2.3.1.Thực trạng quá trình bố trí nguồn nhân lực:
2.3.1.1.Đối với phân tích công việc:
Thực tế phân tích công việc mới chỉ đợc tiến hành với môt số công việc phức tạp mang tính điển hình (thiết kế, quảng cáo, tổ chức hội chợ), còn phần lớn các công việc cha đợc quan tâm (th ký, bảo vệ, lái xe, kế toán, v.v…) Phân tích công việc đợc tiến hành theo kiểu không chính quy tức là toàn bộ công việc do phòng Tổ chức cán bộ đảm nhiệm. Họ chỉ cần có kiến thức về công việc đó và quyết định xem làm thế nào và loại nhân viên nào có thể điều hành công việc, chứ không cần phải do một ủy ban bao gồm từ giám đốc trở xuống và các chuyên viên thực hiện. Phơng pháp đợc dùng để thu thập thông tin là phơng pháp quan sát. Mặc dù nó cho ta đợc những thông tin rất cụ thể vì ngời quan sát ghi lại đầy đủ những hoạt động lao động mà họ thấy đợc. Nhng phơng pháp này chỉ phù hợp đối với công việc đòi hỏi kỹ năng thiết kế quảng cáo, thiết kế đồ họa và dàn dựng hội chợ, còn đối với lao động quản lý thì phơng pháp này không đủ. Mặc dù vậy, phơng pháp này vẫn là phơng pháp chung để thu thập thông tin về công việc cho cả hai loại lao động trên. Do đó, đây là một sai lầm lớn trong việc lựa chọn phơng pháp phân tích. Hơn nữa, từ việc thu thập thông tin cho đến xử lý thông tin đều do
cán bộ phòng tổ chức đơn phơng thực hiện, không có sự tham gia đóng góp từ phía nhân viên lành nghề hay những ngời am hiểu sâu sắc về công việc. Đó là cha kể đến việc phân tích công việc mới đợc tiến hành đối với một số công việc đợc cho là phức tạp, mang tính điển hình. Không thể tránh khỏi một điều rằng các cán bộ phòng tổ chức cha đủ trình độ và kinh nghiệm để đảm nhiệm công việc. Do đó, càng làm tăng thêm nhợc điểm khó khắc phục của ngời quan sát làm sai lệch thông tin quan sát.
Kết quả của quá trình phân tích công việc mới chỉ đa ra đợc bảng mô tả công việc và những yêu cầu cần thực hiện công việc, cha đa ra đợc bảng mô tả công việc và những yêu cầu thực hiện công việc. Tức là cha đa ra đợc các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu để có thể chấp nhận đợc mà một ngời cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó, làm cơ sở cho công tác đánh giá sự thực hiện công việc của ngời lao động sau này. Nh vậy, quá trình phân tích công việc ở đây cha đợc hoàn thiện, một mặt kết quả của nó còn thiếu một phần quan trọng đó là các tiêu chuẩn để đánh giá. Mặt khác, hiệu quả của nó còn nhiều hạn chế do các nguyên nhân khác nhau: trình độ cán bộ làm công tác phân tích, phơng pháp sử dụng để phân tích. Phân tích công việc là bớc quan trọng, tiền đề để tuyển dụng nhân lực nhng thực tế lại cha đợc nhìn nhận và quan tâm đúng mức. Mặc dù, các công việc giản đơn thì cha cần phân tích vì có thể sử dụng kết quả phân tích công việc của các công ty khác nhng chỉ ở mức tham khảo và phải điều chỉnh để phù hợp với điều kiện sản xuất của công ty mình, còn đối với các công việc phức tạp mà ngời lao động gắn liền với công nghệ mới, phần mềm, các loại máy móc thì cần phải qua các bớc phân tích công việc và thực hiện một cách có hiệu quả. Vấn đề này công ty còn có những tồn tại.
