ phân nhân lực điều hành hoạt động Phòng theo chức năng, nhiệm vụ giao - Xây dựng quy trình, biểu mẫu thống dùng công tác quản lý nhân * Chịu trách nhiệm tổ chức tuyển dụng nguồn nhân - Xây dựng quy trình tuyển dụng, phối hợp với phòng ban công ty để lập kế hoạch nguồn nhân lực nhằm đáp ứng kịp thời nguồn nhân cho phát triển công ty tổ chức thực tuyển dụng nhân đảm bảo tuyển nhân giỏi, người, việc, đáp ứng yêu cầu công việc - Theo dõi thông tin nhân toàn công ty, đưa bảng mô tả công việc chuẩn hóa cho vị trí nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng nhân - Tham vấn, giám sát trình tuyển dụng - Hoạch định sách phù hợp thu hút người tài cho công ty - Xây dựng thực quy trình hướng dẫn hội nhập cho nhân viên * Chịu trách nhiệm mặt đào tạo phát triển nhân - Xây dựng quy trình đào tạo quy trình đánh giá hiệu công việc, hiệu sử dụng lao động, hiệu tuyển dụng đào tạo tổ chức, hướng dẫn đánh giá toàn Công ty - Lập kế hoạch đào tạo, phát triển kĩ nghiệp vụ cho nhân viên - Lắng nghe khó khăn từ phía nhân viên nhằm hỗ trợ kịp thời giúp nhân viên thích nghi, tạo động lực kết nối thành viên công ty - Đối với trường hợp nhân viên nghỉ việc, cần tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc thông qua vấn việc * Chịu trách nhiệm quản lý trì nguồn lực nhân - Xây dựng sách nhân sự, quy chế lương, thưởng, sách đãi ngộ, phúc lợi, thu hút giữ chân nhân giỏi, kích thích động viên tinh thần kỉ luật lao động - Nghiên cứu, xây dựng sách phát triển nhân sự, thăng tiến, thuyên chuyển thay nhân - Phối hợp với phận xây dựng quy định, quy trình, lập kế hoạch liên quan đến hoạt động Công ty - Giải chế độ cho người lao động - Hỗ trợ Bộ phận khác việc quản lý nhân cầu nối ban giám người lao động Công ty, Hỗ trợ cho phận liên quan công tác đào tạo nhân viên, cách thức tuyển dụng nhân sự… Hỗ trợ phận liên quan công tác hành Ngoài có phận quản trị nhân lực cấp công ty chi nhánh Big C có cấu người làm nhân lực, chủ yếu làm hành nhân lực công tác chấm công, thực chế độ BHXH, tính lương…Các nhân viên nhân lực chi nhánh tương tác với phận nhân lực Tổng công ty vấn đề nhân lực sở Bộ phận nhân lực công ty lắng nghe ý kiến, yêu cầu vấn đề nhân lực tiến hành lập kế hoạch định nguồn nhân lực tổng thể Cấp độ quản trị nhân lực Bộ phân nhân lực tổng công ty lớn so với nhân viên nhân lực chi nhánh 2.3.2Căn lựa chọn: Big C Việt Nam hệ thống siêu thị phân nhánh theo khu vực địa lí.Hiện nay, cửa hàng Big C diện hầu hết thành phố lớn Hà Nội, Hải Phòng, Huế, Đà Nẵng, Biên Hòa, TP.HCM… Big C Việt Nam doanh nghiệp có quy mô lớn - Vốn đầu tư nay: 250 triệu USD (tất doanh nghiệp thành viên) - Hoạt động kinh doanh chiến lược: + Sản xuất + Bán lẻ + Xuất -Hệ thống siêu thị BigC Việt Nam có gần 8000 cán nhân viên, phục vụ cho khoảng 30 triệu lượt khách đến mua sắm năm => Từ điều trên, thấy BigC doanh nghiêp có quy mô lớn, số lượng nhân viên đông đảo kèm theo đa dạng chủng loại mặt hàng thị trường kinh doanh ngày mở rộng… Mối liên hệ nhân viên tổ chức phức tạp Những người thừa hành nhiệm vụ cấp nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp mà từ người lãnh đạo chức khác Để hoạt động kinh doanh doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, ban quản trị công ty định lựa chọn cấu trúc hỗn hợp cho máy nhân công ty 2.3.3 Nhận xét máy tổ chức quản trị nhân lực BigC *Ưu điểm cấu: + Thu hút chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải vấn đề chuyên môn cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng quản trị cho người lãnh đạo cấp cao + Lắng nghe đầy đủ ý kiến ngành chức + Có