QUẢN LÍ SỰ THAY ĐỔI TRONG GD

Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau : - Sự chú ý và ngữ cảnh của sự thay đổi - Lĩnh vực nào ưu tiên kết quả của sự thay đổi - Mức độ phù hợp giữa kết quả mong đợi với kh

Management of Change in Education QUẢN LÍ “SỰ THAY ĐỔI” TRONG GD 1/ (Chương 1)-Chủ đề 1: Bản chất của sự thay đổi và quản lí sự thay đổi

(Topic 1: The Nature of Change and Management of Change)

Con người luôn sống với sự thay đổi, thay đổi là cơ hội nhưng cũng là thách thức đối với cuộc đời của bất cứ ai Đổi với một nhà trường cũng tương tự, muốn bắt nhịp với cuộc sống cần chấp nhận

sự thay đổi và bởi vậy việc chủ động dự đoán nhằm tiếp cận sự thay đổi nhanh chóng là cách làm tốt nhất cho tương lai một nhà trường Lời khuyờn cho cỏc nhà QL là hóy tiếp cận sự thay đổi bằng

tư tưởng cởi mở và học cách phát huy những yếu tố tích cực

• Thay đổi không phải dễ dàng

Quá trình đạt được thay đổi thường thường là phức tạp và hiếm khi dễ dàng Thực hiện thay đổi đòi hỏi bản lĩnh của người quản lí và sự tích cực tham gia của các thành viên trong đơn vị

• Thay đổi là một quá trình

Quyết định thay đổi không giống như đạt được thay đổi Nó có thể là một chặng đường dài và khó khăn giữa

việc quyết định đi và điểm đến

Đối với một tập thể hay một tổ chức đã quen với “nếp nghĩ, nếp làm” thì sự thay đổi có thể phải trải các giai đoạn tâm lí như sau : Trước tiên là không hoặc khó chấp nhận cái mới hay sự đổi thay, tiếp đến là phản ứng, tiếp đến là chấp nhận nếu được làm rõ mục đích và lợi ích của sự thay đổi và khi đã bị thuyết phục thì họ sẽ tham gia vào sự đổi mới

Quá trình thay đổi có thể được mô tả là như một chuỗi các bước và các giai đoạn sẽ nói ở các chương sau Việc thực hiện có hiệu quả một thay đổi nào đó phụ thuộc vào mức độ thành công của mỗi giai đoạn

Tuy nhiên sẽ có những thời điểm mà các giai đoạn hoà lộn với nhau hoặc diễn ra đồng thời khi mọi thứ không tuân theo quy trình Điều đó là bình thường Một vài giai đoạn qua đi nhanh chóng, có thể chỉ là vài ngày, trong khi một số giai đoạn khác lại kéo dài hàng tháng Các nhà quản lý phải biết được điều này

• Thay đổi trường học có nghĩa là thay đổi con người

Mặc dù chúng ta có thể nói về thay đổi “các thứ” ở một trường học như sách giáo khoa, mẫu báo cáo và chính sách, nhưng mọi thay đổi đều phải có con người tham gia Chỉ khi thay đổi thái độ, kỹ năng và mong muốn của con người thì nhà trường mới có thể đạt được sự thay đổi

• Thay đổi là phát triển

Khi thực hiện một ý tưởng mới, nỗi băn khoăn của giáo viên sẽ liên tục thay đổi, từ việc nó ảnh hưởng tới họ

ra sao, nó có được thực hiện như thế nào trong lớp, đến việc ảnh hưởng của nó đối với học sinh và cuối cùng

là áp dụng vào chính sách của nhà trường và nội dung chương trình như thế nào

Việc áp dụng thay đổi của người giáo viên sẽ hình thành khi các băn khoăn này được giải quyết Những băn khoăn cùng bậc cần được giải quyết trước khi chuyển lên bậc cao hơn, và không thể nói rằng có sự chuyển bậc nếu không có động cơ và sự hỗ trợ

Tỷ lệ giáo viên quen thuộc với thay đổi và thực hiện thay đổi sẽ khác nhau đối với những giáo viên khác nhau và với các thay đổi khác nhau

• Thay đổi đòi hỏi thời gian

Có các dạng thay đổi khác nhau, một số thay đổi có thể đạt được nhanh hơn những thay đổi khác Học cách

sử dụng thiết bị mới hoặc cuốn sách mới có thể mất nhiều thời gian hơn trước khi chúng được coi là một phần trong chương trình giảng dạy chứ không phải là một dự kiến

• Thay đổi đòi hỏi sẵn sàng

Để có thể thay đổi thì các trường không những cần phải đón nhận một thay đổi nào đó mà còn phải có sẵn cơ chế, quan hệ và quy trình để đưa họ đến một sự thay đổi chung

• Thay đổi phải phù hợp

Một thay đổi cần phải giải quyết một vấn đề đã cảm nhận được hoặc để thoả mãn một nhu cầu nào đó Thay đổi đó cần phải phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của học viên, nhân viên, và phù hợp với nguồn lực của nhà trường

• Cam kết thay đổi có thể diễn ra chậm

Đã có thời người ta cho rằng một sự thay đổi sẽ thất bại nếu không có sự cam kết ngay từ đầu Tuy nhiên ngày nay chúng ta hiểu rằng cam kết có thể hình thành khi giáo viên đã quen với sự thay đổi và học cách thực hiện thay đổi đó một cách thành công Giáo viên cần phải:

 Hướng đến thay đổi với thái độ tích cực;

 Dành thời gian tìm hiểu những vấn đề mà họ gặp phải;

 Không điều chỉnh thay đổi trước khi thử nghiệm mọi khía cạnh của nó;

 Tìm đến sự giúp đỡ hoặc cùng chía sẻ khi gặp khó khăn;

 Cảnh giác với các dấu hiệu khi thấy rằng hiệu quả của việc học hay cách dạy của giáo viên bị ảnh hưởng;

• Thay đổi cần tập trung trên toàn trường

Thực hiện một thay đổi đòi hỏi phải có sự điều chỉnh hành vi của từng giáo viên Nhưng giáo viên là một phần của hệ thống xã hội, đó là nhà trương Vì vậy để tạo sự thay đổi một cách có hiệu quả thì cần phải điều chỉnh và kiểm soát các giá trị, đặc thù và mong muốn của nhà trường Thay đổi một cách hiệu quả khó có thể xảy ra nếu toàn trường không sẵn sàng ủng hộ ý tưởng này

• Các thay đổi có thể dễ dàng mất đi tính đặc thù của chúng

Một nghiên cứu lớn của Mỹ về thay đổi gọi là những thay đổi ‘thích nghi” Tác giả thấy rằng có rất nhiều

nhân viên trong trường nói rằng đã thực hiện thay đổi, nhưng lại không thay đổi hành vi của họ Thay đổi chỉ đơn giản được định nghĩa lại cho phù hợp với những thói quen trước đây hay phổ biến sự chỉ đạo từ trên xuống là chủ yếu

• Kết thúc thay đổi có thể khó nhận ra

Hiệu quả của các thay đổi có thể thấy rõ ở giai đoạn đầu, nhưng có thể có giai đoạn quá độ trong quá trình thay đổi và không phải khi nào cũng đợi “kết quả cuối cùng” rồi mới nhận thấy sự thay đổi

• Thay đổi có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố

Có rất nhiều yếu tố tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện thay đổi ở một trường nào đó Chúng bao gồm các đặc thù của thay đổi:

Ø Sự cần thiết của thay đổi và tính phù hợp của nó;

Ø Sự thoải mái trước các nhân tố cơ bản được đội ngũ nhà trường xác định và nắm rõ;

Ø Tính phức tạp hoặc khó khăn của thay đổi;

Ø Chất lượng, sự hợp lý và tính thực tiễn của chương trình và tài liệu;

Các đặc thù của nhà trường:

Ø Phong cách, kỹ năng và hành động của hiệu trưởng;

Ø Mối quan hệ ương tác giữa nhân viên với nhau;

Ø Bầu không khí trong nhà trường;

Ø Lịch sử thay đổi của nhà trường;

Ø Động cơ đối với thay đổi;

Ø Sự phát triển và tham gia của nhân viên;

Ø Kế hoạch triển khai;

Ø Cơ chế phản hồi;

Ø Các đặc điểm của khu vực ngoài nhà trường, như loại hình quận huyện và mức độ hỗ trợ của trung ương.Mỗi nhân tố có thể bao gồm nhiều mối tương quan phức hợp

• Thay đổi có đặc tính riêng

Mỗi trường đều có giá trị, kinh nghiệm và kỹ năng riêng, và bao gồm những con người có quan hệ với nhau một cách đa dạng

Vì vậy không có gì ngạc nhiên khi các dự báo về thay đổi có sự sai lệch Một thay đổi với mọi thứ rõ ràng có thể thất bại Một ý tưởng với khả năng thực hiện chưa đầy đủ các điều kiện vẫn có thể dẫn đến sự cải tiến cho nhà trường

• Thay đổi cần được ủng hộ

Sẽ chẳng có ích gì khi lập kế hoạch thay đổi mà lại không có nguồn lực cần thiết Chúng phải có sẵn ngay từ đầu Giáo viên cần sự hỗ trợ của đồng nghiệp để giúp họ vượt qua khó khăn và tạo niềm tin Điều này có được là nhờ sự chia sẻ, làm việc và học tập với nhau

Cũng cần có một người điều phối Cần thường xuyên có sự ủng hộ Nhu cầu của giáo viên thay đổi khi họ gặp vấn đề mới và khi họ băn khoăn những vấn đề mới Cần có sự giúp đỡ dài hạn từ những người có uy tín.Hiệu trưởng và nhân viên điều hành cần thể hiện quan điểm rõ ràng khi ủng hộ sự thay đổi, và đưa ra đường lối lãnh đạo và quản lý Nghiên cứu chỉ ra vai trò quan trọng của người hiệu trưởng để đạt được sự thay đổi trong các trường Một trong những lý do cơ bản vì sao cùng một sự thay đổi thường được thực hiện khác nhau ở các trường khác nhau là do mối quan tâm và hành động của người hiệu trưởng

