Quản trị chiến lược

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Khái niệm lãnh đạo Có nhiều khái niệm lãnh đạo: ƒ Lý thuyết Người vĩ đại: lãnh đạo sức lực huyền bí mà vài người có đời ƒ Lý thuyết Những nét người: nét nhân cách khiến cho người thiên có khả lãnh đạo Nếu bạn có (và phát triển) đủ nét người đó, bạn vị lãnh đạo ƒ Lý thuyết Tình huống: Lãnh đạo không nằm người toàn tình cách cho người lọt vừa vào Một vị lãnh đạo văn cảnh kẻ thất bại tình khác Lý thuyết nói cách mạng Pháp tạo Napoleon, chiến tranh xã tộc Mông Cổ đưa Thành Cát Tư Hãn trồi lên Lãnh đạo có nghĩa dẫn đường, đem kẻ theo sau tới nơi mà họ chưa đến Lãnh đạo trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm hiệu Cần phân biệt rõ khác lãnh đạo quản trị Trên thực tế ranh giới hai khái niệm không dễ phân biệt Sự phân biệt lãnh đạo quản trị dựa nội dung sau: Lãnh đạo Quản trị Lãnh đạo tác động đến người Quản trị tác động đến công việc Làm Làm Đạt mục tiêu thông qua việc cổ vũ, động Đạt mục tiêu thông qua hệ thống viên sách, mệnh lệnh, yêu cầu công việc Nhà lãnh đạo đề phương hướng, viễn Nhà quản trị xây dựng kế hoạch, tổ chức cảnh, chủ trương sách lược thực kế hoạch, kiểm tra giám sát,… Dù nhìn nhận theo cách nào, nhà lãnh đạo phải đảm bảo yếu tố: khả tạo tầm nhìn, khả truyền cảm hứng khả gây ảnh hưởng Hiểu cách đơn giản, nhà lãnh đạo người có khả tạo tầm nhìn cho tổ chức hay nhóm biết sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng cho người theo thực tầm nhìn ƒ Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải định nghĩa với ràng buộc tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng người khác, chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, nhìn nhận người khác tính hợp pháp quyền lực tạo dựng ảnh hưởng ƒ House (2004) định nghĩa nhà lãnh đạo cá nhân có khả gây ảnh hưởng, kích thích khuyến khích người khác đóng góp vào hoạt động có hiệu thành công tổ chức họ trực thuộc ƒ Theo Maxwell định nghĩa nhà lãnh đạo người có khả gây ảnh hưởng Trong tình nào, nhóm từ hai người trở lên luôn có người có ảnh hưởng bật, người lãnh đạo Vì gây ảnh hưởng bị ảnh hưởng từ người khác Điều có nghĩa là: tất lãnh đạo người khác vài lĩnh vực; ngược lại số lĩnh vực khác người khác dẫn dắt Không nằm quy luật này: nhà lãnh đạo người bị lãnh đạo Nhà lãnh đạo xuất vị trí, từ người có chức vụ quan trọng chủ tịch nước, tổng thống, vua, trưởng, chủ tịch tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng,… đến người có vị trí bình thường như: nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ giáo phái, hay chí đội trưởng đội bóng, cha mẹ gia đình, trưởng nhóm nhóm bạn học, Có thể thấy lãnh đạo xuất nhóm tổ chức với tư cách người đại diện, dẫn đầu, có khả đề xướng hướng cho người, định cho hoạt động nội 1.1.2 Khái niệm Nhà lãnh đạo Chúng ta nên ý tới hai cụm từ: “Lãnh đạo” “Nhà lãnh đạo” Lãnh đạo động từ, hoạt động, Nhà lãnh đạo danh từ chủ thể thực hành động Nhưng lãnh đạo nhà lãnh đạo gắn với Đôi người mệnh danh nhà lãnh đạo không thực công việc lãnh đạo Vì vậy, thực tế, thường có hai kiểu nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo chức vị nhà lãnh đạo thật ƒ Nhà lãnh đạo chức vị có quyền hành vị trí, nghi thức, truyền thống cấu tổ chức đem lại Nhà lãnh đạo sử dụng chức vụ để gây ảnh hưởng lên người khác chức không gây ảnh hưởng lên người khác Mọi người không phục tùng nhà lãnh đạo việc nằm thẩm quyền ông ta ƒ Nhà lãnh đạo thật nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất để gây ảnh hưởng tới người, lôi người theo đường họ Đây nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh họ đến tự nhiên xuất phát từ người họ từ bên họ 1.2 Phong cách nhà lãnh đạo Trong môi trường kinh tế toàn cầu mang tính cạnh tranh khốc liệt ngày nay, thành công doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo không phụ thuộc vào việc thay đổi kỹ thuật, công nghệ, đầu tư vốn,…như trước Vì vậy, thân nhà lãnh đạo phải xây dựng cho phong cách lãnh đạo phù hợp phải biết vận dụng ưu kiểu phong cách lãnh đạo hoàn cảnh cụ thể Phong cách lãnh đạo kiểu hoạt động đặc thù người lãnh đạo hình thành sở kết hợp chặt chẽ tác động qua lại biện chứng yếu tố tâm lý chủ quan người lãnh đạo yếu tố môi trường xã hội hệ thống quản lý Để hiểu rõ hơn, nghiên cứu kiểu phong cách lãnh đạo qua công trình nghiên cứu nhà khoa học phương Tây phương Đông 1.2.1 Theo quan điểm K.Lewin (Mỹ) K.Lewin - nhà tâm lý học người Mỹ người nghiên cứu cách có hệ thống phong cách quản lý khái quát phong cách lãnh đạo thành kiểu mẫu sau: phong cách lãnh đạo mệnh lệnh, dân chủ tự • Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh, độc đoán: đặc trưng việc tập trung quyền lực vào tay người quản lý, người lãnh đạo - quản lý ý chí mình, trấn áp ý chí sáng kiến thành viên tập thể • Phong cách lãnh đạo dân chủ: đặc trưng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo định Kiểu quản lý tạo điều kiện thuận lợi người cấp phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch thực kế hoạch, đồng thời tạo bầu không khí tâm lý tích cực trình quản lý • Phong cách lãnh đạo tự do: đặc trưng việc người quản lý vạch kế hoạch chung, tham gia trực tiếp đạo, thường giao khoán cho cấp dưới, cách thức làm việc toàn quyền người nhân viên định Sau này, kết nghiên cứu phong cách lãnh đạo tập thể, nhà tâm lý học rằng: phong cách lãnh đạo (dân chủ, độc đoán, tự do) có điểm mạnh, điểm yếu Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo dân chủ đem lại hiệu kinh tế - xã hội cao Nói điều không đồng nghĩa với việc phủ nhận hiệu phong cách lãnh đạo độc đoán phong cách lãnh đạo tự Điều quan trọng nhà quản lý phải biết vận dụng cách linh hoạt phong cách lãnh đạo tình quản lý cụ thể Điều khẳng định qua công trình nghiên cứu Người ta thấy rằng, kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán đạt hiệu nhà quản lý cần đề yêu cầu cứng rắn, tình cần phải giải thời gian ngắn Sẽ không tưởng vị huy trận đánh khí định công hay rút lui lại phải họp toàn thể quân lính để hỏi ý kiến Hay người quản lý tập thể nhà khoa học sử dụng phong cách lãnh đạo tự để khuyến khích nhà khoa học tự việc triển khai công trình nghiên cứu, thí nghiệm, 1.2.2 Theo quan điểm Rensis Likert (Mỹ) Kế thừa tư tưởng nghiên cứu phong cách lãnh đạo - quản lý, Rensis Likert, nhà tâm lý học người Mỹ nghiên cứu kiểu mẫu phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo quản lý thập kỷ (1930 - 1960) Likert đưa ý tưởng cách tiếp cận việc hiểu biết hành vi lãnh đạo Theo Likert có kiểu phong cách lãnh đạo - quản lý: • Phong cách quản lý “quyết đoán - áp chế”: Các nhà lãnh đạo, quản lý chuyên quyền cao độ, có lòng tin với cấp Họ thúc đẩy nhân viên đe dọa Quá trình quản lý thông tin tiến hành từ xuống giới hạn việc định cấp cao nhất, không cho phép nhân viên trực tiếp tham gia vào trình định • Phong cách lãnh đạo “quyết đoán - nhân từ”: Các nhà lãnh đạo có lòng tin cấp tin vào cấp Họ thúc đẩy nhân viên khen thưởng đe dọa, trừng phạt Họ có tiếp thu ý kiến từ cấp dưới, có giao quyền, có cho phép cấp định kiểm tra chặt chẽ mặt sách • Phong cách quản lý “tham vấn”: Các nhà lãnh đạo tin tưởng hy vọng lớn không hoàn toàn vào cấp Họ lắng nghe ý kiến từ nhân viên, để tham khảo Quá trình quản lý thông tin thực từ xuống từ lên trình điều hành hoạch định sách chiến lược công ty • Phong cách quản lý “tham gia - theo nhóm”: Các nhà lãnh đạo tin tưởng hy vọng hoàn toàn vào cấp vấn đề, thu nhận tư tưởng, ý kiến cấp sử dụng chúng cách xây dựng Họ khuyến khích cấp đưa định tình khó khăn họ vắng mặt, coi cấp người “cùng hội thuyền” Quá trình quản lý thông tin thực theo suốt ba chiều: lên trên, xuống với người cấp Trong kiểu phong cách nói trên, qua kết nghiên cứu rằng, nhà quản lý áp dụng phong cách quản lý theo kiểu “tham gia theo nhóm” vào hoạt động quản lý thu thành công lớn với tư cách người lãnh đạo 1.2.3 Theo quan điểm Victor H.Room (Canada) Nhà tâm lý học nhà nghiên cứu khoa học hành vi tiếng Victor H Room dựa mức độ tham gia nhân viên vào trình định chia phong cách lãnh đạo thành kiểu: kiểu lãnh đạo tự quyết, hiệp thương tập thể Theo ông, người lãnh đạo thông qua việc thay đổi mức độ tham gia định nhân viên để thể phong cách lãnh đạo • Phong cách lãnh đạo “tự định”: Nhà lãnh đạo sử dụng tư liệu mà có được, tự giải vấn đề, định quản lý nhà lãnh đạo yêu cầu cấp cung cấp tư liệu cần thiết, sau tự định phương pháp giải Khi yêu cầu cấp cung cấp tư liệu, giải thích tình hình không giải thích Trong trình định, cấp cung cấp cho người lãnh đạo tư liệu cần thiết, không đề phương án giải • Phong cách lãnh đạo “hiệp thương”: Dùng phương thức tiếp xúc cá biệt để nhân viên cấp có liên quan hiểu rõ vấn đề, lắng nghe ý kiến đề nghị họ Hoặc làm cho tập thể cấp hiểu rõ vấn đề, lắng nghe ý kiến đề nghị tập thể Sau người lãnh đạo định Nội dung định có ý kiến cấp • Phong cách lãnh đạo “tập thể”: Làm cho tập thể cấp hiểu rõ vấn đề với người lãnh đạo đề phương án, bàn bạc lựa chọn, cố gắng đạt trí việc lựa chọn sách Trong trình thảo luận, người lãnh đạo giữ vai trò nhà tổ chức, không dùng tư tưởng để tác động đến quần thể vui lòng tiếp nhận, thực phương án tập thể ủng hộ 1.2.4 Theo quan điểm