lợi cho đào tạo cán quản lý toàn diện *Nhược điểm cấu: + Bộ máy quản lý lớn, cồng kềnh, định nhân lực dễ bị chẫm chễ tính ì cao + Người lãnh đạo doanh nghiệp chủ tịch CEO phải phối hợp hoạt độngcủa người lãnh đạo chức năng, khối lượng công tác quản trị lớn,người lãnh đạo doanh nghiệp khó phối hợp tất mệnh lệnh họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành lúc phải nhận nhiều mệnhlệnh, chí mệnh lệnh lại trái ngược + Trong cấu mệnh lệnh truyền từ xuống yêu cầu cấp tuân thủ mệnh lệnh cấp nghiêm ngặt, tính hệ thống Big C thấp mô hình không hiệu Thời gian mệnh lệnh xuống phản hồi cấp đến cấp lâu, trường hợp phải định gấp tính kịp thời mệnh lệnh thấp, phản ứng chậm với thay đổi môi trường + Quyền lực tập trung vào quản lý cao nhất, quyền hạn cấp sở ít, khó khăn cho cấp muốn định + Mô hình coi trọng tính tuân thủ mệnh lệnh tính sáng tạo nhân viên bị hạn chế + Mỗi phòng ban trọng phát triển kế hoạch nên dễ dẫn đến việc thiếu phối hợp, rời rạc phòng ban, dẫn đến việc quản lý cấp cao khó quản lý, phối hợp đề nghị ngành chức định -Khắc phục: + Nên có phận thu nhận giải phản hồi nhân viên để kịp thời điều chỉnh sách liên quan đến quản trị nhân lực tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ + Phân chia công việc, trách nhiệm quyền lực rõ ràng cho cấp phận quản trị nhân lựccá nhân + Tăng cường việc kiểm tra việc thực định quản trị nhân lực giám đốc nhân lực 2.4Cấu trúc tổ chức HRBP HSBC Việt Nam 2.4.1Hình thức * Giới thiệu chung HSBC Holdings plc: HSBC Holdings plc, công ty mẹ Tập đoàn HSBC, có trụ sở London Tập đoàn phục vụ cho khoảng 54 triệu khách hàng thông qua bốn hoạt động kinh doanh toàn cầu: Dịch vụ Tài cá nhân Quản lý Tài sản, Dịch vụ Tài Doanh nghiệp, Dịch vụ Tài Toàn cầu, Ngoại hối thị trường vốn, Dịch vụ Ngân hàng cá nhân tòan cầu Mạng lưới quốc tế HSBC bao gồm 6.300 văn phòng 75 quốc gia vùng lãnh thổ châu Âu, Hong Kong, nước lại khu vực châu Á- Thái Bình Dương, Bắc Mỹ khu vực Mỹ Latinh, Trung Đông Bắc Phi Với tài sản trị giá 2.671 tỷ đô la Mỹ tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2013, Tập đoàn HSBC tổ chức dịch vụ tài ngân hàng lớn giới Năm 1870 HSBC mở văn phòng Sài Gòn (nay TP Hồ Chí Minh) Tháng năm 1995, chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh cấp phép hoạt động cung cấp đầy đủ dịch vụ tài ngân hàng HSBC khai trương chi nhánh thứ hai Hà Nội thành lập Văn phòng Đại diện Cần Thơ vào năm 2005 Ngày 01 tháng 01 năm 2009, HSBC khai trương ngân hàng 100% vốn nước trở thành ngân hàng nước đưa ngân hàng vào hoạt động Việt Nam Ngân hàng với tên gọi Ngân hàng TNHH thành viên HSBC (Việt Nam) thuộc 100% sở hữu Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải Ngân hàng TNHH thành viên HSBC (Việt Nam) ngân hàng 100% vốn nước đồng thời đưa chi nhánh phòng giao dịch vào hoạt động Việt Nam Hiện tại, mạng lưới hoạt động ngân hàng bao gồm hội sở, chi nhánh năm phòng giao dịch Tp Hồ Chí Minh, chi nhánh, ba phòng giao dịch quỹ tiết kiệm Hà Nội, bốn chi nhánh Bình Dương, Cần Thơ, Đà Nẵng, Đồng Nai hai văn phòng đại diện Hải Phòng Vũng Tàu *Hình thức tổ chức máy quản trị nhân lực Ngân hàng HSBC Việt Nam sử dụng mô hình HRBP cửa Những nhân khối HRBP doanh nghiệp HSBC Việt Nam nhà nhân có đủ kiến thức kỹ chuyên sâu nhân đồng thời, họ phải có hiểu biết tốt hoạt động kinh doanh triển vọng kinh doanh ngân hàng Nhiệm vụ HRBP ngân hàng HSBC Việt Nam vai trò chuyển hóa doanh nghiệp bao gồm nhiệm vụ sau: Đối tác chiến lược (Strategic Partner) • Điều chỉnh chiến lược nhân đáp ứng nhu cầu thay đổi; • Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa; • Nhận