Sự cần thiết của thay đổi và tính phù hợp của nó phụ thuộc vào “đặc điểm của tổ chức” trong bối cảnh

hiện thời; ( rút ra từ sách Implementing change của G.E Hall và S.M Hord )

1: Sự thay đổi là một quá trình chứ không phải là một sự kiện :Thay đổi cần thời gian và có khi là thời

gian dài, cần có lộ trình và mọi sự thay đổi cần sự đầu tư ; để thay đổi diễn ra cần giải quyết nhiều vấn đề, đặc biệt là thay đổi đối với GD nói chung và trong nhà trường nói riêng

2 : Thừa kế và phát triển là 2 mặt của một đồng xu trong khi tiến hành thay đổi Nguyên tắc này coi

trọng tính “cân bằng động” trong quản lí sự thay đổi; Hãy lưu ý “truyền thống” của tổ chức trong quá trình thay đổi và không xáo trộn nếu không thật sự cần thiết

3 : Thay đổi một tổ chức gắn liền với thay đổi các đặc điểm cơ bản của nó: Một tổ chức chưa thể thay đổi nếu các đặc trưng của nó giữ nguyên :”Muốn nhộng thành bướm phải trút bỏ vỏ bọc”; Một tổ chức

hình thành bởi một sứ mạng nhất định với các cấu trúc tổ chức phù hợp với chức năng nhiệm vụ của nó và các hoạt động gắn với “công việc đặc thù” của tổ chức đó: sự thay đổi gắn với thay đổi nội dung của sự việc chứ không phải thay đổi tên gọi

4 : Sự thay đổi đến với các “kích cỡ” khác nhau; Cũng là sự thay đổi nhưng thay đổi một tổ chức liên

quan đến nhiều vấn đề trong khi đó thay đổi một hoạt động trong tổ chức đó chỉ là thay đổi nhỏ; ví dụ như để thực hiện chủ trương đào tạo theo nhu cầu xã hội ở các trường khu vực GDCN và GD ĐH mà nhà nước đáng yêu cầu là một sự thay đổi cũng có “kích cỡ” khá lớn vì phạm vi của sự thay đỏi không thể chỉ diến ra trong diện hẹp Cần nhân diện “kích cỡ” thông qua kết quả đạt được sự thay đổi cả quá trình tạo ra kết quả hay

thay đổi Một khuyến cao cần nhớ khi nhận thức nguyên tắc này là : “Sự thay đổi không thể diễn ra nhanh hơn khả năng hệ thống có thể hấp thụ”!

5: Không thể thay đổi có kết quả nếu không triển khai thực tiễn mới.: Các kết quả đo đếm và nhận diện

thông qua quá trình triển khai các thay đổi đối với các vấn đề cụ thể trong suốt quá trình thay đổi

6: Để thay đổi có kết quả, phát triển bền vững sự quản lí, điều hành là cốt yếu Không phải ngẫu nhiên

rất cần tính “chuyên nghiệp trong phát triển nhà trường” Các cảm hứng cho sự thay đổi có thể đến từ nhân viên, bối cảnh nhưng nếu sự thay đổi đến từ “dưới” mà không được “trên” ủng hộ hay biến thành chủ trương thì khó mà phát triển bền vững và nguyên tắc 6 này cũng thường gắn với nguyên tắc 5

7 : Yêu cầu gắn với ủy quyền Bước cuối của quản lí sự thay đổi là “Thể chế hóa thay đổi” Nguyên tắc

này coi trọng tiếp cận top-down (định hướng từ trên xuống), mệnh lệnh là cần thiết nhưng phải thông qua truyền thông tốt, huấn luyện tốt, hướng dẫn tốt và theo dõi thường xuyên- đó là “chiến lược”

8 : Nhà trường chỉ là một đơn vị cơ sở của sự thay đổi Nhà trường phải thay đổi và sự thay đổi dó có

nguyên nhân từ ngoài hay từ trong song GD là một hệ thống và nhà trường là bộ phận của xã hội và chịu sự chi phối rất nhiều yếu tố của cộng đồng xã hội Thay đổi của nhà trường không được xã hội ủng hộ và tạo điều kiện thì khó mà phát huy được tác dụng

9 : Làm việc theo đội tạo sự thay đổi dễ dàng hơn: Huy động sự tham gia của mọi thành viên là động lực

cho sự thay đổi; học hỏi lẫn nhau, chia sẻ với nhau để tìm cách giải quyết tối ưu cho các tình huống xẩy ra khi thay đổi là điều quan trọng trong quản lí sự thay đổi; kết hợp nội lực với ngoại lực tốt sẽ là điều kiện cho

sự thay đổi thành công

10 : Tạo môi trường niềm tin cho đội ngũ: Ghi nhân sự tham gia, giảm thiểu sự phản ứng đối với sự thay đổi Mọi sự thay đổi có thể gặp các phản ứng Phản ứng có thể đến do phá vỡ thói quen, có thể đến từ

việc nghi ngờ kết quả mà sự thay đổi mang lại hay ảnh hưởng đến lợi ích mà họ cho là đang tốt Trong mọi trường hợp người QL sự thay đổi phải biết tạo môi trường để giảm thiểu các phản ứng bằng cách tạo thuận lợi cho các thành viên tham gia và kịp thời chia sẻ

11 : Bối cảnh có vai trò quan trọng, ảnh hưởng lên quá trình thay đổi của nhà trường Bối cảnh ảnh

hưởng lên cả khía cạnh vật chất và cả con người ! Chúng ta có thể nêu ra một ví dụ: đã đến lúc bài tóan đào tạo theo nhu cầu xã hội phải đặt ra quyết liệt khi nền kinh tế đất nước phát triển đa dạng hơn so với trước tức

là hiện nay đào tạo theo nhu cầu trở thành nhu cầu “thay đổi” tự thân và của cả bối cảnh Một ví dụ khác cũng có thể nêu ra: Bài toán đa dạng hóa nguồn lực để phát triển GDCN và GD ĐH trong bối cảnh toàn cầu hóa và gia nhập WTO tạo ra áp lực thay đổi tư duy về quản lí nguồn lực

Ngay trong định nghĩa thế nào là sự thay đổi được hoạch định cũng có nhiều quan điểm định nghĩa và theo các tiếp cận khác nhau ; ví dụ theo Tichy (1993) thì rất ủng hộ quan điểm QL sự thay đổi chính là sự

dự đoán, sự đối mặt, sự điều hành và làm thay đổi cả 3 vấn đề Chủ trương-văn hoá và kỹ thuật trong sự kết hợp 3 tiếp cận Kỹ thuật-Chính trị-Văn hoá đã trình bày trên Tồn tại 5 vấn đề của quá trình thay đổi:

1/ Nội dung thay đổi – Thay đổi gì và thay đổi như thế nào ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :

- Đã có ý tưởng nào về sự thay đổi và vấn đề truyền thông về định hướng cũng như mục đích của sự thay đổi như thế nào?

- Đội ngũ phù hợp với kiểu tiến hành thay đổi nào là tương thích với đặc điểm của tổ chức?

- Người tiến hành sự thay đổi có thể hoặc không thể thực hiện trong thời gian đủ dài: Thời gian và nhân lực cần thiết cho sự thay đổi?

- Làm sao để “nhìn thấy” và “đo được” phạm vi sự thay đổi?

2/ Quy cách thay đổi – Thay đổi như thế nào, theo nguyên tắc nào ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :

- Quan điểm/tầm nhìn của người QL sự thay đổi và sự lựa chọn cách tiếp cận cho sự thay đổi ?

- Phạm vi tầm nhìn có thể “cover” sự ghi nhận, chia sẻ và sự minh bạch (explicit) ?

- Mức độ ưu tiên và khả năng tiến hành ?

- Phạm vi quá trình giám sát, điều chỉnh ?

- Quy trình thay đổi : dự đoán->chiến lược->kế hoạch-> điều chỉnh->dự đoán-> và quá trình QL sự thay đổi : KH->Triển khai->Đo lường thành quả->So sánh mức độ thay đổi

3/ Vấn đề “xã hội” trong thay đổi – Ai tham gia vào thay đổi và tham gia như thế nào ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :

- Ai ủng hộ, ai phản đối: tỉ lệ ?

- Vị thế của người quản lí sự thay đổi

- Khẳ năng “gây ấn tượng” của người QL sự thay đổi lên mọi người

- Mức độ “thuyết phục” của người QL sự thay đổi đối với người khác

4/ Kiểu thay đổi – “Định nghĩa” rõ ràng về sự thay đổi; trọng số ưu tiên ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :

- Bản chất của sự thay đổi và và làm sao nhận diện được

- Lợi ích của sự thay đổi cho đối tượng nào

- Phạm vi và mức độ đóng góp của các đối tượng trong quá trình thay đổi

- Mức độ liên quan sự thay đổi với chính sách của tổ chức

5/ Điều kiện cho thay đổi – Nhận thức, kỹ năng, sự phù hợp ! Liên quan đến vấn đề này cần trả lời các câu hỏi sau :

- Sự chú ý và ngữ cảnh của sự thay đổi

- Lĩnh vực nào ưu tiên kết quả của sự thay đổi

- Mức độ phù hợp giữa kết quả mong đợi với khả năng của người QL sự thay đổi

Có thể đưa ra kết luận rằng kết quả của sự thay đổi phụ thuộc nhiều vào : Đặc điểm của tổ chức và quản

lí tổ chức đó; Đặc điểm của con người trong tổ chức đó; Đặc điểm của sư phối hợp và đặc điểm của kết quả mong đợi của sự thay đổiMột cách đơn giản có thể hiểu thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác đi” và mọi sự thay đổi đều có lí do của nó nhưng chúng ta chỉ đề cập đến những thay đổi cần sự hoạch định hay cần sự điều khiển, quản lí!