Hiroshi Mannari (Nhật Bản) Bên cạnh phong cách lãnh đạo áp dụng nước phương Tây, công trình nghiên cứu GS Hiroshi Mannari lựa kiểu phong cách quản lý phù hợp với văn hóa phương Đông, mà đặc trưng phong cách phong cách quản lý nhà quản trị kinh doanh Nhật Bản áp dụng Phong cách quản lý nhà lãnh đạo công ty Nhật Bản chịu ảnh hưởng sâu sắc triết học Khổng giáo yếu tố thuộc truyền thống dân tộc Do vậy, đặc điểm bật khác với phong cách quản lý nhà lãnh đạo phương Tây việc xây dựng trì mối quan hệ tốt đẹp, hài hòa người quyền phát huy tinh thần đoàn kết thân với Chức hàng đầu người quản lý doanh nghiệp phải tạo điều kiện giúp đỡ nhóm, ê-kíp, tổ, đội sản xuất hoàn thành tốt nhiệm vụ mình, thể suất, chất lượng hiệu công việc, cách loại trừ xung đột, phát huy ý thức đoàn kết, thống Trong xã hội Nhật Bản truyền thống, vai trò vị trí nhóm đặc biệt coi trọng Tiếp tục truyền thống ấy, người đứng đầu nhóm phải tạo dựng cho bầu không khí thuận lợi để đạt mục tiêu mà nhóm xác định Như vậy, người lãnh đạo nhóm phải giữ “cân bằng”, tạo cảm giác người quyền rằng, họ khác biệt Người lãnh đạo, người quản lý thực đánh giá có tài năng, có lĩnh khì người thiết lập trì quan hệ tốt đẹp người với người khác nhóm, nhóm nhóm khác doanh nghiệp Phong cách quản lý Nhật Bản thừa nhận độc đáo chỗ: Người lãnh đạo ý thức rằng, họ phải thiết lập quan hệ không thức với người quyền thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hòa, thiện cảm đồng cảm người quyền Đối với nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với người quyền mục đích tự thân mà nhiệm vụ để qua tạo bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn tập thể Hơn nữa, động lực khuyến khích người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung Phong cách quản lý Nhật Bản độc đáo cách thức khen thưởng kỷ luật Khen thưởng không dành cho có sáng kiến, đạt suất lao động cao, mà người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù lực họ Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ người quyền dám làm họ cho hợp lý, không ngồi chờ thụ động thị cấp Nếu có điều không tốt xảy ban quản trị không công truy tìm, điều tra người phạm lỗi (điều khác hẳn so với phương pháp quản lý theo phương Tây) Điều quan trọng việc thực biện pháp kỷ luật người lãnh đạo với người quyền tìm cho thủ phạm thi hành kỷ luật phạt tiền, đuổi việc mà tìm làm rõ cho người hiểu rõ nguyên nhân sai lầm để rút kinh nghiệm Khi phê bình, người lãnh đạo Nhật Bản không làm cho người mắc khuyết điểm bị thể diện, phải lúng túng trước tập thể, trước tổ đội sản xuất, Họ thường trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tinh thần hai bên chịu trách nhiệm, tìm cách tháo gỡ vướng mắc, hậu Vì mà người mắc lỗi mặc cảm “đồ bỏ đi”, “vô dụng” chừng người cố gắng vươn lên 1.2.5 Nhận xét – Đánh giá Qua phân tích số nghiên cứu phong cách lãnh đạo trên, thấy việc áp dụng nguyên phong cách lãnh đạo hoạt động kinh doanh không phù hợp, phong cách lãnh đạo cho hiệu tuyệt đối tất tình quản lý Do đó, phong cách lãnh đạo tốt có nhà quản lý biết vận dụng cách mềm dẻo (theo A.L Svenciskif A.G Kôvaliốp - hai nhà tâm lý học Liên Xô) Điều đòi hỏi người quản lý phải biết vận dụng cách linh hoạt, sáng tạo, phải biết vận dụng ưu kiểu phong cách để xây dựng nên phong cách lãnh đạo thích hợp theo đặc trưng hoàn cảnh, tương thích với phát triển tập thể xã hội Theo đề xuất nhóm chúng em phong cách lãnh đạo phù hợp với đặc điểm đặc thù Việt Nam phong cách lãnh đạo mà đó: • Người lãnh đạo phải có tính đoán thể qua phẩm chất dám nghe, dám nói, dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, có định kịp thời tình khó khăn • Bên cạnh đó, người lãnh đạo tạo nhiều điều kiện thuận lợi để cấp phát huy hết lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy tiềm năng, ổn định tinh thần đảm bảo sống • Các luồng thông tin quản lý phải đảm bảo theo kênh từ xuống dưới, từ cấp lên Và đặc điểm quan trọng phong cách quản lý phải tính tới đặc điểm dân tộc, đạo đức, văn hoá người Việt Nam Như vậy, nói rằng, phong cách lãnh đạo tốt sản phẩm mang tính trí tuệ cao người lãnh đạo, thể nhuần nhuyễn cách sử dụng phong cách lãnh đạo khác vào tình khác nhau, đồng thời phù hợp với đặc điểm văn hóa Việt Nam 1.3 Nghệ thuật lãnh đạo Nghệ thuật lãnh đạo cấp bậc cao kỹ lãnh đạo thông thường Ở ta bàn tới số nghệ thuật chọn lọc bí thành công lãnh đạo Đó là: nghệ thuật động viên, quản lý thời gian, ủy quyền, định Dựa theo ba kỹ tảng hội tụ nên nhà lãnh đạo giỏi kỹ kỹ thuật, kỹ nhân kỹ tư duy, số nghệ thuật mà nhóm chúng em tìm hiểu đưa tiểu luận nhằm góp phần