diện thước đo nhân quan trọng; • Nhận diện chiến lược kinh doanh ngân hàng HSBC Việt Nam • Nhận diện vấn đề người trước ảnh hưởng đến doanh nghiệp; • Ưu tiên nhu cầu liên quan đến nhân sự; • Tái cấu trúc theo mục tiêu chiến lược; • Thấu hiểu nhu cầu nhân tài doanh nghiệp Quản lý hoạt động (Operations Manager) • Đánh giâ thái độ nhân viên; • Truyền đạt văn hóa HSBC tổ chức đến nhân viên; • Truyền đạt sách quy trình đến nhân viên; • Đảm bảo chương trình nhân phù hợp với văn hóa doanh nghiệp; • Giữ cho nhân viên cập nhật sáng kiến HR; • Theo dõi xu hướng hành xử nhân viên Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder) • Chuẩn bị tình khác nhau; • Phản ứng nhanh chóng với khiếu nại/các câu hỏi cấp quản lý; • Đáp ứng nhu cầu cấp quản lý nhân viên Người hòa giải ( Employee Mediator ) • Quản lý vấ đề cạnh tranh cá nhân tổ chức; • Giải mâu thuẫn; • Ứng phó với nhu cầu thay đổi tổ chức; • Giải vấn đề trị nội việc triển khai kế hoạch kinh doanh 2.4.2Căn lựa chọn - Thứ nhất, HSBC Holding pls doanh nghiệp có quy mô lớn, tập đoàn đa quốc gia với mạng lưới quốc tế HSBC bao gồm 6.300 văn phòng 75 quốc gia vùng lãnh thổ châu Âu, Hong Kong, nước lại khu vực châu Á- Thái Bình Dương, Bắc Mỹ khu vực Mỹ Latinh, Trung Đông Bắc Phi, tổ chức dịch vụ tài ngân hàng lớn giới Như HSBC Việt Nam công ty có 100% vốn đầu tư nước Thêm vào than công ty mẹ HSBC Holding pls xây dựng máy tổ chức quản trị nhân lực theo mô hình HRBP, nên HSBC Việt Nam dễ dàng triển khai áp dụng nhanh chóng mô hình HRBP cửa Khác với doanh nghiệp khác họ lựa chọn cách chuyển đổi hình thức trung tâm giải pháp HRBR hai cửa - Thứ hai, HSBC Holding pls hoạt động đa ngành nghề, lĩnh vực: Tập đoàn phục vụ cho khoảng 54 triệu khách hàng thông qua bốn hoạt động kinh doanh toàn cầu: Dịch vụ Tài cá nhân Quản lý Tài sản, Dịch vụ Tài Doanh nghiệp, Dịch vụ Tài Toàn cầu, Ngoại hối thị trường vốn, Dịch vụ Ngân hàng cá nhân tòan cầu - Thứ ba trình độ quản lý HSBC Holding cao chuyên nghiệp, để làm việc doanh nghiệp không phận quản lý mà cá nhân tập đoàn phải động, tự tin, có tinh thần trách nhiệm đặc biệt phải “international character” 2.4.3Nhận xétvề tổ chức máy quản trị nhân lực HSBC Holding pls *Ưu điểm: + Cơ cấu tổ chức máy quản trị nhân lực theo mô hình HRBP cho phép lúc thực nhiều dự án , quản lý nhiều lĩnh vực khác Ngoài người lãnh đạo đạo theo tuyến, theo chức năng, có hỗ trợ người lãnh đạo theo đề án Hoạt động HSBC Việt Nam mở rộng nhiều lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm, kí quỹ, … phải đáp ững nhu cầu lĩnh vực khác Với kế hoạch tập đoàn, bên cạnh quản lý người đứng đầu thực chịu trách nhiệm đề án kinh doanh, có tham gia nhân viên HRBP Với giám sát song song tạo liên kết chặt chẽ bên thực đảm bảo quản lý nhân lực có hiệu linh hoạt +Trách nhiệm phận phân định cách rõ ràng: phân chia quản lý theo khu vực tạo điều kiện cho CEO giám sát lĩnh vực cách rõ rang hơn, quan sát rõ ràng lợi nhuận lĩnh vực từ đưa chiến lược phù hợp +Hiệu công việc cao tận dụng nguồn nhân lực, đồng thời cho phép tập trung vào khách hàng sản phẩm, chuyên sâu vào chức *Nhược điểm: + Khó kiểm soát: cấu phức tạp khó phực tạp việc kiểm soát tính chất chồng chéo luồng thông tin từ cấp lên cấp cấp đạo xuống cấp Với quy mô khổng lồ tập đoàn HSBC Việt Nam lượng thông tin tập đoàn lớn, dễ gây nhiễu loạn thông tin, gây khó khăn việc quản lý nhân lực nghiệp vụ khác • Dễ xảy tranh chấp ảnh hưởng người lãnh đạo phận, quyền lực phân tán xảy chồng chéo Tồn song song tuyến đạo trực tuyến Tiềm cho xung đột nhóm • Chí phí hành quản lý