QUẢN LÍ SỰ THAY ĐỔI TRONG GD

Management of Change in Education QUẢN LÍ “SỰ THAY ĐỔI” TRONG GD 1/ (Chương 1)-Chủ đề 1: Bản chất thay đổi quản lí thay đổi (Topic 1: The Nature of Change and Management of Change) Con người sống với thay đổi, thay đổi hội thách thức đời Đổi với nhà trường tương tự, muốn bắt nhịp với sống cần chấp nhận thay đổi việc chủ động dự đoán nhằm tiếp cận thay đổi nhanh chóng cách làm tốt cho tương lai nhà trường Lời khuyờn cho cỏc nhà QL hóy tiếp cận thay đổi tư tưởng cởi mở học cách phát huy yếu tố tích cực • Thay đổi dễ dàng Quá trình đạt thay đổi thường thường phức tạp dễ dàng Thực thay đổi đòi hỏi lĩnh người quản lí tích cực tham gia thành viên đơn vị • Thay đổi trình Quyết định thay đổi không giống đạt thay đổi Nó chặng đường dài khó khăn việc định điểm đến Đối với tập thể hay tổ chức quen với “nếp nghĩ, nếp làm” thay đổi phải trải giai đoạn tâm lí sau : Trước tiên không khó chấp nhận hay đổi thay, tiếp đến phản ứng, tiếp đến chấp nhận làm rõ mục đích lợi ích thay đổi bị thuyết phục họ tham gia vào đổi Quá trình thay đổi mô tả chuỗi bước giai đoạn nói chương sau Việc thực có hiệu thay đổi phụ thuộc vào mức độ thành công giai đoạn Tuy nhiên có thời điểm mà giai đoạn hoà lộn với diễn đồng thời thứ không tuân theo quy trình Điều bình thường Một vài giai đoạn qua nhanh chóng, vài ngày, số giai đoạn khác lại kéo dài hàng tháng Các nhà quản lý phải biết điều • Thay đổi trường học có nghĩa thay đổi người Mặc dù nói thay đổi “các thứ” trường học sách giáo khoa, mẫu báo cáo sách, thay đổi phải có người tham gia Chỉ thay đổi thái độ, kỹ mong muốn người nhà trường đạt thay đổi • Thay đổi phát triển Khi thực ý tưởng mới, nỗi băn khoăn giáo viên liên tục thay đổi, từ việc ảnh hưởng tới họ sao, có thực lớp, đến việc ảnh hưởng học sinh cuối áp dụng vào sách nhà trường nội dung chương trình Việc áp dụng thay đổi người giáo viên hình thành băn khoăn giải Những băn khoăn bậc cần giải trước chuyển lên bậc cao hơn, nói có chuyển bậc động hỗ trợ Tỷ lệ giáo viên quen thuộc với thay đổi thực thay đổi khác giáo viên khác với thay đổi khác • Thay đổi đòi hỏi thời gian Có dạng thay đổi khác nhau, số thay đổi đạt nhanh thay đổi khác Học cách sử dụng thiết bị sách nhiều thời gian trước chúng coi phần chương trình giảng dạy dự kiến • Thay đổi đòi hỏi sẵn sàng Để thay đổi trường cần phải đón nhận thay đổi mà phải có sẵn chế, quan hệ quy trình để đưa họ đến thay đổi chung • Thay đổi phải phù hợp Một thay đổi cần phải giải vấn đề cảm nhận để thoả mãn nhu cầu Thay đổi cần phải phù hợp với nhu cầu nguyện vọng học viên, nhân viên, phù hợp với nguồn lực nhà trường • Cam kết thay đổi diễn chậm Đã có thời người ta cho thay đổi thất bại cam kết từ đầu Tuy nhiên ngày hiểu cam kết hình thành giáo viên quen với thay đổi học cách thực thay đổi cách thành công Giáo viên cần phải:  Hướng đến thay đổi với thái độ tích cực;  Dành thời gian tìm hiểu vấn đề mà họ gặp phải;  Không điều chỉnh thay đổi trước thử nghiệm khía cạnh nó;  Tìm đến giúp đỡ chía sẻ gặp khó khăn;  Cảnh giác với dấu hiệu thấy hiệu việc học hay cách dạy giáo viên bị ảnh hưởng; • Thay đổi cần tập trung toàn trường Thực thay đổi đòi hỏi phải có điều chỉnh hành vi giáo viên Nhưng giáo viên phần hệ thống xã hội, nhà trương Vì để tạo thay đổi cách có hiệu cần phải điều chỉnh kiểm soát giá trị, đặc thù mong muốn nhà trường Thay đổi cách hiệu khó xảy toàn trường không sẵn sàng ủng hộ ý tưởng • Các thay đổi dễ dàng tính đặc thù chúng Một nghiên cứu lớn Mỹ thay đổi gọi thay đổi ‘thích nghi” Tác giả thấy có nhiều nhân viên trường nói thực thay đổi, lại không thay đổi hành vi họ Thay đổi đơn giản định nghĩa lại cho phù hợp với thói quen trước hay phổ biến đạo từ xuống chủ yếu • Kết thúc thay đổi khó nhận Hiệu thay đổi thấy rõ giai đoạn đầu, có giai đoạn độ trình thay đổi đợi “kết cuối cùng” nhận thấy thay đổi • Thay đổi bị ảnh hưởng nhiều nhân tố Có nhiều yếu tố tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thay đổi trường Chúng bao gồm đặc thù thay đổi: Ø Sự cần thiết thay đổi tính phù hợp nó; Ø Sự thoải mái trước nhân tố đội ngũ nhà trường xác định nắm rõ; Ø Tính phức tạp khó khăn thay đổi; Ø Chất lượng, hợp lý tính thực tiễn chương trình tài liệu; Các đặc thù nhà trường: Ø Phong cách, kỹ hành động hiệu trưởng; Ø Mối quan hệ ương tác nhân viên với nhau; Ø Bầu không khí nhà trường; Ø Lịch sử thay đổi nhà trường; Ø Động thay đổi; Ø Sự phát triển tham gia nhân viên; Ø Kế hoạch triển khai; Ø Cơ chế phản hồi; Ø Các đặc điểm khu vực nhà trường, loại hình quận huyện mức độ hỗ trợ trung ương Mỗi nhân tố bao gồm nhiều mối tương quan phức hợp • Thay đổi có đặc tính riêng Mỗi trường có giá trị, kinh nghiệm kỹ riêng, bao gồm người có quan hệ với cách đa dạng Vì ngạc nhiên dự báo thay đổi có sai lệch Một thay đổi với thứ rõ ràng thất bại Một ý tưởng với khả thực chưa đầy đủ điều kiện dẫn đến cải tiến cho nhà trường • Thay đổi cần ủng hộ Sẽ chẳng có ích lập kế hoạch thay đổi mà lại nguồn lực cần thiết Chúng phải có sẵn từ đầu Giáo viên cần hỗ trợ đồng nghiệp để giúp họ vượt qua khó khăn tạo niềm tin Điều có nhờ chia sẻ, làm việc học tập với Cũng cần có người điều phối Cần thường xuyên có ủng hộ Nhu cầu giáo viên thay đổi họ gặp vấn đề họ băn khoăn vấn đề Cần có giúp đỡ dài hạn từ người có uy tín Hiệu trưởng nhân viên điều hành cần thể quan điểm rõ ràng ủng hộ thay đổi, đưa đường lối lãnh đạo quản lý Nghiên cứu vai trò quan trọng người hiệu trưởng để đạt thay đổi trường Một lý thay đổi thường thực khác trường khác mối quan tâm hành động người hiệu trưởng Sự cần thiết thay đổi tính phù hợp phụ thuộc vào “đặc điểm tổ chức” bối cảnh thời; ( rút từ sách Implementing change G.E Hall S.M Hord ) 1: Sự thay đổi trình kiện :Thay đổi cần thời gian có thời gian dài, cần có lộ trình thay đổi cần đầu tư ; để thay đổi diễn cần giải nhiều vấn đề, đặc biệt thay đổi GD nói chung nhà trường nói riêng : Thừa kế phát triển mặt đồng xu tiến hành thay đổi Nguyên tắc coi trọng tính “cân động” quản lí thay đổi; Hãy lưu ý “truyền thống” tổ chức trình thay đổi không xáo trộn không thật cần thiết : Thay đổi tổ chức gắn liền với thay đổi đặc điểm nó: Một tổ chức chưa thể thay đổi đặc trưng giữ nguyên :”Muốn nhộng thành bướm phải trút bỏ vỏ bọc”; Một tổ chức hình thành sứ mạng định với cấu trúc tổ chức phù hợp với chức nhiệm vụ hoạt động gắn với “công việc đặc thù” tổ chức đó: thay đổi gắn với thay đổi nội dung việc thay đổi tên gọi : Sự thay đổi đến với “kích cỡ” khác nhau; Cũng thay đổi thay đổi tổ chức liên quan đến nhiều vấn đề thay đổi hoạt động tổ chức thay đổi nhỏ; ví dụ để thực chủ trương đào tạo theo nhu cầu xã hội trường khu vực GDCN GD ĐH mà nhà nước đáng yêu cầu thay đổi có “kích cỡ” lớn phạm vi thay đỏi diến diện hẹp Cần nhân diện “kích cỡ” thông qua kết đạt thay đổi trình tạo kết hay thay đổi Một khuyến cao cần nhớ nhận thức nguyên tắc : “Sự thay đổi diễn nhanh khả hệ thống hấp thụ”! 