2.3.1.2.Đối với đánh giá thành tích công tác:
Đánh giá thành tích công tác (hay còn gọi là đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên) là một hoạt động quản trị nhân sự rất quan
trọng, nó là cơ sở cho các hoạt động khác nh: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo,…
Tại công ty Vinexad, để đẩy mạnh phong trào thu đua sản xuất kinh doanh với mục tiêu phấn đấu “Vì một Vinexad phát triển vững mạnh”, để động viên khuyến khích toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty nâng cao năng lực công tác, hiệu suất lao động nhằm nâng cao đời sống về cả vật chất và tinh thần cho ngời lao động cũng nh thực hiện sự công bằng xã hội, công ty đã đa ra một số tiêu chuẩn để đánh giá sự thực hiện công việc áp dụng cho toàn thể cán bộ công nhân viên chức công ty nh sau:
2.3.1.3.1.Đơn vị (tập thể xuất sắc toàn diện): là tập thể (Chi nhánh, Trung tâm, Xí nghiệp, Văn phòng và các phòng trực thuộc Văn phòng Công ty) đạt các tiêu chuẩn sau:
-Hoàn thành vợt mức chỉ tiêu kế hoạch đợc giao gồm: chỉ tiêu về doanh thu, doanh số, nộp thuế, lãi.
-Hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ đợc giao khác ngoài kế hoạch kinh doanh, hởng ứng tích cực các hoạt động xã hội khác của công ty.
-Đoàn kết nội bộ tốt, chủ động sáng tạo trong công việc, không vi phạm pháp luật và quy định của Nhà nớc: có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, quy trình công nghệ mang lại hiệu quả cao.
-Nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức cải thiện đời sống văn hóa và xây dựng đợc nếp sống văn minh, lành mạnh và trật tự vệ sinh.
2.3.1.3.2.Bộ phận và cá nhân quản lý giỏi toàn diện và từng mặt:
2.3.1.3.2.1.Cán bộ quản lý giỏi: là ngời đạt các tiêu chuẩn sau:
-Nắm vững chủ trơng, đờng lối, chính sách của Đảng và nhà nớc. Đề ra hớng đúng đắn cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, các hoạt động khác. Có uy tín cao với cán bộ công nhân viên.
-Có năng lực kinh doanh và chỉ đạo kinh doanh giỏi. Có đờng lối ngoại giao tốt, đa đơn vị luôn tăng trởng kinh tế ngày càng có uy tín lớn trong các doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên đạt trên 1 triệu đồng/ngời/tháng.
-Chủ động sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, phấn đấu chi lợi ích tập thể mọi ngời lao động trong đơn vị.
-Không vi phạm chính sách, pháp luật của Nhà nớc, không tham nhũng, làm tốt công tác từ thiện và các hoạt động xã hội.
2.3.1.3.2.2.Cán bộ chuyên môn - kỹ thuật nghiệp vụ và công nhân sản xuất - nhân viên phục vụ giỏi: là ngời đạt các tiêu
chuẩn sau:
-Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đợc giao. Chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy và kỷ luật của Công ty về mọi mặt.
-Có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, tích cực học tập nâng cao trình độ chuyên môn và ngoại ngữ để nâng cao hiệu suất công tác. Có sáng kiến cải tiến trong khi thực hiện công việc.
-Đảm bảo ngày công lao động cao, có ý thức tập thể, đoàn kết tơng trợ bạn bè, tinh thần đấu tranh phê và tự phê tốt.
-Tác phong nhanh nhẹn, lối sống văn minh, lành mạnh, trung thực tại nơi làm việc cũng nh nơi ở tại khu phố.
Riêng với nhân viên bảo vệ giỏi:
-Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đợc giao, bảo vệ an toàn không để xảy ra một sự cố gì trong khu vực đợc phân công.
-Chấp hành nghiêm chỉnh mọi nội quy của Công ty đề ra và công tác phòng chống cháy nổ. Luôn thờng xuyên và kiểm tra biện pháp tự xử lý khi có tình huống xảy ra.
-Bảo đảm thời gian làm việc nghiêm túc, không làm việc riêng (kể cả đọc báo, xem truyện, nói chuyện riêng) trong giờ trực, không đi muộn về sớm, thực hiện đầy đủ lịch phân công trực, bàn giao ca với tinh thần trách nhiệm cao.
-Trung thực tuyệt đối trong công việc. Nâng cao cảnh giác, phát hiện kịp thời các đối tợng xấu trớc khi gây hậu quả. Lịch sự, hòa nhã, với khách và ăn mặc đồng phục đúng quy định trong giờ làm việc.
-Đoàn kết nội bộ tốt, có tinh thần đấu tranh chống các tệ nạn xã hội: cờ bạc, rợu chè,… trong trụ sở cơ quan (nếu có) cũng nh ngoài xã hội.
Riêng với lái xe giỏi:
-Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đợc giao. Thực hiện nghiêm chỉnh nội quy, quy chế Công ty.
-Giữ gìn xe tốt, lái xe bảo đảm an toàn tuyệt đối, không để xay ra va quệt, tai nạn, tự sửa chữa nhỏ khi có hỏng hóc nhẹ.