Có 3 công đoạn “làm cho khác đi” là : “Rã đông” – “thay đổi/tái tạo” – “tái đông/định hình cái mới” Tương ứng với các “công đoạn” này là 4 mức độ ứng xử của một con người khi phải đối mặt với sự thay đổi : Sự khước từ – Sự phản kháng – Sự thích nghi và nếu vượt qua được 3 giai đoạn trên sẽ đến giai đoạn sự tham gia tự nguyện vào sự thay đổi !

2/ Chương2-Chủ đề 2 : Nhu cầu phát sinh sự thay đổi

(Topic 2: The Real Needs Change Model)

2.1 Trong thực tế không thể không diễn ra sự thay đổi vì thay đổi bắt nguồn từ những biến động mà cuộc

sống thì không bao giờ đứng yên Trong giai đoạn hiện nay nhiều sự thay đổi diễn ra trong nhà trường Sự

thay đổi này có thể do yêu cầu của nhà nước và xã hội “đặt hàng” cho nhà trường; cũng có thể do tự thân nhà trường nhận thấy không thay đổi thì khó tồn tại và phát triển.Ví dụ, việc đổi mới phương pháp dạy học hiện nay ở các nhà trường vừa là do yêu cầu của xã hội, của các cấp quản lí giáo dục vừa là yêu cầu tự thân của các nhà trường khi triển khai chủ trương thay sách

Rõ ràng là chủ đề phát triển trường học đang là vấn đề nổi cộm trong thời gian gần đây và sẽ là muôn thuở trong khi các trường luôn luôn vươn tới sự hoàn thiện

ở đây không cần bàn cãi về áp lực nào đã gây ra sự nổi cộm này Ai cũng thừa nhận rằng trường học cần thường xuyên xem xét những gì họ đang làm, tìm phương cách để làm tốt hơn và có biện pháp để làm cho ý tưởng biến thành sự thật

Theo quan điểm hiện đại “Một trường học tốt là một trường có khả năng đón nhận sự thay đổi " Trường tốt

là những trường nhận ra các khiếm khuyết của mình, sẵn sàng tìm nguyên nhân và giải pháp, thường xuyên đánh giá, chấp nhận phê bình và điều chỉnh mục tiêu nhằm đáp ứng nhu cầu của học sinh

Rõ ràng có một số trường quản lý sự thay đổi tốt hơn các trường khác Bất kể trường nào cũng có thể học cách xử lý thay đổi một cách tốt hơn bằng việc hiểu rõ bản chất của quá trình trình thay đổi

Thay đổi để hoàn thiện hơn

Mục đích cuối cùng của việc phát triển trường học là cải tiến quá trình học và môi trường xung quanh Nói một cách tổng quát thì đó là thay đổi chính sách, quy trình và chương trình giảng dạy

Đôi khi chính sách và cơ chế của trường làm ảnh hưởng đến chương trình giảng dạy Thay đổi cơ chế quản

lý có thể dẫn tới sự cải tiến trong các lĩnh vực khác

Mặc dù giáo viên có quyền tự chủ cao trong lớp học của mình, nhân viên của các trường tốt coi họ là một phần của trường và tuyệt đối trung thành với mục tiêu của tổ chức Phương hướng hoạt động của nhà trường

sẽ không thể thực hiện được trừ khi quy trình thông tin, trao đổi và ra quyết định được xây dựng hoàn chỉnh Cải tiến qui trình của một trường học là một phần quan trọng trong quản lý thay đổi Thay đổi nội dung chương trình không chỉ đơn giản là sử dụng sách giáo khoa khác Nó cũng có thể cần đến sự thay đổi về thái

độ, kiến thức và kỹ năng của giáo viên và của người hiệu trưởng Nội dung chương trình tốt nhất sẽ trở thành

vô dụng nếu giáo viên không tự giác thực hiện, không hiểu nội dung,thiếu kỹ năng hoặc không ủng hộ việc thực hiện chương trình một cách có hiệu quả

Đôi khi sự thay đổi xuất hiện do chủ trương chính sách thay đổi; ví dụ cơ chế QL từ tập trung, bao cấp sang kinh tế thị trường định hướng XHCN ! Cũng có khi thay đổi do áp lực của bối cảnh; ví dụ từ được bao cấp sang tự chủ tự chịu trách nhiệm Nhiều khi thay đổi là do sứ mệnh của tổ chức thay đổi hay chức năng nhiệm

vụ có sự điều chỉnh nhưng có khi đơn giản là mọi người đều thấy tổ chức mình “có vấn đề” nếu không thay đổi thì không phát triển được Sự thay đổi nhiều khi xuất phát từ nguyên nhân của sự trì trệ hay do nguyên nhân của các vấn đề nảy sinh khi bối cảnh thay đổi, thúc đẩy tổ chức thay đổi để tăng tính thích ứng

Theo [5] liệt kê một số nguyên nhân thúc đẩy sự thay đổi đối với nhà trường :

- Nhu cầu nâng cao chất lượng GD

- Đổi mới MT-ND- Chương trình GD

- Sát nhập, chia tách nhà trường

- Môi trường cộng đồng nơi trường đóng thay đổi

- Đưa CNTT vào quá trình dạy học

- Đổi mới PPDH hay quy trình đào tạo

Trong giai đoạn hiện nay nhiều sự thay đổi diễn ra trong GD nói chung, ở nhà trường nói riêng Các nhà trường đang đối mặt với những thay đổi liên quan sau đây:

Ø Thực hiện quá trình đảm bảo chất lượng và kiểm định chất lượng ;

Ø Đổi mới mục tiêu, nội dung, chương trình đào tạo;

Ø Tăng cường xã hội hóa và đa dạng hóa nguồn đầu tư; đổi mới quản lí tài chính gắn với hiệu quả

Ø Ưng dụng công nghệ thông tin vào quá trình dạy học nói chung và QL nhà trường nói riêng;

Ø Thực hiện các cuộc vận động và các phong trào do ngành GD khởi xướng;

Chúng ta giả sử phần lớn các thay đổi do bối cảnh tạo nên và các nhân tố chủ yếu tạo ra sự thay đổi là :1/ Các hoạt động của nhà trường bây giờ nhận ra là bất cập so với yêu cầu

2/ Chuyển sang cơ chế QL mới mọi người cảm thấy “sự kìm hãm không đáng có”, cần phải có sự thay đổi

3/ Vấn đề đào tạo theo nhu cầu trở thành sóng còn đối với nhà trường

v v

Dù sự thay đối xuất phát từ đâu thì vẫn gây áp lực lên vai người quản lí

Sự cần thiết của thay đổi và tính phù hợp của nó phụ thuộc vào “đặc điểm của tổ chức” trong bối cảnh hiện thời;

Nhận diện các điều kiện dẫn đến sự thay đổi thành công :

+/ Tổ chức phải là tổ chức biết học hỏi là điều kiện thành công vì trong tổ chức đó chấp nhân sự thử nghiệm

+/ Lãnh đạo phải có tầm nhìn, có khả năng dự báo và có uy tín

QL sự thay đổi và thay đổi quản lí có mối quan hệ với nhau nhưng đó là 2 khái niệm khác nhau Khi nói sự thay đổi QL có ý sự thay đổi cách thức phong cách, phương pháp của chủ thể quản lí ở đây chúng ta chỉ đi sâu tìm hiểu “QL sự thay đổi” và cũng chỉ cụ thể hoá đối với đối tượng QL là nhà trường Tạo sự thay đổi nội dung chương trình một cách có hiệu quả đòi hỏi thay đổi con người và điều đó có nghĩa là phát triển nghiệp vụ chuyên môn của giáo viên được đặt lên hàng đầu Dù sự thay đối xuất phát từ đâu thì vẫn gây áp

lực lên vai người quản lí Quản lí sự thay đổi thực chất là kế hoạch hoá và chỉ đạo triển khai sự thay đổi để

đạt được mục tiêu đề ra cho sự thay đổi đó

Là một người quản lý thay đổi không có nghĩa là một chuyên gia hiểu biết mọi phát triển trên mọi lĩnh vực đương thời Nó có nghĩa rằng quản lý các quá trình liên quan đến việc đề ra phương hướng cho trường và đạt được các mục tiêu đó

Chức năng chính của một người quản lý thay đổi là làm sao để thay đổi đó diễn ra một có cách hiệu quả nhất và ít bị xáo trộn nhất Người đảm đương chức năng này thường là hiệu trưởng hoặc một thành viên ban

lãnh đạo nhà trường

6 câu hỏi mà người QL sự thay đổi phải tìm cho được câu trả lời khi bắt tay vào “QL sự thay đổi”:

1/ Cái gì cần thay đổi, kết quả mong đợi là cái gì : Cái đích muốn đến khi thực hiện sự thay đổi?

2/Dự báo trạng thái hiện hành của tổ chức : Tình trạng hiện tại của tổ chức là như thế nào; vấn đề định thay đổi có đặc điểm gì?

3/ Khoảng cách hiện hữu giữa 2 trạng thái nêu trên (đặc biệt liên quan đến “sự thay đổi)?

4/Có “năng lượng/sự sẵn sàng” hay “rào cản/phản ứng” khi tiến hành sự thay đổi không?

5/Điều người QL sự thay đổi mong muốn và khả năng thực hiện?

6/Tính phù hợp và khả năng hiện thực hoá sự thay đổi ?