5: Không thể thay đổi có kết không triển khai thực tiễn mới.: Các kết đo đếm nhận diện thông qua trình triển khai thay đổi vấn đề cụ thể suốt trình thay đổi 6: Để thay đổi có kết quả, phát triển bền vững quản lí, điều hành cốt yếu Không phải ngẫu nhiên cần tính “chuyên nghiệp phát triển nhà trường” Các cảm hứng cho thay đổi đến từ nhân viên, bối cảnh thay đổi đến từ “dưới” mà không “trên” ủng hộ hay biến thành chủ trương khó mà phát triển bền vững nguyên tắc thường gắn với nguyên tắc : Yêu cầu gắn với ủy quyền Bước cuối quản lí thay đổi “Thể chế hóa thay đổi” Nguyên tắc coi trọng tiếp cận top-down (định hướng từ xuống), mệnh lệnh cần thiết phải thông qua truyền thông tốt, huấn luyện tốt, hướng dẫn tốt theo dõi thường xuyên- “chiến lược” : Nhà trường đơn vị sở thay đổi Nhà trường phải thay đổi thay đổi dó có nguyên nhân từ hay từ song GD hệ thống nhà trường phận xã hội chịu chi phối nhiều yếu tố cộng đồng xã hội Thay đổi nhà trường không xã hội ủng hộ tạo điều kiện khó mà phát huy tác dụng : Làm việc theo đội tạo thay đổi dễ dàng hơn: Huy động tham gia thành viên động lực cho thay đổi; học hỏi lẫn nhau, chia sẻ với để tìm cách giải tối ưu cho tình xẩy thay đổi điều quan trọng quản lí thay đổi; kết hợp nội lực với ngoại lực tốt điều kiện cho thay đổi thành công 10 : Tạo môi trường niềm tin cho đội ngũ: Ghi nhân tham gia, giảm thiểu phản ứng thay đổi Mọi thay đổi gặp phản ứng Phản ứng đến phá vỡ thói quen, đến từ việc nghi ngờ kết mà thay đổi mang lại hay ảnh hưởng đến lợi ích mà họ cho tốt Trong trường hợp người QL thay đổi phải biết tạo môi trường để giảm thiểu phản ứng cách tạo thuận lợi cho thành viên tham gia kịp thời chia sẻ 11 : Bối cảnh có vai trò quan trọng, ảnh hưởng lên trình thay đổi nhà trường Bối cảnh ảnh hưởng lên khía cạnh vật chất người ! Chúng ta nêu ví dụ: đến lúc tóan đào tạo theo nhu cầu xã hội phải đặt liệt kinh tế đất nước phát triển đa dạng so với trước tức đào tạo theo nhu cầu trở thành nhu cầu “thay đổi” tự thân bối cảnh Một ví dụ khác nêu ra: Bài toán đa dạng hóa nguồn lực để phát triển GDCN GD ĐH bối cảnh toàn cầu hóa gia nhập WTO tạo áp lực thay đổi tư quản lí nguồn lực Ngay định nghĩa thay đổi hoạch định có nhiều quan điểm định nghĩa theo tiếp cận khác ; ví dụ theo Tichy (1993) ủng hộ quan điểm QL thay đổi dự đoán, đối mặt, điều hành làm thay đổi vấn đề Chủ trương-văn hoá kỹ thuật kết hợp tiếp cận Kỹ thuật-Chính trị-Văn hoá trình bày Tồn vấn đề trình thay đổi: 1/ Nội dung thay đổi – Thay đổi thay đổi ! Liên quan đến vấn đề cần trả lời câu hỏi sau : - Đã có ý tưởng thay đổi vấn đề truyền thông định hướng mục đích thay đổi nào? - Đội ngũ phù hợp với kiểu tiến hành thay đổi tương thích với đặc điểm tổ chức? - Người tiến hành thay đổi thực thời gian đủ dài: Thời gian nhân lực cần thiết cho thay đổi? - Làm để “nhìn thấy” “đo được” phạm vi thay đổi? 2/ Quy cách thay đổi – Thay đổi nào, theo nguyên tắc ! Liên quan đến vấn đề cần trả lời câu hỏi sau : - Quan điểm/tầm nhìn người QL thay đổi lựa chọn cách tiếp cận cho thay đổi ? - Phạm vi tầm nhìn “cover” ghi nhận, chia sẻ minh bạch (explicit) ? - Mức độ ưu tiên khả tiến hành ? - Phạm vi trình giám sát, điều chỉnh ? - Quy trình thay đổi : dự đoán->chiến lược->kế hoạch-> điều chỉnh->dự đoán-> trình QL thay đổi : KH->Triển khai->Đo lường thành quả->So sánh mức độ thay đổi 3/ Vấn đề “xã hội” thay đổi – Ai tham gia vào thay đổi tham gia ! Liên quan đến vấn đề cần trả lời câu hỏi sau : - Ai ủng hộ, phản đối: tỉ lệ ? - Vị người quản lí thay đổi - Khẳ “gây ấn tượng” người QL thay đổi lên người - Mức độ “thuyết phục” người QL thay đổi người khác 4/ Kiểu thay đổi – “Định nghĩa” rõ ràng thay đổi; trọng số ưu tiên ! Liên quan đến vấn đề cần trả lời câu hỏi sau : - Bản chất thay đổi và nhận diện - Lợi ích thay đổi cho đối tượng - Phạm vi mức độ đóng góp đối tượng trình thay đổi - Mức độ liên quan thay đổi với sách tổ chức 5/ Điều kiện cho thay đổi – Nhận thức, kỹ năng, phù hợp ! Liên quan đến vấn đề cần trả lời câu hỏi sau : - Sự ý ngữ cảnh thay đổi - Lĩnh vực ưu tiên kết thay đổi - Mức độ phù hợp kết mong đợi với khả người QL thay đổi Có thể đưa kết luận kết thay đổi phụ thuộc nhiều vào : Đặc điểm tổ chức quản lí tổ chức đó; Đặc điểm người tổ chức đó; Đặc điểm sư phối hợp đặc điểm kết mong đợi thay đổiMột cách đơn giản hiểu thay đổi “làm cho khác hay trở nên khác đi” thay đổi có lí đề cập đến thay đổi cần hoạch định hay cần điều khiển, quản lí! Có công đoạn “làm cho khác đi” : “Rã đông” – “thay đổi/tái tạo” – “tái đông/định hình mới” Tương ứng với “công đoạn” mức độ ứng xử người phải đối mặt với thay đổi : Sự khước từ – Sự phản kháng – Sự thích nghi vượt qua giai đoạn đến giai đoạn tham gia tự nguyện vào thay đổi ! 2/ Chương2-Chủ đề : Nhu cầu phát sinh thay đổi (Topic 2: The Real Needs Change Model) 2.1 Trong thực tế không diễn thay đổi thay đổi bắt nguồn từ biến động mà sống không đứng yên Trong giai đoạn nhiều thay đổi diễn nhà trường Sự thay đổi yêu cầu nhà nước xã hội “đặt hàng” cho nhà trường; tự thân nhà trường nhận thấy không thay đổi khó tồn phát triển.Ví dụ, việc đổi phương pháp dạy học nhà trường vừa yêu cầu xã hội, cấp quản lí giáo dục vừa yêu cầu tự thân nhà trường triển khai chủ trương thay sách Rõ ràng chủ đề phát triển trường học vấn đề cộm thời gian gần muôn thuở trường luôn vươn tới hoàn thiện không cần bàn cãi áp lực gây cộm Ai thừa nhận trường học cần thường xuyên xem xét họ làm, tìm phương cách để làm tốt có biện pháp để làm cho ý tưởng biến thành thật Theo quan điểm đại “Một trường học tốt trường có khả đón nhận thay đổi " Trường tốt trường nhận khiếm khuyết mình, sẵn sàng tìm nguyên nhân giải pháp, thường xuyên đánh giá, chấp nhận phê bình điều chỉnh mục tiêu nhằm đáp ứng nhu cầu học sinh Rõ ràng có số trường quản lý thay đổi tốt trường khác Bất kể trường học cách xử lý thay đổi cách tốt việc hiểu rõ chất trình trình thay đổi Thay đổi để hoàn thiện Mục đích cuối việc phát triển trường học cải tiến trình học môi trường xung quanh Nói cách tổng quát thay đổi sách, quy trình chương trình giảng dạy Đôi sách chế trường làm ảnh hưởng đến chương trình giảng dạy Thay đổi chế quản lý dẫn tới cải tiến lĩnh vực khác Mặc dù giáo viên có quyền tự chủ cao lớp học mình, nhân viên trường tốt coi họ phần trường tuyệt đối trung thành với mục tiêu tổ chức Phương hướng hoạt động nhà trường thực trừ quy trình thông tin, trao đổi định xây dựng hoàn chỉnh Cải tiến qui trình trường học phần quan trọng quản lý thay đổi Thay đổi nội dung chương trình không đơn giản sử dụng sách giáo khoa khác Nó cần đến thay đổi thái độ, kiến thức kỹ giáo viên người hiệu trưởng Nội dung chương trình tốt trở thành vô dụng giáo viên không tự giác thực hiện, không hiểu nội dung,thiếu kỹ không ủng hộ việc thực chương trình cách có hiệu Đôi thay đổi xuất chủ trương sách thay đổi; ví dụ chế QL từ tập trung, bao cấp sang kinh tế thị trường định hướng XHCN ! Cũng có thay đổi áp lực bối cảnh; ví dụ từ bao cấp sang tự chủ tự chịu trách nhiệm Nhiều thay đổi sứ mệnh tổ chức thay đổi hay chức nhiệm vụ có điều chỉnh có đơn giản người thấy tổ chức “có vấn đề” không thay đổi không phát triển Sự thay đổi nhiều xuất phát từ nguyên nhân trì trệ hay nguyên nhân vấn đề nảy sinh bối cảnh thay đổi, thúc đẩy tổ chức thay đổi để tăng tính thích ứng Theo [5] liệt kê số nguyên nhân thúc đẩy thay đổi nhà trường : - Nhu cầu nâng cao chất lượng GD - Đổi MT-ND- Chương trình GD - Sát nhập, chia tách nhà trường - Môi trường cộng đồng nơi trường đóng thay đổi - Đưa CNTT vào trình dạy học - Đổi PPDH hay quy trình đào tạo Trong giai đoạn nhiều thay đổi diễn GD nói chung, nhà trường nói riêng Các nhà trường đối mặt với thay đổi liên quan sau đây: Ø Thực trình đảm bảo chất lượng kiểm định chất lượng ; Ø Đổi mục tiêu, nội dung, chương trình đào tạo; Ø Tăng cường xã hội hóa đa dạng hóa nguồn đầu tư; đổi quản lí tài gắn với hiệu Ø Ưng dụng công nghệ thông tin vào trình dạy học nói chung QL nhà trường nói riêng; Ø Thực vận động phong trào ngành GD khởi xướng; Chúng ta giả sử phần lớn thay đổi bối cảnh tạo nên nhân tố chủ yếu tạo thay đổi : 1/ Các hoạt động nhà trường nhận bất cập so với yêu cầu 2/ Chuyển sang chế QL người cảm thấy “sự kìm hãm không đáng có”, cần phải có thay đổi 3/ Vấn đề đào tạo theo nhu cầu trở thành sóng nhà trường v v Dù thay đối xuất phát từ đâu gây áp lực lên vai người quản lí Sự cần thiết thay đổi tính phù hợp phụ thuộc vào “đặc điểm tổ chức” bối cảnh thời; Nhận diện điều kiện dẫn đến thay đổi thành công : +/ Tổ chức phải tổ chức biết học hỏi điều kiện thành công tổ chức chấp nhân thử nghiệm thách thức; tổ chức “hướng mở” +/ Cần gắn thay đổi với sứ mạng nhà trường hướng vào mục đích nâng cao vị nhà trường gắn với phát triển đội ngũ chuyên môn +Xây dựng cho “văn hóa chất lượng” nhà