-Tuyệt đối chấp hành tốt các nội quy đối với lái xe về thời gian, tiết kiệm xăng dầu và bảo quản tốt các trang thiết bị khác theo xe.
-Văn minh, lịch sự với ngời đi xe, thái độ phục vụ tốt không gây phiền hà. Sẵn sàng phục vụ ngoài giờ khi công việc có nhu cầu. Đảm bảo ngày công lao động cao và chất lợng lao động tốt.
-Chấp hành nghiêm chỉnh các quy định về trật tự an toàn giao thông mà nhà nớc ban hành. Không vi phạm các tệ nạn xã hội nh rợu chè, cờ bạc, sống có trách nhiệm với gia đình và xã hội.
2.3.1.3.2.3.Cán bộ marketing, tiếp thị giỏi: là ngời đạt các tiêu
chuẩn sau:
-Thực hiện đầy đủ và tốt các nội quy, quy chế của Công ty về các mặt.
-Thu hút đợc nhiều khách hàng, mang lại đợc nhiều hợp đồng kinh tế cho đơn vị và công ty.
-Đoàn kết với mọi ngời. Nếp sống văn minh, nhanh nhẹn hoạt bát và chủ động sáng tạo trong công việc. Năng suất lao động cao, chất lợng tốt.
-Luôn trau dồi năng lực học tập chuyên môn, ngoại ngữ để nâng cao trình độ chuyên môn, xử lý công việc khoa học, vợt chỉ tiêu định mức về thời gian.
Thời gian đánh giá thành tích công tác nh những chỉ tiêu ở trên đợc tiến hành 1 năm 1 lần vào cuối năm trớc khi tổng kết thi đua. Ban thi đua sẽ tổng hợp và xem xét công nhận. Dựa vào các bản đánh giá công việc mà công ty có các hình thức khen thởng hay kỷ luật phù hợp.
2.3.2.Phân tích quá trình bố trí nguồn nhân lực:
Tại công ty Vinexad, lao động đợc bố trí theo trình độ chuyên môn. Tùy theo, trình độ mà lao động quản lý hay công nhân sản xuất đợc bố trí một cách hợp lý để đảm bảo đúng ngời đúng việc.
-Đối với lao động quản lý: trình độ chuyên môn của lao động quản lý thể hiện qua bảng sau:
Bảng 10: Trình độ chuyên môn của lao động quản lý
Trình độ 2000 2001 2002 Số lợng % Số lợng % Số lợng % 1.Trên đại học 2.Đại học 3.Cao đẳng 4.Trung cấp 6 10 2 0 33,33 55,56 11,11 0 6 12 0 0 33,33 66,67 0 0 9 12 0 0 42,86 57,14 0 0 Tổng số 18 100 18 100 21 100
Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Công ty Vinexad
Ta có thể thấy tốc độ tăng của lao động quản lý không đổi qua hai năm 2000 và 2001 nhng lại tăng ở năm 2002 (từ 18 lên 21). Tuy nhiên, nếu nh năm 2000 có hai cán bộ quản lý có trình độ cao đẳng (chiếm 11,11%) thì năm 2001 và năm 2002 không hề xuất hiện ngời có trình độ cao đẳng trong đội ngũ quản lý. Ngời có trình độ đại học và trên đại học cũng dần chiếm tỷ trọng cao hơn trong đội ngũ quản lý, nhất là ngời có trình độ trên đại học (tăng từ 33,33% năm 2000-2001 lên 42,86% năm 2002). Ngời có trình độ trung cấp tuyệt đối không có trong hàng ngũ lãnh đạo và quản lý.
Sự biến động này cho thấy trình độ đội ngũ quản lý ngày một nâng cao. Điều này chứng tỏ công ty ngày càng công ty càng nhận thức rõ đợc tầm quan trọng của cán bộ quản lý.
