I. Cán bộ quản lý 22 +
nguyên nhân sự của công ty Vinexad.
I.Đổi mới nguồn và ph ơng pháp tuyển mộ:
Nh đã trình bày ở trên, công ty đã không tận dụng đợc hết các ph- ơng tiện thông tin hiện đại ngày nay để quảng bá thông tin tuyển dụng của mình. Truyền hình, phát thanh ngày một nhiều kênh hơn, nhiều chơng trình hơn, chơng trình cũng hay hơn. Mạng Internet phát triển với tốc độ chóng mặt và ngày càng tiếp cận với ngời dân hơn. Công ty đã không tận dụng đợc lợi điểm về các công cụ thông tin nhanh chóng này. Nếu tận dụng lợi điểm này, thông tin tuyển mộ của công ty sẽ đi sâu, đi sát và tiếp cận nhanh hơn đến mọi ngời. Hiện tại, với đội ngũ nhân lực hiện có, công ty vẫn làm tốt công việc và đa công ty vẫn phát triển theo chiều hớng có lợi. Nhng biết đâu, nếu coi trọng việc quảng bá thông tin tuyển mộ, công ty sẽ tìm đợc nhiều ngời có năng lực hơn và công việc sẽ tiến triển tốt hơn? Chính vì cung lớn hơn cầu nên số lợng ứng viên đến đăng ký sẽ nhiều hơn và công ty có nhiều cơ hội để chọn đợc nhân tài.
Và cũng chính vì quan điểm cung lớn hơn cầu mà công ty đã không để ý đến một thực trạng rằng tuy cung lao động dồi dào nhng lại bị đánh giá là chất lợng cha cao. Do đó, việc quảng bá thông tin tuyển mộ rộng rãi trên các phơng tiện thông tin đại chúng là điều cần thiết.
Ngày nay, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, một phơng tiện thông tin mới ra đời. Đó là mạng Internet. Và càng ngày, cả các doanh nghiệp và các ứng viên tìm việc đều nhận thấy rõ tính kinh tế và hiệu quả của việc quảng bá thông tin về việc làm trên mạng Internet. Và có lẽ vì lý do đó mà càng ngày, thông tin về tuyển dụng trên truyền hình, đài phát thanh (đợc coi là công cụ truyền tải thông
tin nhanh nhất và rộng rãi đến mọi ngời) dần ít đi. Bởi một điều đơn giản: quảng bá thông tin trên Internet ngày càng nhanh hơn, rộng rãi hơn, kinh tế hơn và hiệu quả hơn.
Trong khoảng 6-7 năm trở lại đây, khi Việt Nam kết nối với mạng thông tin toàn cầu Internet, Việt Nam đã dần hòa nhập với thế giới trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Không để lỡ mất cơ hội, hàng loạt các trang web thuộc đủ thể loại đợc đa lên Internet, trong đó có các trang thông tin về tuyển dụng và việc làm.
Việc thông báo tuyển mộ trên Internet kiểu này có chi phí thấp hơn nhiều so với quảng cáo trên báo. Có một thực tế là công ty sẽ thực sự rất tốn kém để tìm đợc các ứng cử viên sáng giá. Thật vậy, với một quảng cáo tuyển dụng khác trang trên báo, ví dụ nh báo Tuổi trẻ công ty phải trả US$266. Và còn tốn kém hơn rất nhiều nếu nh công ty sử dụng dịch vụ của công ty tuyển dụng chuyên nghiệp. Trong khi đó chỉ một phần nhỏ chi phí trên, công ty có thể tiếp cận với hàng ngàn các ứng cử viên sáng giá thông qua các trang web tuyển dụng trên mạng
Cha hết, việc đăng tải quảng cáo kiểu này sẽ tiếp cận đợc với ứng viên trong giây lát. Để đợc đăng một quảng cáo trên báo, công ty phải chờ đợi một tuần hoặc thậm chí là lâu hơn nữa. Sau đó công ty tiếp tục phải chờ đợi các hồ sơ xin việc gửi qua đơng bu điện. Với việc quảng bá thông tin trên mạng, công ty có thể đăng tải quảng cáo tuyển dụng trong giây lát và lập tức nhận đợc hồ sơ của các ứng cử viên qua email. Để rút ngắn thời gian tuyển dụng, công ty có thể sử dụg tiện ích hiện đại này.