trường; nhà trường có văn hóa chất lượng nhà trường có mục tiêu chất lượng rõ ràng công bố rộng rãi, có mong muốn làm việc hợp tác, có giao tiếp hiệu quả, có bầu không khí thân thiện, cởi mở trung thực; thành viên tổ chức phấn đấu thương hiệu nhà trường +/ Lãnh đạo phải có tầm nhìn, có khả dự báo có uy tín QL thay đổi thay đổi quản lí có mối quan hệ với khái niệm khác Khi nói thay đổi QL có ý thay đổi cách thức phong cách, phương pháp chủ thể quản lí sâu tìm hiểu “QL thay đổi” cụ thể hoá đối tượng QL nhà trường Tạo thay đổi nội dung chương trình cách có hiệu đòi hỏi thay đổi người điều có nghĩa phát triển nghiệp vụ chuyên môn giáo viên đặt lên hàng đầu Dù thay đối xuất phát từ đâu gây áp lực lên vai người quản lí Quản lí thay đổi thực chất kế hoạch hoá đạo triển khai thay đổi để đạt mục tiêu đề cho thay đổi Là người quản lý thay đổi nghĩa chuyên gia hiểu biết phát triển lĩnh vực đương thời Nó có nghĩa quản lý trình liên quan đến việc đề phương hướng cho trường đạt mục tiêu Chức người quản lý thay đổi để thay đổi diễn có cách hiệu bị xáo trộn Người đảm đương chức thường hiệu trưởng thành viên ban lãnh đạo nhà trường câu hỏi mà người QL thay đổi phải tìm cho câu trả lời bắt tay vào “QL thay đổi”: 1/ Cái cần thay đổi, kết mong đợi : Cái đích muốn đến thực thay đổi? 2/Dự báo trạng thái hành tổ chức : Tình trạng tổ chức nào; vấn đề định thay đổi có đặc điểm gì? 3/ Khoảng cách hữu trạng thái nêu (đặc biệt liên quan đến “sự thay đổi)? 4/Có “năng lượng/sự sẵn sàng” hay “rào cản/phản ứng” tiến hành thay đổi không? 5/Điều người QL thay đổi mong muốn khả thực hiện? 6/Tính phù hợp khả thực hoá thay đổi ? Có thể đưa kết luận kết thay đổi phụ thuộc nhiều vào : Đặc điểm tổ chức quản lí tổ chức đó; Đặc điểm người tổ chức đó; Đặc điểm “sư thay đổi” đặc điểm kết mong đợi thay đổi 2.2 Các vai trò cần có người QL thay đổi Quản lí thay đổi thực chất kế hoạch hoá , điều hành đạo triển khai thay đổi để đạt mục tiêu đề cho thay đổi Chúng ta hay dùng từ đổi trình hoạt động Sự thay đổi có đổi không loại trừ khả đưa vào trình hoạt động hay thay đổi khâu quy trình triển khai hoạt động Ví dụ đổi phương pháp đổi khâu trình dạy học Cũng cần lưu ý QL thay đổi “thay đổi quản lí”; Tuy nhiên muốn “quản lí thay đổi” phải “thay đổi quản lí”vì phong cách QL nhan tố ảnh hưởng lên việc đạt kết thay đổi Thay quản lí theo kinh nghiệm cần phải biết vận dụng khoa học quản lí vào hoạt động quản lí ví dụ phải biết vận dụng kỹ thuật phân tích SWOT (sẽ trình bày lớp) hay phải xây dựng đơn vị thành “Tổ chức biết học hỏi” V.V Chức người quản lý thay đổi để thay đổi diễn có cách hiệu bị xáo trộn Vậy người “QL thay đổi’ phải thực vai trò : 1.Người cỗ vũ, “xúc tác” kích thích thay đổi 2.Người hỗ trợ suốt trình thay đổi 3.Người tạo tình cho thay đổi 4.Người liên kết nguồn lực cho thay đổi Người trì ổn định thay đổi Có thể liệt kê số nội dung số vai trò nêu sau: 1.Người cỗ vũ, “xúc tác” kích thích thay đổi Để người xúc tác người quản lí biến “nhu cầu thay đổi khách quan” thành nhu cầu “tự thân” thành viên tổ chức thông qua việc tạo áp lực phải thay đổi; thông qua việc tạo môi trường “niềm tin” vào kết lợi ích thay đổi; Tạo chế khuyến khích, động viên kịp thời kết đạt dù nhỏ Đảm bảo nguyên tắc hài hoà lợi ích 2.Người hỗ trợ suốt trình thay đổi Để người hỗ trợ, người quản lí điểm tựa cho nhân viên; giúp cấp khắc phục trở ngại họ gặp phải Kịp thời hướng dẫn cần tạo điều kiện môi trường cho họ tự chủ, tự chịu trách nhiệm công việc họ Người quản lí phải biết chia sẻ thông tin “luôn lắng nghe, luôn thấu hiểu”, kịp thời ghi nhận thành công thuộc cấp dù nhỏ 3.Người giải tình cho thay đổi Để người tạo xử lí tình người quản lí cần có kỹ dự báo phát rào cản xung đột có trình thay đổi; người QL phải biết đánh giá tình hình lựa chọn giải pháp tối ưu điều kiện cụ thể đơn vị; đặc biệt có tiếp cận mềm dẻo giải xung đột có 4.Người liên kết nguồn lực cho thay đổi Để người liên kết nguồn lực người quản lí phải biết phân tích liệu liên quan đến thay đổi ; nhận diện nguồn lực (nhân lực, vật lưc, tài lực ) liên quan trực tiếp đến thay đổi; người quản lí phải biết phân tích SWOT kết nối mối quan hệ, kết nối nhu cầu nguồn lực để định có tính khả thi tiến hành thay đổi Người trì ổn định thay đổi Để người trì ổn định, người quản lí phải nhận biét “độ bất định” thay đổi phải lường “trạng thái hành tổ chức” mức độ để lựa chọn đường, “lộ trình” đạt mục tiêu thay đổi phù hợp với điều kiện, nguồn lực đơn vị, tổ chức Người quản lí phải biết lắng nghe tạo môi trường tâm lí tin tưởng cho thành viên; quan tâm thích đáng đến nguyên tắc tôn trọng “lịch sử” để “kế thừa phát triển” Những đặc điểm cần có người QL thay đổi giỏi : - Họ biết rõ muốn đạt điều ! - Họ biến mong muốn thành hành động thực tế ! - Họ nhìn thấy thay đổi đề xuất không từ mà từ quan điểm người khác - Họ lập kế hoạch cách linh hoạt - Họ không bị thất bại làm nản lòng - Họ giải thích rõ ràng thay đổi (ND-đặc điểm, tính chất ) - Họ để lại lịch sử thay đổi thành công phía sau - Họ lôi kéo người tham gia vào thay đổi biết bảo vệ nhân viên họ vấp ngã 3/ Chương 3-Chủ đề : Một số tiếp cận QL thay đổi (Topic 3: Perspectives on Change Management ) Theo [5] có nhân tố định thành bại tiến hành thay đổi : Triết lí tiến hành thay đổi – Mục đích thay đổi - khả thực hoá thay đổi - Môi trường/bối cảnh – cấu trúc tổ chức – Văn hoá tổ chức – Lộ trình hợp lí – phong cách QL/LĐ - Con người tổ chức – Sự cân động - Triết lí thay đổi : Thay đổi để thoả mãn yêu cầu nội bối cảnh; thay đổi để thích ứng với nhu cầu bối cảnh đáp ứng yêu cầu phát triển - Mục đích thay đổi : mục đích thay đổi phải rõ ràng ; định hướng “tiêu điểm” suốt “lộ trình” thay đổi - Cấu trúc phù hợp với mục đích thay đổi phân quyền rộng rãi - Quá trình định phải mềm dẻo; truyền thông tốt chia sẻ, đối thoại dể giải xung đột; coi trọng tính “đồng đội” trình triển khai thay đổi - Con người : kịp thời ghi nhận thành công dù nhỏ; tôn trọng khác biệt; khuyến khích cộng tác chia sẻ; trì cân băng động giưa tính tự chủ kiểm tra giám sát việc thực công việc - Tính thực tế : đừng “duy ý chí” việc hoạch định thay đổi - Môi trường : Mối quan hệ với môi trường việc xác định nhu cầu thay đổi đáp ứng nhu cầu bối cảnh “khía cạnh” quan trọng cần lưu ý - Tính “cân bằng”: Cân “đòi hỏi” nguồn lực; cân lợi ích thay đổi tổ chức “môi trường”; lợi ích chi phí ; tổ chức cá nhân - Tính văn hoá: Văn hoá tổ chức điều kiện quan để tiến hành thay đổi Nếu tổ chức có “văn hoá mạnh” tổ chức “tổ chức biết học hỏi” thay đổi diễn thuận lợi Mô hình QL thay đổi có phụ thuộc vào đặc điểm tổ chức : tổ chức kinh doanh hay tổ chức “sự nghiệp" 1/ Tác giả Egan; [Egan, G.(1988) Change agent skill A&B ; Managing innovation and change; San Dieogo, CA, University)] đưa mô hình QL thay đổi; Mô hình A dựa định hướng tư : Tổ chức thuộc phương diện hay định hướng thay đổi để đạt mục đích gì? (How we design effectiveness and excelence into the system?); Phong cách QL&LĐ (top- down or boôtom-up)? ; Dõi theo“ Cái bóng” tổ chức nào? (How we ensure that excelence is funtioning?) Với định hướng “tổ chức thuộc phương diện nào”, vấn đề cần nhận diện : A/ Cơ cấu tổ chức B/ Năng lực tổ chức C/ Khả hợp tác, chia sẻ tổ chức (Teămwork) D/ Giao tiếp truyền thông G/ Cơ chế thưởng phạt E/ Kế hoạch hoạt động “đặc biệt” Với định hướng “Phong cách QL&LĐ nào” số vấn đề cần nhận diện A/ Phong cách QL trình thay đổi B/ Cách thức QL người tham gia thay đổi C/ Văn hoá QL/LĐ D/ Lãnh đạo có tạo tầm nhìn viễn cảnh Với định hướng “ Cái bóng” tổ chức nào, số vấn đề cần nhận diện : A/Bản chất “lộn xộn” tổ chức B/ Sự khác biệt tổ chức C/Tổ chức xã hội thu nhỏ D/ Văn hoá tổ chức Mô hình B chủ yêú theo sát “quá trình” QL thay đổi có giai đoạn: A/ Giai đoạn I : Nhận diện trạng thái hành tổ chức (Where are we), bao gồm : - Nhận diện vấn đề tổ chức đối mặt cần thay đổi - Xác định điểm “tối” phát triển tiếp cận - Chọn vấn đề tác động lớn hội B/ Giai đoạn II : Mô tả trạng thái mong đợi tổ chức (Where we want to go), bao gồm : - Động não Quán triệt cho thành viên trạng thái tương lai - Lựa chọn lộ trình tối ưu tới - Thống lộ trình đề nghị cam kết từ người liên quan đến lộ trình thống C/ Giai đoạn III : Xây dựng kế hoạch hành động tiến tới trạng thái mong đợi (How can we best get there), bao gồm : - Công não thống kết có khả đạt (0utcome) - Chọn bước cụ thể thích hợp để đạt kết - Hiện thực hoá kế hoạch hành động 2/ Beckhard and Harris (1987) Organisational transition : Managing complex change (2nd ed.)