nâng cao kỹ nhà lãnh đạo, quản lý tổ chức cách hiệu hơn, nghệ thuật: 1.3.1 Nghệ thuật động viên Có thể thấy nghệ thuật nâng cấp phần nhỏ kỹ nhân Vậy động viên lại quan trọng vậy, dỗ ngon dỗ người ta sao? Trước hết phải tìm hiểu mong muốn, nguyện vọng hay nói cách khác quan tâm đến động làm việc nhân viên từ đưa chiêu thức động viên mà họ phải tâm phục phục Sau bảng điều tra mức độ mong đợi nhân viên sau: Mong đợi nhân viên xếp theo mức độ ưu tiên: (kết điều tra 300 người Việt Nam) Thăng tiến phát triển Tiền lương xứng đáng An toàn công ăn việc làm Công việc hấp dẫn tương xứng với khả Được người khác đánh giá cao, tôn trọng Có quyền lực Ai có động cơ, mục đích để làm việc Động làm việc cộng viên, với kỹ phương pháp làm việc yếu tố tạo nên thành tích họ công việc Mọi sút giảm động làm việc dẫn đến hiệu thấp hơn; trường hợp này, rủi ro lớn dịch chuyển theo vòng xoáy trôn ốc kết cuộc: thành tích giảm Æ động làm việc giảm Æ thành tích giảm, Một nguyên tắc quản trị là: hiệu làm việc: f (năng lực * động cơ) Do nhiệm vụ nhà quản lý khơi nguồn động xây dựng hệ thống động viên có hiệu Sau ta tìm hiểu lý thuyết thỏa mãn động làm việc nhân viên (a) Các thuyết động viên thỏa mãn • Các cấp bậc nhu cầu Maslow Một người bắt đầu hoạt động thường có động nhằm thỏa mãn nhu cầu chưa bù đắp Ngược lại, nhu cầu thỏa mãn, động làm việc biến theo Nhu cầu động lúc kèm với Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động xếp theo thứ tự từ thấp đến cao kim tự tháp có năm cấp bậc Nguyên tắc hoạt động kim tự tháp là: nhu cầu phía chưa thỏa mãn thật khó mà tiếp tục lên nhu cầu cấp cao Áp dụng lãnh vực động làm việc : ¾ Những nhu cầu sinh lý: Đó nhu cầu thiết yếu để tồn Bao gồm nhu cầu ăn mặc, trú ngụ mái nhà, Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu tốt công việc ¾ Những nhu cầu an toàn: Khi cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai có nghĩa họ có nhu cầu an toàn công ăn việc làm, tiết kiệm, việc đóng bảo hiểm, ¾ Những nhu cầu xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác gặt hái lợi ích từ mối quan hệ với bên xã hội, muốn có cảm giác thành viên tập thể, hội đoàn, nhóm bạn bè ¾ Nhu cầu tôn trọng: Bây người lại mong muốn cảm thấy người có ích lĩnh vực đó, người khác công nhận đánh giá cao xứng đáng Đấy nhu cầu nhận chế độ nhân sách hợp lý nhằm cân lợi nhuận công ty lợi ích người lao động, trọng người lao động dẫn đến thiệt hại lợi ích công ty ngược lại Công tác thực quan trọng chiến lược Ta khái quát bước sau: + Tuyển chọn nhân viên bố trí phòng ban + Tổ chức kí túc xá hoạt động sinh hoạt chung tạo tình đoàn kết + Theo dõi kiểm soát mâu thuẫn, trục trặc nội + Nhanh chóng giải mâu thuẫn thắt chặt quan hệ + Kiểm soát hoạt động suất nhân viên để có biện pháp kịp thời Thực chiến lược cần ý: + Đời sống tâm lý, xã hội người lao động + Quan hệ qua lại thành viên + Khéo léo giải mâu thuẫn, thắc mắc 3.2.3 Chiến lược quản trị thời gian Thời gian ngày 24h bất biến tất người Nhưng khối lượng công việc Vì thế, bạn cần phải có chiến lược quản lý thời gian riêng Khi nói sống nhà quản lý, ta nhận thấy lúc họ vô bận rộn: Lúc phải chạy vội vã từ họp đến họp khác, dán mắt vào hình BlackBerry kẻ cầu nguyện làm việc thâu đêm suốt sáng để trả lời núi thư điện tử Tình trạng dẫn đến vấn đề mà từ lâu lĩnh vực học thuật gọi “thời gian không tạo thêm giá trị” (non value-added time) Nhiều năm trước, Giáo sư Steven Wheelwright Kim Clark (nguyên Hiệu trưởng) trường Kinh tế Havard nhận thấy khoảng thời gian làm việc hiệu người giảm mạnh lúc họ giao cho nhiều hai nhiệm vụ Vào thời điểm mà người khảo sát nghiên cứu phải phụ trách lúc bảy dự án, thời gian làm việc hiệu họ giảm xuống 41 khoảng 15% Có điều nghịch lý người phải thực nhiều công việc lúc số việc mà họ hoàn thành lại Vậy, làm để bạn có thêm nhiều thời gian làm việc hiệu sống hàng ngày? Dưới vài gợi ý: ƒ Xây dựng danh sách đầu mục để giúp bạn chọn lọc có hệ thống hội hấp dẫn từ vô số hội khác hấp dẫn Cố gắng hoàn thành dự án cũ, trước thêm dự án vào danh sách ƒ Cố gắng dành thời gian để suy nghĩ chiến lược để thực dự án đó, công việc không gấp (như suy nghĩ hay viết lách) cần thay yêu cầu công việc cấp bách ƒ Kiểm tra email hai lần ngày (đảm bảo không thời gian bạn) ƒ Cố gắng làm cho người sếp hay đồng nghiệp - người mang lại khối lượng công việc vượt trội cho bạn - hiểu rõ hậu việc bạn phải đánh đổi thời gian để làm thêm việc khác công việc 42 KẾT LUẬN Một đất nước muốn giàu mạnh hay doanh nghiệp muốn thành công đòi hỏi nhiều nhà lãnh đạo giỏi Thế thực trạng cho thấy nhân tài nước ta ngày ít, phần