Quản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

Quản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp. Quản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản trị nhân lực: Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

A.Mở Đầu

Lời Mở ĐầuMột tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thể hành động

riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hướng tới những mục tiêu

chung Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống

an toàn cho xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp

ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của những con người trong

tổ chức

Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lượng điều hành

toàn bộ quá trình sản xuất Đó chính là lực lượng lao động quản lý trong doanh

nghiệp và hình thành lên bộ máy nhân sự Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành

sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ

đạo lực lượng quản lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho

phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các

thành viên trong tổ chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi

thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra

Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân

lực thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có

quá trình sản xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

nhân lực

Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân lực, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ

chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện

các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao Ngược lại nếu một tổ chức

không phù hợp với đều kiện mới, nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ,

mâu thuẫn và kém hiệu quả

Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy bộ máy quản trị nhân lực còn thể hiện sự tồn tại của chính doanh nghiệp đó Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với

nhau theo sự thống nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động của

doanh nghiệp ổn định, thu hút được mọi người tham gia và có trách nhiệm với công

việc hơn

Do vậy nhóm 7 xin trình bày đề tài: “ Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp” Trong tiểu luận có thao khảo một số giáo trình và tài liệu liên quan khác

Mục lụcA.Mở đầu

B.Nội dung

I.Cơ sở lí thuyết về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

1.1 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phân quản trị nhân lực

1.2 Các hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

1.2.1 Cấu trúc giản đơn

1.2.2 Cấu trúc theo chứ năng quản trị nhân lực

1.2.3 Cấu trúc hỗn hợp

1.2.4 Cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực HRBP

II Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hiện nay

2.1 Cấu trúc giản đơn của bộ máy quản trị nhân lực tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam ,chi nhánh Thăng Long

BIDV-2.1.1 Hình thức

2.1.2 Căn cứ lựa chọn

2.1.3 Nhận xét về cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực của BIDV chi nhánh Thăng Long

2.2 Cấu trúc theo chứ năng quản trị nhân lực tại Sofitel Metropole Hà Nội

2.3.3 Nhận xét bộ máy tổ chức quản trị nhân lực tại BigC Việt Nam

2.4 Cấu trúc tổ chức HRBP của ngân hàng HSBC Việt Nam

2.4.1 Hình thức

2.4.2 Căn cứ lựa chọn

2.4.3 Nhận xétvề tổ chức bộ máy quản trị nhân lực ở ngân hàng HSBC Việt Nam

C.Kết Luận

B.Nội dung

I.Cơ sở lí thuyết về tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

1.1 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phân quản trị nhân lực

 Chức năng:

Bộ phận quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong công tác tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổ chức

 Nhiệm vụ:

-Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong

tổ chức phù hợp với tình hình phát triểm của tổ chức theo từng giai đoạn

-Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức

-Tham mưu xây dựng, ban hành các văn bản( quy định, hướng dẫn) giúp ban giám đốc quản lí công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm, đào tạo, thi đua- khen thưởng, đánh giá nhân lực, trả công

-Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân của các bộ phận trong tổ chức

-Tham mưu cho ban giám đốc trong việc bố trí, sắp xếp, sử dụng cán bộ, thực hiện các thủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm cán bộ

-Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quy hoạch và tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độ nhân lực

-Thực hiện công tác lập kế hoạch đơn giá tiền lương và phân bổ và quyết toán quỹ tiền lương, kiểm tra việc chi trả tiền lương và phân phối thu nhập cho người lao động theo quy chế, thực hiện các thủ tục giải quyết chế độ phụ cấp, hưu trí và các chế độnh chính sách khác cho người lao động

-Tổng hợp và lập kế hoạch về bảo hộ lao động và triển khai thực hiện

-Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của doanh nghiệp

-Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộ phận quản trị nhân lực

1.2 Các hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

1.2.1 Cấu trúc giản đơn

Cấu trúc giản đơn được thể hiện theo mô hình sau:

Đặc điểm cơ bản của cấu trúc giản đơn là bộ máy quản trị nhân được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh lien hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp Giám đốc( người đầu doanh nghiệp) trực tuyến phụ trách các vấn đề khác về quản trị nhân lực Công việc mà nhânviên nhân lực thực hiện trong cấu trúc này thường là công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủcác mảng hoạt động của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng đào tạo, đánh giá, chế độ chính sách, bảo hiểm xã hội, hợp đồng lao động…Nhưng cũng do mức độ bao phủ sâu rộng nên độ sâutrong công việc của nhân viên này khó được đảm bảo do nhân viên này phải thực hiện nhiều mảng công việc Nhân viên nhân lực thường thực hiện các công việc hành chính về nhân lực là chủ yếu cùng với thực hiện chức năng hành chính