- AddisonWesley cho để giữ “cân bằng” trình thay đổi cần lưu ý: - Tầm nhìn tương lai - ý tưởng rõ ràng trạng thái tổ chức 10 • Huy động tất nhân viên tìm giải pháp; • Động viên họ suy nghĩ cách sáng tạo Liệt kê tất ý kiến ghi lại ý kiến cho dù chúng phi thực tế, lại chứa đựng ý tưởng quí báu; • Danh mục giải pháp đưa vào để cảI thiện tình hình ví dụ 10.1 Thông thường gợi ý phổ biến liên quan đến nguồn lực tốt Nhưng chúng giải pháp nhất, lại giải pháp mang tính thực tế nhất, tiết kiệm chi phí lâu bền Hãy tìm giải pháp sáng tạo Ví dụ 10.1 Gợi ý giải pháp tình có vấn đề • Cung cấp nhiều phương tiện, thiết bị, tài liệu dạy học hơn, chất lượng tốt hơn; • Bỏ bớt thời gian lên lớp để làm việc với cá nhân; • Chia thành nhiều lớp nhỏ hơn; • Tuyển thêm trợ lý; • Mời phụ huynh đến lớp; • Khích lệ dạy theo nhóm; • Mời phụ huynh học sinh có vấn đề vào lớp; • Thay đổi nội dung chương trình; • Thay đổi cách dạy; • Thay đổi cấu lớp; • Thay đổi giáo viên; • Cập nhật qui trình đánh giá; • Giáo viên xây dựng quyền sở hữu ủng hộ định người khác đưa Quyền sở hữu hình thành trình thực định hợp lý chuyển giao cách hiệu tới giáo viên, có chương trình ủng hộ sẵn nói lên băn khoăn giáo viên; quan điểm người định giáo viên tương tự Nếu thiếu đồng tình giải pháp cần lập dự thảo kế hoạch Thay định cách cứng nhắc phương thức đạt mục tiêu, nên hành động cụ thể rà soát lại chúng thời gian ngắn Có thể tháng lâu Nhưng cần nói rõ phương án có hiệu hay không , không nên chọn phương án Rất khó đánh giá xem chừng mực đạt thay đổi Sẽ có bất đồng trước việc thay đổi thể sao, có phù hợp với mong muốn thực tế hay không Điều quan trọng phải có đánh giá lý sau: • Bạn cần phải hạch toán chi phí • Nó giúp bạn tíến hành thay đổi sau • Nó giúp bạn thông tin cho tất bên có quan tâm Có ba khía cạnh kế hoạc thay đổi cần đánh giá, mức độ thực hiện, giá trị mức độ mà thay đổi đưa vào 28 Mức độ thực Nếu thay đổi thực hiện, bạn thấy ổn định, đưa vào chương trình áp dụng cách rộng rãi theo dự kiến bạn Để đo mức độ thực hiện, bạn cần đề mô hình thay đổi bao gồm tóm tắt đặc điểm cách ngắn gọn Các đoạn nên đề cập đến cần thiết phải thay đổi, mục tiêu thay đổi, kinh nghiệm học được, nội dung tài liệu hướng dẫn, quy trình đánh giá giá trị lớp học (xem ví dụ 11.1) Mức độ thực đặt chuỗi biến thiên (xem ví dụ 11.2) ví dụ 11 Lập mô hình nhận diện thay đổi đạt (Các loại câu hỏi hỏi) • Mục tiêu hay mục đích thay đổi đạt gì, mức độ nào? • Yếu tố thực thay đổi? • Khi thay đổi thực hiện, thấy giáo viên làm gì? • Tài liệu mà giáo viên học sinh sử dụng cải tiến không? • Lớp học trông cảm thấy nào? ví dụ 11.2 Mức độ thực Những yếu tố thay đổi thể rõ Thực thành công tất lớp học phần thông thường trình dạy học Tất lớp thể yếu tố thay đổi cách thống nhất, tất không thống Những yếu tố thay đổi thể rõ số lớp không lớp Có chứng yếu tố thay đổi lớp học Thay đổi có tác dụng Không thực Nếu trường bạn gần phía đỉnh biến thiên bạn tiếp tục kế hoach “sự thay đổi” ! Nếu trường bạn cột biến thiên bạn cần phải xem liệu mục tiêu kế hoạch có phù hợp không đạt không Nếu dự án chưa kết thúc Giáo viên cần tiếp tục ủng hộ, giúp đỡ phù hợp với thay đổi thời gian Cần cung cấp thông tin đánh giá lại sau khoảng thời gian thích hợp Nếu mục tiêu không phù hợp khó đạt cần đảm bảo thay đổi diễn cần tiếp tục Nếu trường bạn nằm gần cuối cột biến thiên có điều trục trặc nghiêm trọng xảy Hãy xem xét xem mục tiêu đạt không đánh giá có sớm không Nếu bạn cảm thấy cần có thay đổi xem thời gian hỗ trợ dành cho nó, thảo luận với nhân viên Nên thẳng thắn nói mối quan tâm bạn Sau xem lại trình để xác định xem xảy (xem thêm mục 8) Nếu trước bạn chưa mời tư vấn bên lúc làm việc 29 Giá trị cuả thay đổi Giả sử thay đổi thực thành công bạn cần xác định xem thay đổi có xứng đáng không Đôi thay đổi thực với hy vọng cải thiện nhà trường lại không mong muốn Chẳng hạn cách dạy toán không cải thiện kết học sinh; báo cáo tỏ không phù hợp phi thực tế Nếu từ đầu thủ tục thu thập liệu tiến hành lặp lại công đoạn này, so sánh liệu “trước” “sau” Hoặc mục tiêu mong đợi ban đầu thể phần mục hiệu hành vi danh mục giáo viên, học sinh cha mẹ học sinh hoàn thành Nếu thay đổi có nhiều hứa hẹn thực tế chẳng đừng hoàn toàn thất vọng Có thể trình thay đổi bù lại việc mang lại lợi ích cho nhân viên Đánh giá việc đưa thay đổi vào nhà trường Thay đổi thực cách thành công Bây phải trì Thay đổi chưa thực cách đầy đủ không thí nghiệm mà trở thành phần sống thường ngày nhà trường Bạn cần hiểu giai đoạn đến ý tưởng, nội dung, thái độ, kiến thức kỹ thể Làm quen với thay đổi Ví dụ 11.3 giúp bạn định xem thay đổi đưa vào nhà trường hay chưa Trong bảng “các ý tưởng mới” có nghĩa khía cạnh liên quan đến thay đổi kiến thức, nội dung, chiến lược giảng dạy trình đánh giá Chúng thể Đôi Hiếm Thường xuyên Giáo viên dùng khái niệm ngôn ngữ thay đổi cách tự nhiên xác Giáo viên đưa ý tưởng để lập kế hoạch ý tưởng thể rõ trình dạy học lớp Thay cho lời kết Đây có phải thật điểm cuối trình không, thay đổi làm bật vấn đề mà trường cần cải tiến Nó có ảnh hưởng đến cân lĩnh vực khác không Khi chu trình thay đổi kết thúc, chu trình bắt đầu, trường phải thường xuyên tìm cách để phát triển, để cải tiến sách, quy trình, trình chương trình hiển nhiên phương pháp dạy học 5/ Chương 5-Chủ đề : Phản ững chiến lược quản lí xung đột QL thay đổi (Topic 5: Resistance and Strategy to Manage) a/ Phá vỡ sức ỳ Nếu bạn muốn đạt thay đổi, trước hết bạn phải phá vỡ thói quen sức ỳ người 30 Điều xảy trường bạn Chẳng hạn nhóm giáo viên/hoặc phụ huynh không hài lòng với cách báo cáo nhà trường mức độ tiến họ Hoặc họ đặt câu hỏi liệu việc dạy môn có phù hợp với trình độ ý nghĩ thời không Nếu có số mặt liên quan đến sách nội dung chương trình nhà trường rõ mặt cần xem xét để thay đổi Bắt đầu việc rậm rịch với người Hãy thử đặt vấn đề vào suy nghĩ thói quen việc đưa câu hỏi, đưa cho họ copy tranh luận động viên họ tham gia số buổi họp Khích lệ người khác nêu câu hỏi thảo luận môn học Chẳng hạn bạn khởi đầu thay đổi giảng dạy môn học Khi trò chuyện với nhân viên, bạn hỏi câu hỏi tập trung ý họ vào môn học Với tập trung nhân viên vào việc dạy học môn học trường, tất nhiên có vấn đề nảy sinh Có thể không cần phải nói nhiều đến cần thiết phải nhận thức mà thảo luận với cách thay đổi b/ Vận động nhân viên chủ chốt Ngoài việc khích lệ đối thoại vào chủ đề, tìm kiếm ủng hộ nhân viên chủ chốt Trò chuyện với họ Khích lệ họ đặt câu hỏi trạng Tăng khả tham gia họ việc giao trách nhiệm cụ thể cho họ Có nhiều nhân viên có ảnh hưởng không? ý kiến họ việc dạy môn học trường? Họ có chia sẻ mối quan tâm bạn không? Họ có sẵn sàng đưa vấn đề trước họp vào thời điểm thích hợp không? Hãy nêu vấn đề cách thức họp ban lãnh đạo, họp phụ huynh, họp nhân viên hội đồng nhà trường Cho họ biết cần thiết thay đổi việc làm trước mắt Ngay sau họ nhìn nhận vấn đề bạn có ủng hộ Thậm chí có người muốn nêu vấn đề lại không chắn qui trình phải làm nhân viên khác phản đối Nhưng không dễ dàng Nó kéo dài vài tuần, chí hàng tháng trước bạn nhận phản hồi biết có người đặt dấu hỏi giai đoạn này, cần tránh độc đoán giải pháp cụ thể, bạn làm lạc hướng tập trung nhân viên khỏi mối quan tâm chung Điều