quản lý thiếu chặt chẽ Nhà nước, phần khác doanh nghiệp giữ chân nhân viên Trước câu hỏi đặt ra: vai trò người lãnh đạo công đổi đất nước, làm nhiều người phải quan tâm Nhìn công ty thành danh giới như: IBM, Microsoft, Wal-Mart, Intel,… họ có nhà lãnh đạo tài năng, am hiểu nhân viên “phần cứng lẫn phần mềm” Khi người ta hỏi David Glass liệu "Năng lực truyền tải nhiệt huyết" có phải mô tả Sam Walton cố không, ông trả lời không dự: "Có lẽ Sam người phù hợp với cách mô tả người khác mà biết Từ thực lột tả Sam" Glass nói thêm rằng: "Xét khía cạnh chiến lược, anh đưa định lớn lao điều chưa hẳn giúp nhiều cho anh trừ anh người lãnh đạo có khả truyền cảm Tôi thấy có nhiều doanh nghiệp thành lập dựa điều điều Nhưng muốn có công ty vĩ đại cần phải có hai Và có Wal-Mart" Những người thành danh giới họ xem khách hàng cánh tay phải, nhân viên cánh tay trái, tất quan trọng thiếu cho thành danh cá nhân hay tổ chức Nhìn giới mà ngẫm lại Việt Nam, nhà lãnh đạo nước, hay nhà quản trị tương lai, trí thông minh tầm nhìn xa chưa đủ mà cần phải có nhạy cảm - nhân tố thiếu tư cách lãnh đạo Được tương lai hi vọng có Bill Gate, Sam Walton, Michael Dell,… sinh đất nước Việt Nam với phong cách lãnh đạo đầy tài hút có câu nói bất hủ để đời nghệ thuật lãnh đạo như: "Du thuyền thật nhàm chán Em có biết điều hành công ty trị giá tỷ đôla thú vị đến không?" (Michael Dell) 43 TÀI LIỆU THAM KHẢO http://lanhdao.danhthieptoi.com http://lanhdao.net/vn/kynangld/phamchatld/123636/index.aspx http://www.saga.vn/Vanhoadoanhnghiep/Vaitronguoilanhdao.saga http://vietnamnet.vn/bandocviet/2006/04/561997/ kinhtehoc.com “Nghệ thuật lãnh đạo” - Nguồn: Trung tâm Pháp Việt Đào tạo Quản lý Sách “Quản lý chiến lược” – Phạm Lan Anh, NXB khoa học kỹ thuật Sách “Quản trị học” - PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Trang web: www.doanhnghiep.com 10 Trang web: http://lanhdao.net/ 11 Trang web: www.vietbao.vn 12 “Tứ thư lãnh đạo”, tác giả Hòa Nhân, NXB Quân đội nhân dân 44 PHỤ LỤC I Thực trạng quản lý doanh nghiệp “Trong bối cảnh nay, doanh nghiệp phải có giải pháp dự phòng riêng Đây thời điểm cần đến lực nhận định, đánh giá biến động thị trường lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt lực quản trị, điều hành tài nhân sự" Ông Phạm Tấn Công - Phó Chủ tịch thường trực kiêm Tổng thư ký Ủy ban Trung ương Hội nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam bày tỏ quan điểm bên lề lễ phát động Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt cụm đồng sông Hồng năm 2008 Thật ra, đâu người làm bên phận marketing cần rèn luyện thể tốt khả nghiên cứu, dự báo thị trường mà người làm công tác quản lý, người làm phận cấp cao phải nâng cao khả nhận dạng tình hình biến động nhu cầu, cạnh tranh thị trường,… Có doanh nghiệp định hướng phát triển từ đầu người quản trị am tường hay người quản trị có kiến thức thị trường, có khả dự báo tình hình biến động xung quanh hoạt động kinh doanh công ty doanh nghiệp Và ngày nay, vấn đề quan tâm thể rõ thi lớn Như giải thưởng “Sao vàng Đất Việt” đánh giá gồm hai tiêu chí định tính định lượng Tiêu chí định lượng có tất 80 tiêu doanh số, số nhân công, lợi nhuận, đóng góp ngân sách, lương công nhân, Doanh nghiệp vượt qua vòng định lượng vào vòng định tính, hội đồng giám khảo gồm khoảng 40 người bỏ phiếu đánh giá Một tiêu chí lực quản lý điều hành người lãnh đạo Người lãnh đạo ví người cầm lái, phải đầy đủ tố chất tầm nhìn, chiến lược phát triển Chính lãnh đạo doanh nghiệp phải có phương pháp quản trị khoa học để động viên tập thể, từ tập thể lãnh đạo đến tập thể công nhân, theo thực tốt kế hoạch Đồng thời phải có lực dự báo tốt tình hình biến động sản xuất kinh doanh, kinh tế thị trường để chèo lái thuyền doanh nghiệp cách chắn 45 Nhất bối cảnh nay, mà doanh nghiệp phải thắt lưng buộc bụng, cắt giảm tiêu tài chính, điều đụng chạm đến kế hoạch sản xuất doanh nghiệp, đến quyền lợi cán công nhân viên doanh nghiệp Do vậy, thời điểm cần đến lực nhận định, đánh giá biến động thị trường, lực quản trị, điều hành, đặc biệt quản trị điều hành tài nhân người lãnh đạo để giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn Từ đầu năm 2008 tới nay, biến động kinh tế, tài giới ảnh hưởng trực tiếp tới Việt Nam Đây thực thách thức với doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp trẻ hình thành, sức vóc chưa nhiều, dự trữ chưa Phải thừa nhận rằng, đứng trước bối cảnh tình hình khó khăn hơn, giám đốc doanh nghiệp phải tỉnh táo việc triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh Quốc hội điều chỉnh tiêu phát triển quốc gia, lãnh