nhân lực lớn • Để áp dụng cấu ma trận cho có hiệu quả, công ty phải đầu tư tiền bạc thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo nhân viên để phát triển kỹ cần thiết, đồng thời đòi hỏi có hợp tác cao độ cấu hoạt động hiệu C.Kết luận Ngày nay, biến đổi kinh tế thị trường ngày đa dạng phức tạp, điều đó tạo nờn ỏp lực khụng nhỏ nhà quản lý ( hay quản trị nhân lực) Đây mối quan tâm hàng đầu họ doanh nghiệp muốn tồn phát triển điều họ phải làm có nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm có đủ khả ghánh vác công việc, thách thức đặt cho họ phải đáp ứng nguồn nhân lực cho tổ chức Để đáp ứng điều hết nhà quản lý phải xếp nguồn nhân lực cách hợp lý phải hòan thiện máy quản lý tổ chức, nhằm nâng cao hiệu qủa làm việc cho tổ chức Tuy nhiên mổi thời điểm khác nguồn nhân lực phải thay đổi theo, nhà quản lý tổ chức phải hiểu rằng, nội lực lớn để tạo nên sức mạnh tổ chức khác mà nguồn nhân lực tổ chức, nhà quản lý muốn đưa tổ chức lên tầm cao trước hết phải bố trí tạo tảng vững nguồn nhân lực cho tổ chức Bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp có mục tiêu riêng mình, để mục tiêu thực cách hiệu qủa phải có lãnh đạo hoàn hảo thống máy quản lý nhằm kế họach hóa tổ chức, phối hợp, kiểm tra điều chỉnh việc kết hợp tối ưu nguồn nhân lực, tổ chức máy khâu quan trọng tổ chức, giúp tổ chức đạt mục tiêu Qua nghiên cứu thực tiễn tổ chức máy quản trị nhân lực số doanh nghiệp ta nắm rõ cấu trúc tổ chức máy quản trị nhân lực gồm: cấu trúc giản đơn, cấu trúc tổ chức quản trị theo chức quản trị nhân lực, cấu trúc hỗn hợp mô hình HRBP Dựa vào yếu tố cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, quy mô, cấp độ quản trị nhân lực, tầm hạn quản trị , trình độ nhân lực mà doanh nghiệp lựa chọn cho công ty cấu trúc tổ chức máy quản trị nguồn nhân lực phù hợp Bảng đánh giá thành viên nhóm STT Họ tên Phạm Thị Thanh Ngà Phân công công việc 2.3 10 Trần Hiếu Nhân Trần Tuyết Nhung Phạm Thị Tuấn Oanh Vũ Hồng Phúc Bùi Bích Phương Đỗ Thị Phương Nguyễn Thị Phương Nguyễn Mai Phương Vũ Thị Phương 2.4 2.2 2.3 Làm silde A,C, Tổng kết 2.1 2.2 2.4 2.1 Nhóm trưởng xác nhận Điểm đánh giá Ghi Nhóm trưởng Thư ký Thư ký xác nhận [...]... được 4 cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực gồm: cấu trúc giản đơn, cấu trúc tổ chức quản trị theo chức năng quản trị nhân lực, cấu trúc hỗn hợp và mô hình HRBP Dựa vào các yếu tố về cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, quy mô, các cấp độ quản trị nhân lực, tầm hạn quản trị , trình độ nhân lực mà các doanh nghiệp lựa chọn cho công ty cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nguồn nhân lực phù hợp Bảng đánh... công, thực hiện các chế độ BHXH, tính lương…Các nhân viên nhân lực tại các chi nhánh sẽ tương tác với bộ phận nhân lực ở Tổng công ty về các vấn đề nhân lực tại cơ sở Bộ phận nhân lực tại công ty sẽ lắng nghe ý kiến, các yêu cầu về vấn đề nhân lực sẽ tiến hành lập các kế hoạch định nguồn nhân lực tổng thể Cấp độ quản trị nhân lực ở Bộ phân nhân lực tổng công ty sẽ lớn hơn so với nhân viên nhân lực tại. .. sạn Thực hiện các công việc khác khi có yêu cầu 2.2.2 Căn cứ lựa chọn Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội lựa chọn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc tổ chức chức năng, mỗi bộ phận đều chuyên biệt về một chức năng riêng, bộ phận nhân lực có chức năng chuyên sau về quản trị nhân lực Bên cạch đó, khách sạn cũng lựa chọn cấp độ 2 quản trị nhân lực : bộ phận quản trị nhân lực đóng một vai trò chức. .. thực hiện một cách hiệu qủa phải có sự lãnh đạo hoàn hảo