quan trọng dể nhân viên tự đặt câu hỏi trạng thăm dò hướng giải khác c/ Tìm hiểu khả Trong tranh thủ ủng hộ để thay đổi, bạn cần đặt câu hỏi cho hành động có Sớm muộn cần phải định đường hướng, nguồn lực tư vấn Không cần thiết phải rào đón định bạn cần có việc đọc tư liệu Một số khác lấy từ quan hệ cá nhân mạng lưới bè bạn đồng nghiệp, từ hiệu trưởng khác, từ cán cấp quận, từ nhân viên trường đại học Ai chuyên gia lĩnh vực này? Họ có đáng tin không? ý kiến họ thử nghiệm trường chưa? Đề nghị gợi ý mối quan hệ tốt lĩnh vực này? Họ đề xuất nên làm gì? Chuyển thông tin cho nhân viên bạn bắt đầu suy nghĩ chủ đề? Theo Dalin, 1973), Một số rào cản xuất quản lí thay đổi : - Xung đột giá trị; tranh giành quyền lực; xung đột cách thực hiện; Xung đột tâm lí nhận thức; xung đột lợi ích Cản trở cán bộ/ nhân lực có khả thực thay đổi Thiếu hệ 31 thống thông tin nguồn lực cho thay đổi Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lí “cái mới”.Sự phản đối đến từ cá nhân thiếu hiểu biết, thiếu niềm tin,muốn an thân, tính cách quen chống đối, ngại thay đổi Chống đối đến từ nhóm công tác truyền thông kém, định thiếu sáng suốt (áp đặt cách làm ) Chống đối mức “tổ chức” khủng hoảng giá trị(vài thay đổi trước không đem lại kết mong muốn); “Hoài cổ”;áp lực sức; Thiếu nguồn lực, văn hoá tổ chức “lùn” Các chiến lược khắc phục “rào cản” tương ứng với “màu” Leon&Hans: - Cách đối mặt với chống đối mức “cá nhân”: Với màu “vàng”: Nếu mức cá nhân ý “cam kết cá nhân”; với màu “xanh” QL theo MT; với màu “đỏ” quan tâm đến phát triển cá nhân; với màu “xanh mạ” tăng cường đối thoại trọng tài; với màu “trắng” ý lợi ích cá nhân liên kết - Cách đối mặt với chống đối mức “nhóm”: Với màu “vàng”: ý “thay đổi phong cách lãnh đạo”; với màu “xanh” làm theo kiểu dự án; với màu “đỏ” quan tâm đến làm việc theo nhóm; với màu “xanh mạ” tăng cường tính đồng đội; với màu “trắng” ý đối thoại công khai - Cách đối mặt với chống đối mức “tổ chức”: Với màu “vàng”: ý “điều kiện thực hiện”; với màu “xanh” “phân tích kỹ chiến lược hành động”; với màu “đỏ” thưởng phạt kịp thời; với màu “xanh mạ” tăng cường tính học hỏi lẫn nhau; với màu “trắng” hội thảo khả thực 5.1.Tạo dựng môi trường niềm tin Thay đổi đòi hỏi nhiều giáo viên Nó dẫn đến căng thẳng lớp, vấn đề nội qui, tra hỏi phụ huynh kết không chắn Lòng tự trọng tự tin giáo viên bị ảnh hưởng Khối lượng công việc tăng lên Đối với người sẵn sàng ủng hộ thay đổi niềm tin quan trọng Nói cách tổng quát, giáo viên cần phải tin rằng: Ø Họ điều khiển định gây ảnh hưởng trực tiếp đến công việc điều khiển cách nào; Ø Nhân viên quản lý thể ủng hộ họ, với phụ huynh với cộng đồng với cấp trên; Đối với thay đổi họ cần phải biết rằng: Ø Thay đổi phục vụ cho hệ thống giáo dục hợp lý lợi ích học sinh xem xét; Ø Những thành công thất bại hàng ngày đưa bàn mà không ảnh hưởng đến uy tín chuyên môn họ; Ø Việc thử nghiệm thay đổi "an toàn" thất bại tạm thời chấp nhận; Ø Đồng nghiệp họ hỗ trợ tình cảm chuyên môn; Ø Họ người quản lý bảo vệ thân đương đầu với phản đối cộng đồng; Ø Họ không cần phải thực thay đổi đủ nguồn lực cần thiết Người QL cần có kỹ “thăm dò” có môi trường niềm tin hay không? Có cách để tìm tiến hành thăm dò cá nhân (Xem “ trường hợp “ 5-1 5-2 ) 5-1 nói nhân viên, 5-2 nói người hiệu trưởng Với kiểu thăm dò này, người ta tranh cãi liệu quan niệm giáo viên có xác không ? Nếu người cảm nhận vấn đề niềm tin, có vấn đề cần giải , cách thay đổi cách làm , phải có điều chỉnh ví dụ 5-1 Thăm dò nhân viên niềm tin Thăm dò đánh giá xem mức độ tin cậy bạn bào hành động động thành viên khác cộng đồng nhà trường Đánh dấu () cho câu hỏi mức: Hiếm khi, Đôi khi, Thường xuyên Hiếm 32 Đôi Thường khi xuyên Nội dung chương trình có thay đổi sở thích hợp cho học sinh không? Cán quản lý có tham khảo ý kiến bạn định liên quan đến cam kết bạn thêm việc không? Bạn có tự nguyện báo cáo thông tin cho hiệu trưởng thành công bạn lớp không? Bạn có tự nguyện báo cáo thông tin cho hiệu trưởng vấn đề bạn gặp không? Bạn có chia sẻ vấn đề chuyên môn với giáo viên nhân viên khác không? Hiệu trưởng có khen ngợi nhân viên trước phụ huynh với người phụ trách họ không? Hiệu trưởng có nhân xét tích cực với bạn Nhà trường hay lớp bạn không? Phụ huynh có nhận xét tích cực Nhà trường hay lớp bạn không? Ví dụ 5.2 : Niềm tin đội ngũ ( hiệu trưởng!) Hãy trả lời “Có” “Không” cho câu hỏi Cho ví dụ gần để ủng hộ chứng minh câu trả lời bạn • Giáo viên có tình nguyện cung cấp thông tin câu trả lời bạn thành công lớp họ hay không? • Họ có nói với bạn vấn đề họ gặp phải hay không? - • Họ có bàn bạc thành công hay thất bại với nhân viên khác không? - • Nếu bạn hỏi tình hình lớp học nào, họ có trả lời cách thẳng thẳn không? - • Nhân viên có cảm thấy thoải mái có mặt phụ huynh phòng nhân viên không? - • Phụ huynh có nói với bạn hay với người khác cách tích cực nhà trường không? • Bạn có nói với phụ huynh nói với người quản lý cấp giáo viên trường không? • Hầu hết định trường có dựa tốt cho học sinh không? • Nhân viên có nêu kiến định ảnh hưởng đến họ không? • Nhân viên có sẵn sàng thử nghiệm vận dụng không? 5.2 Hiểu đường hướng trị nhà trường 33 - Thực thay đổi trình mang tính trị Nguyên nhân phổ biến thất bại trình thay đổi không phù hợp, mong đợi không hợp lý đường hướng trị trường ngược lại thay đổi Kỹ người hiệu trưởng để đạt định hợp lý phụ thuộc vào hiểu biết phát triển nhà trường khả áp dụng kiến thức Cần tìm hiểu vai trò trị đội ngũ nhân viên trường bạn - người gây ảnh hưởng, người kháng cự, người vận động, người tự tin, người nguy hiểm, người lãnh đạo, người a dua, Ví dụ 2.3 giúp bạn Hãy yêu cầu nhân viên điền vào mẫu (một cách bí mật) sau so sánh với suy nghĩ bạn Có lẽ bạn ngạc nhiên trước số liệu tìm Những giáo viên phát biểu họp tỏ đồng ý tán thưởng người mà ý kiến họ hầu hết nhân viên đánh giá cao Người có uy tín chuyên môn cao lại người cống hiến Có thông tin sẽ: Ø Cho phép cán quản lý tiến hành công việc qua người có khả gây ảnh hưởng Nếu bạn muốn thuyết phục nhân viên thay đổi mặt giáo dục cách hợp lý người tốt làm điều có lẽ người có uy tín chuyên môn cao Ø Giúp cho nhân viên hiểu động đồng nghiệp Chẳng hạn có người miễn cưỡng ủng hộ thay đổi người hiểu họ không rào cản Họ muốn biết rõ giá trị thay đổi trước ủng hộ Họ ngừng tâm bạn làm việc hợp lý Một nhân viên khác nêu câu hỏi hóc búa Không phải họ người khó khăn hay kiêu kỳ Họ nhìn nỗi băn khoăn trước mắt Họ giúp bạn nhìn thấy đoạn đường bước Ø Nó giúp cho bạn sử dụng kiến thức kinh nghiệm có sẵn Nhân viên biết định họ muốn người tìm hiểu thông tin, chủ toạ thảo luận Họ biết người tạo khác biệt ví dụ 5.3 Sáng tạo đội ngũ Hãy xem xét tất đội ngũ nhân viên Ghi tên họ theo phân loại Một loại ứng với nhiều nhân viên nhân viên ứng với nhiều loại Ø Ai người có sáng kiến hay nhất? Ø Ai người có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên? Ø Ai ủng hộ thay đổi mà cần thuyết phục? Ø Ai không ủng hộ thay đổi phải thuyết phục nhiều? Ø Ai có ảnh hưởng cao chuyên môn nhân viên? Ø Ai lúc muốn có thực tế trước định? Ø Ai trì tranh luận lại lôi kéo người tham gia? Ø Ai tập trung vào số quan điểm để đưa định cứng rắn? Ø Ai nói họp sau lại làm xoay chuyển ý kiến người khác? Còn vai trò người hiệu trưởng sao? Các nhà lãnh đạo biết hết thứ Một kỹ nhà lãnh đạo phát phát triển khả tiềm tàng nhân viên nhóm, chọn người phù hợp thực công việc Tham gia làm tăng tính cam kết nhân viên 5.3 Xây dựng trình định đắn 34 Nếu nhân viên trường học chuẩn bị tiến hành thay đổi họ phải thảo luận bạn vấn đề đưa định hợp lý Mọi người phải cảm thấy họ phần trình, quan điểm họ xem xét Sẽ chẳng só ích yêu cầu nhân viên bỏ phiếu tán thành vấn đề vấn đề người quản lý trình bày để đưa ý kiến khác, gây lăng mạ làm tổn thương Nếu định đưa cần xem xét loạt khả có phán cuối Để định cách có hiệu quả, người quản lí cần kỹ sử dụng kỹ thuật khác thảo luận nhóm lớn nhóm nhỏ, công não, phân loại trả lời gợi ý, định quan điểm nhóm tính toán số người đồng tình Lập vận dụng chiến lược với nhân viên tình hợp lý Dùng tư vấn cần để chủ toạ họp để giới thiệu kỹ thuật khác Sau có định, cần xem lại trình để giúp nhân viên nắm rõ kế hoạch, đánh giá giá trị kế hoạch sử dụng kế hoạch sau Tổ chức buổi thảo luận nhóm nhỏ Thay đổi cấu trúc nhóm lập nhóm chọn sẵn nhóm tự chọn Tìm nhân viên có kỹ hướng dẫn, cô đọng nội dung thảo luận lấy ý kiến định Lập quy trình định hợp lý nhà trường đòi hỏi khả lãnh đạo cách tự tin, biết công nhận khích lệ người quản lý theo kiểu áp đặt 5.4 Hình thành mạng lưới thông tin giao tiếp Đội ngũ nhà trường làm việc cách có hiệu trao đổi thông tin tình cảm, chia sẻ kinh nghiệm, cung cấp thông tin phản hồi, bày tỏ mối quan tâm, đề nghị hỗ trợ trình bày mong muốn Họ tiếp xúc với người quản lí mà không chút ngại ngùng, bày tỏ băn khoăn mà không chút xấu hổ, phản đối không gây hấn sửa chữa không thị oai Họ đồng nghiệp tham gia vào mạng lưới khác Mối quan hệ hỗ trợ đồng nghiệp tạo ủng hộ mặt đạo đức thầy cô họ thực thay đổi Điều có nghĩa xây dựng nên môi trường mà thử nghiệm mắc lỗi chấp thuận Thay đổi hành vi đòi hỏi môi trường hành vi thử nghiệm, củng cố đồng cảm Sự tồn thông tin giao tiếp cách có hiệu quan hệ công tác hợp lý nhằm đạt mục đích sau: Ø Tạo hội cho việc chia sẻ cách trung thực cởi mở vấn đề gặp phải trình thực Ø Tạo điều kiện cho “đồng nghiệp phản hồi”, giúp giáo viên chia sẻ khái niệm ý nghĩa thay đổi, cách thức vận dụng, vấn đề hướng giải vấn đề Ø Nó hình thành cấu kết xã hội trường học mối quan hệ trợ giúp nhân viên thể cách tự nguyện để hợp tác hoàn thành nhiệm vụ Bên nhà trường mối quan hệ thường mở rộng hoạt động xã hội Hãy lắng nghe nhân viên bạn cách cẩn thận để xác định hiệu mạng lưới giao tiếp trường Đánh giá mức độ tham gia nhân viên mạng lưới đó, chất lượng cởi mở việc chia sẻ thông tin (xem ví dụ 2.4) 5.5 Phát huy bầu không khí thích hợp Nhiều nhà nghiên cứu cho bầu không khí tổ chức nguyên nhân có khác việc quản lý thay đổi trường 35 Bầu không khí ảnh hưởng đến khả tổ chức việc thích nghi với thay đổi “Sẽ chẳng có diễn không ý đến cần thiết để xây dựng đặc thù, bầu không khí để phát huy cố gắng tập thể giáo viên hiệu trưởng” Bước việc xây dựng bầu không khí nhà trường có lợi cho thay đổi thu thập thông tin bầu không khí có nhà trường Fraser (1990) xây dựng tập Câu hỏi Đánh giá Mức độ Nhà trường (SLEQ) để đánh giá bầu không khí tổ chức trường học SLEQ có hai mẫu Một mẫu dùng để đánh giá quan điểm nhân viên bầu không khí lý tưởng mẫu dùng để xác định xem bầu không khí thực nhà trường Ưu điểm việc điểm số thực điểm số mong muốn khía cạnh dùng để so sánh với Nếu có chênh lệch lớn cần có hành động để lấp chỗ trống cải thiện bầu không khí nhà trường Hoặc bạn nghĩ cách thăm dò riêng mà thăm dò đặt câu hỏi ghi Ví dụ 2.5 Ngay thăm dò đơn giản gây ý đến mặt vấn đề Dù có áp dụng phương pháp thu thập thông tin, bước phải liệt kê mặt vấn đề xem xét hành động cụ thể để cải thiện bầu không khói mặt (xem ví dụ ) ví dụ 5.4 Giao tiếp Hãy đánh dấu vào cột bên phải xem nhân viên bạn nào? • Nhân viên hoà đồng với • Nhân viên chào hỏi hàng ngày theo cách tích cực, thân thiện • Giáo viên chấp nhận đề nghị, mong muốn nhu cầu người quản lý cách tích cực • Nhân viên chia sẻ kinh nghiệm lớp • Nhân viên chia sẻ thông tin kinh nghiệm nhân • Nhân viên chia sẻ tâm riêng tư chuyên môn • Nhân viên chia sẻ nguồn lực ý tưởng • Phòng nhân viên lúc vui vẻ • Các trò chuyện cho thấy nhân viên tôn trọng lẫn • Nhân viên biết có thất vọng, nói căng thẳng 36 Hiếm Đôi Thường xuyên ví dụ 5.5 Thăm dò nhân viên bầu không khí nhà trường Các câu hỏi thiết kế để tìm mối quan hệ quy trình trường để thấy đáng khích lệ chỉnh sửa Hãy thẳng thắn Chúng không gắn câu trả lời bạn với tính cách bạn Sự kiện cụ thể vừa diễn trường làm bạn thích? Điều làm bạn thích làm việc trường này? Sự cố vừa xảy trường làm bạn thất vọng lo lắng? Điều làm bạn chán làm việc trường này? Trường làm trước vấn đề đó? (Bạn viết dài tuỳ ý) ví dụ 5.6 hành động cải thiện bầu không khí nhà trường Vấn đề Đạo viên hành động đức Hãy nói cho nhân viên bạn biết bạn đánh giá cao cố gắng đặc biệt họ, giáo chẳng hạn vào ngày khai trường, ngày hội thể thao yếu Khen ngợi cảm ơn nhân viên cách họ giải đề, chất lượng công việc lớp, bề lớp thái độ tích cực họ Dùng tờ tin nội bội nhà trường để đánh giá cố gắng họ Chỉ cho phụ huynh thấy điều tốt diễn trường Công nhận cố gắng nhân viên nói cho họ biết bạn tự hào họ Cho phép nhân viên thể kỹ trước đồng nghiệp Hiệu trưởng tỏ không ủng hộ nhân viên Thể cam kết nhà trường theo hướng tích cực nhiệt tình Thể quan tâm vấn đề chuyên môn quyền lợi nhân viên Hỏi han nhân viên xem lại thứ diễn nào, xem họ có thích nội dung chương trình hay không, xem tài liệu thiết bị có đủ không, xem họ xử lý sinh viên “có vấn đề” Nếu bạn thấy giáo viên bị căng thẳng, dạy hộ họ để họ nghỉ Đảm bảo người không coi bạn tâm điểm nhà trường mà thành viên nhóm với vai trò cụ thể Lo ngại Tổ chức buổi họp liệt kê tất việc mà nhân viên cho thời gian Yêu cầu áp lực họ đưa đề xuất giải vấn đề theo hướng khác Mời tư vấn tổ chức tập huấn công việc quản lý thời gian không quản lý 37 Nguồn lực Đề nghị nhân viên liệt kê tất nguồn lực mà họ mong muốn Lập chi phí cho không đủ nguồn lực Cho phép nhân viên làm việc theo nhóm để lập kế hoạch chi phí cho trường Chỉ định nhóm nhân viên nghiên cứu liệt kê quỹ tài trợ đặc biệt nhà nước tổ chức cộng đồng cung cấp Phân bổ nguồn tài trợ cho công việc cụ thể Một tổ chức theo kiểu “Tổ chức biết học hỏi”, đủ linh hoạt có khả thực thay đổi thuận lợi bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, chia sẻ, hỗ trợ tin cậy lẫn góp phần lớn giúp việc thực thay đổi dễ dàng Càn thận trọng việc truyền thông tin thay đổi; cách đưa thông tin làm cho người nhận phản ứng không cần thiết : chuyển tải thông tin thay đổi cho đội ngũ phải rõ ràng nêu rõ mục đích tốt đẹp cần thiết “phải thay đổi” 5.6 Khích lệ thay đổi Khích lệ thay đổi nhu cầu, hội tầm nhìn Một số người cho chuẩn mực khía cạnh cụ thể cần cải tiến Hoặc hội có để xin vốn, tăng thêm nguồn học hỏi kinh nghiệm tư vấn có tiếng Có thể số người có cách nhìn hướng mới, định nghĩa mục tiêu thực đường hướng Trong thực tế giáo viên có thể: • Nhận thấy khập khiễng mục tiêu đề kết quả; • Cảm thấy không thoải mái với cách dạy mình; • Nhận thấy nội dung chương trình số phần chương trình không phù hợp không quán với đổi giáo dục; • Nghe thấy cải cách trường bên cạnh đem lại kết quả; Câu hỏi ban đầu nghe từ nhân viên, người chia sẻ điều không chắn với đồng nghiệp cách không thức họp nhân viên Điều làm ảnh hưởng đến người khác Khi cá nhân nhóm cảm thấy không thoải mái vài khía cạnh công việc họ cần phải lấy lại thăng Họ làm điều theo hai cách Họ thuyết phục thân thay đổi đưa không cần thiết không phù hợp, tiếp tục Đôi điều cần làm Hoặc thay đổi điều họ làm họ lấy lại thăng Có thể buộc người thực thay đổi Nghiên cứu cho thấy cam kết nhân viên thời kỳ bắt đầu thay đổi không cần thiết ép buộc dẫn đến thay đổi thật có hiệu Nhưng có thời kỳ cao điểm công đoạn Vì nên theo đuổi vấn đề quan trọng Khích lệ rủi ro : Thay đổi kèm với rủi ro Học kỹ có nghĩa thử nghiệm Đôi lúc giáo viên giỏi nhiều kinh nghiệm thất bại Nhưng học qua cảm nhận điều chỉnh kỹ thuật mình, phương hướng để có kinh nghiệm Hãy động viên đội ngũ thử nghiệm cách vận dụng thay đổi lớp học mình, nói tiến độ thực - tốt, xấu, hay bình thường Công nhận cố gắng: Hãy khen ngợi giáo viên, khen cá nhân khen công khai họ cố gắng thử nghiệm mới, kết tốt hay xấu Hãy ca ngợi họ, công nhận họ vật chất danh dự hay uy tín nơi nào, cấp bạn nên làm 5.7 Tạo điều kiện trao đổi thông tin 38 Cần đảm bảo tất tất nhân viên nhận thông tin liên quan đến vấn đề trình thực hiểu thay