Hoặc thực tế xảy ra các trường hợp khác các chức năng như: kế toán, IT… được ghép vớichức năng quản trị nhân lực và được đặt trong một bộ phận.Điều này ảnh hưởng đến mức độ đầu

tư cho chức năng quản trị nhân lực ở doanh nghiệp Cấu trúc này phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, số lượng dưới 100 lao động

1.2.2 Cấu trúc theo chứ năng quản trị nhân lực

Đây là mô hình của cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng

Đặc điểm cơ bản của mô hình này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một hoạc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực.

Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị nhân lực Tính tập trung của cấu trúc này cao, người đứng đầu bộ phận đó có toàn quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực, nên sự toàn tâm chú ý trong công việc sẽ tốt hơn

Mô hình này thường được sử dụng ở những doanh nghiệp đủ lớn

1.2.3 Cấu trúc hỗn hợp

* Đặc điểm cơ bản của cấu trúc hỗn hợp là: bộ máy tổ chức quản trị nhân lực có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao Ngoài việc có bộmáy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinh doanh trực thuộc cũng có cơ cấu người làm nhân lực Khi đó, trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực của công ty sẽ làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ các đơn vị trức thuộc trong công việc quản lí nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản lí hồ sơ Công việc chủ yếu của người làm nhân lực

ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các công việc hành chính về nhân lực: chấm công, thực hiện chế

độ bảo hiểm xã hội, tính lương hoặc chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổng công ty

Tổng giám đốc

Giám đốc tài

chính

Giám đốc nhân lực

Giám đốc kinh doanh

Giám đốc kĩ thuật

Giám đốc xí nghiệp

Nhân viên

tuyển dụng

& đào tạo

Nhân viên chế độ chính sách

Nhân viên quản lí hồ sơ

NV nhân lực

NV nhân lực

Giám đốc xí nghiệp 1

Giám đốc xí nghiệp 2

Giám đốc khu vực 2

Nhân viên nhân lực

thực hiện hoạt động này Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy này chủ yếu áp dụng đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn số lượng lao động đòi hỏi nhiều, đòi hỏi sự phân cấp trong quản lí nhân lực

Sơ đồ mô hình cấu trúc hỗn hợp

1.2.4 Cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực HRBP:

Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do giáo sư Dave Ulrich để cập đến trong cuốn sách “Human resource champion” từ năm 1997 Dave Ulrich tiếp tục cụ thể hóa mô hình " quản lý nguồn nhân lực chiến lược" và đưa ra khái niệm "human resource business partner

- HRBP" theo nghĩa bộ phận nhân sự cần đóng vai trò là đối tác với phòng, ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể

Môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh và mạnh mẽ hơn trên phạm vi toàn cầu với

sự phát triển như vũ bão của công nghệ Và sự cạnh tranh ngà càng gay gắt với rủi ro thực sự đang thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh Tốc độ đổi mới và phát minh cùng xu hướng cắt giảm chi phí sản xuất đòi hỏi trí tuệ kinh doanh về cách thức huy động mọi nguồn lực vốn con người Đây là lãnh địa của quản lý vốn con người

Chiến lược nguồn nhân lực bắt đầu với chiến lược kinh doanh để phát triển Doanh nghiệp sẽ phát triển như thế nào bổ sung và nâng cao vốn con người - và các sáng kiến của họ? Nguồn nhân lực dựa trên nhân viên hiện là lựa chon duy nhất của nhiều doanh nghiệp

Ngành nhân sự ở mức độ tốt nhất mang lại cách nhìn và chuyên môn khác biệt có giá trị gia tăng so với các chức năng khác trong tổ chức và khi được tách khỏi các công việc hành chính, năng lự chiến lược của ngành nhân sự thật sự bộc lộ

Vai trò của ngành nhân sự đã thực sự thay đổi mạnh mẽ và sẽ còn tiếp tục thay đổi về mặt chiến lược trong tương lai Để đáp ứng điều này, nhiều tập đoàn lớn và tổng công ty trong lĩnh vực bảo hiểm ngân hàng đang triển khai mô hình đối tác chiến lược nhân sự