Với lợng ngời dân truy cập vào mạng Internet ngày càng nhiều, việc tuyển mộ ứng viên thông qua các trang web trên Internet tỏ ra cực kỳ hiệu quả. Công ty có thể tiết kiệm đợc chi phí và thời gian tuyển mộ (do dễ dàng tiếp cận với ứng viên có trình độ cao). Các ứng viên thì có cơ hội thể hiện mình và cũng nhanh chóng tiếp cận đợc với công ty hơn. Ngày nay, trong một bộ phận thanh niên bắt đầu xuất hiện xu hớng tiếp cận thông tin qua Internet. Họ coi Internet nh một xã hội thực, đọc tin tức và tiếp cận các thông tin khác đều qua Internet. Vậy công ty nên xem xét có nên lợi dụng lợi điểm này?
Hơn nữa, mặc dù công ty đã có trang web riêng trên mạng Internet nhng nội dung còn quá sơ sài. Nếu công ty biết tận dụng trang web của mình, công tác tuyển mộ có lẽ sẽ hiệu quả hơn, tiết kiệm hơn.
Ta có thể thấy rõ rằng, việc quảng bá thông tin tuyển mộ là vô cùng cần thiết và cần thiết hơn là nâng cao hiệu quả về kinh tế và thời gian. Điều này chỉ có thể có đợc nếu tiếp cận và áp dụng các thành tựu mới về công nghệ thông tin mà mạng Internet là một điển hình.
Đối với công nhân sản xuất trực tiếp, công ty dự kiến kế hoạch tuyển mộ vẫn theo tiến trình của năm 2003, còn đối với lao động gián tiếp hoặc công nhân viên khác thì theo tiến trình gồm 5 bớc sau:
Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Công ty Vinexad
Việc tuyển chọn với 5 bớc nh trên sẽ giúp cho công ty lựa chọn đợc một cách chính xác hơn, hiệu quả hơn các ứng viên khi đợc chọn.
2.1.Bổ sung phơng pháp trắc nghiệm:
Để hoàn thiện tiến trình tuyển chọn cần phải bổ sung và thực hiện có hiệu quả tất cả các bớc trong tiến trình tuyển chọn của những năm qua. Công ty dự kiến tiến trình tuyển chọn có thêm bớc trắc nghiệm. Thực ra, có rất nhiều loại trắc nghiệm nh- ng đối với lao động ở công ty chỉ nên đi vào một số trắc nghiệm sau:
Trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm về cá tính, trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu, trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp, trắc nghiệm sở thích nghề nghiệp.
+Trắc nghiệm tâm lý để đánh giá phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân cách, khí chất hay sở thích, nguyện vọg của ngời xin việc.
+Trắc nghiệm về cá tính: cần thiết phải qua trắc nghiệm cá tính của ứng viên vì nó có tầm quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại trong quá trình làm việc. Qua nghiên cứu những trờng hợp điển hình, ngời ta đa ra kết luận là: hầu hết những nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khi thực thi nghiệp vụ quản trị không phải họ thiếu khả năng mà vì cá tính của họ quá phức tạp và sai lệch. Nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực nguy hiểm vì muốn cải thiện cá tính bẩm sinh không thể thực hiện một sớm một chiều.
+Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn:
Giải sử để trắ nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn của một số lái xe bằng cách tìm phản ứng của họ trớc những trờng hợp nguy hiểm, những trở ngại khi gặp phải những khúc đờng quanh co. Nhng nếu là nhân viên phòng thiết kế thì nội dung bài trắc nghiệm lại khác.
+Trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp: cho biết nghề nghiệp mà một ngời thích nhất và khả năng ngời đó thỏa mãn với nghề nghiệp. Trắc nghiệm này so sánh sở thích của cá nhân nào đó với sở thích của những ngời thành công đối với một công việc nào đó.
Trong quá trình trắc nghiệm có thể hỏi ứng viên một số câu hỏi về trình độ chuyên môn, về thị trờng hiện nay. Trong phơng pháp trắc nghiệm này, công ty có thếap dụng hình thức trả lời câu hỏi trên giấy hoặc qua giao tiếp sẽ đa đến kết quả có tính chủ quan, phức tạp hơn là trắc nghiệm bằng trả lời câu hỏi. Qua giao tiếp công ty sẽ nắm đợc thái độ t cách và một phần cá tính của ứng viên xin việc.