Có thể đưa ra kết luận rằng kết quả của sự thay đổi phụ thuộc nhiều vào : Đặc điểm của tổ chức và quản lí tổ chức đó; Đặc điểm của con người trong tổ chức đó; Đặc điểm của “sư thay đổi” và đặc điểm của kết quả mong đợi của sự thay đổi

2.2 Các vai trò cần có của người QL sự thay đổi

Quản lí sự thay đổi thực chất là kế hoạch hoá , điều hành và chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt được mục tiêu đề ra cho sự thay đổi đó Chúng ta hay dùng từ đổi mới trong quá trình hoạt động hiện nay Sự thay đổi

có thể có cả đổi mới nhưng không loại trừ khả năng đưa cái mới vào quá trình hoạt động hay thay đổi một khâu trong quy trình triển khai một hoạt động nào đó Ví dụ đổi mới phương pháp là đổi mới một khâu trong quá trình dạy học Cũng cần lưu ý rằng QL sự thay đổi không phải là “thay đổi sự quản lí”; Tuy nhiên muốn

“quản lí sự thay đổi” phải “thay đổi sự quản lí”vì phong cách QL là một nhan tố ảnh hưởng lên việc đạt được kết quả của sự thay đổi Thay vì quản lí theo kinh nghiệm cần phải biết vận dụng khoa học quản lí vào hoạt động quản lí ví dụ như phải biết vận dụng kỹ thuật phân tích SWOT (sẽ trình bày trên lớp) hay phải xây dựng đơn vị mình thành một “Tổ chức biết học hỏi” V.V

Chức năng chính của một người quản lý thay đổi là làm sao để thay đổi đó diễn ra một có cách hiệu quả nhất và ít bị xáo trộn nhất Vậy người “QL sự thay đổi’ phải thực hiện các vai trò :

1.Người cỗ vũ, “xúc tác” kích thích sự thay đổi

2.Người hỗ trợ suốt quá trình sự thay đổi

3.Người tạo ra các tình huống cho sự thay đổi

4.Người liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi

5 Người duy trì sự ổn định trong sự thay đổi

Có thể liệt kê một số nội dung chính của một số vai trò nêu trên như sau:

1.Người cỗ vũ, “xúc tác” kích thích sự thay đổi

Để là người xúc tác người quản lí biến “nhu cầu thay đổi khách quan” thành nhu cầu “tự thân” của các thành viên trong tổ chức thông qua việc tạo áp lực phải thay đổi; thông qua việc tạo môi trường “niềm tin” vào kết quả và lợi ích của sự thay đổi; Tạo cơ chế khuyến khích, động viên kịp thời những kết quả đạt được dù nhỏ Đảm bảo nguyên tắc hài hoà lợi ích

2.Người hỗ trợ suốt quá trình sự thay đổi

Để là người hỗ trợ, người quản lí luôn là điểm tựa cho nhân viên; giúp cấp dưới khắc phục những trở ngại khi

họ gặp phải Kịp thời hướng dẫn khi cần và tạo điều kiện môi trường cho họ tự chủ, tự chịu trách nhiệm về công việc của họ Người quản lí phải biết chia sẻ thông tin và “luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu”, kịp thời ghi nhận thành công của thuộc cấp dù nhỏ

3.Người giải quyết các tình huống cho sự thay đổi

Để là người tạo ra và xử lí các tình huống người quản lí cần có kỹ năng dự báo và phát hiện các rào cản và các xung đột có thể có trong quá trình thay đổi; người QL phải biết đánh giá tình hình và lựa chọn các giải pháp tối ưu trong điều kiện cụ thể của đơn vị; đặc biệt có tiếp cận mềm dẻo khi giải quyết các xung đột nếu có

4.Người liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi

Để là người liên kết các nguồn lực người quản lí phải biết phân tích dữ liệu liên quan đến sự thay đổi ; nhận diện các nguồn lực (nhân lực, vật lưc, tài lực ) liên quan trực tiếp đến sự thay đổi; người quản lí phải biết phân tích SWOT và kết nối các mối quan hệ, kết nối nhu cầu và nguồn lực để quyết định có tính khả thi khi tiến hành sự thay đổi

5 Người duy trì sự ổn định trong sự thay đổi

Để là người duy trì sự ổn định, người quản lí phải nhận biét được “độ bất định” của sự thay đổi và phải lường được “trạng thái hiện hành của tổ chức” đang ở mức độ nào để lựa chọn con đường, “lộ trình” đạt được mục tiêu của sự thay đổi phù hợp với điều kiện, nguồn lực của đơn vị, tổ chức Người quản lí phải biết lắng nghe

và tạo môi trường tâm lí tin tưởng cho các thành viên; quan tâm thích đáng đến nguyên tắc tôn trọng “lịch sử” để “kế thừa và phát triển”

Những đặc điểm cần có của một người QL sự thay đổi giỏi :

- Họ biết rõ mình muốn đạt được điều gì !

- Họ có thể biến mong muốn thành hành động thực tế !

- Họ có thể nhìn thấy sự thay đổi được đề xuất không chỉ từ chính mình mà từ quan điểm của những người khác

- Họ lập kế hoạch một cách linh hoạt

- Họ không bị thất bại làm nản lòng

- Họ giải thích được rõ ràng sự thay đổi (ND-đặc điểm, tính chất )

- Họ để lại lịch sử thay đổi thành công phía sau mình

- Họ lôi kéo được mọi người tham gia vào sự thay đổi và biết bảo vệ nhân viên khi họ vấp ngã

3/ Chương 3-Chủ đề 3 : Một số tiếp cận trong QL sự thay đổi

(Topic 3: Perspectives on Change Management )

Theo [5] có những nhân tố quyết định sự thành bại trong khi tiến hành sự thay đổi đó là :

Triết lí khi tiến hành thay đổi – Mục đích thay đổi - khả năng hiện thực hoá sự thay đổi - Môi trường/bối cảnh – cấu trúc tổ chức – Văn hoá tổ chức – Lộ trình hợp lí – phong cách QL/LĐ - Con người trong tổ chức – Sự cân bằng động.

- Triết lí của sự thay đổi : Thay đổi để thoả mãn yêu cầu của nội tại và bối cảnh; thay đổi để thích ứng với nhu cầu của bối cảnh và đáp ứng yêu cầu của sự phát triển

- Mục đích của sự thay đổi : mục đích thay đổi phải rõ ràng ; định hướng được “tiêu điểm” trong suốt

“lộ trình” thay đổi

- Cấu trúc phù hợp với mục đích thay đổi và phân quyền rộng rãi

- Quá trình ra quyết định phải mềm dẻo; truyền thông tốt và chia sẻ, đối thoại dể giải quyết các xung đột; coi trọng tính “đồng đội” trong quá trình triển khai sự thay đổi

- Con người : kịp thời ghi nhận những thành công dù nhỏ; tôn trọng sự khác biệt; khuyến khích cộng tác và chia sẻ; duy trì sự cân băng động giưa tính tự chủ và sự kiểm tra giám sát việc thực hiện công việc

- Tính thực tế : đừng “duy ý chí” trong việc hoạch định sự thay đổi

- Môi trường : Mối quan hệ với môi trường trong việc xác định nhu cầu thay đổi và đáp ứng nhu cầu của bối cảnh là một “khía cạnh” quan trọng cần lưu ý

- Tính “cân bằng”: Cân bằng giữa “đòi hỏi” và nguồn lực; cân bằng lợi ích trong sự thay đổi giữa tổ chức và “môi trường”; giữa lợi ích và chi phí ; giữa tổ chức và các cá nhân

- Tính văn hoá: Văn hoá tổ chức là điều kiện quan trong để tiến hành sự thay đổi Nếu trong một tổ chức có “văn hoá mạnh” và tổ chức đó là một “tổ chức biết học hỏi” thì sự thay đổi diễn ra thuận lợi hơn

Mô hình QL sự thay đổi có sự phụ thuộc vào đặc điểm của tổ chức : là tổ chức kinh doanh hay tổ chức “sự nghiệp"

1/ Tác giả Egan; [Egan, G.(1988) Change agent skill A&B ; Managing innovation and change; San Dieogo,

CA, University)] đưa ra 2 mô hình QL sự thay đổi;

Mô hình A dựa trên 3 định hướng tư duy : Tổ chức thuộc phương diện nào hay định hướng thay đổi để đạt

mục đích gì? (How do we design effectiveness and excelence into the system?); Phong cách QL&LĐ

(top-down or boôtom-up)? ; Dõi theo“ Cái bóng” của tổ chức như thế nào? (How do we ensure that excelence is funtioning?)

Với định hướng “tổ chức thuộc phương diện nào”, một một số vấn đề cần nhận diện :

A/ Cơ cấu tổ chức

B/ Năng lực của tổ chức

C/ Khả năng hợp tác, chia sẻ trong tổ chức (Teămwork)

D/ Giao tiếp truyền thông

G/ Cơ chế thưởng phạt

E/ Kế hoạch hoạt động “đặc biệt”

Với định hướng “Phong cách QL&LĐ như thế nào” một số vấn đề cần nhận diện

A/ Phong cách QL quá trình sự thay đổi

B/ Cách thức QL con người tham gia sự thay đổi

C/ Văn hoá QL/LĐ

D/ Lãnh đạo có tạo tầm nhìn và viễn cảnh

Với định hướng “ Cái bóng” của tổ chức như thế nào, một số vấn đề cần nhận diện :

A/Bản chất của sự “lộn xộn” của tổ chức

B/ Sự khác biệt trong tổ chức

C/Tổ chức là một xã hội thu nhỏ

D/ Văn hoá tổ chức

Mô hình B chủ yêú theo sát “quá trình” QL sự thay đổi và có giai đoạn:

A/ Giai đoạn I : Nhận diện trạng thái hiện hành của tổ chức (Where are we), bao gồm :

- Nhận diện vấn đề tổ chức đang đối mặt cần sự thay đổi

- Xác định điểm “tối” và phát triển các tiếp cận mới

- Chọn vấn đề tác động lớn nhất và các cơ hội

B/ Giai đoạn II : Mô tả trạng thái mong đợi của tổ chức (Where do we want to go), bao gồm :

- Động não và Quán triệt cho mọi thành viên về trạng thái tương lai

- Lựa chọn lộ trình tối ưu đi tới đó

- Thống nhất lộ trình và đề nghị cam kết từ những người liên quan đến lộ trình đã thống nhất

C/ Giai đoạn III : Xây dựng kế hoạch hành động tiến tới trạng thái mong đợi (How can we best get there), bao gồm :