đổi Nếu trường khác tham gia vào dự án cần đảm bảo nhân viên thông báo tiến độ họ qua tờ tin nội bộ, qua tư vấn thăm viếng cá nhân • Nhiệt tình Thông tin đầy đủ cho nhân viên, học sinh phụ huynh cấp Tham gia chủ động sát • Tìm hội để nhắc nhở giáo viên người có liên quan việc thay đổi trường thứ thay đổi thực • Chỉ cải tiến kết kế hoạch đổi • Trân trọng cam kết mà bạn làm cung cấp tài cần để hỗ trợ nhu cầu giáo viên 5.8.Lập qui trình phản hồi Hãy lắng nghe nhân viên Khích lệ họ trò chuyện với bạn kế hoach thay đổi Dành thời gian để thảo luận kế hoạch thay đổi chia sẻ thành công mối quan tâm họ Khi có khó khăn xác định xem điều sai, làm để giải vấn đề Các nhân viên khác thường xuyên đề xuất giải pháp Liệt kê nhiều ý kiến tốt xin ý kiến phản hồi kết thực Phản hồi có hiệu người ta có hứng, mang tính tức miêu tả lý giải Phản hồi nên tập trung vào lĩnh vực trọng tâm Nó giúp cho nhân viên • Làm rõ ý nghĩa thay đổi • Chia sẻ ý kiến để áp dụng thay đổi lớp • Xác định vấn đề cách xác • Cùng xác định đưa giải pháp • Tạo khích lệ trì đổi Tạo môi trường “an toàn” để thử nghiệm • Củng cố khen thưởng thành tích • Hướng dẫn dìu dắt lẫn Điều giúp bạn: • Thể cách làm khả thi quan tâm ủng hộ bạn nhân viên • Hiểu rõ nhu cầu tâm trạng giáo viên thay đổi • Xác định rào cản trình thực tìm cách vượt qua • Nhận biết vấn đề nảy sinh mà cần can thiệp bạn với tư cách người quản lí Chia sẻ ý nghĩ họ xem thứ diễn Tìm nỗi băn khoăn lúng túng Tập trung vào giải pháp, nên dành thời gian làm việc với họ Hãy giứ vai trò chủ đạo buổi họp Nhận xét nhứng họ làm, đạt được, người hỗ trợ họ 5.9 Bảo vệ nhân viên Một số phụ huynh người cộng đồng không hài lòng với thay đổi phản đối số mặt cuả thay đổi Không nên yêu cầu giáo viên phải nói đến phê phán vào thời điểm mà họ không chắn mặt tích cực thay đổi họ có chứng thành công Bản thân bạn trả lời phê phán bố trí tư vấn, người có kiến thức thay đổi để làm việc Tư vấn có dẫn chứng thực tế, trả lời phê phán 39 Hãy nói rõ để phụ huynh biết nhân viên cần phải có thời gian để tự tin trước thay đổi học sinh không bị bị ảnh hưởng trước tình Có thể đồng nghiệp phê phán Chẳng hạn giáo viên gặp nhiều khó khăn người khác thực đổi phương pháp dạy học có cảm giác họ bị thất bại Đừng làm ngơ trước phê phán Hãy trò chuyện với người tham gia Chỉ cần thiết phải có hỗ trợ họ Trợ giúp thêm giáo viên gặp khó khăn họ tự tin trước thay đổi Sự thay đổi mang lại cảm hứng cho công việc khích lệ kịp thời; thay đổi thử thách số người , cần thiết có chia sẻ, hỗ trợ người quản lí : chấp nhận vấp ngã để bớt dại điều lưu ý quản lí thay đổi Câu hỏi thường xuất đầu người đối mắt với “sự thay đổi” : liệu chúng ảnh hưởng đến ? người quản lí thay đổi phải tạo bầu không khí cởi mở khích lệ: làm cho người thấy khía cạnh tích cực thay đổi Kỹ đòi hỏi người QL tìm cách thức để có : ảnh hưởng, tin cậy lòng tôn trọng, kích thích tự giác, tự nguyện, không xáo trộn không cần thiết Khi quản lí thay đổi người QL chấp nhận cho nhân viên “vấp ngã để bớt dại” đòi hỏi “trả giá” định; không ý chí : “ việc muốn được!” Cần nâng niu thành công dù nhỏ, đặc biệt người tự nguyện xung phong thay đổi Để thay đổi diễn theo ý đồ người QL, việc lập kế hoạch tiến hành thay đổi cần thiết thay đổi khó lường trước đích thời gian đạt đích nên kế hoạch mang tính “động”và phải lên kế hoạch cho thành tố liên quan đến thay đổi Các kế hoạch cần phải tham khảo ý kiến rộng rãi phạm vi nhà trường nhiều tốt có mức độ ủng hộ đông đảo khả thi ; điều không loại trừ hành vi phản ứng, đối phó người bảo thủ Lập trường giáo điều có xu hướng tạo đối kháng nhiều Các kế hoạch cần phải hình thành cho thời gian biểu để hoàn thành giai đoạn cá nhân chịu trách nhiệm Trước tiến hành thay đổi nên nghĩ trước vấn đề sách thức thay đổi thời gian tới ảnh hưởng tới hoạt động trường Một điểm quan trọng đổi tự gây hàng loạt khác chiến lược cần phải xác định có yếu tố gây hàng loạt khác chiến lược cần phải xác định có yếu tố thay đổi cản trở giai đoạn thể Điều phụ thuộc vào khả dự báo người quản lí nhằm đối phó với yếu tố Quyết định hành động Cuối đến lúc phải xem xét vấn đề với nhân viên Nếu bạn vận động tốt, bạn chủ động nêu câu hỏi, quảng bá thông tin sau định Hãy giải thích mối quan tâm bạn mô tả tầm nhìn bạn Sử dụng nhân viên chủ chốt để ủng hộ bạn Khích lệ người bàn bạc Sau định xem có nên hành động hay không Một số định có có giá trị • Vấn đề không đáng quan tâm, quên đi; • Vấn đề cần quan tâm lúc nêu vấn đề Hãy nêu vấn đề vào thời điểm thích hợp (nên cụ thể); • Vấn đề mối quan tâm số người cho toàn nhân viên Chúng ta định người làm việc với nhân viên bị ảnh hưởng vấn đề đó; • Đây điều cần xem xét Chúng ta thu nhập thông tin diễn trường bên trường Sau định xem có nên theo đuổi vấn đề hay không; • Đây điều mà toàn trường cần tập trung để xây dựng nội dung chương trình, xây dựng sách chuyên môn 40 Còn có cách khác Bạn thấy nhiều người quan tâm đến vấn đề phạm vi câu hỏi cần cải tiến Vì bạn đơn phương định cho vấn đề trở thành tâm điểm cải tiến người Một điều lưu ý thực thay đổi cần quan tâm đến nguyên tắc phù hợp thích ứng : Phù hợp với điều kiện hoàn cảnh khả QL thay đổi ; Nguyên tắc kế thừa phát triển : đừng “phủ nhận trơn” coi trọng “lịch sử để lại”; cần lưu ý tư “cân động” Trong QL thay đổi không nói biện pháp tốt thay đổi chứa yếu tố bất định đôi lúc cần mạo hiểm có biện pháp tối ưu bối cẩnh cụ thể khả tổ chức/đơn vị mà 1/ Nhận diện “cái cần thay đổi” từ nội dung, phương thức hoạt động hay vấn đề liên quan khác 2/Lập kế hoạch để tiến hành thay đổi tức liệt kê việc cần làm cách làm điều kiện, nguồn lực tối cần thiết cho việc triển khai kế hoạch 3/Triển khai kế hạch lập 4/ Đánh giá kết thực kế hoạch(có thể theo giai đoạn) điều chỉnh thấy cần thiết 5/ Tìm biện pháp trì “cái mới” đạt để tổ chức phát triển bền vững với “cái mới” hình thành, tức trì “cái mới” đạt Việc lập kế hoạch thủ tục cần thực nên làm sớm tốt Những phận mang tính “nhóm công tác” thành lập để tiến hành số công việc “mới” so với hoạt động chung đơn vị (ví dụ sở GD Bắc giang có thành lập “đội đặc nhiệm” thay sách giai đoạn vừa qua) Các thành viên “đội” có ích cho việc trì “sự thay đổi” tiếp tục bền vững Các nhà tư vấn từ bên (có thể từ quan hỗ trợ) giúp đặt số khía cạnh vấn đề “sự thay đổi” nên đề cập đến lập kế hoạch, đặc biệt nơi mà cán trường học thiếu kinh nghiệm nghề nghiệp gần với cấu “bảo thủ” mà tồn không nơi Việc thiết kế chiến lược tiến hành thay đổi đòi hỏi thử nghiệm Những kiểm nghiệm đặt cần phải xây dựng cách thức để kiểm tra đắn hướng Hiệu suất việc tiến hành sau đòi hỏi công việc phân công trách nhiệm thiết lập chi tiết tốt Những phân tích phản hồi định kì cần dự kiến Cần phải dự kiến số nguồn lực để tăng cường hoạt động hỗ trợ chủ yếu cho việc tiến hành Khả đề xuất số khen thưởng quan trọng, số chỗ việc lập kế hoạch hay tiến hành bị sai lầm chưa có tiền lệ thường có độ bất định cao Trong trường hợp phải có phương án dự phòng có số kết không ổn định cho dù việc lập kế hoạch có tốt đến đâu Phương pháp tiếp cận thực dụng chuyển không ổn định thành liều lĩnh hay cần chấp nhận mạo hiểm làm giảm chúng đến mức thấp sớm tốt Phá vỡ sức ỳ để thay đổi khó, trì thay đổi đạt khó : Sự thay đổi trì bền vững người tổ chức thấy lợi ích mục đích thay đổi không “thay đổi” khó tồn phát triển bối cảnh thời, đồng thời người tham gia có khả tham gia, thực tốt công việc mà đảm nhiệm thay đổi này! Yếu tố nhận diện bước chương trình thay đổi thành công kiểm soát tốt ! Tóm lại để “QL thay đổi” người CBQLGD/NT cần có kiến thức kỹ sau : Trong trình QL thay đổi người QL cần phải quýết định xem muốn đạt nào; nhiên trước định họ phải hiểu rõ nội dung thay đổi đặc điểm thay đổi này.Trong qúa trình hoạch định thay đổi nên xác định điểm cần cân nhắc thực thay đổi bối cảnh cụ thể đơn vị mình, lập danh sách cho việc cần làm cách làm chúng