và thống nhất của bộ máy quản lý nhằm kế họach hóa tổ chức, phối hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn nhân lực, tổ chức bộ máy là khâu đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức, giúp tổ chức đạt được mục tiêu Qua nghiên cứu thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp ta có thể nắm rõ được 4 cấu trúc tổ. .. lương, thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo quy định của pháp luật Như vậy BIDV Thăng long lựa chọn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu truc giản đơn do tôt chức bộ máy đơn giản, quy mô nhỏ nên việc yêu cầu quản lí nhân lực không quá phực tạp 2.1.3 Nhận xét về cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực của BIDV chi nhánh Thăng Long *Ưu điểm : Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giản... Metropole Hà Nội có tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng, điều này được thể hiện ở sơ đồ sau Sơ đồ về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Nhìn vào sơ đồ cấu trúc tổ chức của khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội trên ta thấy rằng đây là mô hình cấu trúc chức năng Trên cơ sở đó khách sạn lựa chọn mô hình cấu trúc tổ chức nhân lực phù hợp với quy mô... Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho trưởng phòng nhân lực, có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực Dựa vào cấu trúc tổ chức và những phân tích phía bên trên ta có thể nhận thấy khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội sử dụng cấp độ 2 quản trị nhân lực: bộ phận quản trị đóng vai trò như một chức năng trong doanh nghiệp Trong tất cả các vị trí giám đốc các bộ phận của khách... nguồn nhân lực cũng phải thay đổi theo, vì thế các nhà quản lý của tổ chức phải hiểu rằng, nội lực lớn nhất để tạo nên sức mạnh của tổ chức không phải cái gì khác mà chính là nguồn nhân lực của tổ chức, vì vậy là một nhà quản lý muốn đưa tổ chức của mình lên một tầm cao mới thì trước hết phải bố trí và tạo một nền tảng vững chắc về nguồn nhân lực cho tổ chức Bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp. .. nên những quyết định nhân lực đưa ra mang tính rủi ro cao Đồng thời mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức theo mối quan hệ trực tuyến tham mưu có thể xảy ra tình trạng thiếu trách nhiệm,mà biểu hiện rõ nét đó là những suy luận vô căn cứ ảnh hưởng tới những quyết định đưa ra của các cán bộ cấp cao 2.2.Cấu trúc theo chức năng quản trị nhân lực tại tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại khách sạn Sofitel... hàng *Hình thức Tổng giám đốc Giám đốc tài chính Giám đốc nhân lực Giám đốc kinh doanh Giám đốc maketting Giám đốc siêu thị Big C Nhân viên tuyển dụng & đào tạo Nhân viên chế độ chính sách Nhân viên quản lí hồ sơ NV nhân lực NV nhân lực Giám đốc BigC Thăng Long Giám đốc Big C Đà Nẵng Nhân viên nhân lực Big C theo mô hình cấu trúc tổ chứcquản trị nhân lực hỗn hợp, kết hợp giữa các phòng ban chức năng và ... quản trị nhân lực cho phù hợp -Tầm hạn quản trị: Đây yếu tố có ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình tổ chức quản trị nhân lực cho phù hợp Tầm hạn quản trị thể số nhân viên mà nhà quản trị quản. .. tổ chức máy quản trị nhân lực 1.1 Chức năng, nhiệm vụ phân quản trị nhân lực 1.2 Các hình thức tổ chức máy quản trị nhân lực 1.2.1 Cấu trúc giản đơn 1.2.2 Cấu trúc theo quản trị nhân lực 1.2.3... thực tiễn tổ chức máy quản trị nhân lực số doanh nghiệp ta nắm rõ cấu trúc tổ chức máy quản trị nhân lực gồm: cấu trúc giản đơn, cấu trúc tổ chức quản trị theo chức quản trị nhân lực, cấu trúc hỗn