- Công não và thống nhất những kết quả có khả năng đạt được (0utcome)

- Chọn bước đi cụ thể thích hợp để đạt được kết quả đó

- Hiện thực hoá kế hoạch hành động

2/ Beckhard and Harris (1987) Organisational transition : Managing complex change (2nd ed.)-

Addison-Wesley cho rằng để giữ sự “cân bằng” trong quá trình thay đổi cần lưu ý:

- Tầm nhìn đối với tương lai

- ý tưởng rõ ràng về trạng thái hiện tại của tổ chức

- Hiểu biết mối quan hệ giữa tổ chức với môi trường

- Cấu trúc tổ chức “mềm dẻo”

- Hệ thống thưởng phạt có tính “văn hoá” cao

Hai Ông cũng cho rằng để các yếu tố trên phát huy tác dụng trong quan hệ có tính hệ thống cần lưu ý đối với việc quản lí và lãnh đạo “sự thay đổi” :

- Hiểu bản chất công việc trong thời đại thông tin

- Hiểu bản chất của văn hoá và “văn hoá của sự thay đổi”

- Vai trò của “giá trị con người” và tính hiệu quả của sự thay đổi

- Triết lí và công nghệ quản lí hiệu quả trong sự thay đổi “ít bị xáo trộn”

Từ các quan điểm trên Hai Ông cho rằng quá trình Thay đổi phải diễn ra như sau:

Trạng thái chuyển đổi

Trạng thái hiện hành của TC (sẽ từ bỏ) < ->Trạng thái mong muốn của TC

(lộn xộn-lắm “defext”) (ổn định hơn, nhiều cam kết hơn)

Và quá trình “chuyển đổi” mang tính khoa học – “kế hoạch hoá” (vision building) và tính nghệ thuật – “ứng

xử với các tình huống gặp phải trong quá trình chuyển đổi”(Problem solving) Trong QL sự thay đổi vấn đề chế ngự được sự hỗn loạn và sự bất bình là một nghệ thuật của người lãnh đạo Sự thay đổi có thể đạt đến đích mong muốn nếu “đọc vị được tổ chức”; có được một “đội đặc nhiệm tinh nhuệ” để làm đầu mối cho thay đổi và có “lộ trình tiến hành thích hợp”

3/ Theo Dalziel M.M và Schoonover S.C (1988); (changing ways : A practical tool for implemeting change within organisations, New York: Amacom) Lộ trình thích hợp là :

- Chuẩn bị cho sự thay đổi : Chuẩn bị các điều kiện (nhân lực-“đội đặc nhiệm”, nguồn lực ) cho việc triển khai sự thay đổi

- Tiến hành sự thay đổi, bao gồm:

+/ Phân tích nhu cầu thay đổi và những vấn đề chính của sự thay đổi

+/Tiến hành theo từng bước mà các bước này được công khai và quán triệt cho những người liên đới

- Thực hiện việc “đào tạo, bồi dưỡng” cái mới từ nhận thức cho đến cách tiến hành cho những người tham gia vào quá trình sự thay đổi

- Cỗ vũ sáng kiến của các cá nhân

- Luôn coi trọng công tác truyền thông và thông tin 2 chiều

Trong quá trình quản lí sự thay đổi coi trọng cả 4 yếu tố : niềm tin-chính sách-quyền lực và tính đồng đội Khi Làm chiến lược có một số tiếp cận cần lưu ý

4/ Một số tiếp cận “màu sắc” ( Léon d.C & Hans V.(2003); Learning to change : A guide for organisation change Agents.- SAGE Publications.) Theo 2 tác giả này trước tiên cần phân tích đặc điểm của tổ chức mà người QL tiến hành sự thay đổi từ đó xác định các khía cạnh của quá trình thay đổi và các cách tiếp cận phù hợp Theo quan điểm của 2 tác giả này (dẫn theo Benne và Chin) chiến lược cho sự thay đổi có thể nhận diện thông qua 3 quan điểm :

a/ Sự thay đổi được áp đặt từ trên xuống (from the top-down)

b/ Sự thay đổi được khởi xướng do nhu cầu của con người và sự thấu hiểu nguyện vọng của con người

c/ Sự thay đổi được khởi xướng do nhu cầu tự thân của tổ chức và chính những con người trong tổ chức đó

Hai tác giả này cho rằng có thể nhận diện đặc điểm của tổ chức và phong cách lãnh đạo sự thay đổi thông qua

- Tạo điều kiện để “cùng chiến thắng”(win-win) khi đàm phán với nhau

- Coi trọng điểm lợi thế

Và, kết quả của tiếp cận này thật khó dự đoán ! Theo tiếp cận này người quản lí cần lưu ý:

- Động viên, hỗ trợ

- Thống nhất “luật chơi”

- Tập hợp lực lượng ( “chỉ xung quanh 1 bàn”)

2/Xanh da trời : màu hy vọng và theo tiếp cận “hy vọng vào tương lai tươi sáng-gắng sức” và sự thay đổi được hoạch định chi tiết Đối với tiếp cận này sự thay đổi sẽ thực hiện nếu bạn biết :

- Rõ đích đến của sự thay đổi

- Lộ trình cụ thể để đi đến đích

- Giám sát có hiệu quả quá trình thay đổi

Và, kết quả của tiếp cận này có thể đến nhanh chóng hơn Theo tiếp cận này người quản lí cần lưu ý:

- Nhiệm vụ rõ ràng

- Giám sát chặt chẽ

- Thống nhất trong đa dạng (ngồi ở “các bàn khác nhau” để thảo luận 1 vấn đề)

3/Đỏ: Màu của máu người và theo tiếp cận “vì con người, do con người,hy vọng ở con người-dung hoà” và

sự thay đổi ở đây gắn liền với “thay đổi con người” Đối với tiếp cận này sự thay đổi sẽ thực hiện nếu bạn biết :

- Thưởng, phạt kịp thời

- Thoả mãn lợi ích 2 chiều

- Có ý thức nhân văn

Và, kết quả của tiếp cận này có thể đạt được nhưng tốn thời gian Theo tiếp cận này người quản lí cần lưu ý:

- Tạo môi trường tốt

- Khen thưởng kịp thời

- Tôn trọng ý kiến riêng

4/Xanh lá mạ : màu của cây cối đâm chồi nảy lộc và theo tiếp cận “ thay đổi là một quá trình học tập và lớn lên-dung hoà” và sự thay đổi ở đây gắn liền với “tổ chức biết học hỏi” Đối với tiếp cận này sự thay đổi sẽ thực hiện nếu bạn biết :

- Khích lệ sự tự nguyện

- Coi trọng sự phù hợp với hoàn cảnh

- Tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi

Và, kết quả của tiếp cận này có thể đạt được nhưng tốn kém hơn Theo tiếp cận này người quản lí cần lưu ý:

- Coi trọng sự tiến bộ

- Học gắn với hành

- Ngồi vòng tròn, “bên nhau” để dễ trao đổi

5/Trắng: màu tổng hợp của các màu và theo tiếp cận “công khai và tích hợp-tối thiểu”, tích hợp lợi ích (lợi ích chính đáng-“công khai”) và ở đây thay đổi gắn với lợi ích của các thành viên trong tổ chức Đối với tiếp cận này sự thay đổi sẽ thực hiện nếu bạn biết :

- Thúc đẩy con người với “sự nhân bản” của nó

- Hiểu được động lực của sự thay đổi

- Cho phét “con người” phát huy “năng lượng” của họ

Và, kết quả của tiếp cận này thật khó dự đoán Theo tiếp cận này người quản lí cần lưu ý:

- Tính phù hợp hoàn cảnh

- Khắc phục trở ngại

- Cho phép “ăn kiểu buphê”

Về kế hoạch cho sự thay đổi: Theo House (–1981)- dẫn từ Per Dalin (1998) : School developmenht, Theories and Stratergies – SAGE Publication , IEPP Có 3 cách tiếp cận cho kế hoạch hoá sự thay đổi :

1/ Theo tiếp cận có tính chất kỹ thuật :

- Chú trọng lên cái gì (focus on ): lên sự thay đổi từng thành tố và các hiệu ứng của nó

- Dựa vào giá trị nào : Giá trị chung; mục đích được hoạch định rõ ràng và tìm con đường tốt nhất (cho

dù gặp xung đột một nhóm lợi ích nào đó) hướng tới đích

- Dựa trên nguyên tắc đạo đức nào : thẩm quyền và sự thay đổi là lợi ích cho mọi người; quyết tâm cao

độ cho sự thay đổi

- Nhấn mạnh vào cái đích nào : Kết quả-kết quả-kết quả; định hướng theo kết quả của thay đổi

- Nguyên tắc bao trùm các vấn đề là : Tính hệ thống và chú trọng nhân quả; tính trách nhiệm và hiệu quả được đặt lên hàng đầu; lợi ích và giá trị chung được ghi nhận

- Dựa trên nguyên tắc đạo đức nào : đoàn kết theo nguyên tắc lợi ích chung

- Nhấn mạnh vào cái đích nào : Đàm phán-thoả hiệp và định hướng theo việc giải quyết các xung đột

- Nguyên tắc bao trùm các vấn đề : Xung đột-thoả hiệp-ép buộc-gây ảnh hưởng; chú trọng luật lệ để giải quyết các xung đột lợi ích

3/ Theo tiếp cận có tính chất văn hoá :

- Chú trọng lên cái gì (focus on ): tình huống và bối cảnh; coi trọng giá trị của tổ chức và sự giải thích

- Dựa vào giá trị nào : Chia sẻ giá trị giữa các nhóm lợi ích

- Dựa trên nguyên tắc đạo dức nào : Không áp lực ; coi trọng sự tự nguyện

- Nhấn mạnh vào cái đích nào : Tính cộng đồng và định hướng theo các ý kiến đa số

- Nguyên tắc bao trùm các vấn đề : Tính độc lập, tự chủ và chia sẻ, “phân hoá” mập mờ , chấp nhận xung đột lợi ích hoặc giá trị

Theo Fullan (1993-A New Paradigm of change) một số “yêu cầu có thể trở thành rào cản” :

- Sự quá tải (Overload) : một sự thay đổi có thể kéo theo nhiều thay đổi khác (Thay đổi càng rộng lớn càng khó thực hiện !)