đạo doanh nghiệp phải có điều chỉnh phù hợp với tình hình Gần hai chục năm qua, áp dụng chế thị trường, nói chung thuận lợi chủ yếu kinh tế tăng trưởng tốt, đặc điểm mang tính quy luật kinh tế thị trường có đợt xáo động đợt xáo động mà phải đối mặt Cũng lần nên thật chưa có kinh nghiệm Do đó, không cấp, ngành mà doanh nghiệp phải cảnh giác tỉnh táo để vượt qua đợt biến động Nếu cần thiết lãnh đạo doanh nghiệp phải điều chỉnh mục tiêu phát triển, tăng cường quản lý tài chính, quản lý nhân tốt hơn, đảm bảo khả cân đối tài doanh nghiệp để sẵn sàng cho khó khăn lớn Từng doanh nghiệp phải có giải pháp dự phòng riêng không muốn xảy cú sốc Đồng thời doanh nghiệp phải có liên kết với để vượt qua khó khăn Và Hội doanh nghiệp trẻ có biện pháp để khuyến khích liên kết này? Thật chưa phải thời kỳ khó khăn mà thời điểm bắt đầu xuất khó khăn lớn sau áp dụng chế thị trường Đây trải nghiệm mà doanh nghiệp phải vượt qua, sàng 46 lọc tự nhiên đầu tiên, qua xác định lĩnh doanh nghiệp Nhận định từ đầu năm 2008 năm đầy thử thách với doanh nghiệp, Ủy ban Trung ương Hội nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam sớm thông tin, truyền tin, để cảnh báo điều kiện kinh doanh, để doanh nghiệp không lạc quan, không tự đề chương trình, dự án lớn chủ động đề biện pháp đề phòng diễn biến xấu Hội doanh nghiệp trẻ động viên hội viên tăng cường chia sẻ với nhau, giảm thiểu khó khăn tài chính, kịp thời thông báo để doanh nghiệp nhận thức vấn đề Bản thân doanh nghiệp phải tự cố gắng, cộng với giúp đỡ hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam, đồng thời phải có hỗ trợ Nhà nước điều hành Chính phủ để giúp doanh nghiệp đối phó, chống đỡ tìm giải pháp tình hình kinh tế khó khăn cho doanh nghiệp Cụ thể hỏi: “Khó khăn dẫn đến việc số doanh nghiệp bị phá sản Hội doanh nghiệp trẻ có lường trước kịch không?” ông Phạm Tấn Công - Phó Chủ tịch thường trực kiêm Tổng thư ký Ủy ban Trung ương Hội nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam cho biết: “Là người hoạt động phong trào doanh nghiệp trẻ, có trách nhiệm giúp đỡ hỗ trợ doanh nghiệp, mong Nhà nước, tổ chức, hiệp hội có phối hợp nhịp nhàng để giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn Nếu doanh nghiệp đình đốn thực thảm họa cho kinh tế, hàng hóa, tình trạng thất nghiệp doanh nghiệp phải sa thải công nhân, Tôi cho kịch xấu chưa xảy Nhà nước nhìn nhận tất kịch để có biện pháp điều hành cụ thể tin vào điều hành Chính phủ II Câu hỏi trắc nghiệm (30 câu) 1/ Nguyên nhân chủ yếu tác động cách sâu sắc trực tiếp đến thay đổi chiến lược a/ Sự thay đổi cấp quản trị hay chủ sở hữu b/ Sự thay đổi yếu tố môi trường vi mô c/ Sự thay đổi yếu tố môi trường vĩ mô d/ Cả câu 47 Đáp án: câu b 2/ Hoạch định chiến lược a/ Là trình định mang tính liên tục, có cân nhắc, tính toán sở dự báo thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh b/ Là trình nhận xét, phân tích, đánh giá lựa chọn phương án khả thi sở xác định mục tiêu doanh nghiệp c/ Là hoạch định liên quan đến việc triển khai chiến lược tình cụ thể thời gian ngắn (quý, năm) d/ Cả câu Đáp án: câu b 3/ Tiến trình chọn lựa chiến lược kinh doanh có bước sau đây? a/ Nhận chiến lược kinh doanh b/ Điều khiển hạn mục vốn đầu tư c/ Đánh giá chiến lược Doanh nghiệp d/ Cả câu Đáp án: câu d 4/ Trong chức quản trị, chức ảnh hưởng lớn đến việc hình thành chiến lược Doanh nghiệp? a/ Hoạch định b/ Điều khiển c/ Tổ chức d/ Kiểm tra Đáp án: câu a 5/ Các yếu tố để xem xét, phân tích nguồn lực là: a/ Mục đích việc sử dụng nguồn vốn, chi phí sử dụng vốn b/ Mục đích việc sử dụng nguồn vốn, quyền lợi hạn chế c/ Chi phí sử dụng vốn, quyền lợi hạn chế 48 d/ Mục đích việc sử dụng nguồn vốn, chi phí sử dụng vốn, quyền lợi hạn chế Đáp án: câu d 6/ Yếu tố không cần thiết đánh giá chiến lược: a/ Đặt tiêu chuẩn b/ Đo lường việc thực c/ Theo dõi việc thực d/ Tìm kiếm, nghiên cứu nguyên nhân sai lệch để sửa chữa Đáp án: câu d 7/ Bản tuyên ngôn quản trị chiến lược có nội dung chính: a/ b/ c/ d/ 12 Đáp án: câu c 8/ Vai trò quản trị chiến lược là: a/ Tìm làm mục tiêu thông qua người b/ Quan tâm đến hiệu suất lẫn hiệu c/ Gắn với phát triển bối cảnh dài hạn d/ Tất Đáp án: câu d 9/ Các chiến lược kinh doanh theo cấp vi mô a/ Chiến lược khác biệt, chiến lược dẫn đầu hạ giá, chiến lược tập trung, chiến lược dựa vào khách hàng, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh b/ Chiến lược khác biệt, chiến lược dẫn đầu hạ giá, chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh 49 c/ Chiến lược tập trung, chiến lược dựa vào khách hàng, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh d/ Chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm Đáp án: câu a 10/ Chiến lược kế hoạch thiết lập hành động thực nỗ lực nhằm đạt đến …………… tổ chức a/ mục đích b/ sứ mạng c/ mục tiêu d/ thành công Đáp án: câu c 11/ Yếu tố quan trọng Marketing gì? a/ Nhà sản xuất, khách hàng b/ Đối thủ cạnh tranh, khách hàng c/ Nhà sản xuất, đối thủ cạnh tranh d/ Nhà sản xuất, khách hàng, đối thủ cạnh tranh Đáp án: câu b 12/ Nội dung chiến lược công gì? a/ Tổ chức không liên tục đổi b/ Tổ chức liên tục đổi c/ Tổ chức liên tục đổi việc tìm tòi khai thác sản phẩm hội d/ Tất câu sai Đáp án: câu c 13/ Giai đoạn cần trọng đánh giá tiềm lực lĩnh vực nội tổ chức? 50 a/ Giai đoạn xác định tiềm lực đặc biệt b/ Giai đoạn phát triển củng cố tiềm lực c/ Cả câu d/ Cả câu sai Đáp án: câu a 14/ Có thể xác định cho toàn trình tồn phát triển gắn với giai đoạn phát triển định nó, thể mong muốn phải đạt tới kết định a/ Mục tiêu b/ Sứ mạng c/ Hoạch định d/ Điều khiển Đáp án: câu a 15/ Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm thị trường có mà không thay đổi yếu tố a/ Chiến lược tăng trưởng tập trung b/ Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập c/ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa d/ Chiến lược đổi Đáp án: câu a 16/ Thay đổi chiến lược gồm bước a/ b/ c/ d/ Đáp án: câu c 51 17/ Tầm nhìn chiến lược là: a/ Là hình ảnh tranh sinh động điều xảy tương lai b/ Là hình ảnh hình tượng độc đáo lý tưởng tương lai c/ a b d/ a b sai Đáp án: câu c 18/ Năng lực cốt lõi mang lại cho doanh nghiệp? a/ Thu hút nhiều khách hàng so với đối thủ b/ Đem lại lợi nhuận nhiều c/ Làm việc tốt nâng cao trình độ d/ Tăng khả cạnh tranh sản xuất, kinh doanh Đáp án: câu d 19/ Năng lực cốt lõi dựa tiêu chí nào? a/ Đem lại lợi ích nhiều cho khách hàng b/ Đối thủ cạnh tranh không theo kịp c/ Mở rộng nhiều sản phẩm nhiều thị trường khác d/ Cả đáp án Đáp án: câu d 20/ Tại cần phải phân tích nội bộ? a/ Để tìm điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp b/ Để đưa định chiến lược đắn c/ Để tiếp cận rộng với thị trường d/ Cả a, b Đáp án: câu d 21/ Công đoạn việc đưa chiến lược gì? a/ Phân tích đối thủ cạnh tranh b/ Phân tích tình hình hoạt động công ty 52 c/ Đưa tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu khảo sát thị trường d/ Nghiên cứu sản phẩm kinh doanh Đáp án: câu c 22/ Chiến lược chiến lược cấp chức năng? a/ Chiến lược marketing b/ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm c/ Chiến lược nghiên cứu phát triển d/ câu a c Đáp án: câu d 23/ Căn vào thời gian thực hiên, có mục tiêu nào? a/ Ngắn hạn Dài hạn b/ Tức thời Lâu dài c/ Mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu trì d/ Mục tiêu suy giảm Mục tiêu trung hạn Đáp án: câu a (Đầy đủ gồm: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) 24/ Căn vào chất, có mục tiêu nào? a/ Mục tiêu kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêu thị trường b/ Mục tiêu marketing, mục tiêu tài chính, mục tiêu thị trường c/ Mục tiêu xã hội, mục tiêu trị, mục tiêu thị trường d/ Mục tiêu kinh tế, mục tiêu trị, mục tiêu xã hội Đáp án: câu d 25/ Căn theo cấp độ, có mục tiêu nào? a/ Mục tiêu công ty, mục tiêu tài chính, mục tiêu chức b/ Mục tiêu công ty, mục tiêu đơn vị kinh doanh, mục tiêu chức c/ Mục tiêu sản xuất, mục tiêu tài chính, mục tiêu nghiên cứu phát triển d/ Tất sai Đáp án: câu b 53 26/ Căn theo hình thức, có mục tiêu nào? a/ Mục tiêu tăng trưởng ổn định, mục tiêu suy giảm, mục tiêu nghiên cứu b/ Mục tiêu trì ổn định, mục tiêu suy giảm, mục tiêu thị trường c/ Cả câu a b sai d/ Cả câu a b Đáp án: câu c (Đáp án đúng: Mục tiêu tăng trưởng ổn định, Mục tiêu trì ổn định, Mục tiêu suy giảm) 27/ Nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh mục có lợi nhất? a/ Question Marks b/ Cash Cow c/ Dogs d/ Stars Đáp án: câu a 28/ Trong doanh nghiệp, yếu tố văn hóa yếu tố đạo đức có mối quan hệ với nhau? a/ Yếu tố đạo đức có trước yếu tố văn hóa b/ Yếu tố văn hóa có trước yếu tố đạo đức c/ Yếu tố đạo đức có trước yếu tố văn hóa hai yếu tố phát triển bổ trợ lẫn d/ Hai yếu tố tồn phát triển độc lập với Đáp án: câu c 29/ Hiện nay, vấn đề khó khăn mà doanh nghiệp thường gặp phải gì? a/ Rào cản kỹ thuật b/ Trách nhiệm xã hội c/ Quy mô vốn vấn đề chảy máu chất xám d/ Câu a b Đáp án: câu d 54 30/ Chiến lược vừa giúp doanh nghiệp đạt hiệu kinh doanh vừa tạo yêu mến lòng công chúng? a/ Quảng cáo b/ PR c/ Sự kết hợp PR CRS d/ Cả ba câu Đáp án: câu c 55 [...]... hiểu rõ và ủng hộ những mục tiêu của chiến lược đề ra, phải thiết lập một hệ thống thông tin để giúp nhân viên có thể hiểu rõ về chiến lược Không chỉ là người đưa ra chiến lược của công ty mà nhà lãnh đạo còn là người phải phân tích tài chính và phân tích thị trường nhằm xác định hiệu quả của chiến lược và việc thực hiện chiến lược mà mình đưa ra, kiểm tra lại chiến lược của nhà lãnh đạo bao gồm cả việc... Chính việc nhận thức về chiến lược và tư duy về các vấn đề chiến lược mà năng lực quản lý tổng thể, điều hành của nhà lãnh đạo và đội ngũ điều hành của doanh nghiệp sẽ được cải thiện Là người cung cấp các chính sách và hướng dẫn thực hiện cho các cán bộ quản lý khác, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý và các thay đổi trong chiến lược, phải đảm bảo rằng các mục tiêu và chiến lược dài hạn được xây... lực quản lý và cung cách của nhà lãnh đạo quản trị doanh nghiệp Chính vì vậy, việc đầu tiên cần phải làm để phát triển năng lực quản lý chính là phải phát triển năng lực quản trị chiến lược của các nhà lãnh 22 đạo doanh nghiệp Nhà lãnh đạo là người đưa ra phương hướng, tổ chức và tập hợp sức mạnh từ các thành viên riêng lẻ trong doanh nghiệp thành một khối thống nhất, để thực hiện tầm nhìn đề ra Chiến. .. định chiến lược Lãnh đạo doanh nghiệp là người đứng đầu doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng tầm nhìn tương lai cho doanh nghiệp, tập hợp, khuyến khích mọi người hành động, thực hiện tầm nhìn đó, trách nhiệm tìm kiếm và thực hiện những thay đổi có ý nghĩa đưa đến sức cạnh tranh cao và phát triển bền vững cho doanh nghiệp Vấn đề quản trị chiến lược không chỉ đơn thuần là công việc hoạch định chiến lược, ... Chiến lược phát triển cần linh hoạt, phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp Khi xác định chiến lược cho doanh nghiệp của mình, cần phải phân tích cặn kẽ và có hệ thống về các vấn đề trên, cho dù không phải lúc nào cũng cần có những nghiên cứu đồ sộ và tốn kém Khi nghiền ngẫm về những vấn đề chiến lược như vậy, dần dần các nhà lãnh đạo sẽ nhận thức được những vấn đề mà mình phải quan tâm trong quản. .. ngay cả với một chiến lược thành công nhất cũng không thể kéo dài mãi mãi Vì vậy nhà lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc hoạch định chiến lược của công ty 2.1.3 Vai trò quan hệ với con người Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm: - Khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với người khác một cách hiệu quả - Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị - Vai trò lãnh... nhà quản lý: Nhà lãnh đạo được mô tả là người "tìm đường", nhà quản lý là người "đi đường", chức năng lãnh đạo là "bức tranh lớn", chức năng quản lý lại hẹp hơn Trong doanh nghiệp, người đứng đầu thường giữ cả hai vai trò lãnh đạo và quản lý, trong tình huống này họ thực hiện công việc lãnh đạo, trong tình huống khác họ thực hiện công việc quản lý Mọi người có thể gọi họ là nhà lãnh đạo hoặc nhà quản. .. định được tầm nhìn, họ mới có thể hướng doanh nghiệp của mình đi theo con đường tốt nhất ƒ Xây dựng chiến lược thực hiện tầm nhìn: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được phương hướng, tổ chức và tập hợp sức mạnh từ các thành viên trong doanh nghiệp thành một khối thống nhất, để thực hiện tầm nhìn đề ra Chiến lược phát triển cần linh hoạt, phù hợp với sự phát triển của Doanh nghiệp ƒ Tìm kiếm sự thay đổi: Để... ứng xử giữa các cá nhân, giữa cấp trên – cấp dưới, bên trong – bên ngoài của công ty 2.3 Sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo Thật vậy, những nhà lãnh đạo giỏi cũng là những nhà quản lý giỏi, tuy nhiên có nhiều nhà quản lý giỏi lại không thể trở thành những nhà lãnh đạo giỏi Một nhà quản lý giỏi là một người có khả năng tổ chức, có tính kiên định, linh hoạt và làm việc hiệu quả Mặt khác, một... người ủy quyền không? Bạn và cơ quan có được lợi ích gì không ? ¾ Bạn sẽ làm gì lần sau để nâng cao chất lượng ủy quyền? 1.3.4 Nghệ thuật ra quyết định Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn • Các loại quyết định: ¾ ... cấp vi mô a/ Chiến lược khác biệt, chiến lược dẫn đầu hạ giá, chiến lược tập trung, chiến lược dựa vào khách hàng, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh b/ Chiến lược khác biệt, chiến lược dẫn đầu... đầu hạ giá, chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh 49 c/ Chiến lược tập trung, chiến lược dựa vào khách hàng, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược dựa vào... đề quản trị chiến lược không đơn công việc hoạch định chiến lược, mà liên quan đến lực quản lý cung cách nhà lãnh đạo quản trị doanh nghiệp Chính vậy, việc cần phải làm để phát triển lực quản