Công tác trắc nghiệm có hiệu quả haykhông còn phụ thuộc vào chính ngời điều khiển buổi trắc nghiệm. Yêu cầu tối thiểu của ngời này là phải hiểu biết cả ký thuyết và thực hành. Họ phải là ngời lớn tuổi để cí khả năng hiểu cin ngời một cách khá vững chắc, có uy tín trong tập thể, có tính thích ứng với công việc giao phó.
2.2.Thực hiện có hiệu quả phơng pháp phỏng vấn:
Một bài thi trắc nghiệm đạt điểm cao nhất cũng cha chắc tiến đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng khéo léo, bản tính, trình độ của họ. Để tìm hiểu sâu hơn nữa về các ứng viên cần phải sử dụng các phơng pháp khác nữa, phơng pháp phỏng vấn.
Trởng phòng Tổ chức Cán bộ trực tiếp phổng vấn đối với những ứng viên thuộc bộ phận quản lý còn đối với nhân viên thờng hoặc công nhan sản xuất lại do ngời lãnh đạo trực tiếp và cán bộ phòng tổ chức đảm nhiệm, trình tự cuộc phỏng vấn tiến hành theo trật tự sau:
+Tiếp đón và chào hoi ngời dự tuyển. +Giải thích mục đích của cuộc phỏng vấn.
+Hỏi xem họ có muốn đề cập đến các điểm khác không.
+Trình bày chỗ làm rõ ràng nhất có thêt đợc khi trả lời các câu hỏi của ngời dự tuyển.
+Đặt cho họ một số câu hỏi về một vài điểm trên lý lịch mà ngời phỏng vấn quan tâm.
+Tóm tắt những điều ngời dự tuyển đã nói.
+Định thời hạn để trả lời quyết định tuyển cho họ. +Chào tạm biệt họ.
Trong quá trình phỏng vấn các nhà quản trị có thể bổ sung thêm các câu hỏi về các lĩnh vực khác nh về tiền lơng, đặc tính cá nhân… Nhà quản trị hỏi về tất cả các khía cạnh có liên quan đến công việc, cá nhân ngời lao động nhng đặc biệt các câu hỏi về chuyên môn, trình độ, tay nghề của công nhân có thể đặt tình huống để quan sát cách phản ứng của ứng viên. Sau cùng dành thời gian cho ứng viên hỏi lại mình. Những câu hỏi mà ứng viên có thể hỏi nh sau:
+Tôi có thể xem 1 bản sao mô tả nghề nghiệp không? +Tôi có thể xem bản sơ đồ hệ thống tổ chức không? +Những trách nhiệm chính của tôi là gì?
+Công ty có thờng làm các đánh giá chính thức không? +Hiện trong tổ chức ở đây có những loại nghiệp đoàn nào?
Qua cuộc phỏng vấn, ngời lao động sẽ hiểu thêm những tin tức liên quan đến công ty: có mấy xí nghiệp, trung tâm, mấy bộ phận, môi trờng làm việc nh thế nào… Cũng qua đây công ty se hiểu thêm ngời lao động nh nghị lực, có suy luận, phán đoán, kiểu thẩm mĩ qua ăn mặc, trang điểm, thái độ tác phong. Công ty sẽ nắm đợc trình độ kiến thức của ngời lao động có đủ không, có phù hợp với công việc sau này hay không?
Cuộc phỏng vấn có tính hai chiều cần phải tạo ra khung cảnh thuận lợi, tạo sự thông cảm hấp dẫn, không nên gây cảm giác e dè, sợ hãi, nghi ngờ. Để đạt đợc hiệu quả, công ty cần phải đặt ra các câu hỏi hêt sức ngắn gọn, chính xác. Phỏng vấn cũng phải đợc áp dụng cho tất cả các biện pháp tạo cơ hội ngời bị phỏng vấncó dịp diễn đạt đầy đủ những gì mà họ muốn trình bày.
Việc bổ sung các phơng pháp phỏng vấn và trắc nghiệm vào tiến trình tuyển chọn công nhân và trắc nghiệm vào để chọn lao động quản lý là cần thiết để tìm hiểu sâu hơn về họ. Nhng kế hoạch tuyển chọn này thực hiện đợc đến đâu còn phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện thực tế của công ty nh kinh phí cho tuyển chọn, các điều kiện khác và đặc biệt là trình độ của cán bộ làm công tác tuyển dụng. Trắc nghiệm là ph- ơng pháp tuyển chọn dự kiến áp dụng trong các năm tới nhng chắc chắn không thể
tránh khỏi hạn chế, nên công ty cần có chiến lợc đào tạo cán bộ để chuẩn bị cho tuyển chọn đạt hiệu quả hơn. Đây là một thuận lợi lớn trong công tác định mức và tính đơn giá, có cơ sở để đơn giản hóa và thống nhất hóa việc định mức và tính toán đơn giá tiền lơng trong sản phẩm.