- Sự đồng bộ (Complexity) : kiến thức , kỹ năng đối với sự thay đổi cho mọi người (Mọi thay đổi có độ bất định !)

- Thích hợp (compatibility) : Điều kiện và nguồn lực tương thích với sự thay đổi (mọi chuyện có thể xẩy ra, cần học hỏi từ thực tế !)

- Kỹ năng thay đổi (Mastery): Mọi sự thay đổi cần tri thức và kỹ năng tương ứng, cần điều kiện, môi trường và sự huấn luyện để thay đổi thành công (Không phải mọi thứ thay đổi đều có thể hoạch định !)

- Nguồn lực : Sự thay đổi nào chả cần nguồn lực (ý tưởng, tiền bạc,thời gian và cả chuyên gia), đừng

“duy ý chí” (Tổ chức biết học hỏi và văn hoá tổ chức có thể là một nguồn lực tốt!)

- Chiến lược cho sự thay đổi: :kế hoạch tốt và sự điều hành quyết liệt là nhân tố cho sự thay đổi thành công Cần một số lưu ý sau cho việc kế hoạch hoá sự thay đổi : Phát triển tầm nhìn (coi trọng cân bằng động và sự tích hợp)- Coi trọng tính “cách mạng” trong kế hoạch (mục đích không thay đổi chiến thuật luôn thích ứng)- Coi trọng sáng kiến và sự chia sẻ trách nhiệm trong quá trình thực hiện- Phát triển đội ngũ và trợ giúp trong quá trình thay đổi- Bám sát lộ trình và kịp thời giải quyết các vấn

đề nảy sinh (Không phải khi nào “từ trên xuống” (top-down) đều đúng và “từ dưới lên” (bôttom-up) đều sai! Cả 2 cách tiếp cận đều nên xem xét tuỳ ngữ cảnh)

Theo Léon &Hans (2003) (Leon de Caluwe & Hans Vermaak, Learning to Change

Sage Publication: Thousand Oaks-London-New Delhi (2003)) Có một số thành tố của “kế hoạch thay đổi”, đó là : Lịch sử vấn đề (Triết lí, bối cảnh,sự khai mào)- Các nhân tố (sáng kiến, tư vấn, hỗ trợ, ) - Các giai đoạn (Dự đoán/rã đông; chiến lược/thay đổi; triển khai/tái đông )- Truyền thông (Thu thập dữ liệu qua động não, công khai thông tin,coi trọng thông tin ngược )- điều hành (lượng giá quá

trình, luôn đối chiếu với kết quả mong đợi,điều chỉnh nếu cần) và cuối cùng là kết quả mong đợi (Đặc điểm của tổ chức và quản lí tổ chức sau khi thay đổi; Đặc điểm của con người trong tổ chức sau khi thay đổi; Đặc điểm của sư phối hợp và tính bền vững của kết quả đạt được)

Tiếp cận hệ thống trong quản lí sự thay đổi

Theo [5] Tiếp cận hệ thống trong quản lí sự thay đổi gắn liền với sơ đồ hoá các yếu tố cấu thành của quá trình QL sự thay đổi; sơ đồ này có 3 bộ phận cấu thành chủ yếu đó là điểm xuất phát “sự thay đổi”; đích đến khi thực hiện sự thay đổi và khoảng cách cần rút ngắn tồn tại giữa trạng thái hiện tại và đich đến với các chiến lược cần có để rút ngắn khoảng cách Sơ đồ đó có thể minh hoạ như sau:

Nhận diện nhu cầu và bản Xác định nhiệm vụ và tính

Chất của nhu câu thay đổi chất của sự thay đổi

Khoảng cách5-Rút gọn

nhóm vấn đề Thu thập “ý kiến hay”

Phân tích “sự sẵn sàng” Tìm kiếm tác dụng lôi kéo

“sự chống đối” Đạt được cam kết

Kế hoạch hóa cho sự thay đổi Theo dõi, đánh giá sự thay đổi

Thực hiện lộ trình Giải quyết mâu thuẫn/xung đột

Bổ sung nguồn lực Điều chỉnh nếu cần

Nhìn vào sơ đồ “tiếp cận trên” chúng ta thấy có 3 công đoạn lớn : Nhận diện cho chính xác “ trạng thái hiện hành” và “cái đích phải đến” từ đó xác định khoảng cách phải “rút ngắn” và lộ trình của nó với 6 bước

(thứ tự chỉ là tương đối) như sau:

1 Phân tích tính hình và nhận diện sự thay đổi cần tiến hành: Sự thay đổi có khả năng thành công nếu

sự thay đổi đó xuất phát từ nhu cầu phục vụ sứ mạng của tổ chức và được các “cấp QL” ủng hộ và được đa số nhân viên đồng tình

2 Xác định đích đến - trạng thái tương lai khi đã thực hiện sự thay đổi : Xác định càng tường minh các đặc điểm của kết quả của sự thay đổi là rất cần thiết; tầm nhìn càng tốt thì khả năng dự báo càng có

5 Quán lí thời kỳ “quá độ” từ “hiện tại” đến “tương lai” với lộ trình thích hợp với điều kiện nguồn lực

và đặc điểm của tình hình

6 Đánh giá sự thành công của sự thay đổi : đánh giá quá trình và đánh giá kết quả từng giai đoạn, từng yếu tố thay đổi; cần trả lời cho câu hỏi : sự thay đổi có bền vững không và làm thế nào để duy trì “cái được của sự thay đổi” mà chúng ta đã đạt được

4/ Chương 4-Chủ đề 4: Quy trình quản lí sự thay đổi

(Topic 4: Process of Change Management)

Quản lí sự thay đổi thực chất là kế hoạch hoá , điều hành và chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt được mục tiêu đề ra cho sự thay đổi đó!

QL sự thay đổi có 3 giai đoạn:

A/ Giai đoạn I : Nhận diện trạng thái hiện hành của tổ chức (Where are we), bao gồm :

- Nhận diện vấn đề tổ chức đang đối mặt cần sự thay đổi

- Xác định điểm “tối” và phát triển các tiếp cận mới

- Chọn vấn đề tác động lớn nhất và các cơ hội

B/ Giai đoạn II : Mô tả trạng thái mong đợi của tổ chức (Where do we want to go), bao gồm :

- Thực hiện dự báo và quán triệt cho mọi thành viên về trạng thái tương lai

- Lựa chọn lộ trình tối ưu đi tới đó

- Thống nhất lộ trình và đề nghị cam kết từ những người liên quan đến lộ trình đã thống nhất

C/ Giai đoạn III : Kế hoạch hoá cho sự thay đổi, 3 bước :

6-Thời kỳ “quá độ”

Bước 1: Xây dựng kế hoạch hành động tiến tới trạng thái mong đợi (How can we best get there), bao gồm :

- Hình thành “tầm nhìn” cho sự thay đổi

- Thống nhất những kết quả có khả năng đạt được (0utcome) cho mọi người

- Chọn bước đi cụ thể thích hợp để đạt được kết quả đó

Bước 2: Hiện thực hoá kế hoạch hành động

- Triển khai những nội dung cụ thể của kế hoạch

- Giải quyết các “vấn đề” nảy sinh

- Hỗ trợ tích cực cho những người đi tiên phong

- Ghi nhận kịp thời thành công bước đầu

Bước 3 : Điều chỉnh và duy trì những kết quả đạt được :

- Đánh giá và khảng định mức độ đạt được MT của sự thay đổi cho từng yếu tố và cho mỗi giai đoạn

- Phát triển cho chu kỳ tiếp theo của sự thay đổi

- Bảo đảm tính bền vững của kết quả đạt được

QUY TRÌNH CỤ THỂ CHO QUẢN LÍ SỰ THAY ĐỔI

Thông thường quản lí sự thay đổi phải trải quan 3 giai đoạn chính, mà một số tác giả đưa ra hình tượng : “rã đông”-“thay đổi”-“tái đông” Giai đoạn chuẩn bị về mặt tinh thần của nhân viên cho tiến trình thay đổi được gọi là giai đoạn “Rã đông” ở giai đoạn này cần phải chuẩn bị cho cho đội ngũ thay đổi về thái độ, kiến thức,

kỹ năng ; giai đoạn 3 của quá trình thay đổi gọi là giai đoạn “tái đông”, là đạt được “trạng thái mong đợi”;

“Tái định hình” khi sự thay đổi đã xẩy ra, “định hình” niềm tin, cách làm việc mới… thích ứng với “sự thay đổi” đã đạt được Công đoạn giữa (hay giai đoạn 2) là tiến hành “sự thay đổi” (giai đoạn này dài ngắn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như sức ỳ của các nhân viên, trình độ “văn hoá của tổ chức”….và đặc biệt là năng lực quản lí “sự thay đổi” của chính đội ngũ cán bộ quản lí của đơn vị đó Trong lí thuyết quản lí thay đổi thường

nêu ra 4 bước đó là :

1/ Chuẩn bị cho sự thay đổi;

2/ Kế hoạch hoá sự thay đổi;

3/Tiến hành sự thay đổi và

4/ Đánh giá, duy trì những kết quả đã đạt được của sự thay đổi

Trong 4 bước lớn trờn có thể chỉ rõ các bước nhỏ hơn và tạo thành “11 bước cụ thể”như sau :

Bước 1 Nhận diện sự thay đổi : Xác định tường minh các đặc điểm sự thay đổi mà bạn mong muốn thực hiện

Đánh giá đúng tính phức tạp của sự thay đổi với hiệu ứng đa chiều của sự thay đổi Vấn đề ở đây là trước hết người quản lí phải nhận diện được “sự thay đổi” sẽ hoặc phải diễn ra ở tổ chức/đơn vị là gì, nội dung cụ thể của các khía cạnh của sự thay đổi, mục đích của sự thay đổi này là gì, mức độ cần thiết và ảnh hưởng của nó tác động lên hoạt động của tổ chức/đơn vị như thế nào và cách thức triển khai cũng như hiệu quả mà nó đem lại cho tổ chức trong quá trình phát triển trong bối cảnh cụ thể của tổ chức/đơn vị mình

Bước 2.Chuẩn bị cho thay đổi: làm cho mọi người hiểu đúng mục đích, nội dung sự thay đổi, tránh nhiễu không cần thiết

Người QL sau khi đã tự trả lời thấu đáo 6 câu hỏi như đã trình bày ở trên và bảo đảm người dưới quyền cũng hiểu thấu đáo vấn đề như vậy để tránh các nhiễu không cần thiết lên việc triển khai sự thay đổi và gây khó khăn cho việc thực hiện … Điều quan trọng là người quản lí phải nhận diện thói quen khó thay đổi hay sức

ỳ mà nhân viên mình đang có, đồng thời biết phân tích tâm lí hay nắm bắt các trạng thái tâm lí của nhân viên trong đơn vị khi thực hiện sự thay đổi để hoá giải chúng khi tiến hành sự thay đổi: sức ỳ và thói quen không phải dễ dàng khắc phục, cần phải có biện pháp và thời gian.