Đầu tiên, việc chuyển đổi mô hình truyền thống sang mô hình nhân sự chuyển đổi đã thực sự là một sự thay đổi rất lớn và tốn nhiều hội thảo/ tranh luận, những tranh cãi liên tục về vai trò và mối quan hệ của tổ chức vẫn đang diễn ra Sự thay đổi cơ bản trong mô hình đối tác chiến lược nhân sự là “một nỗ lực triệt để nhằm thay đổi tư duy, xác định và định vị lại vai trò của nhân sự trong tổ chức”

Mô hình nhân sự chuyển đổi nhằm phát triển các lĩnh vực chuyên môn từ kiến thức kinh doanh, kỹ năng tư vấn đến sáng kiến về nguồn lực con người Mô hình này bước đầu đạt được một số tiến bộ như vẫn còn nhiều việc phải làm nếu các nhà nhân sự muốn có vai trò lãnh đạo thực sự trong tổ chức

Ở mô hình HRBP bộ phân phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang Khi đó bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được chia làm 3 loại chính: bộ phận nghiệp vụ nhân

sự ( thực hiện các công việc thừa hành như chuẩn bị tài liệu, chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã hội…); Trung tâm hoạt động nhân sự (đóng vai trò xây dựng và triển khai các chính sách, chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả công nhân lực, quan hệ lao

đông, )HRBP đóng vai trò cầu nối giữa bộ phận nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp Các công việc của HRBP chia làm 4 nhóm cơ bản là: đối tác chiến lược, quản lí hoạt động, giải đáp các trường hợp khẩn cấp, giải quyết các tranh chấp lao động

Mô hình này phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa nghề, lĩnh vực, khu vực địa lí và những doanh nghiệp có trình độ quản lí cao Thực tế mô hình này ngày càng nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới và Việt nam áp dụng.

Cấu trúc tổ chức theo mô hình HRBP

1.3 Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực

Việc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực của doanh nghiệp cần căn cứ vào một số yếu tố sau:

-Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp; Với mỗi cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khác nhau sẽ

có ảnh hưởng đến việc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực Nếu doanh nghiệp có cấu trúc giản đơn mô hình tổ chức nhân lực được lựa chọn có thể cũng là cấu trúc giản đơn Nếu doanh nghiệp

có cấu trúc chức năng thì mô hình cấu trúc tổ chức nhân lực cũng có thể là cấu trúc chức năng Nếu cấu trúc của doanh nghiệp là mô hình cấu trúc phân nhánh theo ngành, mặt hàng kinh doanh

hoặc phân nhánh theo khu vực địa lí thì cấu trúc tổ chức doanh nghiếp có thể lựa chọn cấu trúc giản đơn hoặc chức năng hoặc hỗn hợp.

-Quy mô doanh nghiệp; Quy mô của doanh nghiệp được biểu hiện thông qua vốn điều lệ,

số lượng lao động thường xuyên của doanh nghiệp, doanh số,…Ở đây, bộ máy quản trị nhân lực của doanh nghiệp cần căn cứ vào quy mô thể hiện chủ yếu ở số lượng lao động thường xuyên của doanh nghiệp

-Các cấp độ quản trị nhân lực được sử dụng trong doanh nghiệp Có 3 cấp độ quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà các nhà quản trị có thể lựa chọn Điều này phụ thuộc vào tư tưởng tư duy của người quản lí Trong đó;

+Cấp độ 1: bộ phận quản trị nhân lực thực hiện các công việc hành chính về nhân lực Công việc chủ yếu của bộ phận này là chấm công, tính lương, thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo quy đinh của pháp luật

+Cấp độ 2: bộ phận quản trị nhân lực đóng vai trog như một chức năng trong doanh nghiệp

+Cấp độ 3: bộ phân quản trị nhân lực, đặc biệt là người đứng đầu bộ phận này (gián đốc nhân lực, giám đốc nguồn nhân lực) đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, là đối tác của các quản trị cấp cao trong việc hoạch đinh chiến lược kinh doanh của doanh nghiếp

Với cấp độ quản trị nhân lực mà doanh nghiệp đã lựa chọn, doanh nghiệp sẽ lựa chọn mô hình cấu trúc tôt chức quản trị nhân lực cho phù hợp

-Tầm hạn quản trị: Đây cũng là yếu tố có ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình tổ chức quản trị nhân lực cho phù hợp Tầm hạn quản trị được thể hiện ở số nhân viên mà một nhà quản trị có thể quản lí trục tiếp Tùy thuộc vào tầm hạn quản trị của ccas nhà quản trị để doanh nghiệp cân nhắc lựa chọ mô hình tổ chức quản trị nhân lực cho phù hợp