Trong vòng năm năm tới công ty có thể giữ nguyên cơ cấu tổ chức bộ máy, phòng Tổ chức có thể kiêm các công việc về quản trị nhân lực không cần thành lập phòng quản trị nhân lực riêng. Nhng đòi hỏi công ty phải có phơng án đào tạo nâng cao trình độ của cán bộ làm công tác tuyển dụng cũng nh các hoạt động quản trị khác.
2.3.Khám sức khỏe: kết thúc bớc trên ta tiến hành khám sức khỏe cho ứng
viên. Việc khám sức khỏe cần đợc đầu t hơn nữa để với mục tiêu trong năm năm tới cùng với cải thiện điều kiện làm việc công ty phải nâng cao tình trạng sức khỏe chung hiện nay của công ty để phù hợp với công việc đơn giản nhng nặng nhọc, vất vả. Trong những năm đầu, vì công ty không có bác sĩ nên phải thuê để phục vụ cho khám sức khỏe trong quá trình tuyển dụng. Nhng lâu dài hơn nữa công ty cần có bác sĩ riêng vì ngoài khám sức khỏe khi tuyển dụng còn phải khám định kỳ hàng năm. Công ty phải có kế hoạch để đảm bảo điều kiện thể lực cho họ để họ có thể sống, làm việc và phục vụ cho công ty nhiều hơn nữa.
2.4.Quyết định tuyển dụng:
Những ngời thi tuyển qua bớc trên đợc giám đốc công ty ra quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động có quy định rõ ràng thời gian thử việc, đối với công nhân thời gian thử việc phải ít nhất là 15 ngày và không quá 30 ngày, còn lao động quản lý thì thời gian thử việc là 30 ngày.
Trong thời gian 15-30 ngày nhà quản trị mới có thể đánh giá đợc trình độ tay nghề cùng các khả năng khác của họ. Nhất là đối với công nhân sản xuất hay cán bộ chuyên môn kỹ thuật, thời gian thử việc 1 tuần thì không thể đánh giá đợc ngời lao động.
Tiến trình tuyển chọn lao động theo các bớc trên là ngắn gọn, hợp với tổ chức quy mô của công ty. Nếu đợc thực hiện một cách có hiệu quả sẽ chọn đợc những lao động mong muốn, đảm bảo yêu cầu đúng ngời đúng việc. Tuyển chọn đợc những lao động giỏi sẽ góp phần vào phát triển nguồn nhân lực của công ty cả về chiều rộng lẫn
chiều sâu nhằm mục đích tăng năng suất lao động, mở rộng thị tr- ờng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
IV.Hoàn thiện công tác phân tích công việc:
Việc hoàn thiện công tác phân tích công việc là cần thiết vì: hiện nay các tiêu chuẩn đánh giá vẫn phải lấy từ một số công ty khác. Hơn nữa, đối với công việc thuộc bộ phận quản lý, quá trình phân tích còn nhiều hạn chế do phơng pháp đợc sử dụng để thu thập thông tin là phơng pháp quan sát. Đây là phơng pháp thờng chỉ sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân nh công nhân sản xuất trực tiếp chẳng hạn. Còn đối với các công việc bằng trí óc thì phơng pháp này cha đủ. Các bớc công việc của loại lao động này không biểu hiện rõ ra bên ngoài nên dùng phơng pháp quan sát đơn thuần thông tin sẽ gián đoạn, không đầy đủ. Do đó, bảng phân tích công việc của lao động quản lý thiếu chính xác. Việc hoàn thiện quá trình phân tích công việc tiến hành nh sau: ta không nhất thiết phải phân tích lại công việc khi cha kiểm tra độ chính xác của các kết quả đã thu đợc, cũng nh không chỉ căn cứ vào tình hình thực tế của công ty để điều chỉnh tiêu chuẩn thực hiện công việc, vì vậy không những bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc mà bảng yêu cầu thực hiện công việc cũng cha đủ tin cậy. Trớc hết ta phải tiến hành đánh giá sự thực hiện công việc của lao động quản