Các vấn đề chung nhất có thể gặp là :

(i) Cản trở về cán bộ/ nhân lực có khả năng thực hiện được sự thay đổi.

(ii) Thiếu các hệ thống thông tin và nguồn lực cho sự thay đổi.

(iii) Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lí “cái mới”.

Cuối cùng, và rất quan trọng cần phải nói đến về thời gian và chi phí cho việc thực hiện thay đổi : mọi

sự thay đổi nghiêm túc luôn luôn là tốn kém; mặc dù không phải bao giờ có nhiều tiền đều có thể thực hiện được sự thay đổi như mong muốn nếu không giải quyết tốt bài toán lợi ích trong quá trình triển khai “sự thay đổi” Cần tạo bầu không khí thân thiện cho sự thay đổi diễn ra; tạo niềm tin cho đội ngũ rằng nếu đồng lòng, cùng quyết tâm chúng ta có thể thực hiện được sự thay đổi cần thiết!

Bước 3 Thu thập số liệu , dữ liệu

Cần phải xây dựng được “cơ sở dữ liệu” bằng cách in ấn các kĩ thuật/kinh nghiệm thành công của các nơi đã thực hiện sự thay đổi tương tự

Cần có đầy đủ thông tin về “sự thay đổi”: Phân tích ”SWOT” (Mặt mạnh/Yếu của tổ chức; Thời cơ/Thách thức của bối cảnh- về vấn đề này sẽ được trình bày trên bài giảng!) và xác định trạng thái hiện hành của tổ chức/đơn vị mà mình QL (về văn hoá của tổ chức, về sự sẵn sàng đón nhận sự thay đổi của đội ngũ…)

Khi phân tích SWOT(S-Mạnh; W-Yếu của đơn vị/O- thời cơ; T-Thách thức từ bối cảnh) thì SW được gọi là yếu tố bên trong của tổ chức; OT được coi là yếu tố bên ngoài từ bối cảnh, môi trường S chính là lợi thế của tổ chức; W chính là “yếu thế” của tổ chức; O là thời cơ, cơ hội đang tồn tại từ bối cảnh, môi trường đối với tổ chức mình; T là nguy cơ, thách thức, trở ngại tổ chức có thể phải đối mặt Tất cả yếu tố trên có tính

“động”, tương đối trong một thời điễm xác định Khi phân tích SWOT cần quan tâm đến cặp SO; WO; ST;

WT để tìm ra các “chiến lược”hay các “dữ kiện” cần thiết cho dự báo.

Về kỹ thuật phân tích SWOT có 3 bước cơ bản lớn :

Bước I: nhận diện các yếu tố của SWOT:

- 1 : Liệt kê các yêu tố có tính thời cơ đang diễn ra liên quan đến tổ chức của mình

- 2 : Liệt kê những thách thức mà môi trường, bối cách đang tạo ra đối với tổ chức của mình

- 3 : Liệt kê những mặt mạnh mà tổ chức mình đang có

- 4 : Liệt kê những mặt yếu/hạn chế mà tổ chức mình đang có

Bước II: Lập matrận với Cột là Mạnh/Yếu; hàng là thời cơ/ thách thức

Bước III: Cho các yếu tố “cột” như mạnh-yếu giao thoa với yếu tố hàng như Thời cơ-thách thức để tìm

được các biện pháp QL tận dụng mặt mạnh và thời cơ để hạn chế mặt yếu và vượt qua thách thức đối với tổ chức/đơn vị mình

Nếu đơn vị đang ở vùng SxO thì nên hướng vào sự Phát huy-Phát triển “tận dụng cộng hưởng đương”; nếu ở vùng WxO thì nên hướng vào sự ổn định và chớp thời cơ để Phát triển; nếu SxT thì hướng vào việc ổn định chờ thời cơ phát triển ; nếu WxT thì tốt nhất là xem lại mình , ưu tiên bảo đảm sự ổn định

và có biện pháp phòng ngừa “hiệu ứng âm”

Bước 4.Tìm các yếu tố khích lệ, hỗ trợ “sự thay đổi”

Khi thực hiện sự thay đổi có thể gặp những phản ứng hoặc không chấp nhận của một số nhân viên; người QL phải xây dựng đơn vị mình thành tổ chức biết học hỏi Theo lí thuyết QL hiện đại một tổ chức có các đặc điểm sau thì tổ chức đó được gọi là “tổ chức biết học hỏi”:

- Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lưới có nghĩa là các bộ phận/cá nhân trong tổ chức được phân quyền rộng rãi

- Lãnh đạo/quản lí theo tư tưởng công khai, dân chủ hoá

- Văn hoá tổ chức mạnh nghĩa là ở đó mọi người đối xử với nhau đầy tình thương và trách nhiệm đồng thời mọi người đều thấm nhuần chức năng nhiệm vụ của bản thân và tự nguyện, tự giác thực hiện

Về xây dựng tổ chức thành tổ chức biết học hỏi cũng trải qua 3 bước :

1/ Phân tích trạng thái của tổ chức hiện hành (chủ yếu về văn hoá TC)

2/ Đưa các đặc điểm của một “tổ chức biết học hỏi” (Theo lí thuyết QL hiện đại một tổ chức có các đặc

điểm sau thì tổ chức đó được gọi là “tổ chức biết học hỏi”):

- Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lưới có nghĩa là các bộ phận/cá nhân trong tổ chức được phân quyền rộng rãi

- Lãnh đạo/quản lí theo tư tưởng công khai, dân chủ hoá

- Văn hoá tổ chức mạnh nghĩa là ở đó mọi người đối xử với nhau đầy tình thương và trách nhiệm đồng thời mọi người đều thấm nhuần sứ mạng của đơn vị và chức năng nhiệm vụ của bản thân, tự

nguyện, tự giác thực hiện

3/ Phát triển và đi đến khảng định tổ chức của mình đã trở thành tổ chức biết học hỏi với đầy đủ các đặc trưng của nó và phát huy tác dụng trong thực hiện sứ mạng của đơn vị

Khi quản lí sự thay đổi người QL chấp nhận cho nhân viên “vấp ngã để bớt dại” bởi vì cái mới đòi hỏi sự “trả giá” nhất định; không duy ý chí : không phải “ mọi việc muốn là được!” Cần nâng niu những thành công dù rất nhỏ, đặc biệt đối với những người tự nguyện xung phong thay đổi

Bước 5 Xác định mục tiêu cụ thể cho các bước chỉ đạo sự thay đổi

Đừng hy vọng mọi sự có thể thay đổi một cách dễ dàng và đạt được mục đích đề ra cho nó một cách nhanh chóng : Thay đổi cần phải có thời gian vì mọi thói quen đều có sức ỳ của nó Lộ trình thực hiện sự thay đổi phải đi qua một số giai đoạn Thông thường mục tiêu cụ thể của giai đoạn đầu của sự thay đổi là “phá vỡ sức ỳ” và thay đổi dần thói quen không phù hợp với yêu cầu đặt ra cho sự thay đổi mà người QL dự định tiến hành Tiếp đến là làm cho mọi người hiểu nội dung và mục đích của sự thay đổi; sau đó là thống nhất cách làm và cách thức nhận diện sự thay đổi diễn ra theo đúng mong muốn của người QL và cuối cùng là đánh giá đúng những “thay đổi” tích cực đã được thực hiện so mới mục tiêu dự kiến đặt ra cho “sự thay đổi” Mục tiêu cuối cùng là duy trì được những mặt tích cực đã đạt được của sự thay đổi hay duy trì cho được “sự thay đổi” đã diễn ra tiếp tục bền vững

Bước 6 Xác định trọng tâm của các mục tiêu

Sự thay đổi có thể mất nhiều thời gian mới đạt được và nó có thể diễn ra thông qua một số giai đoạn và mỗi giai đoạn đều có các mục tiêu cụ thể như đã nêu trên Tuy nhiên cần phải đặt trọng tâm cho mục tiêu cho từng giai đoạn “thay đổi” Trong tâm của bước chuẩn bị sự thay đổi là phá vỡ sức ỳ của thói quen, bảo thủ, xây dựng văn hoá thích ứng với sự thay đổi; trọng tâm của giai đoạn triển khai sự thay đổi là chọn đúng việc

mà làm và làm đúng cách việc đã chọn; trọng tâm của giai đoạn cuối là đánh giá đúng sự thay đổi đã diễn ra

và hiệu quả của chúng, tìm cách duy trì những cái đã đạt được phát triển bền vững

Bước 7 Xem xét các giải pháp (Trong thời kỳ “quá độ”)