-Trình độ nhân lực: Tùy thuộc vào trình độ nhân lực của doanh nghiếp để lựa chọn quy

mô và cơ cấu bộ phận

Trong 4 yếu tố trên, các nhà quản trị sẽ cân cứ vào các yếu tố để xác định mô hình tổ chức bộ máy quản trị nhân lực phù hớp Trong đó yếu tố về quy mồ và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệpquan trọng hơn cả

II Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hiện nay

2.1 Cấu trúc giản đơn của bộ máy quản trị nhân lực tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam ,chi nhánh Thăng Long

BIDV-2.1.1 Hình thức

* Giới thiệu chung về BIDV Thăng Long:

 Ngân hàng BIDV

Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam Tên gọi tắt: BIDV Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

 Ngân hàng BIDV chi nhánh Thăng long

- Tên ngân hàng :ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thăng Long

-Tên giao dịch quốc tế: Bank for Inventment and Development of Việt Nam

-Tên gọi tắt : BIDV

-Địa chỉ : số 08 đường Phạm Hùng, phường Dịch Vọng Hậu, quận Cầu Giấy, TP Hà Nội -Ngành nghề kinh doanh: tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động khác ghi trong điều lệ Ngân hàng Nhà nước

*Mô hình tổ chức bộ máy quản trị nhân lực ở BIDV chi nhánh Thăng Long theo cấu trúc giản đơn như sau:

Ở công ty BIDV Thăng Long thì mô hình tổ chức bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến theo dạng đường thằng Giám đốc chi nhánh BIDV Thăng Long bên cách các nhiệm vụ quản lí khác sẽ là người đứng đầu chịu trách nhiệm trực tiếp mọi vấn đề quản trị nhân

lực, là người hoạch định nguồn nhân lực như xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề trong lĩnh vực ngân hàng tài chính thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của BIDV Thăng long đề ra.Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho chi nhánh công ty.Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của chi nhánh tại thời điểm thích hợp trong tương lai Đồng thời giám đốc chi nhánh cũng là người giám sát các hoạt động quản trị nhân lực.

Tiếp theo , ở BIDV chi nhánh thăng long thì phòng nhân lực sẽ được ghép với hành chính ,đó các nhân viên hành chính nhân lực sẽ làm việc trực tiếp dưới quyền quản lí của giám đốc chi nhanh, ngoài xử lí các nghiệp vụ hành chính , họ sẽ tiếp nhận các kế hoạchvề quản trị nhân lực của Giám đốc đề ra và triển khai trực tiếp bao gồm các hoạt động :

+Thực hiện theo những quy định của nhà nước và ngân hàng về chính sách tiền lương, bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế

+Thực hiện quản lí lao động, điều động, sắp xếp cán bộ phù hợp với năng lực, trình độ của nhiệm vụ kinh doanh theo thẩm quyền của chi nhánh

+Thực biện bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo tại chi nhánh

+Xây dựng kế hoạch và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ mọi mặt cho nhân viên của chi nhánh.+Tổ chức công tác văn thư, lưu trữ hồ sơ cán bộ theo đúng quy định của Nhà nước và ngân hàng+Thực hiện công tác y tế, chăm sóc sức khỏe của nhân viên

+Lập báo cáo đánh giá các tiến trình quản trị nhân lực/

Ngoài ra các phòng chức năng khác như phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch- tổng hợp, phòng quản lí rủi ro, phòng quản trị tín dụng, phòng tiền tệ kho quỹ, phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, phòng dịch vụ khách hàng cá nhân, phòng giao dịch đều có kiêm nhiệm thêm chức năng quan trị nhân lực là tham mưu cho giám đốc về vấn đề quản trị nhân lực như xây dựng các kế hoạc nhân lưc tuyển dụng , đào tạo, đãi ngộ

Ví dụ minh chứng :Khi vào thời điểm cuối năm, số lượng giao dịch ở chi nhánh tăng lên, trong khi nhân lực không đủ đáp ứng thì trưởng phòng giao dịch sẽ đề xuất lên giá đốc chi nhánh để yêu cầu hỗ trợ thêm nhân lực Giám đốc chi nhánh sẽ là người cân nhắc lựa chọn tuyển dụng thêm hay điều động nhân lực, sau đó ra quyết định , phòng hành chính nhân lực sẽ xây dựng kế hoạch chi tiết

và triển khai thực hiện

2.1.2 Căn cứ lựa chọn :

BIDV Thăng long lựa chọ tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn do các nguyên nhân sau:

Thứ nhất do mô hình tổ chức bộ máy của BIDV Thăng Long theo cấu trúc giản đơn Tuyến đầu

là giám đốc công ty Tuyến thứ hai bao gồm các phòng : phòng tài chính kế toán, phòng kế toán tổng hợp, phòng quản lí rủi ro, phòng quản trị tín dụng, phòng tiền tệ kho quỹ, phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, phòng dịch vụ khách hàng cá nhân, phòng giao dịch 1 ( 109 Nguyễn Chí Thanh), Phòng giao dịch 2(A4 Làng Quốc tế Thăng Long), phòng giao dịch 3(110 Hồ Tùng Mậu), phòng giao dịch 4(551 Kim Mã), phòng giao dịch 8(B TTTM Manner Mỹ Đình), phòng giao dịch 10( Phạm Văn Đông) Tuyến thứ 3 là các nhân viên trực thuộc

Thứ hai do quy mô của doanh nghiệp: BIDV Thăng Long thuộc doanh nghiêp vừa và nhỏ Tính đến ngày 30-12-2009, Chi nhánh có 13 phòng ban, 7 điểm giao dịch, với 160 cán bộ nhân viên, tỏng đó có 24 cán bộ chủ chốt

Thứ ba do cấp độ quản trị nhân lực mà BIDV Thăng Long lựa chọn Ở đây BIDV Thăng Long lựa chọn quản trị nhân lực cấp độ 1, tức là các cán bộ quản trị nhân lực chủ yếu làm các nhiệm

vụ chấm công, tính lương, thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo quy định củapháp luật

Như vậy BIDV Thăng long lựa chọn tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu truc giản đơn do tôt chức bộ máy đơn giản, quy mô nhỏ nên việc yêu cầu quản lí nhân lực không quá phực tạp2.1.3 Nhận xét về cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực của BIDV chi nhánh Thăng Long

*Ưu điểm :

Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giản đơn tạo ra sự linh hoạt cho người quản lý nhân lực tránh chờ đợi đem lại hiệu quả,tiết kiệm thời gian, tạo thuận lợi cho việc áp dụng các chế độ thủ trưởng, tập trung, thống nhất và có chi phí quản lí nhân lực thấp Mối quan hệ giữa các thành viên nhân lực trong tổ chức bộ máy được thực hiện theo trực tuyến khiến cho người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người phụ trách trực tiếp Là một mắt xích trong dây chuyền chỉ huy ,mỗi nhà quản trị nhân lực với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo của họ

*Nhược điểm :

Hạn chế là việc cần phải sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về mặt quản

lý nhân lực và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn Nhưng trong thực tế thì khả năng của con người có hạn nên những quyết định nhân lực đưa ra mang tính rủi ro cao

Đồng thời mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức theo mối quan hệ trực tuyến tham mưu có thể xảy ra tình trạng thiếu trách nhiệm,mà biểu hiện rõ nét đó là những suy luận vô căn cứ ảnh hưởng tới những quyết định đưa ra của các cán bộ cấp cao

2.2.Cấu trúc theo chức năng quản trị nhân lực tại tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội

2.2.1 Hình thức

*Giới thiệu chung về tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội

Địa chỉ : 15 phố Ngô Quyền Hà Nội

Số sao : 5 sao

Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội được xây dựng năm 1901 bởi 2 nhà đầu tư người

Pháp.Sofitel Metropole Hà Nội đã vinh dự kỉ niệm dấu ấn hơn một thế kỉ hoạt động và luôn đượccoi là sự lựa chọn hàng đầu của nhiều doanh nhân và khách du lịch.Metropole là khách sạn năm sao đầu tiên ở Hà Nội, tự hào về lịch sử hoạt động của mình với tên tuổi của rất nhiều nhân vật nổi tiếng và các nhà chính khách quốc tế đã từng nghỉ tại khách sạn

Khách sạn được biết đến không chỉ là nơi có những món ăn ngon và một quán rượu nổi tiếng mà còn có một trung tâm sức khoẻ, một bể bơi ngoài trời tuyệt đẹp, khu hỗ trợ công tác và hội nghị.Sofitel Metropole liên tục được chọn là một trong những khách sạn hàng đầu không chỉ ở

Hà Nội mà còn trên toàn lãnh thổ Việt Nam và Châu Á.Có 232 phòng trong đó có 32 phòng căn hộ.Khách sạn chia làm 2 khu - Khu Metropole cổ và Khu Opera mới

*Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội có tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức năng, điều này được thể hiện ở sơ đồ sau