-Đối với công nhân sản xuất trực tiếp:
Trình độ của công nhân sản xuất đợc thể hiện qua bậc thợ và cụ thể hóa qua bảng dới đây:
Bảng 11: Trình độ của công nhân sản xuất
Trình độ 2000 2001 2002 Số lợng % Số lợng % Số lợng % Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 0 0 0 75 7 5 0 0 0 0 86.2 8.05 5.75 0 0 0 0 77 10 3 0 0 0 0 85.56 11.11 3.33 0 0 0 0 88 10 0 3 0 0 0 87,13 9,9 0 2,97 Bậc thợ trung bình 4.195 4.17 4.188 Tổng số 87 100 90 100 101 100
Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Công ty Vinexad
Nhìn chung, công nhân sản xuất trực tiếp có trình độ tay nghề bậc 4 là chủ yếu chiếm tới 86,2% năm 2000, 85,56% năm 2001 và 87,13% năm 2002. Tỷ trọng lao động bậc 4, 5, 5 lớn. Trong khi đó các bậc thợ còn lại hầu không có. Bậc thợ trung binh chỉ ở mức tơng đối, có biến đổi qua các năm nhng biến đổi không đáng kể! Nh vậy, trong tổng số công nhân sản xuất trực tiếp có rất ít công nhân có trình độ cao. Đến năm 2002 mới xuất hiện 3 công nhân bậc 7. Mặc dù trong những năm gần đây công ty đã thay đổi hàng loạt máy móc thiết bị hiện đại nhng cha phải là tự động hoàn toàn, vẫn còn một số công đoạn thủ công phù hợp với công nhân có trình độ tay nghề trung bình (bậc 4, bậc 5). Theo nguyên tắc, trình độ công nhân phải phù hợp với quy trình công nghệ.
Bậc thợ trung bình biến đổi ít qua các năm nhng có xu hớng giảm đi. Do đó, công ty cần phải bổ sung thêm những lao động có trình độ tay nghề vào đội ngũ công
nhân sản xuất của mình và giảm tỷ trọng lao động bậc thấp bằng cách đào tạo để thi nâng bậc. Nếu không, cứ theo xu hớng này sẽ không tránh khỏi nguy cơ tụt hậu.
2.3.3.Những tồn tại trong quá trình bố trí nguồn nhân lực:
2.3.3.1.Tồn tại lớn nhất trong quá trình bố trí nguồn nhân lực ở Vinexad là công tác đánh giá thành tích công tác:
Các tiêu chuẩn đặt ra để đánh giá công việc nh trên của Vinexad khá chặt chẽ và chi tiết. Tuy nhiên, các công việc liên quan đến chuyên môn cụ thể không đợc đánh giá một cách cặn kẽ, chỉ đợc xếp chung vào các nhóm công việc mang tính chất phổ biến. Một số công việc đợc xem là chuyên môn chính của công ty nh thiết kế, quảng cáo, tổ chức hội chợ lại không đợc đem ra để phân tích, đa ra các chỉ tiêu cụ thể. Trong khi một số công việc khác nh bảo vệ, lái xe, nhân viên tiếp thị, không phải là nghiệp vụ chính của công ty lại đợc đem ra xem xét chi tiết.
Tuy nhiên, việc đánh giá của công ty mới chỉ căn cứ vào kết quả cuối cùng là số lợng và chất lợng sản phẩm hay khối lợng công việc đợc hoàn thành thì cha có đủ thông tin để kết luận về trình độ của ngời lao động.
Mặt khác, hệ thống đánh giá không có tính nhạy cảm, không cho thấy sự chênh lệch giữa những kết quả thực hiện công việc của ngời lao động. Nó chỉ có một mức duy nhất để quyết định đó là hoàn thành hay không hoàn thành, không phân biệt đợc mức độ hoàn thành của từng ngời. Nh vậy, không cho phép nhà quản trị biết đợc mức độ hoàn thành của từng ngời. Nh vậy không cho phép nhà quản trị biết đợc trình độ kinh nghiệm, kỹ năng cùng các yếu tố khác của ngời lao động đang làm ở vị trí công việc ấy đã hoàn thành đợc bao nhiêu phần trăm hay hoàn thành ở mức nào: xuất sắc, khá, trung bình,… để làm cơ sở cho tuyển dụng lao động vào vị trí công việc t- ơng tự nh vậy.
Thời gian đánh giá công việc của công ty cũng là một vấn đề đáng bàn. Việc đánh giá thành tích chỉ đợc thực hiện mỗi năm một lần
vào các dịp cuối năm trớc khi tổng kết thi đua. Thời gian này xem ra quá dài. Nếu chỉ đánh giá thành tích công tác một lần trong một năm thì e rằng thành tích đợc đánh giá không chính xác. Ngời có công tác tốt không đợc khen thởng kịp thời hay ngời có khuyết điểm không đợc khắc phục ngay, dễ gây ra tình trạng khuyết điểm tồn tại lâu trong công việc. Thiết nghĩ, việc đánh giá công việc nên