Như sơ đồ mô tả trong tiếp cận hệ thống, cần quan tâm đến giai đoạn quá độ Để sự thay đổi diễn ra theo đúng ý đồ của người QL, việc lập kế hoạch tiến hành thay đổi là cần thiết và vì sự thay đổi rất khó lường trước được cái đích và thời gian đạt được đích nên đây là một kế hoạch mang tính “động”và có thể phải lên kế hoạch cho từng thành tố liên quan đến sự thay đổi Các kế hoạch cần phải được tham khảo ý

kiến rộng rãi trong phạm vi nhà trường càng nhiều càng tốt và có được mức độ ủng hộ đông đảo càng khả thi ; điều này không loại trừ hành vi phản ứng, đối phó của những người bảo thủ Lập trường giáo điều có xu hư-ớng tạo ra sự đối kháng nhiều hơn Các kế hoạch cần phải được hình thành sao cho có thể chỉ ra thời gian biểu

để hoàn thành các giai đoạn và các cá nhân chịu trách nhiệm về nó Một điểm quan trọng ở đây là bất cứ sự đổi mới nào cũng sẽ tự gây ra hàng loạt những cái khác và chiến lược cần phải xác định có bao nhiêu yếu tố ảnh hưởng, có thể là cản trở trong các giai đoạn như thể nào Điều này phụ thuộc vào khả năng dự báo của người quản lí nhằm đối phó với các yếu tố đó

Trong QL sự thay đổi không có thể nói biện pháp nào là tốt nhất vì sự thay đổi bao giờ cũng chứa yếu tố bất định và đôi lúc cũng cần mạo hiểm vì vậy chỉ có biện pháp tối ưu trong bối cẩnh cụ thể và khả năng của tổ chức/đơn vị mình mà thôi.

Bước 8 Lựa chọn giải pháp

Việc lựa chọn giải pháp thích hợp luôn là vấn đề khó Tuy nhiên giải pháp tối ưu là giải pháp phù hợp với khả năng chỉ đạo của người quản lí và khả thi trong điều kiện hoàn cảnh cụ thể và đấy là giải pháp cần được cân nhắc lựa chọn trong khi tiến hành QL sự thay đổi; cần lưu ý tính “động” trong khi lựa chọn các giải pháp tối ưu vì chữ tối ưu gắn với không gian, thời gian lựa chọn và tương tích với điều kiện, hoàn cảnh, nguồn lực

Từ đó xác định các khía cạnh của quá trình thay đổi và các cách tiếp cận phù hợp thể nhận diện thông qua 2 quan điểm :

a/ Sự thay đổi được áp đặt từ trên xuống (from the top-down)

b/ Sự thay đổi được khởi xướng do nhu cầu của con người và sự thấu hiểu nguyện vọng của con người trong

tổ chức (from the bootom-top)

Sau khi ưu tiên quan điểm ra quyết định theo quan điểm a/ hay b/ nêu trên hay tích hợp với nhau cho việc lựa chọn giải pháp; cần lưu ý thích đáng các tiếp cận thích hợp : Tiếp cận có tính chất kỹ thuật hay tiếp cận có tính chất chính trị hay tiếp cận có tính văn hoá.(những vấn đề này sẽ được trao đổi khi lên lớp)

Chia nhân niên thành những nhóm nhỏ để quyết định xem theo họ thì ý kiến nào dễ đạt được mục tiêu Khích

lệ các nhóm không nên chỉ nhìn vào các gợi ý mà nhìn xem thực hiện như thế nào

Sau đó các nhóm trình bày trước toàn thể nhân viên Phương án mà bạn chọn có thể được một số nhóm chọn Cuối cùng bạn có thể kết hợp hai ba ý kiến đồng thời cùng trình bày

Đến đây có thể chưa phải lúc phải ra quyết định cuối cùng Sua khi nghe các gơi ý cuối cùng, bạn có thể cho phép thêm thời gian để xem xét thêm Trong thời gian đó có thể có một số vấn đề khác nảy sinh giúp cho việc ra quyết định dễ dàng hơn

Lý tưởng nhất là việc lựa chọn giải pháp là quyết định đồng thuận Tuy nhiên tuỳ vào số học sinh trong lớp,

sự đa dạng của các ý kiến và tính sắc bén của các vấn đề, sự đồng tình có thể là mục đích không thực tế

Đa số bỏ phiếu ưng thuận là lựa chọn tiếp theo, nhưng bạn cần đảm bảo rằng mọi người chấp nhận quyết định của đa số, nếu không sẽ gây rắc rối cho quá trình thay đổi

Hoặc cũng có thể nhân viên hay cán bộ quản lý bầu ra một hội đồng nhỏ để thay mặt họ ra quyết định Điều này có thể sẽ thành công nếu những thành viên được chọn có kiến thức và kỹ năng cần thiết và được đồng nghiệp tin tưởng

Bước 9 Lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện

Khi lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện điều quan trọng là xác định rõ mục tiêu của sự thay đổi và xác định các yếu tố chính của sự thay đổi; lên danh sách những việc cần làm và tiến độ phù hợp, dự kiến các giải pháp và dự kiến cách thức duy trì “sự thay đổi” để đạt được mục tiêu dự kiến

Cần phải dự kiến một số nguồn lực để tăng cường các hoạt động hỗ trợ chủ yếu cho việc tiến hành Khả năng

đề xuất một số khen thưởng là rất quan trọng, nhất là ở một số chỗ việc lập kế hoạch hay tiến hành có thể bị sai lầm vì cái mới chưa có tiền lệ thường có độ bất định cao

Trong bất kì trường hợp nào cũng sẽ phải có các phương án dự phòng vì có thể có một số kết quả không ổn định cho dù việc lập kế hoạch có tốt đến đâu Phương pháp tiếp cận thực dụng là chuyển sự không ổn định đó thành sự liều lĩnh hay cần chấp nhận mạo hiểm và làm giảm chúng đến mức thấp nhất càng sớm càng tốt Khi lập kế hoạch thực hiện bạn cần quyết định chiến lược của mình và nên theo trình tự Đây không phải là công việc mà tất cả nhân viên trong trường có thể tham gia một cách có hiệu quả Càng nhiều người tham gia thì hiệu quả càng thấp.

Chắc chắn rằng nên để mọi nhân viên có cơ hội đưa ra các nguyên tắc trong kế hoạch, nhưng cần có một nhóm lập chi tiết Nhóm này bao gồm cả tư vấn bên ngoài

Lưu ý những ngày họp nhân viên và ngày thành lập trường Đây là thời điểm thuận lợi để thảo luận, hội thảo

và các hoạt động khác có sự tham gia của toàn thể nhân viên (Ví dụ 9.1)

Cũng cần xét đến thời kỳ cao điểm của trường và tập trung vào những thời điểm đó Sẽ chẳng có ích gì khi lập kế hoạch cho hàng loạt hội thảo vào thời điểm mà nhân viên bận với nhiều việc khác

ví dụ 9.1Lịch biểu khoa học

Ngày 15/3 ( ví dụ!)

Ngày thành lập trường Hội thảo “Xây dựng các bài giảng môn học cho lớp của bạn” do tư vấn về

nội dung chương trình chủ toạ (chỉ làm trong buổi sáng)

Ngày y, tháng x

Dạy thử 1 bài trong chương trình mới trong lớp của bạn

Ngày 17/4

Họp nhân viên Thảo luận thành quả, các mặt tồn tại Tư vấn chủ toạ Xem lại nguồn lực Thảo

luận Quyết định xem cần bổ sung gì Xem lại tiến độ

Xem xét việc xây dựng một chương trình khoa học mới tổng thể cho trường.

Khi lịch biểu đã xây dựng xong, chuyển cho nhân viên và đề nghị họ cho ý kiến về kế hoạch, trình tự và lịch biểu

Phát triển kế hoạch

Nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi giáo viên được làm quen với sự thay đổi và cách làm mới, họ thường quan tâm đến việc sử dụng chúng trong các giai đoạn phát triển Họ sẽ

1 Muốn hiểu nguyên lý cơ bản về cách làm mới;

2 Quan tâm đến việc liệu áp dụng cái mới có ảnh hưởng đến công việc của họ hay không;

3 Quan tâm đến hiệu quả của thay đổi đối với học sinh của mình và xem xét điều chỉnh thói quen cũ nhằm nâng cao hiệu quả cho học sinh

4 Muốn đảm bảo rằng chương trình trên lớp của họ nhịp nhàng với chương trình của các lớp khác

5 Bắt đầu nhìn nhận vào vấn đề một cách khách quan, và đặt câu hỏi điều chỉnh sửa như thế nào cho có hiệu quả hơn

Điều đó có nghĩa rằng khi lập kế hoach thực hiện bạn cần đảm bảo rằng:

• Giáo viên giải quyết các vấn đề về cách dạy và cách quản lý lớp học trước khi xem xét câu hỏi về ảnh hưởng hoặc phối hợp với các lớp khác trong toàn trường

• Giáo viên được khích lệ trước những thành công, động cơ, sự tham gia và ủng hộ hợp lý trong suốt các bước

Hãy xem xét xem trường của bạn đang cố gắng đạt được điều gì, và kiến thức cũng như chiến lược cần thiết

để đạt được mục tiêu đó Để có được những cái đó đòi hỏi phải có thời gian, thậm chí hàng tháng, nhưng rồi bạn và nhân viên của bạn có thể thấy được ảnh hưởng của thay đổi trong toàn trường Bạn cũng có thể cân đo hiệu quả so với chi phí và quyết định xem có nên tiếp tục hay không

Tìm kiếm ủng hộ

ủng hộ là nhân tố chính để thực hiện thành công một thay đổi ở giai đoạn lập kế hoạch hãy xác định xem cần

sự ủng hộ gì và tìm nó ở đâu Nếu không thể có ủng hộ cơ bản thì bắt đầu dự án sẽ chẳng có ích gì Nó chỉ dẫn đến rắc rối, thất bại và làm hỏng những dự án về sau

Có thể xem xét ủng hộ theo các mục đích chính dưới đây