Khi thực thay đổi cần quan tâm đến thông tin phản hồi cập nhật thông tin, sau quán triệt cho thành viên đơn vị nhận thức múc đích, nội dung thống cách làm người QL nên trao quyền cho người quyền thực thay đổi, đưa tinh thần thay đổi vào công việc mà đảm nhiệm vào tạo điều kiẹn môi trường cho thay đổi diễn trôi chảy trình diễn cân nhắc xáo trộn xẩy để hạn chế tối đa xáo trộn không cần thiết Cần lưu ý tổ chức theo kiểu “Tổ chức biết học hỏi”, đủ linh hoạt có khả thực thay đổi thuận lợi Một bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, biết chia sẻ, hỗ trợ tin cậy lẫn góp phần lớn giúp việc thực thay đổi 41 dễ dàng Cần thận trọng trọng việc truyền thông tin thay đổi để giảm thiểu “nhiễu” xẩy ra; Cách đưa thông tincó thể làm cho người nhận có phản ứng không cần thiết, chuỷen tải thông tin chủ trương thay đổi cho đội ngũ phải rõ ràng nhận mạnh mục đích tốt đẹp cần thiết phải thay đổi Sự thay đổi mang lại cảm hứng cho công việc khích lệ kịp thời Sự thay đổi thử thách số ngườicần thiét có chia sẻ, hỗ trợ người QL: Chấp nhận “vấp ngã để bớt dại” điều không tránh khỏi thực thay đổi người QL phải tạo bầu không khí cởi mở khích lệ, làm cho người chia sẻ thấy mặt tích cực thay đổi Kỹ dòi hỏi người QL tìm cách để có ảnh hưởng, tin cậy, lòng tôn trọng; kích thích tính tự giác, tự nguyện Càn lưu ý không thật cần thiết không nên xáo trộn tôn trọng quy luật lịch sử vấn đề !Điều kiện cho thay đổi thành công : Lãnh đạo có tâm có đạo liệt cho “sự thay đổi” Đặt người tổ chức vào vị sẵn sàng cho thay đổi Có kế hoạch với lộ trình đến đích “xác đáng”(phù hợp với đặc điểm tổ chức khả thi bối cảnh cụ thể) Nếu lấy trục tung mô tả trục hoành mô tả đường phân giác thành công kế hoạch cho “thay đổi” V CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN Trong tài liệu có đề cập đến vai trò người quản lí thay đổi; xin cho ý kiến tính thực tế mà kinh nghiệm quản lí thay đổi bạn từ bạn cho ý kiến “phong cách quản lí”phự hợp cho “QL thay đổi” ! Một yêu cầu QL thay đổi phải có lộ trình “xác đáng”; đ/c cho biết lộ trình triển khai thay đổi phụ thuộc vào yếu tố ? Hãy thiết lập kế hoạch hành động cho QL thay đổi ( bạn tự chọn) mà sở bạn phải đối mặt giai đoạn rõ khả thực hóa sở đ/c ! HÃY ĐỌC “READING PAPERS” ĐƯỢC “SCAN” KÈM THEO !! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Havelock, R.G (1973) The change agent’s guide to innovation in education Englewood Cliffs, NJ: Edu Technology Publications 2.Odiorne,G.S (1981) The change resisters 3.leon de Caluwe; Hans Vermaak (2003) Learning to change – A guide for Organisation change Agents SAGE Publications Đặng Xuân Hải, “Vận dụng lí thuyết Quản lí thay đổi để đạo đổi PPDH trường đại học giai đoạn nay”,Tạp chi GD số 3/2005; trang 3-5 K.B Everard; I Wilsson (2007) : “ Effective School Management”; Paul Chapman Publishing; 6.Đặng Xuân Hải, “Quản lí thay đổi”, Sách bổi dưỡng cán QLGD dự án đào tạo GV THCS; H 2003 7.Đặng Xuân Hải, “Vận dụng lí thuyết Quản lí thay đổi để đạo đổi quy trình đào tạo theo tín trường đại học giai đoạn nay”,Tạp chi GD số 10/2007; trang 13-15 42 [...]... lực quản lí sự thay đổi của chính đội ngũ cán bộ quản lí của đơn vị đó Trong lí thuyết quản lí thay đổi thường nêu ra 4 bước đó là : 1/ Chuẩn bị cho sự thay đổi; 2/ Kế hoạch hoá sự thay đổi; 3/Tiến hành sự thay đổi và 4/ Đánh giá, duy trì những kết quả đã đạt được của sự thay đổi Trong 4 bước lớn trờn có thể chỉ rõ các bước nhỏ hơn và tạo thành “11 bước cụ thể”như sau : Bước 1 Nhận diện sự thay đổi. .. và quản lí tổ chức sau khi thay đổi; Đặc điểm của con người trong tổ chức sau khi thay đổi; Đặc điểm của sư phối hợp và tính bền vững của kết quả đạt được) Tiếp cận hệ thống trong quản lí sự thay đổi Theo [5] Tiếp cận hệ thống trong quản lí sự thay đổi gắn liền với sơ đồ hoá các yếu tố cấu thành của quá trình QL sự thay đổi; sơ đồ này có 3 bộ phận cấu thành chủ yếu đó là điểm xuất phát sự thay đổi ;... đổi có bền vững không và làm thế nào để duy trì “cái được của sự thay đổi mà chúng ta đã đạt được 4/ Chương 4-Chủ đề 4: Quy trình quản lí sự thay đổi (Topic 4: Process of Change Management) Quản lí sự thay đổi thực chất là kế hoạch hoá , điều hành và chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt được mục tiêu đề ra cho sự thay đổi đó! QL sự thay đổi có 3 giai đoạn: A/ Giai đoạn I : Nhận diện trạng thái hiện... dụng trong quan hệ có tính hệ thống cần lưu ý đối với việc quản lí và lãnh đạo sự thay đổi : - Hiểu bản chất công việc trong thời đại thông tin - Hiểu bản chất của văn hoá và “văn hoá của sự thay đổi - Vai trò của “giá trị con người” và tính hiệu quả của sự thay đổi - Triết lí và công nghệ quản lí hiệu quả trong sự thay đổi “ít bị xáo trộn” Từ các quan điểm trên Hai Ông cho rằng quá trình Thay đổi. .. của sự thay đổi cho từng yếu tố và cho mỗi giai đoạn - Phát triển cho chu kỳ tiếp theo của sự thay đổi - Bảo đảm tính bền vững của kết quả đạt được QUY TRÌNH CỤ THỂ CHO QUẢN LÍ SỰ THAY ĐỔI Thông thường quản lí sự thay đổi phải trải quan 3 giai đoạn chính, mà một số tác giả đưa ra hình tượng : “rã đông”- thay đổi -“tái đông” Giai đoạn chuẩn bị về mặt tinh thần của nhân viên cho tiến trình thay đổi được... thay đổi : Xác định tường minh các đặc điểm sự thay đổi mà bạn mong muốn thực hiện Đánh giá đúng tính phức tạp của sự thay đổi với hiệu ứng đa chiều của sự thay đổi Vấn đề ở đây là trước hết người quản lí phải nhận diện được sự thay đổi sẽ hoặc phải diễn ra ở tổ chức/đơn vị là gì, nội dung cụ thể của các khía cạnh của sự thay đổi, mục đích của sự thay đổi này là gì, mức độ cần thiết và ảnh hưởng... cản” : - Sự quá tải (Overload) : một sự thay đổi có thể kéo theo nhiều thay đổi khác (Thay đổi càng rộng lớn càng khó thực hiện !) - Sự đồng bộ (Complexity) : kiến thức , kỹ năng đối với sự thay đổi cho mọi người (Mọi thay đổi có độ bất định !) - Thích hợp (compatibility) : Điều kiện và nguồn lực tương thích với sự thay đổi (mọi chuyện có thể xẩy ra, cần học hỏi từ thực tế !) - Kỹ năng thay đổi (Mastery):... nội dung và mục đích của sự thay đổi; sau đó là thống nhất cách làm và cách thức nhận diện sự thay đổi diễn ra theo đúng mong muốn của người QL và cuối cùng là đánh giá đúng những thay đổi tích cực đã được thực hiện so mới mục tiêu dự kiến đặt ra cho sự thay đổi Mục tiêu cuối cùng là duy trì được những mặt tích cực đã đạt được của sự thay đổi hay duy trì cho được sự thay đổi đã diễn ra tiếp tục... có khả năng thực hiện được sự thay đổi (ii) Thiếu các hệ thống thông tin và nguồn lực cho sự thay đổi (iii) Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lí “cái mới” Cuối cùng, và rất quan trọng cần phải nói đến về thời gian và chi phí cho việc thực hiện thay đổi : mọi sự thay đổi nghiêm túc luôn luôn là tốn kém; mặc dù không phải bao giờ có nhiều tiền đều có thể thực hiện được sự thay đổi như mong muốn nếu không... thực hiện sự thay đổi và khoảng cách cần rút ngắn tồn tại giữa trạng thái hiện tại và đich đến với các chiến lược cần có để rút ngắn khoảng cách Sơ đồ đó có thể minh hoạ như sau: Nhận diện nhu cầu và bản Chất của nhu câu thay đổi Xác định nhiệm vụ và tính 1-Khởi xướng sự thay đổi chất của sự thay đổi chỉ rõ “đặc điểm” 2-Xác định “đích đến” của tổ chức sau khi có sự thay đổi Xác định các thay đổi cần ... kiểu buphê” Về kế hoạch cho thay đổi: Theo House (–1981)- dẫn từ Per Dalin (1998) : School developmenht, Theories and Stratergies – SAGE Publication , IEPP Có cách tiếp cận cho kế hoạch hoá thay... tích cực cho người tiên phong - Ghi nhận kịp thời thành công bước đầu Bước : Điều chỉnh trì kết đạt : - Đánh giá khảng định mức độ đạt MT thay đổi cho yếu tố cho giai đoạn - Phát triển cho chu... hoạch định rõ ràng tìm đường tốt (cho dù gặp xung đột nhóm lợi ích đó) hướng tới đích - Dựa nguyên tắc đạo đức : thẩm quyền thay đổi lợi ích cho người; tâm cao độ cho thay đổi - Nhấn mạnh vào đích